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ADMINISTRAO
CENEBRA EDUCACIONAL
UNIDADE I
AS ORGANIZAOES
A vida das pessoas constitui uma infinidade de interaes com outras pessoas e
com organizaes. A Administrao de Recursos Humanos (ARH) funciona em um
contexto de organizaes e de pessoas.
Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de
organizaes. Mais do que isto, significa administrar com as pessoas.
Fazer de cada pessoa um verdadeiro administrador de suas tarefas dentro da
organizao, em qualquer nvel em que esteja situada ou em qualquer atividade que
deva executar. Assim, organizaes e pessoas constituem a base fundamental na
qual funciona a ARH.
CONCEITO DE ORGANIZAO
O ser humano no vive isoladamente, mas em contnua interao com seus
semelhantes. As interaes entre as pessoas diferem profundamente das que existem
entre objetos meramente fsicos e no biolgicos.
Nas interaes humanas, ambas as partes envolvem-se mutuamente, uma
influenciando a atitude que a outra ir tomar, e vice-versa. Em face das suas
limitaes individuais, os seres humanos so obrigados a cooperarem uns com os
outros para alcanar certos objetivos que a ao individual isolada no conseguiria
alcanar. Para Barnard, a organizao um sistema de atividades conscientemente
coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a
existncia da organizao.
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personalizadas
no
oficiais.
Constituem
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Gerentes e empregados;
Governo;
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f.
Comunidade e sociedade.
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Ambiente Geral
O ambiente extremamente multivariado e complexo: as organizaes vivem
em um mundo humano, social, poltico e econmico em constante mudana. Para
melhor compreender o que constitui o ambiente de uma organizao, torna-se
necessrio decomp-Io em dois segmentos: o ambiente geral (ou macroambiente)
comum a todas as organizaes e o ambiente de tarefa, que o ambiente especfico
de cada organizao.
O ambiente geral ou macroambiente constitudo de um conjunto amplo e
complexo de condies e fatores externos que envolve e influencia difusamente
todas as organizaes. No uma entidade concreta com a qual a organizao possa
interagir diretamente, mas um conjunto difuso de condies genricas e externas s
organizaes e que contribui de um modo geral para tudo aquilo que ocorre dentro
de cada organizao para as estratgias adotadas e para as consequncias das aes
organizacionais.
O ambiente geral constitudo das seguintes variveis:
Variveis Tecnolgicas: a tecnologia representa um dos aspectos ambientais
mais crticos em face da profunda influncia e do forte impacto que exerce sobre as
organizaes, sobre sua administrao e principalmente sobre suas operaes. A
tecnologia envolve a soma total dos conhecimentos acumulados a respeito de como
fazer as coisas: inclui invenes, tcnicas, aplicaes, desenvolvimento etc. Sua
influncia principal reside nos meios atravs dos quais as coisas so desenhadas,
produzidas, distribudas e aplicadas. Basicamente, a tecnologia o conhecimento de
como fazer as coisas para alcanar objetivos humanos. Ela um componente do
meio ambiente, medida que as organizaes precisam absorver e incorporar as
inovaes tecnolgicas externas em seus sistemas.
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ambiental, penetram nas organizaes, atravs das pessoas que delas participam e
passam a atuar como variveis internas.
Variveis ecolgicas: referem-se ao quadro fsico e natural que rodeia
externamente a organizao. Sob um ponto de vista mais restrito, as variveis
ecolgicas incluem as condies fsicas e geogrficas (como o tipo de terreno,
condies do clima em geral, vegetao etc.) e a sua utilizao pelo homem. Todas
as organizaes funcionam dentro de ecossistemas naturais e fsicos que podem ser
mais ou menos modificados pelo homem: a ecologia natural. H alguns anos
atrs, a ecologia nem sequer era considerada como fator ambienta de importncia,
provavelmente devido nossa industrializao ainda incipiente. Dois aspectos
importantes vieram recentemente mudar essa situao. O primeiro aspecto foi a
compreenso do equilbrio ecolgico da natureza e o efeito das atividades humanas
nesse equilbrio, pois a cincia e o crescimento populacional mudaram totalmente os
fatores ecolgicos, trazendo benefcios de um lado, mas degradando a natureza com
a poluio. O segundo aspecto uma mudana na mentalidade e nas atitudes sociais
de preocupao pblica quanto aos prejuzos naturais que a industrializao
descuidada pode provocar.
Adaptabilidade Organizacional
Para alguns autores, o ambiente constitui a varivel independente, enquanto a
organizao constitui a varivel dependente. Isto significa que as caractersticas
organizacionais so profundamente influenciadas pelas caractersticas ambientais.
Para esses autores, existe um determinismo ambiental: o ambiente determina as
caractersticas organizacionais. As empresas que so capazes de se ajustar e se
adaptar s demandas ambientais conseguem sobreviver e crescer. Ao contrrio, as
empresas incapazes dessa adaptao ambiental simplesmente desaparecem do mapa,
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UNIDADE II
INTERAAO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAOES
As pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro
de organizaes. A produo de bens e servios no pode ser desenvolvida por
pessoas que trabalham sozinhas. Quanto mais industrializada for a sociedade, tanto
mais numerosas e complexas se tornam as organizaes. Estas passam a criar um
tremendo e duradouro impacto sobre as vidas e sobre a qualidade de vida dos
indivduos. As pessoas nascem, crescem, so educadas, trabalham e se divertem
dentro de organizaes. Sejam quais forem os seus objetivos lucrativos,
educacionais, religiosos, polticos, sociais, filantrpicos, econmicos etc. -, as
organizaes envolvem as pessoas que se tornam mais e mais dependentes da
atividade organizacional. medida que as organizaes crescem e se multiplicam,
maior se torna a complexidade dos recursos necessrios sua sobrevivncia e ao seu
crescimento.
Sem as organizaes e sem as pessoas que nelas atuam no haveria
administrao de recursos humanos. A Administrao de Recursos Humanos (ARH)
uma especialidade que surgiu com o crescimento das organizaes e com a
complexidade
das
tarefas
organizacionais.
ARH
trata
do
adequado
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quando traz algum retorno interessante. medida que o retorno bom e sustentvel,
a tendncia certamente ser o aumento do investimento. Da, o carter de
reciprocidade nessa interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de
atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas. Pessoas
como parceiros da organizao e no como meros sujeitos passivos dela.
AS PESSOAS
As organizaes dependem de pessoas para dirigi-las e control-las e para fazlas operar e funcionar. No h organizao sem pessoas. Toda organizao
constituda de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade.
O estudo das pessoas constitui a unidade bsica das organizaes e,
principalmente, da ARH. Sem organizaes e sem pessoas no haveria ARH. A
ARH tem duas diferentes vertentes para considerar as pessoas: as pessoas como
pessoas (dotadas de caractersticas prprias de personalidade e individualidade,
aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos individuais) e as pessoas como
recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos
necessrios para a tarefa organizacional).
A moderna gesto de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e,
simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a
maneira tradicional de trat-Ias meramente como meios de produo.
Pessoas como pessoas e no simplesmente pessoas como recursos ou insumos.
At muito pouco tempo atrs, elas eram tratadas como objetos e como recursos
produtivos - quase da mesma forma como se fossem mquinas ou equipamentos de
trabalho, como meros agentes passivos da administrao.
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prprias
caractersticas
do
observador
afetam
as
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so
organizaes.
Gerentes
administram
pessoas;
gerentes
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influenciam mutuamente.
Os principais fatores internos que provocam a variabilidade humana esto
relacionados com as diferenas individuais em termos de percepo, atitudes,
personalidade e aprendizagem. Em todos esses aspectos, o comportamento
particular que se desenvolve nico para cada indivduo.
O fluxo constante das necessidades
A satisfao de certas necessidades temporal e passageira, ou seja, a
motivao humana cclica: o comportamento um processo contnuo de resoluo
de problemas e satisfao de necessidades na medida em que vo surgindo.
As teorias mais conhecidas sobre a motivao so relacionadas com as
necessidades humanas. o caso da teoria de Maslow sobre a hierarquia das
necessidades humanas
Hierarquia das necessidades segundo Maslow
Maslow formulou uma teoria da motivao com base no conceito de hierarquia
de necessidades que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu essa
hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no
decorrer de sua vida. medida que o homem satisfaz suas necessidades bsicas,
outras mais elevadas tomam o predomnio do seu comportamento.
A hierarquia das necessidades de Maslow; reproduzida na Figura abaixo a
seguinte:
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a.
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A maior parte das pessoas nas sociedades com elevado padro de vida tem suas
necessidades primrias (fisiolgicas e de segurana) regularmente satisfeitas sem
muito esforo e sem muito efeito motivacional. Neste caso, passam a predominar as
necessidades secundrias (sociais, de estima e de auto-realizao).
Contudo, medida que se desce aos nveis socioeconmicos mais baixos, as
necessidades primrias, por no serem regulares ou totalmente satisfeitas, passam a
predominar no comportamento das pessoas, como objetivos bsicos que orientam as
suas aes. Assim, o indivduo que tem fome procura algo para comer e o que se
sente ameaado busca a segurana.
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a. Sistema 1 - Autoritrio-Coercitivo
um sistema administrativo autocrtico e forte, centralizador, coercitivo,
arbitrrio e que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. o
sistema mais duro e fechado. Suas principais caractersticas so:
1. Processo Decisorial: totalmente centralizado na cpula da
empresa. Todas as ocorrncias imprevistas e no rotineiras devem ser
levadas cpula para resoluo, e todos os eventos devem ser
exclusivamente decididos pela cpula empresarial. Neste sentido, o nvel
mais elevado se torna congestionado e sobrecarregado com a tarefa
decisorial, enquanto os nveis mais baixos ignoram totalmente as decises
tomadas.
2. Sistema de Comunicaes: bastante precrio e emperrado. As
comunicaes ocorrem sempre verticalmente, no sentido descendente,
carregando exclusivamente ordens e raramente orientaes ou explicaes.
No existem comunicaes ascendentes e muito menos laterais. As
pessoas no so solicitadas a gerar informao, o que faz com que as
decises tomadas na cpula se alicercem unicamente em informaes
limitadas e geralmente incompletas e distorcidas.
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Sistema 3 - Consultivo
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interpessoal:
empresa
cria
condies
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potencialidade dos recursos humanos em vez de se lutar tenazmente contra eles para
coloc-los no cabresto sob controle. O Sistema 4 apia-se em trs princpios bsicos:
a.
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c.
ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM
As mudanas contnuas e drsticas que ocorrem no mundo exterior - que
caracterizam o turbulento ambiente de negcios da atualidade - exigem contnua
gesto da mudana dentro da organizao, ou seja, mudanas fundamentais e
constantes nas estruturas internas, nos comportamentos de seus membros, nos
processos internos, nos sistemas e nas tecnologias utilizados, nos produtos e
servios. Em suma, cada organizao precisa desenvolver a capacidade de aprender
continuamente e cada vez mais.
Para enfrentar o mundo de negcios em constante mudana e ebulio, a
organizao precisa desenvolver a capacidade de migrar e mudar, de criar e
alavancar novas habilidades e atitudes, de inovar incessantemente. Muitas
organizaes tradicionais esto transformando-se em verdadeiras organizaes de
aprendizagem.
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individual
aumenta
capital
humano,
sua
acessibilidade
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UNIDADE III
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
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orientao
administrativa
para
impedir
que
empregados
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b.
Relacionamento
de
bom
nvel
com
sindicatos
representaes do pessoal.
4. Polticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos:
a.
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Comunicador:
administrao
superior, com as
de pessoas.
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Gestor
de
qualidade:
desempenhar
papel
atuante
na
empregados.
LEITURA COMPLEMENTAR:
O novo papel do RH
Ser um verdadeiro profissional de RH no significa simplesmente passar do
trabalho operacional para o estratgico. Significa aprender a dominar tanto os
processos operacionais e estratgicos como o pessoal. O sucesso nesses papis exige
um entendimento nos resultados de cada empresa e das aes especficas
provenientes da aplicao de cada um desses papis.
Os resultados obtidos pela rea de RH adicionam valor a uma empresa. O
setor de RH possui quatro papis genricos: execuo da estratgia, eficincia
administrativa, dedicao profissional e a administrao da mudana. Os
profissionais de RH articulam e garantem resultados s suas empresas.
As quatro imagens que caracterizam o profissional de RH do futuro so as de
parceiro estratgico, especialista administrativo, defensor dos funcionrios e agente
de mudana. Os profissionais de RH como parceiros empresariais operam em cada
um dos quatro papis. As aes so as atividades pessoais e os sistemas
organizacionais assumidos pelos profissionais de RH e gerentes de linha para
desempenhar negcios. Se por um lado, se recusarem a se mexer, agarrando-se s
estratgias tradicionais, sero vistos como parte do problema e eliminados do
processo.
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TENDNCIAS NA ARH
O mundo dos negcios est mudando, as organizaes tambm e a ARH no
poderia ficar atrs. como se tudo estivesse em um acelerado movimento de
mudana e a rea tivesse de configurar-se e reconfigurar-se continuamente para
poder acompanhar essas mudanas. Ou, de preferncia, antecipar-se a elas para
assegurar a competitividade da organizao. As principais tendncias que estamos
percebendo na rea de ARH so:
1. Uma nova filosofia de ao: o conceito de ARH deve desaparecer e ceder
lugar a uma nova e recente abordagem: a gesto de pessoas. Para ser mais preciso,
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gerenciar pessoas cada vez mais uma responsabilidade da gerncia de linha. Nessa
abordagem, as pessoas so consideradas seres humanos e no simples recursos
empresariais. Suas caractersticas e diferenas individuais so consideradas e
respeitadas, pois elas so dotadas de personalidades singulares, de inteligncia e de
aptides diferenciadas, de conhecimento e habilidades especficos. Mais ainda. Nas
organizaes bem-sucedidas, j no se fala em administrar ou gerenciar pessoas,
pois isso poderia significar que as pessoas so meros agentes passivos e dependentes
das decises vindas de cima. Fala-se em administrar com as pessoas, como se elas
fossem parceiras do negcio e no elementos estranhos e separados da organizao.
Isso tem um novo significado. As pessoas em todos os nveis da organizao so
consideradas os parceiros que conduzem os negcios da empresa, utilizam a
informao disponvel, aplicam seus conhecimentos e habilidades e tomam as
decises adequadas para garantir os resultados desejados. Esse passa a ser o grande
diferencial, a vantagem competitiva obtida por meio das pessoas. Existe um
consenso de que o principal cliente da empresa seu prprio funcionrio. Da, o
surgimento do endomarketing, o marketing interno cujo objetivo manter os
funcionrios informados sobre as filosofias, polticas e objetivos da empresa,
integr-Ios atravs de programas amplos e abrangentes, assisti-Ios em suas
necessidades e aspiraes e desenvolver esforos para que as pessoas se sintam
orgulhosas de pertencer e colaborar com a organizao por meio de dinmicas
relaes de intercmbio. Da tambm a administrao holstica, que visualiza cada
pessoa dentro de um contexto organizacional humano e social e no mais como uma
pea ou componente qualquer do sistema produtivo. Administrar com as pessoas
sinalizar uma nova mentalidade empresarial.
2. Uma ntida e rpida tendncia para o downsizing: o gradativo e
sistemtico desmantelamento da rea de ARH, sua redefinio e sua descen73
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que executa para o cliente. O que se pretende aumentar a riqueza dos acionistas,
aumentar a satisfao dos clientes, elevar o valor do patrimnio humano. essa
cadeia de valores que proporciona aumento da riqueza patrimonial e intelectual da
organizao e a constante melhoria do negcio. A ARH tem muito a ver com a
educao das pessoas e com sua conscientizao no sentido de gerar continuamente
valor dentro da organizao.
12.Preocupao em preparar a empresa e as pessoas para o futuro: a ARH
est abandonando seu comportamento passivo e reativo para adotar uma postura
proativa e voltada para o futuro no sentido de antecipar-se s demandas e
necessidades da organizao. Est deixando de preservar o passado para comear a
criar o futuro. A ARH est envolvida em preparar continuamente a empresa para a
organizao do futuro e preparar as pessoas para o futuro que certamente vir. Se
que j no chegou. Nas organizaes mais avanadas, a ARH est adotando uma
postura de inconformismo com o presente e um sentido de provisoriedade da
situao atual, considerando que tudo pode e deve ser melhorado e desenvolvido
ainda mais, no importando o nvel de excelncia j conquistado. Est considerando
que a qualidade de vida pode melhorar mais ainda. Que a empresa pode alcanar
resultados melhores ainda. No dormir placidamente sobre os louros da vitria, mas
elev-Ia cada vez mais. Este o novo impulso que a ARH tem trazido para as
empresas. Um sopro de renovao e vitalidade.
13.Utilizao intensiva do benchmarking como estratgia para a constante
melhoria dos processos e servios: o benchmarking reflete uma viso voltada para
o ambiente externo e para o que nele existe de excelente. Na rea de ARH, o
benchmarking veio para valer, seja ele interno, externo ou internacional. A
necessidade de comparar as operaes e os processos de uma referncia passou a ser
uma atividade normal dentro da ARH. O benchmarking tem-se revelado um
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As sete Prioridades:
1.
cliente.
3.
do sculo XXI.
4.
5.
7.
trabalhadores e a gesto.
2.
coletivos de trabalho.
3.
trabalho.
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5.
trabalho.
6.
7.
ligadas organizao.
8.
Reduzir
desigualdade,
aumentando
os
salrios
dos
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
1.
2.
Abril, 2000.
3.
4.
ULRICH,
Dave.
Recursos
humanos
Estratgicos:novas
5.
6.
7.
2000.
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