Programa Efectividad en

el Desarrollo
Formacin directiva para
gestores de iniciativas que
promueven el desarrollo

Curso I:

El Desarrollo y su
Gerencia
21 edicin
Febrero de 2016

Notas de Clase N 5:

La naturaleza
estratgica de la
gerencia en los
mbitos pblicos.

Programa Efectividad en el Desarrollo

Jefe del Instituto Inter-Americano para el

Desarrollo Econmico y Social - INDES:

Juan Cristobal Bonnefoy

Coordinador General del Programa

Efectividad en el Desarrollo:

Marcelo Ugo

Coordinacin de Aula Virtual:

Stella Cavalcanti Da Silva Porto

Expertos temticos autores del curso:

Karen Mokate Marcelo Ugo

Coordinador del curso virtual:

Marcelo Ugo

Tutores del curso virtual:

Claudia Pea - Karem Snchez

Alejandro Wilner

Asistencia Tcnica:

Equipo Aula virtual INDES

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ndice
En qu consiste la gerencia estratgica? ........................................................................ 3
Una perspectiva del valor pblico expresado a travs del mandato, la misin y la visin ...... 4
La gerencia estratgica: una gestin en un entorno, con una gestin del entorno ............... 7
Una definicin de las reas de accin de la gestin estratgica ........................................... 9
El marco estratgico como un modelo integral................................................................ 13
Conclusin: Hacia una nueva conceptualizacin de la responsabilidad de los gerentes ...... 13
Lo que vendr: ............................................................................................................... 14
Anexo 1: El Tringulo Estratgico de Heymann y Moore .................................................. 14
Bibliografa .................................................................................................................... 15
Gua para orientar la lectura de las Notas de Clase N 5 ............................................. 16

Curso I: El Desarrollo y su Gerencia

Notas de Clase N 5

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En qu consiste la gerencia estratgica?

La reflexin sobre la gerencia estratgica proviene principalmente de la teora y experiencia

en el campo de la gerencia empresarial, y nos aporta conceptos y herramientas valiosas. Se
dice que estamos en presencia de un gerencia estratgica cuando verificamos que la
coordinacin de los recursos (humanos, fsicos, materiales, tcnicos, financieros) se halla
inspirada en el afn de lograr los resultados sustantivos previstos resultados estratgicos
de manera eficaz, eficiente y sostenible. Ello es susceptible de lograrse en la medida en que
todos los que colaboran en la gestin comparten una misma concepcin y compromiso con
respecto a cules son los objetivos de la iniciativa y a cmo se espera alcanzarlos. As, el
hecho de que todos los miembros de un proyecto conozcan y compartan esos fines y
medios, constituye el punto de partida para que todos y cada uno de los quehaceres
cotidianos se realicen de forma que contribuyan al logro de los objetivos sustantivos.
En principio, entonces, se vuelve imperioso traducir stos necesariamente generales a
una estructura o marco de resultados de desarrollo operativos, ms verificables y cercanos,
capaces de orientar la accin cotidiana del equipo de gestin de la iniciativa.
En segunda instancia, ser necesario desarrollar en el equipo gerencial una conciencia del
entorno en que se llevarn a cabo los esfuerzos para promover el desarrollo as como
sensibilidad para captar en cada momento los cambios que en l se produzcan.
Por ltimo, habr de procurarse una especificacin de las reas de accin del ejercicio
gerencial.
A continuacin, desplegaremos conceptualmente estas tres condiciones de posibilidad de
una gerencia estratgica para resultados en el
desarrollo (GpRD). Luego, se propondr un marco
El proceso de bajar a
integrado con ellos y en una seccin final
cosas concretas el valor
reflexionaremos sobre las implicaciones de este
pblico no puede acabarse
marco para los roles y responsabilidades de los que
en la mera adopcin de los
ejercen la GpRD.
mandatos.

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Notas de Clase N 5

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Una perspectiva del valor pblico expresado a travs del mandato, la

misin y la visin
Tal como planteamos en el mdulo pasado, el objetivo ms genrico de los procesos
gerenciales en los mbitos pblicos consiste en la creacin de valor pblico, valor que brota
de aquellos servicios, impactos sociales o procesos que el pblico reconoce meritorios.
Resulta demasiado largo el trayecto que va desde el objetivo ambiguo de generar valor
pblico hasta la definicin de las acciones concretas dentro de una organizacin. Y no es
posible recorrer ese trayecto en un slo paso. Se requieren pautas ms precisas para
interpretar aqul concepto genrico de valor pblico. De lo contrario, la razn de ser de
las tareas cotidianas no
necesariamente se ver
entroncada con aqul objetivo
vago.
Para facilitar el trnsito desde los
conceptos a la accin se propone
un primer paso: adoptar los
mandatos de la organizacin o de
la iniciativa como puntos de
partida, ya que stos representan
las responsabilidades asignadas a
las organizaciones e/o iniciativas
gubernamentales por aquellos que
han sido elegidos y autorizados
para definir prioridades.
Los mandatos pueden ser formales e informales. Los mandatos formales estn
representados por requerimientos, leyes, ordenanzas, artculos de constitucin, decretos,
estatutos y otros similares (Bryson, 1995). Los mandatos informales son todos aquellos que
recaen sobre la organizacin de manera informal (que no ha sido traducido a normas), por
ejemplo, las expectativas que los agentes financiadores, las comunidades y otros actores
clave tienen sobre la organizacin y las promesas hechas por las autoridades polticas
(nacionales y/o locales). Los mandatos informales son tan importantes como los formales y
uno debe ser muy cuidadoso en tomar en cuenta ambos al momento de definir los
objetivos y metas de la organizacin.
Sin embargo, el proceso de bajar a cosas concretas el valor pblico no puede acabarse en
la mera adopcin de los mandatos, pues existe el riesgo de que ellos nos impulsen a
centrarnos ms en lo que hacemos, perdiendo de vista para qu lo hacemos. La tentacin de
caer en una administracin de esa naturaleza radica en la posibilidad que ofrecen los
mandatos de simplificar los esfuerzos a travs de rutinas previsibles: si nos concentramos
en lo que hacemos, podemos repetir rutinas hasta la perfeccin, dejando de lado la
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complejidad del mundo en que nos

insertamos (Pozner, 2000). As, una
administracin que se enfoque
principalmente en los mandatos tender a
canalizar la atencin hacia una preocupacin
por la provisin de servicios: la consulta
mdica, la enseanza, el curso de
capacitacin, etc. Sus referentes importantes
llegan a ser los oferentes de servicios: los
profesionales de la salud, los docentes, etc.

la misin es la ideologa
central de la iniciativa, la
que define su propsito y
sus valores centrales. Es su
razn de ser y explicita los
valores fundamentales que
guan su actuar. El propsito

Por ello es que el camino a transitar inicia en

especificado por la misin
el mandato pero slo como un cimiento
constituye, de alguna
necesario para otorgar legitimidad a un ms
forma, la estrella en el
inspirante enunciado de misin y visin.
Enunciado que deber ser capaz de iluminar y
horizonte que la
motivar la tarea diaria del equipo gestor de la
organizacin persigue
organizacin, programa o proyecto de que se
continuamente
trate. Para no limitar la gerencia al
cumplimiento de los mandatos, es necesario
revisarlos y reinterpretarlos, de modo que
sirvan como plataforma para definir el
verdadero sentido y razn de ser de la organizacin. O sea, hay que definir la misin y visin
que permitan instrumentar la propuesta de creacin de valor pblico. Diremos entonces que
el corazn de una gerencia estratgica se encuentra no solo en los mandatos, sino en el
valor pblico que interpretamos a travs de la misin y la visin.
La misin es la ideologa central de la iniciativa, la que define su propsito y sus valores
centrales. Es su razn de ser y explicita los valores fundamentales que guan su actuar. El
propsito especificado por la misin constituye, de alguna forma, la estrella en el
horizonte que la organizacin persigue continuamente, define las fuerzas motivadoras
de la organizacin o iniciativa en un sentido general.
A su vez, la visin expresa aquella meta ambiciosa que la iniciativa u organizacin se
propone lograr, es una declaracin de lo que se desea conseguir, se aspira ser y se quiere
crear; est compuesta por una meta gigante audaz (MeGA) y una descripcin vvida de
cmo ser lograrla (Collins y Porras, 1996). Una MeGA es una meta claramente articulada,
alcanzable en un mediano o largo plazo.
Podramos decir, entonces, que existe una relacin medio-fin entre la visin (el medio) y la
misin (el fin). As, en el ejemplo explicado en Saavedra (2005, p. 11), en el caso de un
programa de maestra de una universidad, el enunciado de misin o propsito central sera
Ser y formar agentes de cambio que buscan el conocimiento para construir una sociedad
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ms prspera y justa, mientras que la visin o MeGA propondra Ser evaluados

externamente dentro de 15 aos entre los veinte mejores centros de estudio de post-grado
en Amrica Latina. La hiptesis all es que si logra esa MeGA, entonces la iniciativa se
aproxima a una situacin que le permita afirmar que avanzan en su misin de ser y formar
agentes de cambio.
Mientras que el propsito o misin es la estrella en el horizonte que debe perseguirse por
siempre, la MeGA es la montaa a ser escalada. Una vez alcanzada la cima, deben buscarse
otras montaas. La MeGA debe ser desafiante pero posible. Si la MeGA es percibida como
imposible, lleva a la gente a la frustracin y la paraliza; si la MeGA es percibida como
fcilmente alcanzable, no apoya una visin de largo plazo que desafe los esfuerzos y
tampoco genera el tipo de compromisos capaces de motivar a los miembros de la
organizacin a afrontar retos importantes.

Figura 7: (Adaptada de Collins y Porras, 1996)

la visin expresa aquella

meta ambiciosa que la
iniciativa u organizacin se
propone lograr, es una
declaracin de lo que se
desea conseguir, se aspira
ser y se quiere crear; est
compuesta por una meta
gigante audaz (MeGA) y una
descripcin vvida de cmo
ser lograrla.

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En las organizaciones o iniciativas que

promueven el desarrollo, la misin y la visin
necesariamente se refieren al valor que se
genera para la sociedad, o sea, remiten a los
beneficios que se propone generar sobre las
condiciones de vida de los diversos segmentos
de la poblacin. Por tanto, la misin y la visin
expresan el para qu. Es importante
Notas de Clase N 5

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puntualizar que tanto el concepto de misin como de visin forman un conjunto, y que la
capacidad que ofrece dicho marco para guiar una gestin estratgica radica en tener juntos
ambas nociones. Por una parte, la misin define la razn de ser, explica el por qu o para
qu se hacen ciertas cosas, mientras que la visin pone el desafo que quiere conquistarse al
frente. El uso de la figura del ying-yang (Figuras 7 y 8) propone dar el sentido de
inseparabilidad y sinergia de la misin y visin.
Aplicado a la GpRD, este conjunto de misin/visin define un norte a los procesos de las
iniciativas y/u organizaciones que proponen promover el desarrollo. Define, aunque de
manera amplia an, el beneficio valor pblico que se propone generar para la sociedad.
Ello permite que la referencia significativa para guiar el ejercicio de la GpRD se aloje en las
poblaciones que van a percibir el valor que se produce. As, las rutinas productivas pasan a
un segundo plano y la gerencia redirecciona sus esfuerzos de articulacin de recursos,
procesos y actores de tal manera que se produzca el valor pblico esperado.

Por tanto, el conjunto de misin/visin constituye el corazn del modelo para la gestin
estratgica, asegurando as que se concentra la atencin gerencial en los aspectos
sustantivos del desarrollo.

La gerencia estratgica: una gestin en un entorno, con una gestin del

entorno
Una gerencia que procure producir valor pblico necesariamente tiene que reconocer y
gestionar la complejidad de su entorno. Toda iniciativa se propone transitar un camino, y
disea el itinerario con la informacin de que dispone en un cierto momento. Pero deber
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ser suficientemente lcida como para reconocer que nunca tendr toda la informacin
necesaria para hacerlo: nunca podr descansar con la tranquilidad de que la ruta trazada
ser luego la efectivamente transitada. An la informacin con que cuenta remite a
fenmenos inestables, susceptibles de mudanzas con el paso del tiempo: la vigencia de los
datos sobre los que apoyarse siempre ser acotada en el tiempo y con fecha de
vencimiento desconocida. La realidad social es intrnsecamente dinmica, cambiante e
imprevisible, y nos obliga a actualizar los datos que de ella emanan peridicamente. Ello
nos seala que si de alguna cosa podremos estar seguros es que aquel camino cuyo relieve
la iniciativa previ transitar ser cambiante, obligndonos a adaptar las estrategias y los
medios con que lo transitamos.
Es por eso que el marco que proponemos se inserta en una esfera que representa el entorno
econmico, poltico, social e institucional en el que se desenvuelve la iniciativa (Figura 9). El
entorno incorpora las agendas, la asignacin presupuestal, las preferencias ciudadanas, las
presiones de grupos corporativos y los cambios dentro del gobierno que tienen grandes
impactos en la capacidad para llevar adelante una gestin exitosa y crear valor pblico.

Figura 9
El entorno delimita en cierto modo el alcance que la iniciativa tiene para llevar adelante una
gestin estratgica, ya que la creacin de valor no ocurre por accidente ni se determina por
ley, sino depende de una comprensin profunda de aquello que la poblacin valora y de
desarrollar la capacidad poltica, programtica y organizacional para entregar soluciones
pertinentes a esas necesidades.
El entorno resulta particularmente crtico en aquellos casos que carecen de lneas divisorias
claras entre la iniciativa o la organizacin, sus actividades y el entorno. Por ejemplo, en
muchos casos, los mismos derecho-habientes (que generalmente ubicaramos en el
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entorno) juegan papeles determinantes en la gestin del valor pblico que se espera
generar. Son parte del entorno, pero tambin parte de la organizacin (la escuela) y del
proceso educativo. A manera de ejemplo, Casassus (2000, p. 6) se refiere a la gestin
educativa, diciendo el objeto de la gestin es la formacin de seres humanos y por ello, en
el mbito de la educacin, el contexto interno, o al menos parte del contexto interno (los
alumnos) tiende a mezclarse conceptualmente con el fin de la organizacin.... Se requiere
de ciertas acciones por parte de los alumnos y sus familias (o los pacientes y sus familias, o
los derecho-habientes de una transferencia) y unos cambios en sus consumos,
comportamientos, actitudes o valores para que se genere el valor pblico esperado. Parte
de los insumos o materia prima del proceso que conduce al objetivo esperado, entonces,
radica en el entorno y toma un rol de
protagonista en el proceso productivo.

Aquel camino cuyo relieve la

iniciativa previ transitar
ser cambiante,
obligndonos a adaptar las
estrategias y los medios con
los que transitamos

Por tanto, los gestores no pueden ni

limitarse a rutinas previstas dentro del plan
de trabajo ni encerrarse en las actividades
al interior de su organizacin, sino que
tienen que gestionar dichos cambios,
adaptando su trabajo a las realidades y
dinmicas econmicas, culturales,
climticas, epidemiolgicas y sociales,
entre otras, que afecten la probabilidad de

lograr los beneficios esperados.

En otras palabras, la gestin estratgica necesariamente adapta su actividad al entorno y a
las dinmicas del mismo, siempre con los ojos puestos en el corazn de su modelo: el valor
pblico especificado a travs de la misin y visin organizacional. La GpRD manifiesta su
naturaleza estratgica a travs de la flexibilidad que adopta al insertarse en forma
consciente en el entorno social, con sus mltiples dimensiones y complejidades: articula los
recursos a su alcance organizacionales, humanos, financieros, polticos, tcnicos segn
su entorno se lo demande, y siempre con la intencin de alcanzar aquellos cambios
deseados en el desarrollo.
Para poder alcanzar los desafos asociados con esta articulacin de recursos as como con
para lograr una coordinacin de procesos y actores capaz de conducir al valor especificado
por la misin y visin organizacional se necesita definir y delimitar las reas de accin
donde se fijarn objetivos y se enmarcarn las distintas actividades del ejercicio gerencial.

Una definicin de las reas de accin de la gestin estratgica

La mayora de los modelos de estrategia limitan la reflexin sobre la gerencia a aquello que
los gestores pblicos deben producir y entregar a los destinatarios de sus acciones.
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Soslayan as aspectos cruciales de toda gestin, que refieren a crear y recrear las
condiciones de posibilidad que permitirn a ese equipo gerencial y a esa organizacin
aqulla produccin y entrega: estamos aludiendo a la procuracin de apoyo institucional o
poltico a su trabajo y al desarrollo de capacidades y de procesos organizacionales que
optimicen el hacer cotidiano.
Es decir, muchos modelos de gestin estratgica se enfocan exclusiva o principalmente en
la gestin de intervenciones que tienen un vnculo causal inmediato o directo con los
cambios que producirn el valor pblico esperado. Una gestin eficaz de dichas
intervenciones lo que denominaremos gestin programtica es indudablemente clave,
como detallaremos ms adelante. No obstante, una buena gestin programtica no resulta
suficiente para asegurar la legitimidad, el apoyo poltico y la capacidad organizacional
necesarios para lograr los beneficios esperados. Es en este sentido que se propone un
marco conceptual que incorpore las siguientes tres reas de accin gerencial1:

Gestin Programtica: expresa la gestin adaptativa y estratgica de las

intervenciones propuestas para promover el desarrollo, pero con la lgica aportada por
la cadena de valor que vincula los medios con los fines de la generacin de valor
pblico.

Gestin Poltica: abarca las acciones tendientes a movilizar el apoyo de actores cuya
participacin y/o autorizacin se juzga necesaria para lograr la misin y los objetivos.
Busca generar compromisos,
responsabilidad, alianzas, legitimidad
(existen) aspectos cruciales
y recursos, con el fin de crear un
de toda gestin () estamos
mbito propicio para las acciones de la
aludiendo a la procuracin
iniciativa.
de apoyo institucional o
Gestin Organizacional: comprende
poltico (al trabajo de la
aquellas tareas propias del diseo e
gerencia) y al desarrollo de
capacidades y procesos
implementacin de procesos, sistemas
organizacionales que
y estructuras para desarrollar
optimicen el hacer
relaciones, rutinas y capacidades
cotidiano.
organizacionales que facilitarn el

logro de los resultados deseados. Se

concentra en dar direccin: orientar a
los equipos de trabajo y definir y mantener normas para regular el trabajo.

Adaptado y ampliado de Moore (1998). Para ver el concepto original de Moore ir al anexo 1,
al final de esta unidad.

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Notas de Clase N 5

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El slo hecho de reconocer y definir estas tres lneas de trabajo como propias de la labor
gerencial rompe con viejos paradigmas tecnocrticos, administrativos y burocrticos. El
trabajo coordinado en las tres reas otorga cuerpo a la verdadera dimensin estratgica de
la gerencia.
Considrense las siguientes posibilidades:

Una organizacin tiene una excelente idea de cmo crear valor pblico, disea polticas
y programas de gran calidad y cuenta con un equipo operativo altamente
comprometido, pero no tiene ningn apoyo pblico o poltico. La organizacin no goza
de legitimidad y carece de los recursos adecuados para implementar sus programas.
Resultado: un gran informe sobre lo que se debera hacer y un buen diseo de una
iniciativa, sin que se produzca valor pblico en la prctica porque no se consigue ni el
apoyo de los involucrados y su autorizacin y/o colaboracin para desarrollar y
implementar las ideas ni los recursos necesarios.

Una organizacin tiene una excelente idea de cmo crear valor pblico, disea polticas
y programas de gran calidad, cuenta con
una gran legitimidad, tiene un enorme
apoyo pblico o poltico que le permite
Esta perspectiva integrada
contar con amplios recursos pblicos, pero
pone en tela de juicio las
su equipo operativo carece de la
viejas dicotomas entre lo
coordinacin, informacin, compromisos
poltico y lo tcnico y lo
operativo.
y/o motivacin para poder actuar
efectivamente. As, la organizacin no tiene
la capacidad interna para entregar servicios
y llegar a la poblacin objetivo con sus programas. El resultado es un desperdicio de
recursos por falta de capacidad operativa: en la prctica no se crea valor pblico debido
a que es imposible entregar los servicios a la poblacin de una forma efectiva y
eficiente.

Una organizacin cuenta con legitimidad y apoyo poltico, tiene un equipo tcnico
calificado y comprometido, y dispone de una excelente capacidad operativa, pero las
prcticas de trabajo condenan a la organizacin al cumplimiento del mandato formal
antiguo y poco pertinente. La organizacin se limita a cumplir con lo que el precepto
legal estableci, no trabaja buscando propuestas que respondan a las necesidades
actuales y reales de la poblacin. Resultado: un desperdicio de recursos y capacidades
en la entrega sub-ptima de respuestas a los problemas de la ciudadana. En la prctica
no crea valor pblico porque entrega servicios que la gente ni quiere, ni valora.

La gerencia incluye la responsabilidad de asegurar que se dediquen tiempos y talentos a

trabajar en la definicin de la misin y la visin, as como en las tres reas de gestin. Estos
tres tipos de trabajo pueden desempearse mediante infinitas combinaciones de personas,
reas de la organizacin, o niveles de responsabilidad al respecto. Pero el desempeo de la
Curso I: El Desarrollo y su Gerencia

Notas de Clase N 5

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Programa Efectividad en el Desarrollo

organizacin o iniciativa en pos de crear valor pblico slo ver la luz si se ejerce una
coordinacin explcita de acciones en las tres reas, en consonancia con la misin, visin y
mandato de la organizacin.
Esta perspectiva integrada pone en tela de juicio las viejas dicotomas entre lo poltico y lo
tcnico o entre lo tcnico y lo operativo. Muchos gestores pblicos han fracasado en sus
funciones por pensar que slo una de esas reas de gestin es la importante. Algunos
tcnicos que trabajan en el rea programtica miran con desprecio las tareas de gestin
poltica y las de administracin, ya que piensan que son ellos los que realmente disean
las soluciones creativas a los problemas de la sociedad. Asimismo, algunos gestores que
vienen de la poltica miran con desprecio las funciones tcnicas y operativas, pues
consideran que la verdadera destreza est en conseguir apoyo, recursos y autoridad: es con
estos medios que se contrata a los expertos y a los administradores. Algunos gestores que
llegan del sector privado ponen nfasis en el rea de gestin organizacional con un foco en
la efectividad y la eficiencia como centro de sus actividades, olvidando que es en la gestin
poltica donde se logra el apoyo, y en la gestin programtica donde se desarrollan
respuestas pertinentes. Volveremos sobre estos temas con aproximaciones ms operativas
en ocasin de uno de los dos cursos avanzados del Programa, denominado Gestin del
Riesgo.
Ya expuestas las tres reas de accin, a continuacin se muestra el modelo completo del
marco estratgico para la creacin de valor pblico.
Figura 10: Marco para la GpRD estratgica

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Notas de Clase N 5

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El marco estratgico como un modelo integral

La Figura 10 busca expresar en una imagen tangible el marco conceptual que se deriva de la
conjuncin de las diversas reflexiones desgranadas en estas pginas. Nos seala que el
corazn del enfoque radica en un reconocimiento del objetivo de creacin de valor pblico,
que se interpreta y precisa a travs del mandato, la misin y la visin de la organizacin. A
su vez, una gestin estratgica divide sus esfuerzos en los tres vrtices del tringulo de la
gerencia estratgica: gestin poltica, gestin programtica y gestin organizacional.
Sobrevuela una conciencia clara en el tornadizo entorno poltico, econmico, social e
institucional que nos rodea, junto con una no menos evidente vocacin por comprender los
efectos de sus mudanzas; todos ellos insumos elementales de los intentos por aprovechar
aqullos cambios en beneficio de la iniciativa o, ms modestamente, neutralizar o mitigar
los daos que pudieran producir en la capacidad de la iniciativa de arribar al puerto
deseado.
Este simple modelo no es muy exigente. Dicho de forma ms directa, nos indica que para
contar con una estrategia adecuada, sta tiene que centrarse en una propuesta de creacin
de valor pblico, expresada a partir de un mandato y ampliada a travs de un enunciado de
misin y visin, que la gestin tiene que responder al entorno, gestionando sus alteraciones,
y que las responsabilidades de los que ejercen la GpRD requieren de trabajo en las tres
reas complementarias: la gestin programtica, la gestin poltica y la gestin
organizacional.
As como en la unidad precedente analizamos los diversos desafos que nos presenta el
ejercicio de una gerencia estratgica en los mbitos pblicos, ahora nuestra aspiracin
radica en que podamos afrontarlos en mejores condiciones teniendo en mente el marco
conceptual examinado en esta unidad.

Conclusin: Hacia una nueva conceptualizacin de la responsabilidad de

los gerentes
Bajo esta perspectiva, los que ejercen gerencia adquieren roles y responsabilidades
ampliadas, que tienen por fin mantener el enfoque estratgico en los diversos quehaceres
de la organizacin o iniciativa que gestionan. Sealemos entonces las principales
recomendaciones que se desprenden para los gerentes con respecto a las
responsabilidades requeridas al rol:
1. Involucrar a los actores internos y externos en la especificacin de la misin y
visin de la organizacin o la iniciativa, interpretando los mandatos formales e
informales y especificando los beneficios sociales que se espera producir,
aclarando as el tipo de valor pblico que se espera crear.
2. Comunicar esta misin y visin continuamente, con el fin de instaurarlas como
el norte de la organizacin o iniciativa.
Curso I: El Desarrollo y su Gerencia

Notas de Clase N 5

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Programa Efectividad en el Desarrollo

3. Generar y provocar compromisos con la misin y visin de la organizacin tanto

como fomentar capacidades para relacionar las decisiones y las actividades con
los objetivos asociados.
4. Alinear la iniciativa o la organizacin con actividades estratgicamente
encaminadas y enfocadas hacia la generacin del valor pblico especificado en
la visin y misin.
5. Coordinar los recursos, los procesos y los actores de tal manera que se produzca
efectiva y eficientemente el valor esperado.
6. Innovar con el fin de asegurar que los productos y/o servicios que son el fruto
cotidiano del trabajo respondan efectivamente a la generacin del valor pblico
esperado, introduciendo la flexibilidad necesaria para reorientar las actividades
en la medida que se detecte que no se logran los beneficios esperados.
7. Definir estrategias para monitorear el avance que efectivamente se vaya
produciendo en el sendero hacia la produccin de los beneficios esperados, y
usar la informacin generada por ese proceso de seguimiento para guiar la
toma de decisiones relevantes.
8. Establecer estrategias de colaboracin con aquellos actores externos cuyas
acciones resultan clave al trabajo cotidiano y/o al logro de los beneficios
esperados.

Lo que vendr:
Al finalizar este curso ustedes cuentan con una variedad de elementos conceptuales sobre
el tema del desarrollo y su gestin. Con esa base como punto de partida, en los prximos
cursos del Programa podremos adentraremos en el uso de algunas de las herramientas
metodolgicas capaces de facilitarnos el diseo e implementacin de una intervencin
eficaz.
En principio, ello tendr lugar en el curso denominado Marco de Resultados en el Desarrollo,
que es el curso de nivel intermedio del Programa Efectividad en el Desarrollo y tambin una
continuacin directa de ste. Los esperamos!
______________ . _____________

Anexo 1: El Tringulo Estratgico de Heymann y Moore

El modelo estratgico para administradores de gobierno desarrollado en la Kennedy School
of Government concentra la atencin administrativa en tres clculos importantes
(Heymann, 1987; Moore, 1995). Estos tres diferentes clculos estn representados en el
grfico como puntos en un tringulo.
Curso I: El Desarrollo y su Gerencia

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El primer punto denominado VALOR dirige la atencin administrativa a la propuesta de

valor que gua la organizacin. Se necesita una razn para la existencia de la organizacin,
una proclamacin de la manera en la cual el mundo sera mejor a travs de las operaciones
de la empresa.
El segundo punto denominado
LEGITIMACIN Y SOPORTE dirige la
atencin administrativa a la pregunta con
respecto a desde dnde vendr el apoyo para
perseguir el valor. No es suficiente que un lder
emprendedor juzgue algunos propsitos como
valiosos, deben estar de acuerdo con ese juicio
los ciudadanos, representantes electos,
grupos interesados, y los medios, los cuales
han sido llamados el entorno autorizador de
la organizacin (Heymann, 1987; Moore, 1995).
El tercer punto denominado CAPACIDAD OPERACIONAL enfoca la atencin en la
pregunta de si existen el know-how y la capacidad suficiente para alcanzar los resultados
deseados.
______________ . _____________

Bibliografa
Bryson, J. M. (1995). Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. San
Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Casassus, J. (2000). Problemas de la gestin educativa en Amrica Latina: la tensin entre los
paradigmas de tipo A y el tipo B. Indito. Versin preliminar. Recuperado en enero de
2016 en
https://www.google.com.ar/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&
uact=8&ved=0ahUKEwi6x4fl8ZLKAhXBF5AKHUt3B4QQFggbMAA&url=http%3A%2
F%2Fwww.lie.upn.mx%2Fdocs%2FEspecializacion%2FGestion%2FLec2%2520.pdf&
usg=AFQjCNHp4eXzzABKtDNRBnYUEjRKqFbh5Q
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Gua para orientar la lectura de las Notas de Clase N 5

Al finalizar la lectura de estas Notas deberan haberse identificado y
comprendido los siguientes puntos:

Los mandatos formales e informales.

La misin y la visin. Su vinculacin con el concepto de valor pblico.
Gestin en y del entorno.
Las distintas reas de la gestin estratgica: programtica, poltica y
organizacional.

Una nueva concepcin del rol de los gestores: las diversas

responsabilidades inherentes a ese rol.

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