XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo

Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

GESTO ESTRATGICA DE
FORNECEDORES
Monica Silva de Paula (CEL)
psmonica@hotmail.com
ADRIANA GOMES DE CARVALHO ALVES (UFAM)
drigcarvalho@gmail.com

O presente estudo mostra como a gesto de fornecedores, quando

aplicada de forma estratgica, fortalece a gesto da cadeia de
suprimentos na medida em que possibilita a racionalizao dos
recursos envolvidos, o atendimento da necessidade doo cliente e um
olhar diferenciado sobre os processos envolvidos. Para tanto, so
apresentados os conceitos de cadeia de suprimento e a forma de gesto
de fornecedores nesse contexto. So descritos, em seguida, os
processos envolvidos na gesto estratgica de fornecedores, bem como
a contribuio de cada processo para o alcance dos objetivos
propostos. O tema gesto de fornecedores abordado a partir de uma
viso estratgica de modo a permitir que a empresa sincronize as
decises de suprimento com as demandas dos clientes e estratgia
corporativa.
Palavras-chaves: Gesto de Fornecedores, Cadeia de Suprimentos,
Estratgia

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1. Introduo
Com o advento das tecnologias da informao e o acirramento da competio nos vrios
mercados houve o aumento do nmero das variveis com as quais o gestor deve lidar para se
manter competitivo. Algumas empresas tomaram a deciso de voltar suas atividades para o
chamado core business e delegaram atividades. Outras optaram por manter suas estruturas e
investir no estreitamento das relaes com os atuais fornecedores.
A gesto de fornecedores ganhou um patamar estratgico para muitas empresas,
especialmente no contexto das que buscam a gesto da sua cadeia de suprimentos, pois
entendem que este um insumo fundamental para o sucesso do negcio.
A gesto da cadeia de suprimentos a gesto da interconexo das empresas, que
relacionam por meio de ligaes entre os diferentes processos a fim de produzir valor
forma de produtos e servios para o consumidor final. Nesse contexto, a gesto
fornecedores um processo complexo e extenso e vai da anlise da necessidade de fazer
comprar o bem ou servio avaliao e desenvolvimento de fornecedores.

se
na
de
ou

2. Situao problema
O reducionismo da gesto de fornecedores aos processos de seleo e avaliao inibe o
desenvolvimento de estratgias mais eficazes para o atendimento da demanda dos clientes e
parte, geralmente, de uma viso pouco abrangente sobre a capacidade da cadeia de suprimento
de gerar valor para o cliente.
A compreenso dos processos envolvidos na gesto de fornecedores, bem como do fluxo de
informaes e resultados decorrentes desses processos, d organizao a possibilidade de
atuar estrategicamente sobre esse elemento da cadeia de suprimentos. Nesse sentido, o
resultado esperado o atendimento das demandas dos clientes com qualidade, preos e prazos
adequados e custo reduzido organizao, bem como a criao de diferencial em relao
concorrncia.
3. Objetivo e mtodo
Observadas as oportunidades que a gesto estratgica de fornecedores pode trazer s
organizaes, o presente artigo pretende mostrar como o processo de gesto de fornecedores,
visualizado no seu fluxo anlise da necessidade de compra, seleo de fornecedores, gesto
de contratos, avaliao e desenvolvimento de fornecedores e parcerias contribui para o
desempenho das atividades operacionais e atendimento demanda dos clientes.
A abordagem foi desenvolvida a partir da pesquisa bibliogrfica do tema. Para tanto, houve o
estudo de livros, revistas cientficas, artigo, dentre outros, que subsidiaram a anlise dos
processos envolvidos na gesto de fornecedores.
4. Cadeia de suprimento e gesto de fornecedores
De acordo com Chopra e Meindl (2003) o conceito de cadeia de suprimentos, denominada por
alguns autores como Supply Chain, engloba todos os estgios envolvidos, direta ou

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indiretamente, no atendimento de um pedido de cliente. A cadeia de suprimentos inclui

fabricantes e fornecedores, transportadoras, depsitos, varejistas e os prprios clientes. Inclui
todas as funes envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos,
marketing, operaes, distribuio e o servio de atendimento, entre outros.
Os autores consideram que o objetivo de toda cadeia de suprimento maximizar o valor
global gerado, considerando que o valor gerado a diferena entre o valor do produto final
para o cliente e o esforo realizado pela cadeia de suprimentos para atender ao pedido. Para a
maioria das cadeias de suprimentos comerciais o valor da cadeia est relacionado
lucratividade.
Tanto fornecedores como clientes devem ser administrados na cadeia, ou seja, o nvel de
relacionamento entre membros da cadeia, que os obriga transparncia na troca de informaes
e avaliao mtua de desempenhos em relao aos objetivos da cadeia, deve ser gerenciado
continuamente na busca de posies competitivas mais fortalecidas no mercado.
Segundo Chopra e Meindl (2003) a falta de alinhamento estratgico entre as estratgias
competitivas da cadeia de suprimentos pode resultar em aes executadas pela cadeia de
suprimento que no so coerentes com as necessidades do cliente.
O objetivo do gerente da Supply Chain Management SCM satisfazer rapidamente o
cliente, criando um diferencial com a concorrncia, e minimizar os custos financeiros, pelo
uso de menos capital de giro, e os custos operacionais, diminuindo desperdcios e evitando ao
mximo atividades que no agregam valor ao produto, tais como esperas, armazenamentos,
transportes e controles (TAPAJS SILVA, 2003).
Godinho Filho e Senapeschi Neto (2006) indicam que nos ltimos anos as grandes empresas
esto buscando estruturar a rea de gesto de compras, integrando-as a outras reas da
empresa, de forma a alinhar as suas estratgias operacionais com a estratgia corporativa. O
gerenciamento dos canais de fornecimento deve funcionar sob uma lgica de cadeia de
suprimento com a gesto do fluxo fsico e de informaes, de forma a sincronizar as decises
de suprimento com as necessidades de atendimento da demanda, com o objetivo de
diminuio de estoques e melhorias nas respostas aos clientes.
A gesto estratgica de fornecedores, por sua vez, estabelece critrios para os processos de
anlise da necessidade de compra (fazer ou comprar), seleo de fornecedores, gesto de
contratos, avaliao e desenvolvimento de fornecedores e parcerias como mostra Figura 1. As
informaes decorrentes de cada um desses processos devem transitar pelos demais de modo
a subsidiar a melhoria contnua e possibilitar a sinergia na cadeia de processos.

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INFORMAO

INFORMAO

Fonte: Elaborado pelos autores.

Figura 1 Processos da Gesto Estratgica de Fornecedores.

A avaliao de desempenho da cadeia deve fornecer informaes para a identificao da

eficcia das estratgias adotadas. Na medio de desempenho, as atividades a serem avaliadas
devem ser monitoradas e controladas conjuntamente.
5. Fazer ou comprar?
Quando produzir ou realizar uma atividade e quando atribuir esse trabalho a outra empresa?
Essa uma das primeiras questes quando se pensa em gesto estratgica de fornecedores.
A deciso de atribuir a outra empresa determinada necessidade requer a anlise de diversos
fatores que viabilizam e influenciam essa deciso. De modo geral, a deciso entre fazer e
comprar deve ter como premissa a melhoria do desempenho da organizao e concentrao de
esforos em atividades estratgicas de modo a obter vantagem competitiva.
Para Martins e Alt (2000) existe uma tendncia a horizontalizao, onde as empresas passam
a comprar cada vez mais, fabricando internamento cada vez menos. A relao clientefornecedor adquire cada vez mais importncia, passando a ser um fator de vantagem
competitiva, tanto para o cliente quanto para o fornecedor. O outsourcing, por exemplo,
definido por Roseira (2005) como a transferncia duma atividade existente na organizao
para uma terceira parte, amplamente usado.
Para Roseira (2005) o outsourcing proporciona benefcios como: reduo de custos fixos,
flexibilidade, concentrao nas atividades nucleares, acesso s competncias de
especializao e de inovao dos fornecedores e reduo do time-to-market. A empresa
tambm precisa administrar riscos como a manuteno da qualidade dos produtos/servios
comprados e respectivo custo.
Kuehne Jnior (2001) entende que a definio de uma estratgia de suprimentos pode gerar
para a empresa um grande diferencial competitivo. Por isso, interessante para a empresa
compradora que defina com bastante preciso qual o seu negcio, ou seja, em que processos

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ela deve realmente investir recursos prprios para fabricar internamente (verticalizao) e em
que situaes o melhor terceirizar (horizontalizao).
Deimlinge e Kliemann Neto (2008) afirmam que h uma tendncia das empresas voltarem o
foco de seus esforos no negcio principal, deixando para terceiros tarefas intermedirias.
Dentro desse conceito, observa-se que o desenvolvimento e a produo de certos produtos
realizada por empresas especialistas. Alguns componentes que antes as empresas
desenvolviam e produziam internamente agora so feitos por empresas dedicadas ao tipo de
produto.
A deciso de fazer ou comprar determinado produto ou servio deve, portanto, considerar em
quais atividades a organizao pretende aplicar seus esforos e a disponibilidade e
especializao do mercado fornecedor.
6. Seleo de fornecedores
Em muitas organizaes, o departamento de compras fica responsvel por colocar os pedidos,
auxiliar nas especificaes, identificar o Melhor preo o que no significa que seja o
Menor preo, e garantir que as mercadorias cheguem pontualmente. Godinho Filho e
Senapeschi Neto (2006), contudo, afirmam que os modelos tradicionais de gesto de compras
exclusivamente como negociao de preo no oferecem resultados que possibilitem utilizar a
gesto de compras como geradora de valor para o negcio.
De acordo com Godinho Filho e Senapeschi Neto (2006), as empresas passam a entender que
possvel ganhar com a gesto de compras e no encar-la como um departamento de apoio
manufatura dentro da organizao, mas sim como recurso estratgico da empresa.
A seleo de fornecedor uma das primeiras etapas do processo de compras e uma das reas
mais crticas do processo, envolve procedimentos internos e busca de fornecedores
capacitados para atuar no processo. Costuma-se interagir com o setor de gesto de
fornecedores com o intuito de buscar novos fornecedores alm de capacitar os existentes de
forma que haja garantia de um bom nmero ou pequeno nmero de fornecedores (conforme o
caso) que sejam capacitados para exercer os servios, ou garantir o produto com qualidade no
prazo e especificaes corretas.
De acordo com Pires (2004) existe uma tendncia em se reduzir a base de fornecedores,
entretanto no consenso entre as empresas, e contrria a lgica que imperou durante muito
tempo na rea de compras das empresas industriais, a qual se pregava que a empresa no
deveria comprar mais de 25 a 30% dos seus insumos de um nico fornecedor para no
caracterizar potencial dependncia.
Na seleo de fornecedores devem-se estabelecer critrios especficos para o que se quer
comprar. Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que h alguns objetivos bsicos da
atividade de compras que so vlidos para todos os materiais e servios adquiridos, conforme
discriminado a seguir:
Qualidade certa;
Entregues rapidamente, se necessrio;
Entregues no momento certo e na quantidade correta;

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Ser capazes de alterao em termos de especificao, tempo de entrega ou quantidade

(flexibilidade);
Ter preo correto.
Critrios mais especficos podem ser abordados de acordo com a criticidade do bem ou
servio e padres da empresa contratante:
Qualidade e experincia do fornecedor naquela atividade;
Questes de segurana, meio-ambiente e sade;
Custos;
Critrios de medio do servio que vai ser executado;
Certificaes (ISO, entre outras) da empresa;
Indicadores de desempenho (avaliao);
Procedimentos internos escritos (padres);
Sigilo das informaes;
Sistema tecnolgico a ser utilizado;
Cadastrado do fornecedor no sistema da empresa;
Qualificao tributria, financeira e fiscal (Patrimnio Lquido, Certides negativas);
Localizao do fornecedor.
De acordo com a estratgia adotada pela organizao cada um dos critrios pode ser mais ou
menos relevante para a escolha do fornecedor. importante estimar o valor que essa escolha
ocasionar ao cliente.
7. Gerenciamento de contratos nas organizaes
Maranho (2009) afirma que para se conseguir competitividade na cadeia de suprimento e
alcanar maior eficincia, os relacionamentos entre empresas esto sendo formalizados
atravs de contratos. Com o estabelecimento de um contrato, o relacionamento perde a
caracterstica espontnea de aliana, levando a cooperao a uma obrigao, que oferece mais
estabilidade para ambas as partes. A autora afirma que o relacionamento com fornecedores
atravs de contratos auxilia a se evitar litgios e estabelecer um consenso jurdico quando o
litgio for inevitvel.
Kardec e Carvalho (2002) entendem que deve estar explcito que cabe a empresa contratante
avaliar apenas os parmetros contratuais estabelecidos que, normalmente so a qualidade, a
confiabilidade, o atendimento, o prazo, o custo, a segurana e, mais recentemente, fatores
ambientais.
Na perspectiva de visualizar o Contrato como um relacionamento jurdico, surge a
necessidade de gerenciar e fiscalizar as atividades e produtos entregues na empresa
contratante dos servios e materiais. Esse processo de fiscalizao envolve as atividades

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operacionais e os aspectos fiscais e trabalhistas exigidos pela legislao brasileira (Certides

Negativas e Contribuies do INSS e FGTS, entre outros).
A fiscalizao das atividades operacionalizadas pela empresa contratada (terceirizada) deve
estar embasada no memorial descritivo do Contrato, nas bases em que o Contrato foi
estabelecido, com as responsabilidades e obrigaes das partes devidamente estipuladas.
8. Avaliao de fornecedores
Kardec e Carvalho (2002) consideram que quem no mede no gerencia. necessrio
identificar e garantir nos contratos um conjunto de indicadores que possam medir se o
resultado do plano de ao est compatvel com as metas propostas e com o prazo
estabelecido. Para os autores a avaliao de desempenho deve:
a) Alinhar as metas de desempenho do fornecedor com as metas e objetivos
organizacionais da empresa;
b) Definir quais aspectos de desempenho sero avaliados e monitorados;
c) Determinar o mtodo de coleta de informaes;
d) Fornecer feedback aos fornecedores quanto ao seu desempenho;
e) Produzir resultados a partir da melhoria do desempenho do fornecedor.
Para Martins e Alt (2000) so vrias as formas utilizadas pelas empresas para avaliar os
fornecedores. De forma geral so avaliados os seguintes aspectos:
a) Custo verifica-se se os custos esto compatveis com o mercado. O cliente dever
dispor de meios para analisar se os valores esto compatveis com o mercado;
b) Qualidade o relacionamento somente frutificar se o fornecedor dispuser de
qualidade. essencial que ele reconhea suas deficincias e esteja disposto a
implantar programas de melhoria contnua. J o cliente deve dar o feedback sobre o
que deve ser alterado e pontuar com notas;
c) Pontualidade o fornecedor dever possuir uma cultura de pontualidade nas suas
entregas;
d) Inovao o fornecedor inovativo cria uma alavancagem, mas o comum atender as
solicitaes do comprador;
e) Flexibilidade a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter para
rapidamente se adaptarem s alteraes e solicitaes do mercado;
f) Produtividade tanto o fornecedor quanto o comprador devem estar preparados para,
de forma contnua, implantar programas de melhoria da produtividade, visando, por
exemplo, redues de custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos e
reduo dos prazos de entrega;
g) Instalaes o cliente deve avaliar as estruturas dos fornecedores como instalaes
produtivas, maquinrios, condies de armazenagem, limpeza e layout.

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Conforme Guimares (2011) a avaliao ocorre, geralmente, a cada entrega e se estabelecem

critrios de perda de pontos em funo de itens no conformes identificados na entrega. Dento
dos requisitos avaliados esto:
Pontualidade da entrega;
Condies de transporte;
Divergncia entre quantidade solicitada e quantidade entregue;
Condies e adequao de embalagem;
Condies comerciais;
Divergncia entre marca solicitada e marca entregue.
O processo de avaliao de fornecedores de relevncia mpar uma vez que antecede a
qualificao e nessa etapa que se avalia e classifica o desempenho do fornecedor. Essa
informao deve ser insumo para aprimorar os prximos fornecimentos.
9. Desenvolvimento de fornecedores e parceria
9.1. Desenvolvimento de Fornecedores
Para Pires (2004) desenvolver fornecedor qualquer atividade que uma empresa realiza com
o intuito de melhorar o desempenho e/ou capacidade do fornecedor no curto ou longo prazo.
Em termos prticos, a atividade de desenvolvimento de fornecedores pode variar de uma
simples avaliao informal das operaes at a criao de um programa de investimento
conjunto em treinamento, melhorias de produtos e processos, por exemplo.
Pires (2004) afirma que as empresas esperam um desempenho adequado dos seus
fornecedores, que se traduz no fornecimento de bens e servios de qualidade, entregues no
prazo certo, com caractersticas inovadoras e a preo competitivo. Quando isso no ocorre a
empresa tem trs alternativas:
Passar a produzir o componente ou realizar o servio internamente;
Mudar para um fornecedor mais capacitado;
Ajudar o fornecedor atual e melhorar a sua capacidade.
A escolha de cada uma dessas alternativas depende praticamente do preo, do volume ou da
natureza estratgica do item em questo. No caso de um item no estratgico, de baixo valor
agregado, o custo de se mudar para um novo fornecedor baixo. Por outro lado, para um
fornecedor com baixo desempenho, mas que fornece um componente ou processo inovador
que no longo prazo pode suportar a vantagem competitiva da empresa cliente, a escolha pelo
desenvolvimento do fornecedor parece mais adequada (PIRES, 2004).
Em todas as situaes, existem elementos crticos que surgem ao longo dos esforos dirigidos
ao desenvolvimento de um fornecedor. A efetividade das vias de comunicao, a avaliao do
fornecedor, o feedback, o foco no custo total (e no somente no preo) e a perspectiva de
longa durao devem receber ateno especial pois constituem fonte de informao para
realimentar o processo.

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9.2. Parceria
Para Martins e Alt (2000), parcerias so cada vez mais numerosas e as empresas precisam
acordar para o fato de que as alianas vo ter importncia primordial no futuro. Os autores
entendem que preciso desenvolver um clima de confiana mtua, onde ambos saem
ganhando. o que convencionou chamar de parcerias. Nestas situaes o fornecedor ajuda no
desenvolvimento do projeto do produto, na anlise e melhorias do processo produtivo de seu
cliente, garante a qualidade, abre a sua planilha de formao de preos e, em contrapartida
recebe um contrato de fornecimento por um perodo longo, variando de trs a cinco anos.
Conforme Ching (2001) o tipo de relao arms lenth j no deve existir. O que existe agora
uma relao simbitica, onde todo o processo desenvolvido em cadeia; cada agente depende
do perfeito funcionamento do outro. O compromisso dessa relao de longo prazo.
Martins e Alt (2000) entendem que quando a relao de parceria atinge um elevado grau de
evoluo, traduzida em conceitos como os de confiana mtua, participao e fornecimento
com qualidade assegurada, d-se a ela o nome de comakeship.
Ching (2001) afirma que na cadeia logstica integrada, fazer parcerias com fornecedores
vital. Permite ganhos de eficincia operacional, os quais no seriam possveis de outra
maneira; leva a vantagens de integrao vertical e de melhor especializao de ramo e
constitui-se em uma forma de reagir concorrncia, assegurando e/ou fortalecendo posies.
Contudo, a implantao de parcerias custa caro, em termos financeiros, assim como tempo e
planejamento.
Ching (2001) entende que a alta administrao das empresas contratante e contratada deve
concentrar-se na discusso de critrios estratgicos, como compatibilidade cultural, filosofia e
os estilos gerenciais, enquanto as equipes gerenciais e tcnicas focam os aspectos de
confiana mtua e similaridade entre as empresas.
Para que uma parceria possa ser criada e mantida com sucesso, critrios de seleo so
desenhados, examinados e discutidos com os fornecedores. Esses critrios devem medir o
nvel de apoio das condies ambientais, aspectos tcnicos, competncia tcnica e gerencial e
grau de confiabilidade mtua (CHING, 2001). Nesse sentido, os componentes da relao
empresa-fornecedor nas parcerias passam a ser distintos do nvel de relacionamento
meramente colaborativo, como mostra o Quadro 1.
Componente

Nvel Colaborativo

Nvel de Parceria

Confiana

Cada parceiro desempenhar seu papel com

honestidade tica. Confiana na qualidade
do produto e servio.
Entrega conforme programao. Atraso na
entrega devido a restries no processo.
Misto de empurrar (previso de vendas) e
puxar (demanda)
Estoque
usado
para
compensar
confiabilidade, flexibilidade e capacidade
de produo.
Realizado em conjunto, eliminando
conflitos.

Existe
confiana
total.
Fornecimento como extenso da
produo da fbrica.
Entrega Just in time de acordo
com a produo diria do cliente.
Direcionado pela demanda do
cliente (puxar)
Estoque em processo hoje para
entrega amanh.

Entrega de Produtos
Sistema de produo
Nvel de estoque

Planejamento

Realizado previamente e em nveis

multidisciplinares.

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Comunicao

Maior regularidade em vrios nveis

Escopo

Atividade de parceria representa parcela

modesta dos negcios

Contrato

Em termos gerais e com longa durao

Elogios e crticas em todos os

nveis, sistemas de comunicao
interligados
Atividade de parceria representa
negcios significativos para os
dois lados.
Em termos gerais e refletem a
filosofia da relao.

Fonte: Adaptado de Ching (2001).

Quadro 1 - Elementos componentes das Parcerias

Kardec e Carvalho (2002) entendem que as empresas e suas contratadas tm amadurecido

suas relaes. Nesse contexto, uma nova estratgia est sendo praticada com os chamados
contratos de parceria baseados em resultados, nesse tipo de contrato no se pagam por
servios, mas por solues. Uma parceria deve ser cultivada, avaliada e reavaliada
continuamente entre os membros de uma cadeia de suprimentos.
A construo de parcerias requer dedicao das partes envolvidas e pressupe grande volume
de atividades conjuntas para que a parceria seja economicamente vivel. No habitual que
uma organizao considere todos os seus fornecedores nesse nvel de relacionamento. Como
tambm os fornecedores selecionados devem ser estimulados a realizar seus melhores
esforos para a manuteno e fortalecimento do relacionamento.
10. Concluso
A gesto estratgica de fornecedores pode contribuir substancialmente para uma eficiente
gesto da cadeia de suprimentos, agregando valor aos produtos/servios ofertados aos
clientes. A viso do todo ou conjunto dos processos da gesto de fornecedores possibilita uma
abordagem mais completa dos elementos que devem ser observados e priorizados pela
organizao quando da elaborao dos planos estratgicos.
No que diz respeito seleo e desenvolvimento de fornecedores verificou-se que deve ser
considerada a criticidade do produto ou servio a ser adquirido e demais condies pertinentes
ao processo. Para os itens estratgicos, especificamente, a seleo do fornecedor requer
relacionamentos e parcerias transparentes, estveis e mensurveis, que garantam o ganhaganha nos negcios conduzidos. Para tanto, podem ser gerados contratos pertinentes ao objeto
em questo.
De forma geral, o desenvolvimento de fornecedores demanda de clientes e fornecedores o
comprometimento de capital e de recursos humanos, bem como o compartilhamento
adequado de informaes e a criao de mecanismos adequados para se medir o desempenho.
Para se alcanar os resultados desejados pode-se optar por parcerias que visem menores
custos e prazos de fornecimento, melhor qualidade e, quando cabvel, nveis de estoque
menores.
A gesto de fornecedores passa a ser uma estratgia para se conseguir ampliar a qualidade dos
produtos, reduzir custos e garantir a fidelizao dos clientes. Por fim, a anlise dos resultados
dos processos da gesto de fornecedores concede as informaes necessrias para

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identificao da eficcia das estratgias adotadas e oportunidades de melhoria, de modo a

atender as necessidades da companhia com qualidade, agilidade e tica.
9. Referncias bibliogrficas
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Janeiro: UFRJ, 20085. Inicialmente apresentada como Tese de Doutorado, COPPE/UFRJ.

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