El proceso estratgico

Conceptos, contextos y casos

Henry Mintzberg (et al.)

Pearson Education

1 ed., Mxico, 1997

ISBN 968-880-829-6

Este material se utiliza con fines

exclusivamente didcticos

CONTENIDO

AGRADECIMIENTOS

xiii

INTRODUCCIN

xv

SECCIN I ESTRATEGIA
CAPTULO 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Introduccin del captulo
Estrategias para el cambio, James Brian Quinn
Las cinco P de la estrategia, Henry Mintzberg

1
1
7
15

CAPTULO 2 EL ESTRATEGA
Introduccin del captulo
El trabajo del administrador: Fantasas y realidades, Henry Mintzberg
Los buenos administradores no participan en poltica, H. Edward Wrapp

23
23
35
45

CAPTULO 3 DISEO Y PLANIFICACIN DE LA ESTRATEGIA

Introduccin del captulo
El concepto de estrategia corporativa, Kenneth R. Andrews
La evaluacin de estrategias de negocios, Richard Rumelt

53
53
72
80

CAPTULO 4 ANALISIS DE ESTRATEGIA A NIVEL EMPRESA

Introduccin del captulo
Cmo las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia, Michael E. Porter
Estrategias genricas para la ubicacin, diferenciacin
y elaboracin del negocio medular, Henry Mintzberg

88
88
96

CAPTULO 5 FORMACIN DE LA ESTRATEGIA

Introduccin del captulo
Destreza en la estrategia, Henry Mintzberg
El efecto Honda, Richard T. Pascale
El incrementalismo lgico: Cmo manejar
la formacin de estrategias, James Brian Quinn y John J. Voyer

104
113
113
120
130
139

SECCIN II FUNDAMENTOS DE LA FORMACIN DE ESTRATEGIAS

CAPTULO 6 ADMINISTRACIN DE LA ESTRUCTURA Y DE LOS SISTEMAS
Introduccin del captulo
El esquema de las siete eses, Robert H. Waterman,
Jr., Thomas J. Peters, Julian R. Phillips
Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones
eficaces, Henry Mintzberg

146
146

CAPTULO 7 LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Introduccin del captulo
La ideologa y la organizacin misionera,
Henry Mintzberg
La cultura de la organizacin: `Una probadita
de un concepto elusivo, W. Jack Duncan

184
184

CAPTULO 8 EL PODER Y LA POLTICA

Introduccin del captulo

206
206
2

152
159

191
197

La funcin institucional de la administracin, Jeffrey Pfeffer

Quin debe controlar la corporacin?, Henry Mintzberg

216
224

SECCIN III LOS PROCESOS DE LA ESTRATEGIA EN SU CONTEXTO

CAPTULO 9 LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA EN
ORGANIZACIONES EMPRENDEDORAS
Introduccin del captulo
La organizacin emprendedora, Henry Mintzberg
La estrategia competitiva en industrias que surgen, Michael E. Porter
La estrategia competitiva en industrias fragmentadas, Michael E. Porter
Un nuevo anlisis del concepto de nicho,
Arnold C. Cooper, Gary E. Willard, Carolyn Y. Woo

242
242
247
256
260
263

CAPTULO 10 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS

ORGANIZACIONES MADURAS
Introduccin del captulo
La organizacin mquina, Henry Mintzberg
La transicin a la madurez de la industria, Michael E. Porter

273
273
279
296

CAPTULO 11 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS

ORGANIZACIONES PROFESIONALES Y LAS INNOVADORAS
Introduccin del captulo
La organizacin profesional, Henry Mintzberg
La organizacin innovadora, Henry Mintzberg
Cmo administrar la innovacin: El caos controlado, James Brian Quinn

301
301
308
321
336

CAPTULO 12 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EN LA EMPRESA

Introduccin del captulo
Estrategias genricas para ampliar y reconcebir
los negocios crticos, Henry Mintzberg
La organizacin diversificada, Henry Mintzberg
De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa, Michael E. Porter

349
349
357
362
374

CAPTULO 13 ESTRATEGIA GLOBAL Y ESTRUCTURA

Introduccin del captulo
La estrategia global... en un mundo de naciones?
George S. Yip
La lgica global de las alianzas estratgicas, Kenichi Ohmae

386
386

CAPTULO 14 COMO ADMINISTRAR LOS CAMBIOS

Introduccin del captulo
Convergencia y divergencia: cmo administrar el ritmo
irregular de la evolucin de la organizacin,
Michael L. Tushman, William H. Newman y Elaine Romanelli
Respuesta a la crisis, William H. Starbuck, Arent Greve y Bo L. T. Hedberg
Diseo de giro de estrategias, Charles W. Hofer

413
413

CAPTULO 15 CMO PENSAR EN TRMINOS ESTRATGICOS

Introduccin del captulo
La estrategia sigue a la estructura: el desarrollo de
capacidades distintivas, Thomas J. Peters
El mito del administrador bien preparado, J. Sterling Livingston

392
403

418
426
433
441
441
454
460

SECCIN IV CASOS
CASO 1 EDWARD MARCHAL BOEHM
James Brian Quinn

472

CASO 2 E & J GALLO WINERY

James Brian Quinn

474

CASO 3 GENERAL MILLS, INC.

James Brian Quinn

483

CASO 4 IBM (A): LA DECISIN DEL SISTEMA/360

James Brian Quinn

500

CASO 5 LA CORPORACIN SONY

James Brian Quinn

513

CASO 6 W.L.GORE & ASSOCIATES, INC.

Frank Shipper y Charles C. Manz

531

CASO 7 NATIONAL WESTMINSTER BANK, USA

Charles Smith

542

CASO 8 PEET, RUSS, ANDERSON & DETROIT (PRA&D)

James Brian Quinn

570

CASO 9 MICROSOFT CORPORATION

George Danforth, Robert McGrath y Gary J. Castrogiovanni

578

CASO 10 LA YWCA DE BOSTON: 1991

Donna Gallo, Barbara Gottfried y Alan Hoffman

587

CASO 11 CADBURY SCHWEPPES, PLC

Franz T. Lohrke, James Combs y Gary Castrogiovanni

599

CASO 12 LA CORPORACIN ZAYRE (A)

James Brian Quinn

607

NOTAS DE LOS CASOS

619

BIBLIOGRAFA

621

NDICE ONOMSTICO

629

NDICE DE TEMAS

633

CAPTULO 2. EL ESTRATEGA
EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR: FANTASAS Y REALIDADES
Ensayo
Por Henry Mintzberg
Si usted le pregunta a un administrador qu es lo que hace, ste responder, muy probablemente, que planea,
organiza, coordina y controla. Cuando usted intente corroborar la informacin recibida, no se sorprenda si no
es posible relacionar lo que observa con lo que el administrador le dijo.
Cuando alguien llama a un administrador y le informa que una de sus fbricas acaba de ser
consumida por el fuego, y ste le recomienda a quien llam que verifique si se pueden realizar arreglos
temporales para abastecer a los clientes por medio de una subsidiaria extranjera, est planeando,
organizando, coordinando o controlando? Cul de estas funciones desempea en el momento en que
obsequia un reloj de oro a un empleado que se retira?, cuando asiste a una conferencia para tener contacto
con personas que forman parte del giro de su empresa?, y cuando, al regresar de la mencionada conferencia,
le comenta a uno de sus empleados que escuch una idea que podra ser til para cierto producto?
El hecho es que estas cuatro palabras: planear, organizar, coordinar y controlar, que han
predominado en el vocabulario administrativo desde que el industrial francs Henri Fayol las introdujo por
primera vez en 1916, nos dicen poco acerca de lo que en realidad hacen los administradores. En el mejor de
los casos, lo que hacen es indicar algunos objetivos vagos que se supone tienen los administradores al
desempear su trabajo.
Mi propsito en este artculo es sencillo: alejar al lector de las palabras de Fayol e invitarlo a que me
acompae a lo largo de una descripcin de la funcin administrativa que sea ms sustentable y, a mi juicio,
ms til. Esta descripcin se deriva de la revisin y sntesis que he realizado del material disponible sobre
cmo algunos administradores han empleado su tiempo.
He notado que, en otros estudios, los administradores son observados muy de cerca (como si los
siguieran sus propias sombras es el trmino usual); en otros tantos se llevan bitcoras detalladas de sus
actividades; en slo un conjunto de estudios en que se han analizado sus registros. Se ha estudiado todo tipo
de administradores: supervisores, supervisores fabriles, administradores de personal, administradores de
ventas, administradores de hospitales, presidentes de naciones y compaas y hasta lderes de pandillas de
barriada. Estos administradores trabajaban en Estados Unidos, Canad, Suecia y la Gran Bretaa.
Una sntesis de los hallazgos de estos estudios da lugar a un cuadro por dems interesante, tan
distinto de la visin clsica de Fayol como lo es una pintura cubista de una renacentista. En cierto sentido,
este cuadro ser poco menos que evidente para quienquiera que haya pasado un da en la oficina de un
administrador, ya sea frente al escritorio o detrs de l. Pero, al mismo tiempo, este cuadro puede resultar
revolucionario, en el sentido de que pone en tela de juicio mucha de la fantasa que aceptamos con respecto
al trabajo administrativo.
En primer lugar abordo parte de esta fantasa y la contrasto con algunos de los hallazgos de la
investigacin sistemtica los hechos escuetos acerca de cmo emplean su tiempo los administradores.
Despus realizo una sntesis de esos hallazgos en diez funciones que parecen describir, en esencia, la
extensin y el contenido de las funciones administrativas. En una ltima seccin de conclusiones, comento
varias implicaciones de estas sntesis para aquellos que intentan lograr una mayor eficiencia administrativa.

FANTASAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Existen cuatro mitos sobre las funciones de un administrador que se vienen abajo luego de un cuidadoso
escrutinio de los hechos.

Originalmente publicado por Harvard Business Review (julio-agosto de 1975) este texto gan el premio McKinsey al
mejor artculo de la Revista en 1975. Derechos Reservados 1975 para el presidente y los catedrticos del Colegio de
Harvard. Reservados todos los derechos. Reimpreso en algunas de sus partes bajo licencia de Harvard Business Review.

FANTASA: El administrador es alguien que es un sistemtico y reflexivo hacedor de planes. La evidencia

sobre este asunto es abundantsima. Ni la ms mnima parte del mismo sustenta tal aseveracin.
HECHO: Estudio tras estudio han demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso, que
sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, y que todo administrador est
decididamente orientado a la accin y no siente gusto por actividades reflexivas. Considrese la siguiente
evidencia:
La mitad de las actividades realizadas por los cinco mximos ejecutivos estadounidenses que estudi
en mi investigacin (Mintzberg, 1973a) duraban menos de nueve minutos y slo 10% de ellas
duraban ms de una hora. Un estudio de 56 supervisores estadounidenses certific que promediaban
583 actividades en un periodo de ocho horas, en promedio una actividad distinta cada 48 segundos
(Guest, 1956: 478). El ritmo de trabajo de los ejecutivos mximos, as como de los capataces era
sumamente riguroso. Los mximos ejecutivos se enfrentaban a un constante fluir de llamadas y
correspondencia desde el momento en que llegaban a la oficina hasta que salan en la noche. De un
modo inevitable, las pausas para tomar caf y para comer se relacionaban con asuntos laborales y
con personas que formaban parte de sus equipos, que estaban presentes todo el tiempo y que,
incluso, parecan usurpar cualquier momento libre.
Un estudio diario de 160 administradores britnicos de niveles medio y alto, encontr que su trabajo
transcurra, ininterrumpidamente, durante media hora o ms, slo una vez cada dos das (Stewart,
1967).
De los intercambios verbales de los mximos ejecutivos en mi estudio un 93% eran programados de
manera ad hoc. Slo 1 % del tiempo de los ejecutivos era ocupado en visitas de observacin. Tan
slo una de un total de 368 entrevistas verbales no tena que ver con un asunto en especial y poda
llamrsele de planeacin general. Otro investigador ha encontrado que en ningn caso un
administrador report el haber obtenido informacin externa importante de una conversacin general
u otro tipo de comunicacin personal no dirigida (Aguilar, 1967: 102).
Ningn estudio ha encontrado patrones importantes en la forma en que los administradores
programan su tiempo. Al parecer van de un asunto a otro, respondiendo de continuo a las
necesidades del momento.
Es ste el planeador que describe la visin clsica? Difcilmente. Entonces, cmo explicaremos
este comportamiento? El administrador tan slo est respondiendo a las presiones del trabajo. Yo mismo
tuve la oportunidad de comprobar que, a menudo, muchos de mis mximos ejecutivos terminaban gran parte
de sus actividades abandonando las reuniones, incluso antes de que stas terminaran, o bien, interrumpan su
trabajo de escritorio para llamar a un integrante de su equipo. El presidente de una compaa no slo coloc
su escritorio de manera que poda ver la actividad a lo largo de un pasillo, sino que tambin dejaba su puerta
abierta cuando estaba solo una clara invitacin a sus subordinados para entrar e interrumpirlo.
Es evidente que estos administradores procuraban favorecer el flujo de informacin actualizada. Sin
embargo, y de forma ms significativa, parecan estar condicionados por sus propias cargas de trabajo.
Saban apreciar el costo de oportunidad de su propio tiempo y, a su vez, eran conscientes de sus obligaciones
constantes, como: la correspondencia, atender a quienes llaman, etctera. Al parecer, sin importar lo que est
haciendo, l (o la) administrador(a) est siempre inquieto(a) por las posibilidades de lo que podra hacer y lo
que debe hacer.
Cuando el administrador ha de planear, parece hacerlo, de un modo implcito, en el contexto de las
acciones cotidianas y no mediante un proceso abstracto, reservado para dos semanas en el refugio campestre
de su organizacin. Los planes de los mximos ejecutivos que estudi parecan existir slo en sus cabezas, en
forma de intenciones flexibles y, tambin con frecuencia, de intenciones especficas. A pesar de la literatura
tradicional, el trabajo administrativo no genera planeadores reflexivos; el administrador es un agente que
responde a estmulos, una persona que est condicionada por su trabajo a preferir la accin en vivo y no la
accin retardada.
FANTASA: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempear. A los
administradores constantemente se les recomienda dedicar ms tiempo a planear y delegar funciones y
6

menos tiempo a ver o visitar clientes y ocuparse de las negociaciones. stos no son, despus de todo, los
verdaderos objetivos del administrador. Utilizando una analoga popular: el buen administrador, como el
buen director de orquesta, lo organiza todo con cuidado y de antemano, y entonces se relaja para saborear los
frutos de su trabajo, dando respuesta de vez en cuando a una imprevisible excepcin....
HECHO: Adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempear cierto nmero de
obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin
til para relacionar la organizacin con su medio. Considrese la siguiente evidencia de los estudios de
investigacin:

Un estudio del trabajo de los presidentes de pequeas compaas descubri que stos se involucraban
en actividades rutinarias debido a que sus compaas no podan soportar los gastos que generaran
especialistas, y su personal era tan reducido en una ausencia frecuente, que requera que el presidente
mismo sustituyera al ausente (Choran y Mintzberg, 1973a).

Un estudio sobre administradores de ventas y otro sobre mximos ejecutivos revel que una parte
natural de ambos trabajos es tratar directamente con clientes importantes, si se acepta que los
administradores desean conservar estos clientes (Davis, 1957; Copeman, 1963).

Hubo quien, en tono de broma, describiera alguna vez al administrador como aquella persona que
trata con los visitantes para que los dems puedan continuar con su trabajo. En mi estudio encontr
que determinadas obligaciones ceremoniales reunirse con dignatarios que llegan de visita, regalar
relojes de oro, presidir las cenas navideas eran una parte intrnseca del trabajo del ejecutivo en
jefe.

Estudios sobre el flujo de informacin entre administradores indican que stos juegan un papel clave
en la obtencin de informacin externa (mucha de la cual les resulta fcil de obtener gracias a su
estatus) y en la diseminacin de esa informacin entre los integrantes de su equipo.

FANTASA: El administrador general precisa de informacin de conjunto, el tipo de informacin que suele
proveer un sistema formal de informacin administrativa. De acuerdo con la visin clsica del administrador
como una persona instalada en la cima de un sistema jerrquico y regulado, cualquier informacin
interesante deba ser recibida por el administrador por medio de un gigantesco, integral y comprehensivo
sistema de informacin administrativa (SIA).
Esto nunca result verdad. Una mirada al estilo con que los administradores autnticamente procesan
informacin nos da la razn de ello. Los administradores cuentan con cinco medios a su servicio:
documentos, llamadas telefnicas, reuniones programadas e imprevistas y, por supuesto, visitas de
observacin.
HECHO: Los administradores decididamente se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir,
llamadas telefnicas y reuniones. La evidencia proviene de todos y cada uno de los estudios sobre el trabajo
de administradores. Considrese lo siguiente:

En dos estudios llevados a cabo en la Gran Bretaa, los administradores empleaban un promedio de
entre 66% y 80% de su tiempo en comunicaciones verbales (orales) (Stewart, 1967; Burns, 1954).
En mi estudio sobre cinco mximos ejecutivos estadounidenses el promedio era de 78%.

Estos cinco mximos ejecutivos consideraban la atencin del correo como una carga cuya
observancia poda omitirse. Uno de ellos asisti a su oficina una maana de sbado para procesas
142 sobres de correspondencia en poco ms de tres horas para deshacerse de todo aquello. Este
mismo administrador vio el primer envo de correo serio que haba recibido en toda la semana, un
reporte de costos estndar, y lo hizo a un lado con este comentario: Nunca veo estas cosas.

Estos mismos cinco ejecutivos respondieron de inmediato a 2 de los 40 reportes de rutina que
recibieron durante las cinco semanas que dur mi estudio y a cuatro aspectos de los 104 reportes
peridicos. Recorran muy por encima estos reportes peridicos, en cuestin de segundos, y casi de
7

manera ritual. Entre todos, estos mximos ejecutivos de organizaciones de buen tamao, revisaron
por su cuenta esto es, no como respuesta a alguna otra cosa un gran total de 25 envos de sobres de
correspondencia por correo durante los 25 das que los estuve observando.
Un anlisis de la correspondencia recibida por los ejecutivos revela un cuadro interesante tan slo
13% de tal correo era especfico y de uso inmediato. De modo que ahora tenemos otra pieza del
rompecabezas: gran parte del correo no consigna informacin prctica y de actualidad las novedades de un
competidor, la tnica de un legislador del gobierno, el ndice de televidentes que tuvo cierto programa ayer
por la noche. Y, sin embargo, sa fue la informacin que influy de manera decisiva en el nimo de los
administradores, llevndolos a interrumpir sus reuniones y a reprogramar sus jornadas de trabajo.
Consideremos otro hallazgo interesante. Al parecer, los administradores brindan bastante
importancia a las comunicaciones de carcter informal, en especial el chisme, el rumor, es decir, lo que
tiende a lo especulativo. Por qu? La razn radica en sus oportunidades; el chisme de hoy bien puede ser el
acontecimiento de maana. El administrador que no responde a la llamada telefnica que le indica que el
mejor cliente de su empresa fue visto jugando golf con su principal competidor podr leer en el prximo
reporte trimestral informacin acerca de un sbito descenso en sus ventas. Para entonces, toda accin ser
tarda.
Son ilustrativas las palabras de Richard Neustadt, quien estudi el estilo con el que los presidentes
Roosevelt, Truman y Eisenhower reunan informacin:
No es la informacin de carcter general la que ayuda a un presidente a prevenir o vislumbrar riesgos
personales. Ni los resmenes, ni los peritajes, ni las suaves amalgamas. Por el contrario, son las peculiaridades
del detalle visible tangible las que, armadas todas en su mente, iluminan los puntos oscuros o complicados en
los asuntos que se le presentan. Para ayudarse habr de buscar tan afanosamente como le sea posible elementos
hechos, opiniones o habladuras que tengan que ver con sus intereses y relaciones en cuanto a su funcin como
presidente. Habr de convertirse, sin duda, en el director de su propia central de inteligencia (1960: 153-154;
las cursivas son mas).

El nfasis administrativo en los medios verbales hace destacar dos puntos centrales:
Primero, la informacin verbal se encuentra almacenada en el cerebro de cada persona. Slo cuando
la gente redacta la informacin sta puede ser almacenada en los archivos de sus organizaciones ya sea en
archiveros de metal o en cintas magnticas, y los administradores, al parecer, no escriben mucho sobre lo
que escuchan. Por ende, el banco de datos estratgicos de la organizacin no se encuentra en la memoria de
sus computadoras, sino en las cabezas de sus administradores.
Segundo, el empleo extendido de los medios verbales por parte del administrador nos ayuda a
comprender por qu les disgusta delegar funciones. Cuando notamos que una parte considerable de la
informacin relevante de los administradores se produce de modo verbal y est almacenada en sus cerebros,
podemos apreciar con precisin su disgusto. No se trata de entregar a alguien un expediente; se trata de
buscar tiempo para descargar memoria, decirle a ese alguien todos los pormenores acerca de la materia en
cuestin. Sin embargo, esto ltimo podra llevar tanto tiempo que los administradores creen ms sencillo
hacer labor por ellos mismos. De esta forma los administradores estn condenados, por sus propios sistemas
de informacin, a un dilema de delegacin, el ejecutar demasiadas por ellos mismos, o bien, el delegar
labores a los integrantes de su equipo con resmenes e instrucciones insuficientes o inadecuados.
FANTASA. La administracin es, o por lo menos est en vas de convertirse en, una ciencia y una
profesin. Atendiendo a casi cualquier definicin de ciencia y profesin este enunciado es falso. Una breve
observacin sobre algn administrador invalidar de inmediato la nocin de que los administradores
practican una ciencia. Una ciencia implica la estructuracin de procedimientos y programas determinados de
manera sistemtica, analtica y rigurosa. Si no sabemos an qu procedimientos acostumbran utilizar los
administradores, cmo podemos prescribirlos mediante el anlisis cientfico? Y cmo podemos atribuir a
la administracin el hecho de ser una profesin si no podemos especificar qu es lo que los administradores
han de aprender para llevar a cabo sus labores?
HECHO. Los programas de los administradores organizar el tiempo, procesar informacin, tomar
decisiones, etctera permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros. As que, para describir estos
programas nos ayudamos de palabras tales como juicio e intuicin y escasamente nos percatamos de que
stas no son sino etiquetas para ocultar nuestra ignorancia.
8

Al realizar mi estudio, qued sorprendido por el hecho de que los ejecutivos que yo observaba todos
muy competentes desde cualquier perspectiva son, en esencia, indistintos de sus equivalentes de hace unos
cien aos (o mil aos inclusive). La informacin que requieren es diferente, mas intentan obtenerla y
cotejarla del mismo modo: por va verbal. Sus decisiones tienen que ver con la tecnologa moderna, empero
los procedimientos que siguen para tomarlas son idnticos a los que utiliz el administrador del siglo XIX.
De hecho, el administrador es una especie de abrazadera, constantemente asediado por presiones de trabajo,
mayores y constantes e inevitablemente sin ayuda alguna que provenga de una ciencia administrativa.
Al considerar la realidad del trabajo administrativo, nos percatamos que el trabajo de un
administrador es difcil, en ocasiones complicado. El administrador se halla sobresaturado de obligaciones;
y, sin embargo, no te resulta fcil delegar labores. Por tanto, tendr que trabajar en exceso y se ver obligado
a realizar mltiples tareas de modo superficial. Caractersticas de su trabajo son la brevedad, la
fragmentacin y la comunicacin verbal. Y stas son precisamente las caractersticas del trabajo
administrativo que han obstaculizado los intentos que se llevan a cabo para mejorarlo de manera cientfica.
En consecuencia, los expertos en administracin han concentrado sus esfuerzos en las funciones
especializadas de la organizacin, en las que pueden, de manera accesible, analizar los procedimientos y
cuantificar y calibrar la informacin que se cree podr ser relevante. As pues, el primer paso para prestarle
algn servicio a los administradores ser determinar con precisin en qu consiste su trabajo.

DE REGRESO A UNA DESCRIPCIN BSICA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Tratemos ahora de armar algunas de las piezas de nuestro rompecabezas. Un poco antes defin al
administrador como aquella persona que est a cargo de una organizacin o de alguna de sus subunidades.
Adems de los mximos ejecutivos, esta definicin incluira a los vicepresidentes, obispos, capataces,
entrenadores de hockey y primeros ministros. Pueden todas estas personas tener algo en comn? Por
supuesto que s. Por principio de cuentas, todos estn investidos de autoridad formal sobre una unidad
organizacional. De la autoridad formal proviene el estatus, que marca las diversas relaciones interpersonales
y, de stas, proviene el acceso a informacin. La informacin, por su parte, permite que el administrador
tome decisiones y elija o combine estrategias para la unidad a su cargo.
La labor del administrador puede ser pormenorizada y descrita en trminos de sus diversas
funciones o conjuntos de comportamientos organizados que se identifican con un puesto. Mi descripcin,
ilustrada en la figura 1, incluye diez funciones.

Funciones interpersonales
Tres de las funciones de un administrador emanan directamente de su autoridad formal e implican tres
relaciones interpersonales bsicas.
1. En primer plano est la funcin de ser cabeza y gua. Gracias a su situacin de jefe de unidad
organizacional, todo administrador debe desempear algunas labores de naturaleza ceremonial. El presidente
da la bienvenida a dignatarios visitantes, el capataz asiste a la boda de un tornero y el administrador de
ventas invita a comer a un cliente importante.
Los mximos ejecutivos de mi estudio empleaban 12% de su tiempo social en labores ceremoniales y
17% de la correspondencia que reciban tena que ver con reconocimientos y solicitudes relativas al estatus
que detentaban. Por ejemplo, una carta dirigida al presidente de una compaa k solicitaba mercanca gratuita
para cederla a un joven estudiante con problemas de orden fsico; pan que los fumara, pilas de diplomas eran
depositados en el escritorio del director de un colegio.
Las obligaciones que implican funciones interpersonales son algunas veces rutinarias) pueden dar
lugar a escasa comunicacin seria y a una toma de decisiones poco relevante. Sin embargo, son obligaciones
fundamentales para el adecuado funcionamiento de una organizacin y no pueden ser soslayadas por el
administrador.
2. Debido a que est a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable del
trabajo de quienes integran tal unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su funcin de lder. Algunas
de estas acciones implican un liderazgo directo; por ejemplo, en la mayora de las organizaciones, por lo
general, el administrador es responsable de la contratacin y capacitacin de su personal.

Figura 1
Las funciones del administrador

Estatutos y
autoridad formal

Funciones
interpersonales
Cabeza y gua
Lder
Enlace

Funciones de
informacin
Monitor
Diseminador
Interlocutor

Funciones de decisin
Emprendedor
Manejado de conflicto
Asignado de recursos
Negociador

Adems de todo ello est el ejercicio indirecto de la funcin del lder. Un administrador, si quiere
serlo de verdad, ha de motivar y animar a sus empleados, intentando conciliar sus necesidades individuales
con los objetivos de la organizacin. Prcticamente en cualquier contacto que el administrador establece con
sus empleados, stos indagan por sus acciones en busca de indicios o indicaciones de liderazgo: Esto lo
aprueba el administrador? Cmo le gustara que se realizara el reporte? Se encuentra ms interesado
en el mercado de acciones que en las altas utilidades?
La influencia de los administradores se nota con ms claridad en su funcin de lderes. La autoridad
formal los inviste, potencialmente, de un gran poder; el liderazgo determinar, en gran medida, qu tanto de
ese potencial habr de llevarse a cabo.
3. La literatura que tiene por tema la administracin siempre ha reconocido la funcin del lder, en
particular aquellos aspectos relacionados con la motivacin. No es sino hasta poca reciente que se ha puesto
atencin en la funcin de enlace, en la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de
mando. Esto adquiere relevancia a la luz de un hallazgo de casi todos los estudios del trabajo administrativo:
los administradores pasan la misma cantidad de tiempo con sus iguales y dems personas fuera de sus
unidades que la que pasan con sus propios subordinados y, por sorprendente que parezca, muy poco tiempo
con sus propios superiores (a menudo en el orden de 45%, 45% y 10%, respectivamente).
Los contactos de los cinco mximos ejecutivos estudiados abarcaban una amplsima red de personas:
subordinados; clientes, socios y proveedores; y tambin sus iguales, administradores de organizaciones
similares, oficiales de gobierno y de organizaciones comerciales, compaeros directores de otras juntas
directivas e, inclusive, personas independientes sin ninguna afiliacin organizacional relevante. El tiempo

10

que dedicaban los mximos ejecutivos a estos grupos de individuos y al correo generado por ellos se detalla
en la figura 2.
Como a continuacin veremos, el administrador cultiva y promueve estos contactos en gran medida
para obtener informacin. De hecho, la funcin de enlace est consagrada al establecimiento del sistema
externo de informacin del propio administrador, informal, privado, verbal, pero, no obstante, efectivo.

Figura 2
Los contactos de los ejecutivos en jefe

Funciones de informacin
En virtud de sus contactos interpersonales, tanto con los componentes de su equipo como con sus contactos
de campo, los administradores se nos presentan como los centros nerviosos de sus unidades
organizacionales. Puede que no lo sepan todo, pero casi siempre saben ms que cualquier otro integrante de
su unidad.
Varios estudios han demostrado que este tipo de relacin es comn a toda clase de administradores,
desde lderes de pandillas callejeras hasta presidentes de los Estados Unidos. En The Human Group, George
C. Homans (1950) nos explica cmo, gracias a haber estado en el centro del flujo de informacin de sus
propias pandillas, y a sostener contactos estrechos con integrantes prominentes de otras pandillas, los
cabecillas de las pandillas callejeras estaban mejor informados que cualesquiera de sus seguidores. Y veamos
qu dice Richard Neustadt acerca de su estudio sobre la personalidad administrativa de Franklin D.
Roosevelt:
La esencia de la tcnica de acopio de informacin de Roosevelt era la competencia. El lo llamar, me dijo
una vez uno de sus asistentes, y le pedir que obtenga la historia de algn asunto complicado y usted
regresar despus de un par de das de arduo trabajo a ofrecerle el jugoso bocado que usted encontr oculto
bajo una piedra y, entonces, usted se enterar de que l ya lo saba y le dar otros datos que usted mismo
ignoraba. Casi siempre l mencionaba la fuente de dnde haba obtenido esa informacin, pero despus de que
Roosevelt haba hecho esto dos o tres veces, usted tendra, a su vez, mucho ms cuidado en lo que respecta a
su propia informacin. (1960: 157).

Podemos apreciar con claridad de dnde obtuvo Roosevelt esta informacin cuando consideramos
la relacin que existe entre la funcin interpersonal y la funcin de informacin, En su calidad de lderes, los
administradores tienen acceso sencillo y formal a cada uno de los componentes de su unidad. Es por ello que,
como se dijo antes, tienden a saber ms acerca de su propia unidad que cualquier otro de sus integrantes.
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Adems de esto, sus contactos de enlace exponen al administrador la informacin externa, a la que sus
subordinados carecen de acceso. Muchos de estos contactos se sostienen con administradores de estatus
semejante, que son a su vez centros nerviosos de su propia organizacin. De esta forma, los administradores
desarrollan eficaces bases de datos.
El procesamiento de informacin es parte fundamental del trabajo de un administrador. En el estudio
que realic, los mximos ejecutivos invertan 40% de su tiempo para hacer contactos en actividades
consagradas en exclusivo a la transmisin de informacin; 70% de la correspondencia que reciban era de
naturaleza por completo informativa (opuesta a las solicitudes de accin). El administrador no abandona las
reuniones ni cuelga el telfono con el fin de regresar al trabajo. En gran medida, la comunicacin es su
trabajo. Tres funciones aglutinan y describen los aspectos de informacin relativos al trabajo administrativo.
4. En su calidad de monitor, el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de
informacin, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe informacin no
solicitada, gran porcentaje de ella como resultado de la red de contactos personales que ha generado.
Recurdese que gran porcin de la informacin de que hace acopio el administrador en su funcin de
monitor le llega de forma verbal, a menudo como chisme, rumor o especulacin. En virtud de sus contactos,
el administrador tiene una ventaja natural al hacer acopio de este tipo de informacin.
5. Los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta informacin. La informacin
recogida de los contactos personales externos podra necesitarse dentro de la unidad organizacional. En su
funcin de diseminadores, los administradores transmiten parte de su informacin privilegiada de forma
directa a sus subordinados, quienes de otra manera, no tendran acceso a ella. Cuando sus subordinados no
cuentan con un medio sencillo y transparente de vinculacin entre ellos mismos, los administradores
transmiten la informacin por cuenta propia a varios de los integrantes del equipo.
6. En su funcin de interlocutores, los administradores envan parte de su informacin a gente fuera
de sus unidades, un presidente elabora un discurso procurando obtener apoyo para una meta organizacional,
un capataz sugiere la modificacin de un producto a su proveedor. Adems, en su funcin de interlocutor,
todo administrador ha de informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que controlan
su unidad organizacional. En especial los mximos ejecutivos necesitan dedicar importantes cantidades de
tiempo con agentes influyentes. Directores y accionistas deben estar informados en relacin con el
desempeo financiero; a los grupos de consumidores se les debe asegurar que la organizacin satisface sus
responsabilidades sociales de manera adecuada, etctera.

Funciones de decisin
Por supuesto que la informacin no es un fin en s misma; es la fuente bsica de datos para la toma de
decisiones. Un aspecto queda claro en el estudio del trabajo administrativo: los administradores juegan el
papel principal en el sistema de toma de decisiones de sus unidades. En su calidad de autoridades formales,
slo ellos estn en posicin de imprimir a la unidad nuevos y significativos campos de accin y, en su
calidad de centros nerviosos, slo ellos poseen informacin completa y de actualidad, necesaria para elaborar
el conjunto de decisiones que determinarn la estrategia de la unidad. Cuatro funciones describen al
administrador como el encargado de tomar decisiones.
7. Como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptndola a las
condiciones cambiantes del entorno. En la funcin de monitor, el presidente est siempre alerta y receptivo a
las nuevas ideas. Cuando aparece una til y de posible aplicacin, tratar de concebir un proyecto de
desarrollo al que pueda supervisar directamente o delegar su supervisin a un empleado (tal vez con el
acuerdo de que la propuesta final deber contar con la aprobacin del administrador).
Estos proyectos de desarrollo presentan dos cualidades de inters al nivel de los mximos ejecutivos.
Primera, estos proyectos no implican decisiones aisladas, ni siquiera grupos unificados de decisiones. Ms
bien, emergen como una serie de decisiones pequeas y acciones que se suceden en el tiempo. Al parecer, los
mximos ejecutivos prolongan cada proyecto de manera que sea susceptible de ser incorporado poco a poco
a sus jornadas laborales, desarticuladas y saturadas de ocupaciones, a fin de poder comprender el asunto paso
a paso y en detalle, aun en caso de que se trata de algo muy complejo.
Segunda, los mximos ejecutivos que estudi supervisaban, al mismo tiempo, hasta 50 de estos
proyectos. Algunos de los cuales implicaban nuevos productos o procesos; otros ms tenan que ver con
campaas de relaciones pblicas, mejoramiento de la posicin del efectivo, la reorganizacin de un
departamento en crisis, la solucin de un problema de conducta en una divisin extranjera, la integracin de
las operaciones computacionales, adquisiciones variadas en niveles diferentes de desarrollo, etctera.
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El ejecutivo en jefe lleva una especie de inventario de los proyectos que supervisa, proyectos que
estn en distintos niveles de desarrollo, algunos de ellos activos y otros en estado an latente. Como si fuera
un malabarista, el administrador tiene algunos proyectos en el aire; de vez en cuando uno de ellos desciende
de las alturas, se le imprime un nuevo impulso de energa, y retorna de nuevo a las alturas. En otros
intervalos, el administrador coloca nuevos proyectos en el ciclo y se deshace de algunos que dejarn de ser
sustanciales.
8. En tanto que la funcin de emprendedor revela al administrador como un precursor voluntario del
cambio, la funcin de manejador de conflictos lo presenta como alguien que responde involuntariamente a
las presiones. Aqu el cambio est ms all del control del administrador. No es muy previsible: una huelga
se avecina, uno de los principales clientes est en bancarrota, o un proveedor no ha renovado su contrato.
Ha sido frecuente, como lo apunt antes, comparar al administrador con un director de orquesta, tal
como Peter F. Drucker escribi en The Practice of Management:
Al administrador corresponde la labor de crear un todo que en verdad sea ms grande que la suma de sus
partes, una entidad productiva que resulte ser ms que la suma de los recursos que se le confirieron. Una
analoga vlida es la del director de una orquesta sinfnica, dado que, a travs de su esfuerzo, visin y
liderazgo individual, secciones instrumentales que por s mismas son muy ruidosas se transforman en la
totalidad animada que es la msica. Pero el director cuenta con la partitura del compositor, l es tan slo un
intrprete. El administradores, al mismo tiempo, director y compositor (1954: 341-342).

Tengamos en cuenta ahora las palabras de Leonard R. Sayles, quien ha emprend di investigaciones
sistemticas acerca del trabajo administrativo:
[El administrador] es como un director de orquesta sinfnica, que se esfuerza por sostener una actuacin
melodiosa en la que las contribuciones de los distintos instrumentos estn coordinados y se suceden unas a
otras, bien modeladas y acompasadas; en tanto que los integrantes de la orquesta se topan con dificultades
individuales, los tramoyistas mueven los elementos escnicos de las sala de conciertos, el calor y el fro
excesivos y alternados generan problemas entre el pblico o en la interpretacin instrumental y el patrocinador
del concierto insiste en efectuar modificaciones irracionales al programa (1964: 162).

En efecto, todo administrador ha de pasar buena parte de su tiempo dando solucin y respuesta a
conflictos y presiones inesperados. Ninguna organizacin puede estar dirigida tanta habilidad, tan totalmente
uniformada, que haya podido considerar de antemano toda contingencia. Los conflictos no surgen tan slo
porque los administradores ineficientes ignoren asuntos hasta que estos alcancen proporciones crticas, sino
tambin porque los administradores hbiles no pueden llegar a anticipar todas las consecuencias de las
acciones que emprenden
9. La tercera funcin de decisin es la de asignador de recursos. En el administrador recae la
responsabilidad de decidir a quin tocar lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional. Tal vez el
recurso ms importante que un administrador asigna es su propio tiempo. Tener acceso al administrador
implica tocar el centro nervioso de la unidad, as como su centro de decisiones. El administrador asimismo
tiene la obligacin de disear la estructura de su unidad, ese patrn de relaciones formales que determina
cmo es que se dividir y coordinar el trabajo.
Adems, en su funcin de asignador de recursos, el administrador ha de autorizar toda decisin
importante de su unidad antes que se lleve a la accin. Mediante la conservacin de este poder, el
administrador asegura la interrelacin de las decisiones; todo deber pasare un mismo cerebro. La
fragmentacin de este poder favorecera una toma de decisiones discontinua y una estrategia desarticulada.
10. La ltima funcin de decisin es la negociacin. Los estudios sobre el trabajo administrativo en
todos los niveles indican que los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en
negociaciones: al presidente del club de ftbol se le cita para negociar el contrato del nuevo jugador estrella;
el presidente de la corporacin dirige al contingente de su compaa en la negociacin de una nueva emisin
de acciones; el capataz se encarga de resolver un conflicto surgido con el encargado de la tienda. Como lo
afirma Leonard Sayles, las negociaciones son un modo de vida para el administrador sofisticado.
Estas negociaciones son verdaderas obligaciones del trabajo administrativo; tal vez sea rutinarias,
mas no deben ser soslayadas. Son parte integral del trabajo, dado que slo el administrador posee la
habilidad de comprometer recursos organizacionales en el tiempo real y slo l cuenta con el centro
nervioso de informacin que requieren las negociaciones de importancia.

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El trabajo integrado
A estas alturas debe haber quedado claro que las diez funciones de las que he venido hablando no se pueden
aislar con facilidad. En terminologa psicolgica, integran una forma (gestalt), un todo integrado. Ninguna
funcin puede ser extirpada del marco general sin que se vea afectado todo el esquema. Por ejemplo, un
administrador sin contactos que le permitan enlazarse quedar desprovisto de informacin externa. Tendr
problemas y no podr diseminar informacin que es imprescindible para sus empleados, ni ser capaz,
incluso de tomar decisiones que reflejen de manera adecuada las condiciones del exterior. (De hecho, ste es
un problema al que se enfrentar una persona nueva en un puesto administrativo, dado que ella no podr
tomar decisiones eficaces hasta no haber conseguido armar su red de contactos.)
Decir que las diez funciones forman una gestalt no equivale a decir que los administradores les
dedican igual atencin a todas ellas. De hecho, en la revisin que hice de diversos estudios encontr qu
los administradores de ventas parecen dedicar la mayor parte de su tiempo a funciones o relaciones
interpersonales, lo que tal vez sea un efecto de la naturaleza extravertida de la actividad de ventas;
los administradores de produccin dan prioridad a las funciones de decisin, lo que tal vez se deba a su
personal inters por un flujo de trabajo que resulte eficiente;
los administradores de personal emplean la mayor parte de su tiempo en funciones de informacin, esto es
debido a que ellos son expertos que manejan departamentos que, a su vez, asesoran a otras reas de la
organizacin.

No obstante, en todos y cada uno de los casos, las funciones interpersonales de informacin y de
decisin son prioritarias e inseparables.

CONCLUSIN
Ningn trabajo tiene tanta importancia para una empresa como el que desempea un administrador. Es l
quien determina si nuestras instituciones sociales nos brindan servicios adecuados o si, en realidad,
desperdician nuestros recursos y talentos. Es tiempo de hacer a un lado la fantasa que enmarca y rodea al
ejercicio administrativo, tiempo de estudiarlo y de abordar sus caractersticas con principios realistas, a fin de
que podamos iniciar la difcil tarea de imprimir mejoras significativas en su desempeo.

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