El proceso estratgico

Conceptos, contextos y casos

Henry Mintzberg (et al.)

Pearson Education

1 ed., Mxico, 1997

ISBN 968-880-829-6

Este material se utiliza con fines

exclusivamente didcticos

CONTENIDO

AGRADECIMIENTOS

xiii

INTRODUCCIN

xv

SECCIN I ESTRATEGIA
CAPTULO 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Introduccin del captulo
Estrategias para el cambio, James Brian Quinn
Las cinco P de la estrategia, Henry Mintzberg

1
1
7
15

CAPTULO 2 EL ESTRATEGA
Introduccin del captulo
El trabajo del administrador: Fantasas y realidades, Henry Mintzberg
Los buenos administradores no participan en poltica, H. Edward Wrapp

23
23
35
45

CAPTULO 3 DISEO Y PLANIFICACIN DE LA ESTRATEGIA

Introduccin del captulo
El concepto de estrategia corporativa, Kenneth R. Andrews
La evaluacin de estrategias de negocios, Richard Rumelt

53
53
72
80

CAPTULO 4 ANALISIS DE ESTRATEGIA A NIVEL EMPRESA

Introduccin del captulo
Cmo las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia, Michael E. Porter
Estrategias genricas para la ubicacin, diferenciacin
y elaboracin del negocio medular, Henry Mintzberg

88
88
96

CAPTULO 5 FORMACIN DE LA ESTRATEGIA

Introduccin del captulo
Destreza en la estrategia, Henry Mintzberg
El efecto Honda, Richard T. Pascale
El incrementalismo lgico: Cmo manejar
la formacin de estrategias, James Brian Quinn y John J. Voyer

104
113
113
120
130
139

SECCIN II FUNDAMENTOS DE LA FORMACIN DE ESTRATEGIAS

CAPTULO 6 ADMINISTRACIN DE LA ESTRUCTURA Y DE LOS SISTEMAS
Introduccin del captulo
El esquema de las siete eses, Robert H. Waterman,
Jr., Thomas J. Peters, Julian R. Phillips
Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones
eficaces, Henry Mintzberg

146
146

CAPTULO 7 LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Introduccin del captulo
La ideologa y la organizacin misionera,
Henry Mintzberg
La cultura de la organizacin: `Una probadita
de un concepto elusivo, W. Jack Duncan

184
184

CAPTULO 8 EL PODER Y LA POLTICA

Introduccin del captulo

206
206
2

152
159

191
197

La funcin institucional de la administracin, Jeffrey Pfeffer

Quin debe controlar la corporacin?, Henry Mintzberg

216
224

SECCIN III LOS PROCESOS DE LA ESTRATEGIA EN SU CONTEXTO

CAPTULO 9 LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA EN
ORGANIZACIONES EMPRENDEDORAS
Introduccin del captulo
La organizacin emprendedora, Henry Mintzberg
La estrategia competitiva en industrias que surgen, Michael E. Porter
La estrategia competitiva en industrias fragmentadas, Michael E. Porter
Un nuevo anlisis del concepto de nicho,
Arnold C. Cooper, Gary E. Willard, Carolyn Y. Woo

242
242
247
256
260
263

CAPTULO 10 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS

ORGANIZACIONES MADURAS
Introduccin del captulo
La organizacin mquina, Henry Mintzberg
La transicin a la madurez de la industria, Michael E. Porter

273
273
279
296

CAPTULO 11 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS

ORGANIZACIONES PROFESIONALES Y LAS INNOVADORAS
Introduccin del captulo
La organizacin profesional, Henry Mintzberg
La organizacin innovadora, Henry Mintzberg
Cmo administrar la innovacin: El caos controlado, James Brian Quinn

301
301
308
321
336

CAPTULO 12 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EN LA EMPRESA

Introduccin del captulo
Estrategias genricas para ampliar y reconcebir
los negocios crticos, Henry Mintzberg
La organizacin diversificada, Henry Mintzberg
De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa, Michael E. Porter

349
349
357
362
374

CAPTULO 13 ESTRATEGIA GLOBAL Y ESTRUCTURA

Introduccin del captulo
La estrategia global... en un mundo de naciones?
George S. Yip
La lgica global de las alianzas estratgicas, Kenichi Ohmae

386
386

CAPTULO 14 COMO ADMINISTRAR LOS CAMBIOS

Introduccin del captulo
Convergencia y divergencia: cmo administrar el ritmo
irregular de la evolucin de la organizacin,
Michael L. Tushman, William H. Newman y Elaine Romanelli
Respuesta a la crisis, William H. Starbuck, Arent Greve y Bo L. T. Hedberg
Diseo de giro de estrategias, Charles W. Hofer

413
413

CAPTULO 15 CMO PENSAR EN TRMINOS ESTRATGICOS

Introduccin del captulo
La estrategia sigue a la estructura: el desarrollo de
capacidades distintivas, Thomas J. Peters
El mito del administrador bien preparado, J. Sterling Livingston

392
403

418
426
433
441
441
454
460

SECCIN IV CASOS
CASO 1 EDWARD MARCHAL BOEHM
James Brian Quinn

472

CASO 2 E & J GALLO WINERY

James Brian Quinn

474

CASO 3 GENERAL MILLS, INC.

James Brian Quinn

483

CASO 4 IBM (A): LA DECISIN DEL SISTEMA/360

James Brian Quinn

500

CASO 5 LA CORPORACIN SONY

James Brian Quinn

513

CASO 6 W.L.GORE & ASSOCIATES, INC.

Frank Shipper y Charles C. Manz

531

CASO 7 NATIONAL WESTMINSTER BANK, USA

Charles Smith

542

CASO 8 PEET, RUSS, ANDERSON & DETROIT (PRA&D)

James Brian Quinn

570

CASO 9 MICROSOFT CORPORATION

George Danforth, Robert McGrath y Gary J. Castrogiovanni

578

CASO 10 LA YWCA DE BOSTON: 1991

Donna Gallo, Barbara Gottfried y Alan Hoffman

587

CASO 11 CADBURY SCHWEPPES, PLC

Franz T. Lohrke, James Combs y Gary Castrogiovanni

599

CASO 12 LA CORPORACIN ZAYRE (A)

James Brian Quinn

607

NOTAS DE LOS CASOS

619

BIBLIOGRAFA

621

NDICE ONOMSTICO

629

NDICE DE TEMAS......................................................................................................... 633

CAPTULO 3. DISEO Y PLANIFICACIN DE LA ESTRATEGIA

Tanto en este captulo, como en el siguiente, se analizarn tres modelos prescriptivos de estrategia. Estos
modelos son prescriptivos porque sus partidarios los recomiendan como mtodos que deberan usar las
personas para elaborar una estrategia. En este captulo, se analizan los primeros dos: diseo de estrategias y
planificacin de estrategias. Como es probable que stos sean los modelos ms antiguos para elaborar
estrategias, tienden a formar el grueso de la mayor parte de los libros de texto sobre estrategia. (El anlisis de
las estrategias, el tercer enfoque recomendado, es el tema del captulo cuatro.) Como se ver, estos enfoques
recomendados tienen muchos pros, pero tambin tienen sus contras. Una contribucin positiva de estos
modelos es que sealan las diferencias entre las estrategias a nivel de empresa y a nivel de corporativo.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA
El nivel de empresa
Este nivel de estrategia se refiere a una empresa especfica que opera dentro de una industria. En concreto, se
refiere a la interrogante: Qu debemos hacer, como gerentes, para competir, con xito, en esta industria?1
En este nivel, el estratega debe descubrir qu factores son crticos para el xito del negocio y, a partir de ah,
tratar de que el negocio obtenga buenos resultados en esos factores. En algunas industrias, como la
farmacutica, la investigacin y el desarrollo son crticos. En otras, como muchas de productos de consumo,
la publicidad podra ser el centro de importancia. La mayor parte de este libro habla de las estrategias a nivel
de negocio. No ser sino hasta el captulo doce que se analice la estrategia a nivel corporativo. En este nivel,
los gerentes de las empresas deben plantearse la interrogante: En qu actividades deberamos competir?2
En el caso de las empresas que se dedican a una sola actividad, el nivel del negocio y el de empresa son
iguales. La gran mayora de las empresas mercantiles slo operan en un mbito de competencia. La
diferencia entre los niveles slo es vlida en el caso de empresas que realizan diversas actividades o que
estn considerando la posibilidad de hacerlo.
La respuesta a la interrogante del nivel corporativo puede adoptar muchas formas. Como se dijo
antes, la mayor parte de las empresas la responden tomando en cuenta que son empresas dedicadas a una sola
actividad. Otras, particularmente las empresas grandes del tipo de las 500 de Fortune, la contestan con base
en la diversificacin; es decir, participan en mltiples actividades. Incluso este punto resulta menos claro de
lo que parece, pues las empresas se pueden diversificar, cuando menos, en tres sentidos: el limitado, en cuyo
caso se entra a actividades nuevas con base en las capacidades existentes en la empresa; la vinculacin, en
cuyo caso las actividades nuevas guardan una relacin menos estrecha con las capacidades ya existentes; el
inconexo, en cuyo caso las actividades nuevas no guardan ninguna relacin con las existentes.3
Adems, la empresa puede realizar ms de una actividad en razn de la integracin vertical. Para
entender esta idea, imagnese una cadena de actividades que se inicia con la extraccin de materias primas
(v.gr. minera de hierro, cultivo de maz), contina pasando por diversas etapas de procesamiento y concluye
con las ventas detallistas a los consumidores. El avance desde la mitad de esta cadena imaginaria, hacia su
inicio, se llama integracin hacia atrs. Por ejemplo, una empresa procesadora de alimentos podra optar
por manejar sus propios sembrados de maz. El avance desde la mitad hacia las ventas al detalle se llama
integracin hacia adelante. En nuestro ejemplo, hablaramos del caso en que la empresa procesadora de
alimentos optara por abrir tiendas de maz para perros en centros comerciales. Est claro que la empresa
puede hacer las dos cosas. La integracin vertical entraa operaciones en actividades diferentes y no slo en
aspectos diferentes de la misma actividad. En nuestro caso, por ejemplo, el cultivo del maz es una actividad
muy diferente del procesamiento de alimentos, el que tambin es muy diferente de las ventas de maz para
perros, al menudeo.
El ltimo elemento de la estrategia a nivel corporativo es la decisin de operar en un pas (por regla
general llamada estrategia nacional) o en diferentes partes del mundo. Las empresas que optan por el
segundo camino tienen varias opciones: las exportaciones, las licencias, las operaciones multinacionales y

Hofer, C. W. y D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1978.
Ibid.
3
Rumelt, R., Strategy, Structure and Economic Performance. Boston: Harvard Business School, 1974.
2

las operaciones globales. Estos elementos de la estrategia a nivel de empresa se analizarn con detalle ms
adelante.

El enfoque en la estrategia a nivel de negocio

Por el momento, el enfoque ser la estrategia a nivel de negocio, por mltiples razones vlidas. En primera
instancia, la mayor parte de las compaas son empresas dedicadas a una sola actividad, por lo que este
enfoque resulta ms relevante. En segunda, la mayor parte de los negocios empiezan siendo pequeos; no es
sino hasta que la empresa mercantil ha triunfado y crecido que las cuestiones de la expansin geogrfica, la
integracin vertical y la diversificacin adquieren importancia.4 Esta etapa no se presentar si las compaas
no tienen xito en el nivel de negocio. Por ltimo, incluso tratndose de una empresa diversificada, el xito
final de la estrategia corporativa depende del xito de las unidades de negocios de la empresa.5

EL DISEO DE ESTRATEGIAS: LA FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA ES UN PROCESO

CONCEPTUAL
La idea de que una estrategia se puede disear seguramente es la ms antigua de la literatura sobre la
administracin estratgica.6 El concepto bsico, en este caso, es que una persona puede destilar una cantidad
importante de informacin para convertirla en el diseo conceptual fluido de una estrategia.7 El ensayo de
Andrews, en este captulo, representa uno de los mejores ejemplos de las ideas sobre la corriente del diseo.
Andrews dice, en pocas palabras, que el diseo de estrategias es:
el proceso intelectual de confirmar lo que una compaa podra hacer en trminos de las oportunidades del
ambiente, de decidir qu puede hacer en trminos de su capacidad y poder, as como de reunir estas dos
consideraciones mediante un equilibrio ptimo.... [Aquello que] quieren hacer los ejecutivos de una compaa
tambin se debe incluir en la decisin estratgica... [como un imperativo]... de lo que debera hacer una
compaa.8

Despus del proceso del diseo intelectual se presenta el proceso de su implantacin, primordialmente
administrativo.9
En otras palabras, segn el modelo del diseo, el estratega efecta el conocido anlisis de fuerzas,
debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT por sus siglas en ingls). El estratega debe evaluar el
ambiente externo de la empresa para detectar las oportunidades y las amenazas (se podra hacer),
identificando los factores medulares para el xito en esa industria. Despus, el estratega debe estudiar las
fuerzas y las debilidades internas de la organizacin (se puede hacer), con lo que obtiene un panorama de
las competencias distintivas de la empresa. stas se definen como aquello que la empresa hace
particularmente bien y que otras empresas tendrn problemas para copiar. El estratega, en este proceso
intelectual del diseo, tambin debe incluir los factores de las responsabilidades sociales (se debera
hacer) y los valores (queremos hacer) de los gerentes de la empresa.
Premisas del diseo de estrategias10

Chandler, A. D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, Mass.:
M.I.T. Press, 1962.
5
Porter, M. E., From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business Review (mayo junio de 1987):
43-59.
6
Newman, W. H., Administrative Action: The Techniques of Organization and Management, Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice Hall, 1951.
7
Mintzberg, H., Strategy Formation: Schools of Thought. En Perspectives on Strategic Management, ed. James W.
Frederickson. Nueva York: Harper Business, 1990, p. 111.
8
Andrews, K. R., The Concept of Corporate Strategy. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1980.
9
Ibid.
10
Esta seccin est basada en Mintzberg, H., Strategy Formation; y Mintzberg, H., The Design School:
Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management. Strategic Management Journal 11 (1990): 171-95.

La idea de que las estrategias pueden disear parte de siete premisas. La primera es que la formulacin de
estrategias debe ser un proceso racional, controlado y consciente. As pues, el diseo de estrategias no se
orienta a la accin, sino que se orienta hacia el razonamiento y la reflexin.
La segunda premisa es que la responsabilidad del control y la intencin debe depender del ejecutivo
de rango ms alto; persona que ser el estratega. Lo anterior se parece mucho al modelo del comandante que
se expuso en el captulo dos. La tercera premisa, relacionada con la anterior, es que el modelo para formular
la estrategia debe ser sencillo e informal, pues el exceso de elaboracin la matara. La sencillez resulta
importante para que el estratega no pierda de vista su meta.
La cuarta premisa es que las estrategias deben ser singulares, y que las mejores deben ser el resultado
de un proceso creativo de diseo. La corriente del diseo de estrategias propone que cada situacin contiene
fuerzas, debilidades, amenazas, oportunidades, valores y responsabilidades sociales singulares. En
consecuencia, aunque todos los procesos de diseo sern parecidos, el diseo de estrategia resultante ser
nico.
La quinta premisa es la conclusin lgica de las cuatro que anteceden: las estrategias brotan en
condicin de plenitud de este proceso de diseo. El diseo no es una empresa incremental. En cambio, el
diseador toma la informacin sobre las especificaciones las fuerzas, las debilidades, las oportunidades y
las amenazas, los valores y las responsabilidades inherentes a la situacin y crea una estrategia para que se
cia a ella. Entonces, estar en condicin de ser aplicada, lo que nos lleva a la sexta premisa: las estrategias
deben ser explcitas y, de ser posible, articuladas, lo que significa que deben ser muy sencillas. Es decir, los
diseadores deben entender la estrategia con toda claridad y sta se debe definir con claridad a todos los
dems miembros de la organizacin, pues ellos son quienes la pondrn en prctica. Esta premisa de
articulacin desemboca en el concepto de que la estrategia debe ser sencilla, que la deben entender
fcilmente todas las partes afectadas: empleados, directores, reguladores, habitantes de la comunidad, etc.
La ltima premisa es que primero hay que formular, plenamente, estas estrategias nicas, completas,
explcitas y sencillas, y despus se podrn poner en prctica. En esta corriente, el razonamiento se separa de
la accin y la formulacin de la implantacin. Las actividades son muy diferentes y las personas que las
efectan tambin son muy diferentes. La alta direccin disea; todos los dems ponen en prctica el diseo.
Con objeto de sealar la forma en que la corriente del diseo separa con claridad la formulacin de la
implantacin, Mintzberg hace la siguiente observacin: Es interesante que el trmino usado sea implantar
en lugar de alcanzar, partiendo del supuesto que, dada una implantacin acertada, los logros representan
tambin una conclusin dada.11 En otras palabras, el diseo es ms importante que la implantacin, por
tanto la implantacin no debe ser un obstculo importante cuando la estrategia ha sido diseada
debidamente.

Fuerzas y debilidades del enfoque del diseo

Existen ocasiones cuando es conveniente que la organizacin determine, en forma centralizada, sus fuerzas y
debilidades internas, adecundolas a las oportunidades y amenazas del ambiente mediante una estrategia del
todo desarrollada y lista para implantarse. Una empresa que ha creado un patrn emergente, por ejemplo,
podra optar por aplicarlo como manera para entender el patrn creado por el torrente principal de sus
acciones. El enfoque del diseo ha contribuido con varias ideas que han servido para reforzar el
razonamiento estratgico. Entre ellas se cuenta la tcnica del anlisis SWOT, la idea de adaptar las fuerzas y
las debilidades de la empresa a las oportunidades y las amenazas del ambiente y el concepto de la
competencia distintiva.
En muchos casos, no sera conveniente usar el enfoque del diseo, pues ste incluso podra resultar
inadecuado. Lo anterior sera especialmente cierto en el caso de situaciones en las que una empresa tiene que
desarrollar sus estrategias por va de un proceso de aprendizaje. El anlisis SWOT, por ejemplo, podra
convertirse en un proceso dominado por unas cuantas personas en una habitacin cerrada, en forma parecida
a los casos de estudio que se discuten en un aula. Quiz resulte imposible que las personas que componen un
grupo tan pequeo sepan lo bastante como para evaluar con precisin las fuerzas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas. Es probable que estos conocimientos slo se puedan obtener mediante el
aprendizaje, con el paso del tiempo.
La dicotoma del enfoque del diseo, entre formulacin e implantacin, tambin impide el
aprendizaje. Es posible aprender por medio de un proceso puramente reflexivo como la formulacin de
11

Mintzberg, The Design School, p. 179.

estrategias, pero no se debe presuponer que no se puede aprender nada de la accin. Como seala Mintzberg,
los fracasos de la estrategia deliberada, con frecuencia, se le achacan a una mala implantacin, pero la culpa
quiz no est tanto en la formulacin o la implantacin, como en la separacin de estas dos, separacin que
impide el proceso natural de aprendizaje de las personas.12
El enfoque del diseo postula que una empresa modificar su estructura con objeto de adaptarse a la
estrategia.13 Empero, una empresa tambin debe tomar en cuenta su estructura existente conforme desarrolla
una estrategia. De hecho, lo anterior podra o debera ser parte de la evaluacin de sus fuerzas y debilidades.
Por ltimo, la recomendacin hecha por la corriente del diseo, en cuanto a que la estrategia debe ser
explcita, podra producir problemas de rigidez. Cuanto ms claramente se articule una estrategia, tanto
mayor ser la dificultad para cambiarla. Mintzberg resume las crticas contra la corriente del diseo de
estrategias as:
Si [la corriente del diseo] niega que la creacin de estrategias es un proceso largo, sutil y difcil, basado en
una comprensin profunda, si propicia que los gerentes desliguen el razonamiento del desempeo y se queden
en sus oficinas en espera de concisos informes en lugar de salir al exterior donde normalmente se tiene que
escarbar la verdadera informacin para formular estrategias, entonces quizs sta en verdad haya perjudicado a
las organizaciones y a la sociedad.14

LA PLANIFICACIN DE ESTRATEGIAS: LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS ES UN

PROCESO FORMAL
La planificacin de estrategias considerada como una corriente de la estrategia es casi tan antigua como la
corriente del diseo; uno de los primeros libros con gran influencia, Corporate Strategy de Ansoff, fue
publicado en 1965.15 La planificacin domin el panorama durante los aos setenta, pero su influencia ha
disminuido. Uno de los motivos es que la planificacin de estrategias ha sufrido algunos fracasos muy
visibles.16 De hecho, las ideas en este campo han permanecido estancadas casi desde el principio. Mintzberg
lo expresa as:
[El] problema fue que, en trminos cuantitativos, la literatura sobre planificacin estratgica se desarroll
muchsimo, pero en trminos cualitativos casi no se desarroll. En esta literatura hubo una variedad
interminable de repeticiones de una serie bsica de ideas, concebidas en forma casi trivial, arraigada en el
modelo de la escuela del diseo.17

Premisas del enfoque de la planificacin

Los supuestos que fundamentan el enfoque de la planificacin son casi idnticas a las del enfoque del diseo,
con dos diferencias importantes. En primer trmino, se abandona el modelo sencillo e informal de la escuela
del diseo a favor de un conjunto intrincado de procedimientos, cada uno de los cuales contiene listas de
verificacin y tcnicas que se deben seguir en un orden determinado formalmente. Por ejemplo, el diagrama
del resumen de Ansoff contiene cincuenta y siete cuadros de procedimientos y subprocedimientos.18
La segunda diferencia radica en la importancia que los planificadores especializados tienen para esta
corriente. Aunque presuntamente slo deben ser asesores del personal, gran parte de las prcticas
recomendadas los convierte en actores centrales del proceso. Por ejemplo, una gua de planificacin de una
empresa siderrgica sugera que se informara a la alta direccin en cuanto a puntos clave, apenas cuatro
veces al ao.19
Como la planificacin estratgica es un proceso analtico muy formal, subraya la descomposicin,-es
decir, la divisin en partes menores. El resultado es que se presta mucha atencin a tcnicas operativas como
12

Mintzberg, Strategy Formation, p. 115.

Chandler, Strategy and Structure.
14
Mintzberg, Strategy Formation, p. 116.
15
Ansoff, H. I. Corporate Strategy. Nueva York: McGraw Hill, 1965.
16
The New Breed of Strategic Planner, Business Week (17 de septiembre de 1984): 62-66, 68; y Hayes, R. H.,
Strategic Planning: Forward in Reverse?, Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1985): 111-19.
17
Mintzberg, Strategy Formation, p. 117.
18
Ansoff, Corporate Strategy.
19
Pennington, M. W., Why Has Planning Failed? Long Range Planning 5 Nm. 1 (1972): 2-9.
13

la calendarizacin, la programacin y los presupuestos, lo que a su vez conduce a acentuar un enfoque

numrico para la estrategia. En razn del enfoque de descomposicin formal de la planificacin, las
estrategias creadas tienden a estar segmentadas a nivel de empresa y corporativo, as como en jerarquas de
objetivos, programas, planes de accin y controles de los resultados.
Mintzberg resume los supuestos bsicos del procedimiento de planificacin as:
1. La formulacin de estrategias debe ser un proceso controlado, consciente y formal, que se descompone en
diversos pasos, cada uno de ellos delineado en razn de listas de revisin y apoyado por tcnicas.
2. La responsabilidad del proceso general depende del ejecutivo de mayor rango, en principio; la
responsabilidad de su ejecucin depende de los planificadores del equipo, en la prctica.
3. Las estrategias surgen completas del proceso, para ser explicadas de tal suerte que despus puedan ser
llevadas a la prctica mediante una atencin detallada a los objetivos, presupuestos, programas y planes
operativos de diverso gnero.20

Fuerzas y debilidades del enfoque de la planificacin

Adems de los fracasos bien documentados que ha tenido la planificacin, que se mencionaron antes, las
investigaciones acadmicas sobre la planificacin de estrategias en las empresas no han podido demostrar
que sta sea redituable. Los resultados generales de los estudios no han llegado a una conclusin clara.21 En
el caso del gobierno, el equivalente a la planificacin estratgica de las empresas estuvo representado por el
sistema de planificacin, programacin y presupuestacin (PPBS por sus siglas en ingls). Aaron Wildavsky,
connotado estudioso de la administracin pblica, ha dicho que el PPBS ha fracasado en todas partes y en
todo momento.22 Todo lo anterior lleva a Mintzberg a formular algunas preguntas llanas; entre ellas la ms
notable: si la frase planificacin estratgica es un oximorn, como lo es progresista, conservador o
ingeniero civil. En otras palabras, se puede planificar una estrategia? Se puede... convertir en un proceso
formal?23
Las respuestas a los fracasos de la planificacin varan muchsimo. Algunas dicen que la
planificacin debera continuar no obstante sus fracasos, en razn de los beneficios que produce pasar por el
proceso de la planificacin.24 Otras sugieren que se deben adoptar enfoques cada vez ms complejos y
sofisticados.25 La respuesta ms popular ha sido echar la culpa a las trampas que entorpecen la buena
planificacin. Sobre todo la falta de compromiso de los mandos superiores y los climas de organizaciones
que son incompatibles con el ejercicio de la planificacin.26 Es raro que alguien del campo sugiera que este
enfoque puede tener fallas de origen. Pero, siguen resistindose los gerentes? y podra un buen clima para
la planificacin significar un mal clima para algunas organizaciones, en algunas situaciones?
Los gerentes podran resistirse a planificar por dos motivos. En primera instancia, muchos gerentes
de niveles medios y bajos no quieren que se les impongan planes (y procesos de planificacin) que vienen de
arriba. Sienten que esto entorpece su flexibilidad y su necesidad de funcionar en forma ms madura. En
segundo, incluso los gerentes superiores pueden ser ignorados por algunos sistemas de planificacin, como
se dijo antes. Con frecuencia, su intuicin es ridiculizada.27 En general, los clculos de los planes parecen
desbancar el compromiso de la administracin.

20

Mintzberg, Strategy formation, p. 119.

Bresser, R. K. y R. C. Bishop, Dysfunctional Effects of Formal Planning: Two Theoretical Explanations Academy
of Management Review 8 (1983): 588-99; y Shrader, C.B., L. Taylor y D. R. Dalton, Strategic Planning and
Organizational Performance: A Critical Appraisal, Journal of Management 10 (1984): 149-71.
22
Wildavsky, A. The Politics of the Budgeting Process, 2a. ed. Boston: Little, Brown, 1974, p. 205.
23
Mintzberg, Strategy Formation, p. 120.
24
Steiner, G. A., Strategic Planning: What Every Manager Must Know,. Nueva York: Free Press, 1979
25
Ansoff, H. L, Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals, California Managemen Review 18, Nm.
2 (1975): 21-33; Ansoff, H. I. Strategic Management, Nueva York: Macmillar 1979; y Ansoff, H. I., Implanting
Strategic Management. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hal 1984.
26
Steiner, Strategic Planning; Ringbakk, K. A., Why Planning Fails European Business 29 (primavera de 1971): 15241.
27
Vase, por ejemplo, Steiner, Strategic Planning.
21

Con frecuencia, la planificacin estratgica es tildada de enfoque adecuado para abordar el cambio y
los ambientes turbulentos. Sin embargo, las organizaciones normalmente hacen planes para fijar un rumbo y
no para alentar el cambio. La planificacin, puesto que obliga a elegir, est diseada para ser inflexible.
Steiner seala, por ejemplo, que los planes... limitan la seleccin... [y] reducen las iniciativas dentro de la
gama de alternativas que van ms all de los planes.28 En ocasiones, esto es positivo, pero no lo es cuando
la organizacin necesita ser flexible. Hay evidencia de que la planificacin, por su naturaleza descompositiva
y por su uso de las categoras existentes, se convierte en un proceso conservador y no en uno creativo.
Mintzberg lo expresa con estas palabras:
Cabe afirmar... que no slo los planes sino el proceso de planificacin mismo, fomentan el cambio incremental
a expensas del cambio cuntico, el razonamiento genrico a expensas del razonamiento creativo y la
orientacin a corto plazo a expensas de la perspectiva a largo plazo. ... Por tanto, la planificacin tiende a
conservar las categoras existentes, mientras que el cambio estratgico serio, por regla general, requiere que
estas categoras sean reconstituidas.29

Por ltimo, si la planificacin fracasa debido a que existe un clima interno malo dentro de una
organizacin, es probable que un proceso excesivamente objetivo o excesivamente formal haya tenido parte
en producir el referido clima. Los planificadores que son demasiado dogmticos o que estn demasiado
preocupados por su influencia, no se deben asombrar cuando sus esfuerzos encuentran resistencia, sea sta
implcita, por falta de compromiso, o explcita, por medio de poltica en la organizacin.
Mintzberg, analizando los problemas con ms profundidad, seala cuatro falacias de la planificacin
estratgica. La primera es la falacia de la predeterminacin, la idea de que los planificadores pueden predecir
el futuro formalmente. Los mtodos para pronosticar la falta de continuidad siguen siendo lamentablemente
inadecuados. De tal manera, lo que suele suceder, en realidad, es que los planificadores sacan
extrapolaciones de las tendencias conocidas, mtodo que favorece la estabilidad (o el crecimiento lento y
sostenido) sobre el cambio. La segunda falacia es la de la separacin; separar la administracin estratgica
de la administracin de operaciones. Al hacerlo, se priva al gerente estratega de la rica informacin que se
requiere para tener un profundo conocimiento de las actividades.30 En tercero est la falacia de la
formalizacin. No existen pruebas de que el hecho de descomponer el proceso en pasos formales, cada uno
respaldado por informacin slida y procedimientos rigurosos, dar por resultado la creacin de una
estrategia nueva. De hecho, este mtodo est diseado para programar las estrategias existentes y no para
crear otras nuevas. La llamada planificacin estratgica ha sido precisamente eso. Todas estas se suman para
dar forma a la gran falacia: que el anlisis puede producir una sntesis. Anlisis significa descomponer las
cosas en partes; sntesis significa unirlas. La administracin es una actividad sinttica, pero la planificacin
es una actividad analtica. No puede crear estrategias.31
No obstante, los planificadores pueden hacer, cuando menos, las siguientes contribuciones positivas.
Pueden ser analistas, particularmente de los datos que los gerentes suelen ignorar. Pueden ser catalizadores,
fomentando que los gerentes piensen de manera estratgica; esto es lo que hacen muchos asesores de
planificacin estratgica. Los planificadores tambin pueden ser programadores, como se dijo antes, usando
la planificacin como instrumento para llevar a la prctica las estrategias creadas por otros medios.

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Ibid., p. 46.
Mintzberg, Strategy Formation, pp. 121-22.
30
Lengel, R. H. y R. L. Daft, The Selection of Communication Media as an Executive Skill. Academy of Management
Executive 2 (agosto de 1988): 225-32.
31
El ensayo de Mintzberg en el captulo cinco: Estrategia de preparacin explica el punto con mayor detenimiento.
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