Employee Engagement e Cambiamento Organizzativo: il processo a U come

percorso generativo
di Sivia Piccin e Flavio Fabiani
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Secondo un recente report di AON Hewitt del 2014, societ Inglese che valuta lEmployee
Engagement, lattuale contesto socio-economico caratterizzato principalmente da tre diversi trend:
economico, tecnologico e digitale.
Economico - Se da un lato nelle economie mature le aziende trovano sempre pi difficile coinvolgere i
propri dipendenti a causa dei continui tagli di costo, ottenuti attraverso piani di ristrutturazione e
razionalizzazione che hanno caratterizzato il periodo successivo alla crisi del 2008, dallaltro il
rallentamento del boom economico dei paesi emergenti, come ad esempio America Latina e Cina, fa s
che anche in questi territori sia difficile attrarre e trattenere talenti.
Tecnologico - Il ciclo di vita sempre pi breve dei prodotti comporta la morte e nascita di settori e
mercati ogni due anni circa, con conseguente creazione di moltissime nuove professioni ed elevato
turnover. Per questo motivo, lEngagement non pu pi essere visto come una mera politica volta a far
lavorare di pi e meglio i lavoratori, bens il portato di un approccio generativo alla leadership volto a
stimolare lapprendimento continuo delle persone e la loro resilienza sul mercato del lavoro.
LEngagement in questi termini un importante asset da sviluppare per attirare nuovi talenti allinterno
della propria organizzazione attraverso lo sviluppo delle loro capacit sia tecnico-normative che sociali.
Demografico - La generazione Milennia (20-32 anni) possiede oggi un potere significativo in termini di
employee voice: i giovani di oggi, cresciuti in un mondo aperto alla rete e alla collaborazione,
contestano meccanismi di coordinamento basati sulla gerarchia e non sono disposti a negoziare su
tematiche quali ad esempio trasparenza, possibilit di carriera, flessibilit e opportunit di continuo
apprendimento, andando cos a ridefinire le dinamiche tra domanda e offerta di lavoro.
Questi tre macro-trend hanno fatto s che negli ultimi anni le aziende assistessero ad un cambiamento
socio-economico dirompente mai avvenuto prima, il quale si manifestato in continue fusioni ed
acquisizioni, cambiamenti della domanda, disponibilit di talenti sul mercato del lavoro e nuove
aspettative dei lavoratori. LEngagement non pi solo un mero predittivo della performance

organizzativa, ma diventa un vero e proprio costrutto che aiuta le aziende a capire meglio i bisogni dei
propri lavoratori collegati a questo nuovo contesto sociale.
Allinterno di questo contesto, la ricerca sviluppata in collaborazione da Peoplerise e Universit degli
Studi di Padova si propone di studiare la relazione tra Engagement e cambiamento nei contesti
organizzati ed in particolare, di ricercare alcune linee guida che possano essere offerte alle
organizzazioni in merito a come il cambiamento possa essere implementato per generare Engagement,
questione aperta nella letteratura accademica di riferimento.
Il caso studio sviluppato ipotizza come la trasformazione dei contesti organizzativi attuata secondo la
Teoria U elaborata da Otto Scharmer, professore dellMIT di Boston, possa rispondere allesigenza di
capire su quali leve agire per realizzare tale Engagement.
Il processo ad U si basa lungo tre stadi che caratterizzano il percorso di cambiamento di unazienda:
osserva osserva osserva, che descrive la sospensione dei modelli di pensiero abituali al fine di ampliare
labilit di concepire la realt che ci circonda; ritirati e rifletti, che esprime il momento in cui ci
connettiamo con la fonte delle opportunit future sia dellorganizzazione che delle persone che in essa
lavorano; ed infine, lagire in un istante, che consiste nella cristallizzazione delle intenzioni di
cambiamento sorte nella fase precedente e in una sperimentazione delle stesse in modalit prototipale.

La Teoria U suggerisce un processo di

cambiamento focalizzato sul perch, sulle
motivazioni valoriali alla base dei processi
di lavoro delle organizzazioni, piuttosto
che

sul

come

(teorie

del

process

management) e sul cosa (teorie del

product managment), un cambiamento che
risponde al bisogno sempre maggiore dei
lavoratori di vivere organizzazioni fondate
su valori umani, dove poter sviluppare le
proprie capacit attraverso la creativit e
la presa di iniziativa.
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Nello svolgere il caso studio, le seguenti domande di ricerca sono state prese come guida:
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Un processo di trasformazione organizzativa sviluppato secondo Teoria U produce

Engagement?

Quali dimensioni dellEngagement entrano in gioco in tale processo e con quale dinamica esse
si sviluppano?

Secondo il modello di Kahn, lEngagement viene definito come lassorbimento nel ruolo lavorativo
da parte dei membri dellorganizzazione; nellengagement, le persone si impegnano fisicamente,
cognitivamente ed emotivamente durante la performance lavorativa. Lautore descrive come
lEngagement sia caratterizzato dalla combinazione di tre stati psicologici che devono ricorrere
simultaneamente per poter definire lindividuo engaged:
Significativit, definita come la misura in cui le persone sentono di ricevere un ritorno
dallinvestimento del proprio s preferito nella performance lavorativa, traendo significato da essa per
la propria vita professionale e personale.
Sicurezza, quando i membri dellorganizzazione si sentono liberi di esprimere loro stessi, anche
sbagliando, senza timore di subire conseguenze negative in termini di opportunit di carriera, status e
immagine.
Disponibilit, descritto come la consapevolezza degli individui di avere a disposizione sufficiente
energia a livello fisico, emotivo e cognitivo per adempiere alla richiesta della performance lavorativa. Il
livello di energia deriva sia da una disponibilit di risorse professionali (materiali e non) messe a
disposizione dallazienda, sia da risorse personali, quali ad esempio positivit, proattivit, e ottimismo.
Prendendo a riferimento queste tre dimensioni come stati psicologici caratterizzanti lEngagement, ci si
quindi chiesti se:

la dimensione di sicurezza psicologica venga generata nella fase iniziale di osservazione

partecipata della realt aziendale, Osserva, Osserva, Osserva, caratterizzata dalla necessit di
coinvolgere tutti gli attori del sistema affinch essi possano contribuire ad una concezione collettiva
delle caratteristiche del contesto attuale del sistema azienda;

la dimensione di significativit psicologica si generi quando un allineamento tra la volont

individuale e la volont aziendale si venga a costituire liberamente; Ritirati e Rifletti la fase pi
importante del processo a U, qui rifletto sul mio ruolo nellorganizzazione, sulle mie azioni, e
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questo pu essere fatto sia individualmente che in piccoli gruppi (container) di supporto allo
sviluppo individuale

la dimensione di disponibilit psicologica caratterizzi infine la fase finale del cambiamento, Agisci
in un Istante, dove vere e proprie attivit volte allo sviluppo sono implementate ed estese a tutta
lorganizzazione sia individualmente che in team.

Il cambiamento trasformativo operato secondo il processo ad U avviene infatti attraverso la nascita di

un nuovo livello di coscienza individuale e collettivo. Nellandare ad indagare lesperienza di
Engagement vissuta dai partecipanti della strategia implementata dallazienda, abbiamo quindi voluto
lasciare libero spazio alla narrazione delle loro storie individuali relative al progetto di Engagement
sviluppato mediante interviste aperte, per comprendere il significato attribuito dagli individui a
determinati eventi e/o accadimenti.
Lanalisi delle tematiche emerse dalle interviste ha da un lato riconfermato le premesse delle tre
dimensioni psicologiche di Kahn gi affermate in letteratura, dallaltro, aperto alcuni spunti per future
ricerche, soprattutto in merito alla dinamica dello sviluppo e mantenimento delle tre dimensioni citate,
di cui il caso studio svolto rappresenta solamente una prima ricerca esplorativa.
La fiducia e la comunicazione aperta con la leadership dellorganizzazione, la presenza di uno spazio
sicuro e di una relazione empatica con i propri colleghi si sono riconfermati come premesse della
dimensione di sicurezza psicologica di Engagement, la quale, come previsto dallipotesi di ricerca, ha
giocato un ruolo preponderante nella fase di discesa del processo ad U.
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Tuttavia, a differenza di quanto ipotizzato dalla domanda di ricerca, la parte sinistra della U stata
caratterizzata anche dalla presenza di significativit psicologica: dimensioni quali la comunicazione del
proposito profondo, delle criticit legate alla decisione di investigare il cambiamento e di una
leadership fortemente ispirativa hanno contribuito ad abbattere le barriere del cinismo sviluppate negli
anni passati a causa di progetti intrapresi e non conclusi con cambiamenti effettivi.
Anche per quanto concerne la fase centrale del processo di cambiamento, la commistione tra sicurezza
e significativit psicologica in questa ricerca sembrano caratterizzare il campo sociale
dellorganizzazione oggetto di studio. Se da un lato vero che le premesse della significativit
psicologica quali variet dei task di lavoro, lattenzione al feedback, e un rapporto personale con il
proprio supervisor sono stati implementati, anche vero che i soggetti intervistati hanno riportato come
questo sia stato possibile solamente grazie alla presenza di uno spazio sicuro di riflessione e confronto
e di un meccanismo di collaborazione basato sul dialogo empatico.
Infine, per quanto riguarda la parte di azione del processo di cambiamento (parte destra della U),
antecedenti quali la disponibilit di risorse, lo sviluppo di nuove competenze e di nuove iniziative
progettuali e il non eccessivo carico lavorativo hanno riconfermato come la disponibilit psicologica al
cambiamento giochi un ruolo chiave nel trasformare in azioni concrete le nuove intenzioni personali
emerse nella fase di riflessione.

Un aspetto interessante emerso dal caso studio, la differenza tra Engagement individuale e
lEngagement collettivo, questultimo definito da Barrick e altri autori come la percezione condivisa
che i membri dell'organizzazione sono, nel loro insieme, fisicamente, cognitivamente ed emotivamente
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coinvolti nel loro lavoro: necessario dunque implementare azioni collettive (quali re-design delle
job description, task di lavoro condivisi volti a creare una collaborazione nel e tra team, e leadership
trasformativa), tanto quanto individuali (sopra descritti). Qualora il cambiamento venga sviluppato
solamente a livello collettivo, esso verr agito solamente allinterno della dimensione di gruppo,
mancando invece dellinteriorizzazione individuale che conduce ad elevata dedizione anche nella
performance individuale.
Un altro aspetto importante emerso, quello relativo alla qualit della comunicazione supervisoredipendente e tra colleghi, quale premessa fondamentale per lo sviluppo di una relazione di fiducia e
autentica. La maggior parte dei partecipanti al progetto ha infatti riportato come la principale nuova
abilit sviluppata dagli individui sia il dialogo empatico, definito da Scharmer come la capacit di
guardare alla situazione con gli occhi del nostro interlocutore.
Oltre a quanto gi descritto, dal caso studio sembrano emergere tre aspetti principali da tenere in
considerazione per creare una politica di cambiamento che genera Engagement allinterno delle
organizzazioni.
Il primo, riguarda limportanza di partecipare a gruppi di lavoro nei quali un compito concreto di
investigazione di una criticit aziendale venga assegnato dalla direzione aziendale, creando cos un
ambiente dove gli individui possono sviluppare capacit relazionali trasversali alle funzioni
organizzative al fine di generare maggiore valore per il cliente del processo di lavoro sottostante. Il
learning by doing risulta quindi essere unesperienza fondamentale per i lavoratori e proprio per
questo ci siamo chiesti quanto si possa di nuovo imparare sullEngagement se questultimo venisse
studiato secondo le teorie dellapprendimento delladulto.
In relazione allimportanza data dai soggetti intervistati allo sviluppo di competenze trasversali al di
fuori del proprio ambito di lavoro, ci si inoltre domandati quanto lEngagement possa essere
sviluppato allinterno di una struttura organizzativa verticale e quanto invece necessiti di meccanismi di
coordinamento orizzontali, pi favorevoli allinstaurazione di meccanismi dialogici dove manager e
dipendenti si possano confrontare sulle opportunit emergenti.
Infine, essendo lEngagement il portato della cultura organizzativa, esso richiede continua cura e
attenzione da parte del team sponsor del cambiamento, affinch esso possa essere integrato nei
comportamenti quotidiani. dunque necessario pianificare un ritmo volto a supportare tramite azioni
costanti nel tempo il cambiamento sia a livello collettivo che individuale.

Concludiamo con alcune implicazioni manageriali che emergono dal presente studio in relazione ai
processi di trasformazione che generino un aumento dellEngagement

Il processo di cambiamento deve essere organico, ovvero considerare lintero sistema azienda, e
non un set frammentato di esso, anche se limplementazione pu inizialmente riguardare solo
alcuni dipartimenti e/o ambiti;

Il processo di cambiamento deve aver un ritmo costante nel tempo, che prenda in
considerazione i tempi di apprendimento di nuove attitudini e comportamenti professionali da
parte dei membri dellorganizzazione, apprendimento che avverr attraverso fasi di
sperimentazione di nuovi processi di lavoro e riflessione in piccoli gruppi sulla base dei risultati
osservati;

Il processo di cambiamento deve tenere in considerazione sia la sfera individuale che quella
collettiva;

Il processo di cambiamento deve essere garantito da una flessibilit organizzativa tale da poter
adeguare la struttura organizzativa alle nuove sperimentazioni che saranno guidate dalla ricerca
di maggior valore per il cliente.

Bibliografia
AON Hewitt, 2014 Trends in Global Employee Engagement [online]
Disponibile a: [http://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2014-trends-in-globalemployee-engagement-report.pdf]
Barrick, Murray R., et al. "Collective Organizational Engagement: Linking Motivational Antecedents,
Strategic Implementation, and Firm Performance."Academy of Management Journal 58.1 (2015): 111135.
Kahn, William A. "Psychological conditions of personal engagement and disengagement at
work." Academy of Management Journal 33.4 (1990): 692-724.
Scharmer, C. Otto. Theory U: Learning from the future as it emerges. Berrett-Koehler Publishers, 2009.
Shuck, Brad , M., Tonette S. Rocco, and Carlos A. Albornoz. "Exploring employee engagement from
the employee perspective: Implications for HRD."Journal of European Industrial Training 35.4 (2011):
300-325.
Shuck, Brad, and Tonette S. Rocco. "Human resource development and employee
engagement." Employee Engagement in Theory and Practice (2014): 116-130.

Flavio Fabiani Ricercatore e Consulente in Co-creation Design, Partner Peoplerise

Silvia Piccin Engagement Specialist presso Peoplerise Laureata in Business Administration sulla Teoria U quale modello di sviluppo dellEmployee Engagement