8

Prefacio
El no documentar equivaldra a que cada nueva generacin de la humanidad comenzar
desde cero para descubrir e inventar el conocimiento, es por esto que toda organizacin
debe de contar con sistemas documentales funcionales que documenten adecuadamente sus
procedimientos. Muchas organizaciones no dan la importancia debida a la documentacin
sino ms bien dependen de sus "expertos", convirtindose en una organizacin vulnerable,
ya que cuidan tanto sus conocimientos que no los comparten con sus colaboradores, si estos
"expertos" se enferman, incapacitan o jubilan, la organizacin se ve afectada en su
totalidad, debido a su alta dependencia de las personas y no de los sistemas documentales.
Lgicamente que al documentar no se pretende suprimir a las personas, pero los manuales
documentan la experiencia de la empresa, el por qu de los procesos y la razn para que se
cumplan.
La presente metodologa fue desarrollada con los fines de que cualquier organizacin
sin importar su razn social o productos terminados la puedan utilizar como gua para el
desarrollo de sus sistemas documentales cualquiera que fuesen, de igual forma dicha
metodologa no representa una receta mgica la cual solucionara los problemas funcionales
y tcnicos de las organizaciones si no que se presenta como un documento innovador y a la
vanguardia para ayudar al xito sostenido de las organizaciones.
Esta obra de la estandarizacin organizacional se da como resultado de un trabajo de
grado elaborado por Eivar Ramrez en el momento que se encontraba cursando el decimo
semestre de Ingeniera de Sistemas en el Instituto Universitario Politcnico Santiago
Mario de la Ciudad de Valencia, Carabobo, Venezuela. Es importante destacar que la
metodologa para el desarrollo de sistemas documentales MEDESIDO cuenta con el
respaldo de la Free Software Foundation (Fundacin para el software libre) la cual es una
organizacin con sede en Manhattan, Nueva York creada en octubre de 1985 por Richard
Stallman.
Cabe destacar que para el desarrollo de la metodologa como requisito para optar la
titulo de Ingeniero de Sistemas se conto con el apoyo de la Ing. Arianna Bastidas como
tutor Acadmico y de la Doctora Haydde Aponte como tutor metodolgico.

El Autor

Esta Metodologa puede ser reproducida total y parcialmente, sin el previo permiso escrito del autor.
La edicin y reproduccin de MEDESIDO no incurre en ninguna sancin de tipo legal siempre y cuando no exceda lo
establecido por Free Document License GNU-FDL 1.3
Titulo Original: Metodologa para sistemas documentales de estandarizacin bajo las mejores prcticas organizacionales
de normalizacin de procesos, amparada Bajo la filosofa de difusin de la Free Document License (GNU-FDL) 1.3.
Eivar Ramrez 2012
No presenta traducciones oficiales en lenguas extranjeras no originarias al texto.
Valencia, Carabobo, Venezuela

PRIMERA EDICION (VENEZUELA): JUNIO 2012

Valencia- Venezuela
10

Objetivos de MEDESIDO
La presente metodologa ha sido elaborada, para apoyar la documentacin de los
procesos del negocio a diferentes niveles, los objetivos que persigue son los siguientes:

Servir de soporte a los Facilitadores/Consultores/Asesores sobre el desempeo de sus

funciones en materia de asesoramiento y coordinacin en la elaboracin de la
documentacin.

Servir de instrumento de consulta para los diferentes niveles de una organizacin que
requieran informacin y apoyo para el adiestramiento de nuevos empleados.

Servir de base para la revisin, actualizacin y mejora del proceso de documentacin.

Proporcionar las tcnicas y herramientas para hacer arquitectura e ingeniera de

procesos como estrategia para cumplir con el principio de Gestin Basada en
Procesos contemplado en la Norma ISO 9000.

Contribuir con la internalizacin del concepto de enfoque basado en procesos para

permitir la percepcin de la empresa desde una perspectiva de secuencia de procesos
integrados, desde el punto de vista sistmico y holstico.

11

Alcance del Documento

El presente documento contempla las tcnicas constructivas y las herramientas para la
documentacin de polticas, objetivos, ndices de gestin, mapas de procesos, normas,
instrucciones de trabajo, instructivos de llenado de los formularios (registros), los
estndares de documentacin y el mecanismo de codificacin de los documentos que
conforman la documentacin de la organizacin.

12

Control de la Documentacin
Los Analistas, Supervisores, Coordinadores, Gerentes y Asesores del departamento o
Gerencia encargada de los Sistemas Documentales en la organizacin, son los responsables
por la elaboracin / revisin y aprobacin respectivamente del presente documento.
El Gerente de ms jerarqua en el rea documental o responsable de dicha tarea es el
responsable por la ejecucin de las revisiones anuales y/o eventuales necesarias para
mantener actualizada la documentacin descrita en el presente documento.

13

Contenido
pp.
Prefacio
Objetivos de MEDESIDO
Alcance del Documento.
Control de la Documentacin..
1-Aspectos Tericos

1.1 Definicin de Trminos......

1.2 Principios de gestin..

10

1.2.1 Enfoque de Procesos.

10

1.2.2 Tipos de Procesos

11

2-Propositos del Negocio

13

2.1 Elaboracin de la Visin de la empresa...

13

2.2 Elaboracin de la Misin de la empresa..

13

2.3 Elaboracin de las Polticas de la empresa orientadas al negocio.............................

14

3-Arquitectura de Procesos

15

3.1 Smbolos del Diagrama de Secuencia de Procesos.

15

3.2 Pasos para elaborar el Diagrama de Secuencia de Procesos..

16

4-Ingenieria de los Procesos

21

4.1 Smbolos del diagrama de flujo matricial........ 21

4.2 Pasos para elaborar el diagrama de flujo matricial..

23

4.3 Elaboracin de la matriz de actividades.

32

4.4 Elaboracin de las normas del subproceso.......................................................

33
4.5 Elaboracin de las instrucciones de trabajo de las actividades
crticas del subproceso..

33

4.6 Elaboracin de los formularios y sus instrucciones de llenado.. 36

5-Planificacion del desempeo de los procesos.

14

37

5.1 Identificacin de las variables claves objeto de medicin del proceso

37

5.2 Establecimiento de los acuerdos de servicios entre clientes

y proveedores del proceso.. 40
5.3 Seleccin de las medidas del desempeo.

43

5.4 Establecimiento de los objetivos de los procesos......................................................

44

5.4.1 Definicin de objetivo de desafo

44

5.4.2 Caractersticas de los objetivos y/o metas.. 44

5.5 Formulacin de los ndices de gestin

45

5.5.1 Definicin de ndice de gestin.

45

5.5.2 Definicin de variable..

45

5.5.3 Determinacin de la unidad de medida..

46

5.5.4 Definicin de variabilidad.

46

5.5.5 Preguntas importantes.. 46

6- Unidad de Informacin Complementaria..

47

6.1 Relaciones con lo clientes 47

6.2 Planificacin Estratgica.

48

6.3 Clico de Deming

48

6.4 Acuerdo de Nivel de Servicio.. 49

6.5 Oficina de Gestin de Proyectos 50
6.6 Comunicacin Organizacional. 50
6.7 Gestin Empresarial..

51

7- Estructura del Sistema Documental.. 53

7.1 Documentos que conforman el Manual del proceso. 53
7.2 Numeracin de las paginas y tamao de letras. 53
7.3 Algunas definiciones de los verbos mas usados.. 54
7.4 Redaccin de los documentos.

54

7.5 Estructura de los Manuales de procesos 56

7.6 Estndares de documentacin. 56
15

16

1 ASPECTOS TERICOS
1.1 DEFINICIONES DE TRMINOS
Actividad: Conjunto de tareas u operaciones propias de un proceso.
Cliente: Organizacin o persona que recibe un producto (Consumidor, usuario final,
minorista, beneficiario y comprador). El cliente puede ser interno o externo a la
organizacin
Documento: La norma ISO 9000 lo define como informacin y su medio de soporte.
Modelo del negocio por procesos: Es un inventario de las actividades que desarrolla la
empresa expresadas en herramientas como, el diagrama de secuencia de procesos o
diagrama de raz. Es decir, los macroprocesos se descomponen en procesos, stos a su vez
en subprocesos, los cuales se descomponen en actividades, las actividades en tareas y las
tareas en pasos, dando lugar a una clasificacin en materia de procesos.
Parte interesada: Persona o grupo que tenga un inters en el desempeo o xito de una
organizacin (Clientes, propietarios, empleados, proveedores, banqueros, uniones, socios o
sociedad).
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan para
transformar entradas en salidas.
Producto: Resultado de un proceso, puede ser un servicio (transporte), software
(programas de computadora, diccionario), hardware (parte de un mecanismo) o materiales
procesados (lubricante).
La mayora de los productos contienen elementos que pertenecen a diferentes
categoras genricas de producto. La denominacin del producto en cada caso como
servicio, software, hardware o material procesado depende del elemento dominante. Por
ejemplo (p.e), el producto ofrecido "automvil" est compuesto por hardware (p.e, las
ruedas), materiales procesados (p.e, combustible, lquido refrigerante), software (p.e, los
programas informticos de control del motor, el manual del conductor), y el servicio (p.e,
las explicaciones relativas a su funcionamiento proporcionadas por el vendedor).

17

Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en

la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestacin de un
servicio puede implicar, por ejemplo:
La realizacin de una actividad sobre un producto tangible suministrado por el cliente
(p.e. reparacin de un automvil);
Una actividad llevada a cabo sobre un producto intangible suministrado por el cliente
(p.e. la declaracin necesaria para preparar la devolucin de los impuestos);
La entrega de un producto intangible (p.e. la entrega de conocimientos);
La creacin de un ambiente para el cliente (p.e. en hoteles y restaurantes).
El soporte lgico (software), consiste de informacin y generalmente es intangible y
puede ser en la forma de p.e enfoques, transacciones o procedimientos.
El soporte fsico (hardware), es generalmente tangible y su cantidad es una
caracterstica contable. Los materiales procesados generalmente son tangibles y su
cantidad es una caracterstica continua. El hardware y los materiales procesados
frecuentemente son denominados como bienes.
Pasos: Es la unidad mas simple de un proceso, una serie de pasos conforman una tarea o
una instruccin de trabajo.
Proveedor: Organizacin o persona que proporciona un producto (Productor, distribuidor,
minorista, vendedor de un producto o prestador de un servicio o informacin). Un
proveedor puede ser interno o externo a la organizacin
Procesador: Cualquier usuario o conjunto de usuarios responsables de ejecutar una
actividad o actividades dentro de un proceso o subproceso determinado. En la
documentacin de los sistemas de la calidad y del ambiente de la empresa, el procesador se
describe con el nombre del(los) cargo(s), segn las actividades relacionadas con los
mismos.
Procedimiento: La Norma ISO 9000 lo define: forma especificada para llevar a cabo una
actividad o un proceso. Para la organizacin el procedimiento es la documentacin de un
proceso o subproceso, es decir, un modelo o representacin de una realidad, llmese
proceso o subproceso.

18

Tareas: Conjunto de pasos. En un proceso documentado, las tareas son realizadas por los
usuarios directos o procesadores.
1.2 PRINCIPIOS DE GESTIN
1.2.1 ENFOQUE DE PROCESOS
La Norma ISO 9001 aborda el tema de enfoque a procesos estableciendo las siguientes
exigencias:
La organizacin debe identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de
la calidad y su aplicacin.
Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurar que tanto la operacin
como el control de estos procesos son eficaces.
Asegurar la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la
operacin y el seguimiento de estos procesos.
Medirlos, realizar el seguimiento y analizar los procesos.
Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados. La salida de un proceso forma directamente la
entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos
empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se
conocen como "enfoque a procesos".
Una ventaja del enfoque a procesos es el control continuo que proporciona sobre los
puntos de unin entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, as
como sobre su combinacin e interaccin.
Cuando se utiliza en un sistema de gestin de la calidad, un enfoque de este tipo se
enfatiza en la importancia de:
La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.
La necesidad de considerar los procesos en trminos de valor agregado.
La obtencin de resultados del desempeo, la eficacia y eficiencia de los procesos.
La mejora continua de los procesos en base a mediciones objetivas.

19

1.2.2 TIPOS DE PROCESOS

Existe una variedad de maneras para clasificar los procesos del negocio. El
Documento Tcnico de la ISO denominado ISO/TC176/SC2/N544R2 Orientacin sobre
el concepto y uso del Enfoque basado en procesos para los sistemas de gestin, establece
la siguiente clasificacin:
Procesos para la gestin de una organizacin: Son los procesos relacionados con el
planeamiento estratgico, el establecimiento de polticas y objetivos, la disponibilidad de
recursos necesarios, revisiones por la direccin y lo referente a la comunicacin.
Procesos para el manejo de recursos: Son los procesos necesarios para apoyar la
gestin, realizacin y medicin, la procura de recursos y de personal.
Procesos de realizacin: Son los procesos de transformacin que proveen el resultado
deseado por la organizacin. Tambin se les denomina procesos de valor agregado,
procesos medulares o cadena de valor.
Procesos de anlisis, medicin y mejora: Son los procesos que miden y recolectan
datos para realizar el anlisis y mejorar la eficacia y eficiencia de todos los procesos del
negocio incluyndose a ellos mismos. Tales como: los de medicin, monitoreo, auditoria,
acciones correctivas y preventivas. La clasificacin adoptada por algunas organizaciones
latinoamericanas es la siguiente:
Procesos de direccin y control: Son los procesos relacionados con el planeamiento
estratgico, el establecimiento de polticas y los necesarios para planificar, medir, controlar
y mejorar todos los procesos del negocio incluyndose a ellos mismos, as como tambin,
la disponibilidad de los recursos necesarios.
Procesos medulares: Son los procesos relacionados con la transformacin del
producto o servicio, son procesos transaccionales, ellos forman como una especie de
pelcula, encadenados unos de otros, desde que se reciben los insumos de los proveedores
hasta que se les envan los productos a los clientes incluyendo los pagos y cobranzas a
ambas partes.
Procesos de apoyo: Son los procesos necesarios para apoyar la gestin de los procesos
medulares o transaccionales, estos prestan servicios y son necesarios para que los primeros
se realicen.
20

Una gran ventaja del enfoque de procesos cuando se lo compara con otros enfoques es
el manejo y control de las interacciones entre estos procesos y las interfaces entre la
jerarqua funcional de la organizacin.

21

22

2 PROPSITOS DEL NEGOCIO

2.1 ELABORACION DE LA VISIN DE LA EMPRESA
La visin es, el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que
promueven el marco de referencia de lo que una empresa espera y quiere ver en el futuro.
La visin seala el camino que permite a la gerencia establecer el rumbo para lograr el
desarrollo esperado de la organizacin en el futuro.
La visin debe ser formulada por los lderes de la organizacin, dimensionada en el
tiempo de entre 3 a 5 aos, ser integradora, amplia, detallada, positiva, alentadora, realista,
realizable, debe ser consistente con los principios corporativos y difundida interna y
externamente. Una visin sin accin es una utopa y Una accin sin visin es un
esfuerzo intil.
Para formular la visin hay que plantearse y reflexionar sobre las siguientes preguntas:
Si todo tuviera xito, como sera la empresa en tres o cinco aos?
Qu logros le gustara recordar a la empresa luego de ese periodo de tiempo?
Qu innovaciones podra hacerse a los productos o servicios?
Qu avances tecnolgicos podran incorporarse?
Qu otras necesidades y expectativas podran satisfacer a los productos o servicios?
Qu talentos humanos se necesitan?
2.2 ELABORACION DE LA MISIN DE LA EMPRESA
La misin es: la razn de ser de la organizacin. En su formulacin deben
responderse las siguientes interrogantes:
En qu negocio se esta?
Para qu existe la empresa?
Qu la diferencia de la competencia?
Quienes son los clientes?
Cules son los productos y servicios presentes y futuros?
Cul es el mercado presente y futuro?
Cuales son los canales de distribucin presentes y futuros?
Cuales son los objetivos de rentabilidad?
Cuales son los principios organizacionales?
Cuales son los compromisos con los grupos de referencia?

23

Una buena misin debe permitir visualizar o identificar los aspectos particulares y
distintivos de la organizacin. Debe diferenciar a la empresa de la competencia y tambin
debe ser muy motivadora.
Nota: Para definir la misin y sobre todo la visin de la empresa es necesario realizar el
Diagnstico Estratgico de la empresa, en el cual se evalan las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas del intorno y entorno, lo cual representa el Donde se
encuentra la empresa en los actuales momentos, siendo la base para saber donde puede ir
en funcin del futuro y de los recursos disponibles.
2.3 ELABORACION DE LAS POLTICAS DE LA EMPRESA ORIENTADAS AL
NEGOCIO
Se tiene que definir el cuerpo de polticas del negocio que representen las guas de
orientacin de los procesos. Las polticas son Marcos de accin para los procesos de una
organizacin, otra definicin sera: Principios, doctrinas, creencias, que son
orientaciones generales de conducta empresarial. Estas orientaciones tienen una base tica
y filosfica. Tienen importantes consecuencias; deben ser el resultado de mucha
reflexin.
Las polticas de los sistemas de gestin forman parte del cuerpo de polticas del
negocio y se establecen de acuerdo a la norma a aplicar. Por ejemplo, la Norma ISO 9001
define poltica de la calidad, como Intenciones y direccin global de una organizacin
relativas a la calidad, se expresan formalmente por la alta direccin. En tal sentido, la
Norma establece que la alta direccin debe asegurar que la poltica de la calidad cumpla
con los siguientes aspectos:
Sea adecuada al propsito de la organizacin, es decir, a su misin, visin y objetivos
corporativos y coherentes con otras polticas de la organizacin.
Incluya el compromiso de satisfacer los requisitos y de mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestin.
Proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de desafo.
Se comunica y entiende dentro de la organizacin.
Se revisa para mantenerla adecuada continuamente.
Las polticas deben ser aprobadas por el ms alto nivel de la organizacin.
24

25

3 ARQUITECTURA DE LOS PROCESOS

La tcnica de la arquitectura de los procesos del negocio consiste en la construccin de
las columnas y vigas que soportan a la organizacin. Es como su sistema seo, su
estructura base. La arquitectura de procesos es una tcnica de alto nivel que se utiliza para
construir los Mapas Generales de Procesos y Redes de Subprocesos de la organizacin, su
finalidad es tener una visin panormica o global de las operaciones de la empresa, una de
las herramientas para la construccin de estos es la denominada Diagrama de Secuencia
de Procesos.
3.1 SMBOLOS DEL DIAGRAMA DE SECUENCIA DE PROCESOS
El diagrama de secuencia de procesos es una herramienta que representa la secuencia e
interaccin de los procesos mediante el flujo de informacin que existe entre los diferentes
procesos del negocio. El diagrama permite visualizar las interrelaciones de los procesos sus
lmites (alcance), las relaciones insumo producto y las relaciones entre clientes y
proveedores. A continuacin (Ver Figura 1) los smbolos necesarios para elaborar los
diagramas de secuencia de procesos.
Figura 1: Smbolos del Diagrama de Secuencia de Procesos

Rectngulo que representa un macroproceso,

proceso o subproceso. En la parte interna se
escribe la denominacin del mismo.

Crculo que representa entidades externas

(macroproceso, proceso, subprocesos proveedor
externo, unidad organizacional, etc.) al proceso que
se est diagramando. En la parte interna se escribe
la denominacin del mismo.

Flecha que representa el flujo de informacin que

conecta un macroproceso, proceso o subproceso
con otro. En la parte superior se escribe el nombre
del producto que sale y entra de un ente a otro.

26

3.2 PASOS PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE SECUENCIA DE PROCESOS

El diagrama de secuencia de procesos se utiliza para varios niveles de descomposicin
del negocio. Por ejemplo, se comienza con un diagrama bsico de nivel cero tal como
aparece en la Figura 2, en el cual se representan en trminos generales y bsicos los cinco
elementos que conforman un negocio, es decir, los proveedores, los insumos (entradas), el
negocio, los productos (salidas) y los clientes.
Es importante destacar que para la elaboracin de los diagramas presentes se toma
como ejemplo una empresa ficticia con determinados procesos de su cadena productiva.
Figura 2: Ejemplo de un diagrama de secuencia de procesos para el negocio a nivel cero
Nivel 0

Proveedor

Entrada

Resultados

Nombre del
Negocio

Cliente

El paso siguiente consiste en desagregar el negocio en macroprocesos los cuales

representan las grandes reas que conforman una empresa desde una perspectiva muy
macro y sistmica (Ver Figura 3)
Figura 3: Ejemplo de un diagrama de secuencia de procesos para los macroprocesos del
negocio a nivel 1

Proveedor

Insumos

Macroproceso
Logistica

Insumos
Verificados

Macroproceso
Manufactura

Proceso
Empaquetado

Macroproceso
Comercial

Proceso
Facturado

Cliente

Nivel 1

Luego cada macroproceso se va desagregando por separado dando lugar a unas

entidades que llamaremos procesos. Es decir, los macroprocesos se despliegan en procesos.
Vase a continuacin (Ver Figura 4) el despliegue del macroproceso de manufactura
que se toma como el ejemplo.
27

Figura 4: Ejemplo de un diagrama de secuencia de procesos para los procesos

debido al despliegue del macroproceso de manufactura a nivel 2

Nivel 2

Proceso
Mantenimiento

Servicio

Macroproceso
Logistica

Insumos
Verificados

Orden de Trabajo

Proceso
Produccion

Muestras

Producto
Empaquetado

Macroproceso
Comercial

Resultados

Proceso
Laboratorio

Como se puede apreciar en la Figura 5 en la medida que se pasa de un nivel a otro, al

desplegarse el macroproceso de manufactura (Figura 4), los macroprocesos de logstica y
de comercial pasan a ser unas entidades externas y por ende se colocan en un crculo.
Luego cada proceso se va desagregando en unas entidades ms simples que
llamaremos subprocesos.

28

29

vi
ci

Plan de Consumo de Materia Prima

Macroproceso
Logistica

Insumos
Verificados

S
er
o

O
rd
en

Proceso
Mantenimiento

Tr
a
ba
jo

Proceso
Laboratorio

tra
es

SubProceso
Ejecucion de la
Produccion

de
es

os

Producto
Final

d
lta

Proceso
Laboratorio

Producto
Subproceso
Empaquetado Macroproceso
Empaquetado del
Comercial
Producto

Figura 5: Ejemplo de un diagrama de secuencia de procesos para los subprocesos debido al

despliegue del proceso produccin a nivel 3

Nivel 3

De igual manera, al desagregar el proceso de produccin se observa como los procesos

de mantenimiento y de laboratorio pasan a ser entidades externas a ste, representndose
con unos crculos punteados.
Es importante destacar que as como van apareciendo nuevas entidades que
denominamos procesos y subprocesos en la medida que se pasa de un nivel de
desagregacin a otro, tambin aparecen nuevas relaciones o insumos y productos. De tal
manera, que una red o mapa de procesos tiene menos relaciones (Flechas que representan
el flujo de informacin) que una red de subprocesos, y sta a su vez, tendr tambin menos
relaciones que un diagrama de flujo de subprocesos ya que en el diagrama se representan
las entidades de manera ms detallada, siendo estas las actividades y por ende contiene
mucha ms relaciones a consecuencia de mayor nmero de insumos y productos.
Al llegar a este nivel de detalle de subprocesos, el despliegue de stos que daran lugar
a las actividades no se realiza con la herramienta de Diagrama de Secuencia de Procesos,
sino utilizando el Diagrama de Flujo Matricial, el cual representa las secuencias o
interdependencias de las actividades que conforman los subprocesos.
Una vez desagregado completamente el macroproceso de manufactura hasta el nivel se
subprocesos, se procede de igual manera para el resto de los macroprocesos hasta
completar toda la red de procesos del negocio.
En todos los niveles de desagregacin, negocio, macroprocesos, procesos, subprocesos
y las entidades externas, se conectan por medio de las flechas que representan el flujo de
informacin de un sitio a otro y se anota en la parte superior de la misma el nombre del
insumo que entra o el resultado o producto que se genera.
Una vez concluido el anlisis de los diagramas de secuencia de los procesos de los
diferentes niveles se construye la red de procesos medulares (Ver Figura 6), los cuales
formaran como una especie de cadena en la cual se aprecia desde que el cliente externo
realiza un pedido hasta su despacho o entrega. A esta secuencia de procesos, tambin se le
denomina cadena de valor.

30

Cliente

Entorno

31

Informacion

Informacion

Informacion

PROCESO
DISEO Y
DESARROLLO
Diseo y Especificacion

Oferta / Demanda

PROCESO
MERCADEO

Entorno

PROCESO
PLANEACION
ESTRATGICA

Informacion

PROCESO
COMPRAS

Grado de Satisfaccion

Materia Prima

Proveedor

PROCESO
PRODUCCION

PROCESO
ATENCION DE
RECLAMOS

Pagos

Producto
Empaquetado

Reclamos /
Quejas

PROCESO
VENTAS

Producto
Facturado

Cliente

Cheque / Deposito

PROCESO
FINANZAS

Figura 6: Ejemplo de una red de procesos medulares

32

4 INGENIERA DE LOS PROCESOS

La ingeniera de procesos es la construccin a nivel de detalle de las actividades que
conforman un subproceso. Una de las herramientas para hacer la ingeniera de procesos es
el Diagrama de Flujo Matricial.
4.1 SMBOLOS DEL DIAGRAMA DE FLUJO MATRICIAL
El diagrama de flujo matricial es una representacin grfica de la secuencia de las
actividades que se ejecutan en el subproceso y los responsables de ejecutarlas. El diagrama
de flujo matricial permite una visin completa de la estructura y anatoma del subproceso,
a los efectos de: conocerlo, documentarlo, mejorarlo, redisearlo o automatizarlo. Este tipo
de diagrama es muy til ya que combina las actividades del subproceso con la estructura de
la organizacin pudindose de esta manera determinar los responsables de cada actividad.
Tambin permite visualizar las entradas o insumos al proceso y las salidas o productos del
mismo (Ver Figura 7).

33

Figura 7: Smbolos del diagrama de flujo matricial

Representa una actividad y las tareas asociadas a la misma

Representa una actividad y las tareas asociadas a la misma

pero de forma automatizada
Representa un documento en papel que entra o sale del subproceso

Representa informacin verbal que entra o sale del subproceso

Representa informacin electrnica (base de datos) que entra

o sale del subproceso

Representa material fsico que entra o sale del subproceso

Representa una decisin o ramificacin

Representa el flujo de informacin o materiales

Representa actividades que se realizan de manera conjunta

Representa un conector entre las actividades en el subproceso

34

4.2 PASOS PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE FLUJO MATRICIAL

En el diagrama de flujo matricial se pueden observar tres secciones, la primera;

representa las entradas al proceso, conformado por los insumos y los proveedores que los
envan, la segunda; representa el proceso o subproceso de transformacin, conformado por
las actividades y los cargos que las ejecutan, siendo estos los responsables de esas
actividades, y por ltimo, la tercera seccin, que representa las salidas, las cuales estn
conformadas por los productos que genera el proceso y los clientes a quienes repercuten
esos productos.
En la primera columna denominada Entradas: escribir la entidad (proceso,
subproceso, proveedor externo, unidad organizacional), que suministra insumos o entradas
al subproceso y el nombre del insumo en funcin de los siguientes casos:
Figura 8: Caso 1, cuando un proveedor enva un solo insumo

Proceso Mantenimiento
Solicitud de
Compra

Figura 9: Caso 2, cuando un proveedor enva varios insumos

Proceso Mantenimiento

Soportes
Solicitud de
Compra

35

 Figura 10: Caso 3, cuando varios proveedores envan uno o varios insumos

Proceso Mantenimiento

Soportes
Solicitud de
Compra

Proceso Almacen

Nota de
Recepcion

El nombre del insumo (documento, informacin, material) se escribe dentro de las

formas respectivas.
El proveedor que enva el insumo se escribe en la parte superior de la forma siguiendo
los siguientes criterios: Cuando el insumo viene de un subproceso que pertenece al mismo
proceso, se escribe el nombre del subproceso, pero cuando el insumo viene de un
subproceso que pertenece a otro proceso, se escribe el nombre del proceso en cuestin.
En la columna central describir las actividades segn las siguientes reglas:
Escribir por orden de aparicin los cargos responsables por ejecutar las actividades del
proceso e identificar y numerar las actividades en forma secuencial escribiendo el verbo en
tiempo presente indicativo (Ver Figura 11)

36

Figura 11: Ejemplo de Cargos con sus responsabilidades dentro de un subproceso

OFICINISTA CUENTAS A
PAGAR

OFICINISTA CUENTAS A
PAGAR

OFICINISTA CUENTAS A
PAGAR

1
-Revisa documentos
-Elabora Solicitud de
cheque
2
-Revisa documentos
-Aprueba Solicitud de
cheque

3
-Registra Informacin del
cheque en el sistema
-Imprime cheque

En las actividades del subproceso hacer referencia, a las normas, las instrucciones de
trabajo y las formas o formularios (que finalmente se convertirn en registros una vez
elaborados o registrada informacin en ellos). Las normas, instrucciones y formularios, se
codifican en funcin de la secuencia de aparicin en el subproceso, es decir, la primera
norma asociada ser la nmero uno y as sucesivamente (Ver Figura 12)

Figura 12: Ejemplo de actividades del subproceso asociadas con Normas, Instrucciones de
Trabajo y Formas o Formularios

OFICINISTA CUENTAS A
PAGAR

OFICINISTA CUENTAS A
PAGAR

OFICINISTA CUENTAS A
PAGAR

1
-Revisa documentos
-Elabora Solicitud de
cheque (CODIGO)
2
-Revisa documentos
-Aprueba Solicitud de
cheque (Ver Norma 1)

37

3
-Registra Informacin del
cheque en el sistema
(CODIGO)
-Imprime cheque

Para conectar una actividad con otra dentro de un mismo diagrama de flujo en el caso
que ste contenga demasiadas flechas o cuando las actividades pertenezcan a pginas
diferentes, se sigue la siguiente regla: primero; se escribe dentro del conector el nmero de
la actividad haca donde fluye la salida (informacin o el material) y segundo; en la
actividad donde recae la salida, se enlaza un conector con el nmero de la actividad en la
cual se gener el insumo. Para los casos que desde una actividad salga un producto o
resultado para una entidad externa al subproceso, se escriben letras en el conector. Esto
aplica solo para diagramas de flujo, que por su complejidad y cantidad de flechas, as lo
requieran (Ver Figura 13)
Figura 13: Ejemplo de actividades del subproceso conectadas entre s

OFICINISTA CUENTAS A
PAGAR

OFICINISTA CUENTAS A
PAGAR

OFICINISTA CUENTAS A
PAGAR

1
-Revisa documentos
-Elabora Solicitud de
cheque (CODIGO)
2
-Revisa documentos
-Aprueba Solicitud de
cheque (Ver Norma 1)

3
-Registra Informacin del
cheque en el sistema
(CODIGO)
-Imprime cheque

Cuando dos procesadores realizan actividades simultaneas como por ejemplo una
reunin, la representacin es la siguiente: (Ver Figura 14)

38

Figura 14: Ejemplo de actividades realizadas de manera simultanea

EJECUTIVO DE CUENTA

GERENTE DE VENTAS

4
-Efectan reunin para
aclarar los trminos del
contrato

4
-Efectan reunin para
aclarar los trminos del
contrato

En la medida de lo posible, el flujo de informacin entrante se representa en el lado

superior e izquierdo y el flujo de informacin saliente, se representa por el lado derecho e
inferior (Ver Figura 15).
Figura 15: Ejemplo de actividades con flujo de informacin entrante y saliente

Superior

Izquierdo

5
-Aprueba el contrato con
el cliente
-Informa a las partes
interesadas.

Derecha

Inferior

En la tercera columna denominada Salidas: escribir la entidad (proceso, subproceso,

proveedor externo, unidad organizacional), que recibe productos o resultados del proceso y
el nombre del insumo en funcin de los siguientes casos:

39

 Figura 16: Caso 1, cuando un producto va haca un cliente

Proceso Comercializacion
Despacho
Aprobado

Figura 17: Caso 2, cuando dos productos van haca un mismo cliente

Proceso del Cliente

Copia
Factura Comercial

Figura 18: Caso 3, cuando varios productos van haca varios clientes

Proceso del Proveedor

Planos
Orden de Compra

Proceso Cuentas por pagar

Orden de Compra
(Copia)

Finalmente el diagrama de flujo matricial luce tal como se aprecia en la Figura 21.
Este tipo de diagrama debe responder a las siguientes preguntas: Qu se hace?, respuesta:
un cheque, Para quin se hace?, respuesta: para un proveedor, Quin lo hace?, el
Oficinista Cuentas a Pagar, el Supervisor Control Pagos y el Gerente Finanzas, Cmo se

40

hace?, respuesta: con la secuencia lgica de la actividades desde la 1 hasta la 5, Porqu se

hace?, respuesta: porque un proveedor suministr un insumo a peticin de un solicitante
que le coloc una Orden de Compra y Cundo se hace?, respuesta: cuando el Almacn
enva la Nota de Recepcin como evidencia que el insumo est conforme y aceptado.( Ver
Figura 19).

41

42

Pedido de compra

COMPRAS

Nota de recepcion

ALMACEN

ENTRADAS

3
-Registra en Emision
-Elabora Cheque

1
-Revisa documentos
-Elabora Solicitud de
cheque

OFICINISTA
CUENTAS A PAGAR

4
-Revisa cheque contra
soportes
-Firma cheque

2
-Revisa documentos
-Aprueba Solicitud de
cheque

SUPERVISOR
CONTROL DE PAGOS

5
-Firma cheque y
enva a caja

GERENTE DE
FINANZAS

Cheque

PROVEEDOR

SALIDAS

Figura 19: Estructura del diagrama de flujo matricial

La redaccin de las actividades en los diagramas de flujo se redactan de la siguiente

manera: Sin ambigedades, en voz activa, en sentido positivo (en la medida de lo posible),
sin adjetivos calificativos, utilizando el verbo en tiempo presente indicativo (elabora,
describe, anota, registra, revisa, aprueba, autoriza, permite).
La flecha que conecta a las actividades del diagrama significa que se recibe alguna
informacin o material, por lo tanto, es redundante escribir la palabra recibe, en tal
sentido, la palabra de inicio ser la accin de la actividad, tales como, elabora, revisa,
verifica, analiza, entre otros. El mismo principio se aplica con la flecha que sale de la
actividad del diagrama, lo que hace innecesario escribir la palabra, enva o sus sinnimos.

43

4.3 ELABORACIN DE LA MATRIZ DE ACTIVIDADES

La Matriz de Actividades es una derivacin del Guin Teatral, pero mucho ms
estructurado al contemplar dos columnas adicionales, una para escribir las salidas,
resultados o productos de las actividades del subproceso y la otra para escribir los clientes
internos o externos que reciben esos productos del subproceso. Con estas caractersticas, la
matriz permite visualizar e identificar la secuencia e interrelacin entre proceso y
subprocesos del negocio.
Debido a que en la matriz de actividades no se contemplan columnas para los insumos
(entradas) y los proveedores, a diferencia del diagrama de flujo, en el campo de actividades
se escribe la accin de recibir el insumo y del proveedor que lo enva (Ver Figura 20).

Figura 20: Estructura de la matriz de actividades

NOMBRE DEL PROCESO
NOMBRE DEL SUBPROCESO
MATRIZ DE ACTIVIDADES
No.

RESPONSABLE

ACTIVIDADES

PRODUCTO

CLIENTE

NOTA: En virtud que la matriz de actividades contiene la misma informacin que el

diagrama de flujo, la misma no es de carcter obligatorio, solo se usa en aquellos casos en
que los dueos de procesos as lo requieran, las columnas de la matriz cambia de acuerdo
al uso a dar y proceso.

44

4.4 ELABORACIN DE LAS NORMAS DEL SUBPROCESO

Una norma es una regla que determina ciertos lmites del subproceso, deben estar
basadas en las polticas de la organizacin, deben revisarse con el tiempo ya que pueden
ser ms vulnerables que las polticas respecto a los cambios del entorno.
Las normas deben redactarse sin ambigedades, de manera imperativa usando el verbo
en tiempo infinitivo, colocando antes la palabra debe (debe elaborar, debe describir, debe
anotar, debe registrar, debe revisar, debe aprobar, debe autorizar, debe permitir).
Las oraciones se construyen en voz activa (Sujeto + Verbo + Complemento) y en
sentido positivo. En caso de ser necesario se puede utilizar el sentido negativo, tal como
No debe. Por ejemplo: Clusula 7.3.2 Norma ISO 9001 Los requisitos deben ser
completos, sin ambigedades y no deben ser contradictorios.
La numeracin debe ser en forma consecutiva y ascendente
Ejemplo de una Norma en voz activa (correcto):
El Gerente de Finanzas debe aprobar los pagos a los proveedores los das jueves
Ejemplo de una Norma en voz pasiva (incorrecto):
Los pagos a los proveedores deben ser aprobados los das jueves por el Gerente de
Finanzas
4.5 ELABORACIN DE LAS INSTRUCCIONES DE TRABAJO DE LAS
ACTIVIDADES CRTICAS DEL SUBPROCESO
Una instruccin de trabajo o mtodo de trabajo como tambin se le denomina,
especifica la manera detallada en que se ejecuta una actividad determinada dentro de un
subproceso. Las instrucciones describen de una manera clara la forma en que el trabajo
debe ejecutarse. Generalmente est circunscrita a los esfuerzos de una sola persona en una
labor especfica donde se est en contacto con equipos, tecnologa y materiales. Por su
carcter operativo las instrucciones de trabajo pudieran contemplar informacin
relacionada con los aspectos de seguridad en el trabajo, salud, higiene y ambiente.
Generalmente las instrucciones de trabajo son la desagregacin de una actividad
dentro de un subproceso, de tal manera que ellas estn conformadas por tareas, las cuales
se enumeran en forma consecutiva y ascendente con nmeros arbigos

45

Las instrucciones de trabajo al igual que las Normas deben

redactarse sin

ambigedades, utilizando el verbo en tiempo presente imperativo (elabore, describa,

registre, revise, apruebe).
Las instrucciones de trabajo pueden tener diferentes estructuras dependiendo del
proceso que se trate. Y pueden elaborarse utilizando la estructura de la Figura 21. Las
instrucciones de trabajo pueden tener una estructura interna lo suficientemente flexibles
como para ajustarse a las diferentes situaciones que se puedan presentar. Lo que s es
recomendable, es estandarizar una misma estructura o formato para procesos similares, es
decir, para produccin, mantenimiento, laboratorio, entre otros (Ver Figura 21).

46

Figura 21: Estructura de la Instruccin de Trabajo

PROCESO MANTENIMIENTO
SUBPROCESO EJECUCION MANTENIMIENTO CORRECTIVO
INSTRUCCIONES DE TRABAJO
NOMBRE DE LA INSTRUCCIN:
Mantenimiento de Maquinaria.
ASPECTOS DE SEGURIDAD:
Operacin medianamente critica. Usar equipos de proteccin (Lentes, guantes y botas)
ASPECTOS AMBIENTALES:
Posible derrame de aceite y desengrasante.
RESPONSABLE:
Mecnico de Primera.
TAREAS:
-Desincorporar el equipo
-Desarme el equipo
-Limpia el equipo
-Inspecciona piezas
-Sustituye piezas daadas por nuevas
-Arma el equipo
-Incorpora el equipo
-Verifica funcionamiento

47

4.6 ELABORACIN DE LOS FORMULARIOS Y SUS INSTRUCCIONES DE

LLENADO
Es importante la implementacin de un sistema de archivo de los documentos con el
cual se controle todo el ciclo de vida de los documentos de la empresa, desde su creacin,
uso, archivo y destruccin.
Los registros de los sistemas de gestin son documentos que proveen informacin y
evidencias objetivas sobre:
El grado de cumplimiento con los requisitos de los sistemas de gestin.
Informacin sobre el grado de desempeo y capacidad de los procesos respecto de su
eficacia y eficiencia.
El nivel de cumplimiento de los resultados obtenidos de los procesos respecto a los
parmetros establecidos.
La demostracin de la trazabilidad en las operaciones del negocio.
Es importante el uso de instrucciones de llenado para los formularios que se
consideren necesarios (Ver en el anexo el estndar Instrucciones de Llenado de los
Registros).
Es importante sealar que existe una diferencia entre formularios y registros. Los
formularios, tambin conocidos con el trmino formato, se convierten en registros una vez
que se llenan sus campos o se plasma informacin en stos. Por ejemplo, una orden de
compra, es un formulario y se convierte en un registro de compras cuando se llena para
ejecutar una adquisicin.

48

49

5 PLANIFICACION DEL DESEMPEO DE LOS PROCESOS

La planificacin del desempeo de los procesos consiste en el establecimiento de los
elementos necesarios para poder administrar o gerenciar el comportamiento y la capacidad
de stos desde el punto de vista de la mejora. Una vez elaborado el Mapa General de
Procesos, a cada uno de los procesos crticos que conforman el mapa se les planifica su
control y mejora mediante el uso de objetivos de desafo con sus correspondientes ndices
de gestin, acuerdos de servicios convenidos entre clientes y proveedores (si aplica) y el
uso de herramientas para el control estadstico de los procesos.
5.1 IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES CLAVES OBJETO DE MEDICIN
DEL PROCESO.
Aquellos procesos del negocio que se consideren, por diferentes motivos, importantes
o crticos y que sern objeto de medicin y seguimiento, se les deben identificar las
variables claves objeto de medicin. Estas variables claves se identifican a nivel del
proveedor, de las entradas, del proceso en cuestin, de las salidas y del cliente. En el
diagrama que se muestra en la Figura 22 se puede apreciar como en cada uno de esos
aspectos existen variables objeto de medicin.
Por ejemplo, en el proveedor pueden ser importantes su tiempo de entrega de los
insumos que se les solicitan, la seriedad en las entregas, la actitud para el manejo de
quejas, reclamos y garantas.
Para el elemento insumo, un atributo importante es la calidad, el costo y el volumen,
es importante sealar que los atributos del insumo afectan la evaluacin del proveedor.
Para el elemento proceso, se tienen el costo, su tiempo de ciclo, los reprocesos, las no
conformidades y las variables claves de control que van a depender de las caractersticas y
naturaleza del proceso en cuestin.
En lo que respecta al producto, se tienen la calidad o valor de uso, el costo por unidad,
el volumen y las entregas a tiempo (las cuales estn ntimamente relacionadas con el
tiempo de ciclo del proceso).
Finalmente para el elemento cliente, las variable sern la satisfaccin, las
devoluciones, las quejas, reclamos y garantas y su nivel de lealtad.
Como se puede apreciar, puede resultar engorroso, tratar de medir todos los aspectos
50

del proceso, la regla sera tomar en cuenta aquellos que para el momento histrico se
consideren de vital importancia. Una vez resuelto ese aspecto, en otro ciclo de
planificacin se seleccionaran otros y as sucesivamente. Ahora bien, si se disponen de dos
factores fundamentales como lo son el tiempo y los recursos, y siendo que todas las
variables son importantes, entonces se medir masivamente el proceso o subproceso, pero
ello podra ser contraproducente ya que podra resultar muy pesada la administracin de un
sistema tan amplio de medicin.
Es importante sealar que un proceso o subproceso puede tener ms de un cliente y
ms de un proveedor, en estos casos se le da mayor prioridad al cliente o proveedor
marcador, es decir, el que reviste de mayor importancia, los tambin denominados
clientes vitales.

51

Figura 22: Ejemplo de un diagrama estructurado en el cual se aprecian los cinco elementos
de un proceso en funcin de las variables claves de medicin y seguimiento

52

NOTA: El diagrama PEPSC es solo utilizado como orientacin para la identificacin de

las variables objeto de medicin, el mismo no es de carcter obligatorio, solo se usa en
aquellos casos en que los dueos de procesos as lo requieran.
Otro aspecto importante a tomar en consideracin para seleccionar las variables
claves, es la demanda del cliente, esta demanda tambin debe servir de base para el
establecimiento de los objetivos de desafo o desempeo. Con ello se miden aspectos del
proceso o subproceso que estn ntimamente relacionados con la satisfaccin del cliente.
Considerar la demanda del cliente es de vital importancia, ya que si se establecen objetivos
y planes de medicin sin tomar en cuenta la voz del cliente, se corre con el riesgo
mejorar el proceso y sin embargo el cliente est insatisfecho, lo cual es un contrasentido.
5.2 ESTABLECIMIENTO DE LOS ACUERDOS DE SERVICIOS ENTRE
CLIENTES Y PROVEEDORES DEL PROCESO
Los Acuerdos de Servicios son los convenios que se establecen entre clientes y
proveedores internos de la organizacin sobre los insumos y/o productos que se
intercambian a lo largo del Mapa General de Procesos. Estos acuerdos estn referidos
bsicamente a tres elementos; la calidad, la cantidad y la oportunidad de los productos a
entregar y de los insumos a recibir. No se incluyen los precios ya que generalmente en las
empresas no se practica un mecanismo de facturacin interna, el precio se maneja con el
cliente externo.

53

El Proceso A genera un Producto A, el cual lo enva al Proceso B, quien percibe este

Producto A como su Insumo A, ello determina que el Proceso B es cliente del Proceso A y
este es proveedor del Proceso B. El Proceso B transforma el Insumo A en un Producto B y
se lo enva al Proceso C, quien percibe el Producto B como su Insumo B, ello determina
que el Proceso C es cliente del Proceso B y ste es proveedor del Proceso C, y as
sucesivamente este principio se desarrolla por toda el mapa general de procesos del
negocio, establecindose una relacin cliente-proveedor e insumo-producto, determinando
un grado de interdependencia entre todos los procesos.
Ahora bien, el Dueo del Proceso C, en funcin de sus requisitos (necesidades y
expectativas), le hace una demanda al Dueo del Proceso B, y esa demanda se caracteriza
por una combinacin de tres elementos; calidad, cantidad y oportunidad referente al
Insumo B. El Dueo del Proceso B, debe entonces, ejecutar su proceso y generar ese
Producto B con las caractersticas requeridas para cumplir con la demanda de su cliente el
Proceso C. No obstante, si el Proceso B tiene alguna limitacin para cumplir a cabalidad
con la demanda planteada por su cliente, debe establecerse entre ambos una fase de
negociacin y entendimiento y posteriormente la aceptacin y cierre del compromiso,
llegando a una serie de acuerdos en su relacin laboral, es decir, han establecido un
Acuerdo de Servicio en su relacin cliente-proveedor, y en consecuencia, han logrado
conocerse, sensibilizarse y cada uno sabe que esperar del otro, y no habr mas sorpresas en
esa relacin si cada uno cumple con los acuerdos y compromisos establecidos. Acto
seguido, el dueo del proceso B repite el mismo esquema con el Dueo del Proceso A, y
as sucesivamente todos los dueos de procesos (clientes y proveedores) a los largo del
mapa general procesos, aguas abajo y aguas arriba, han establecido acuerdos de servicio.
Es importante destacar que existen acuerdos de servicio en los cuales el cliente al
momento de caracterizar su demanda o requisitos a su proveedor, este ltimo, tambin
puede requerir que esa demanda cumpla con ciertas caractersticas a los efectos de
entender y poder planificar mejor su respuesta. En ese preciso momento, el cliente pasa al
rol de proveedor y viceversa. Ello se debe al hecho que los dueos de procesos o
procesadores juegan tres roles en su andar por la red de procesos. Por ejemplo, cuando un
dueo de proceso recibe un producto en ese instante su rol es de cliente, pero cuando este
producto, que para l es un insumo, lo transforma en otro producto en ese instante su rol es
54

de procesador y finalmente cuando entrega el producto fabricado a otro dueo de proceso

en la cadena, juega el rol de proveedor.
El mecanismo de acuerdos de servicio debe iniciarse con el cliente final externo, de
esa manera se lograrn los siguientes beneficios:
Sensibilizacin del personal haca el trabajo en equipo debido a la toma de conciencia
sobre el grado de interdependencia entre los procesos.
Fortalecimiento de las relaciones entre los procesos logrando minimizar las
interrupciones, ineficiencias y discrepancias internas.
Fortalecimiento de las relaciones con el cliente externo como consecuencia del
fortalecimiento de las relaciones del cliente interno, lo cual es la base para orientar la
empresa haca el cliente final y lograr su lealtad.
Los convenios logrados entre clientes y proveedores, quedan registrados en un
documento o contrato de carcter interno firmado por las partes denominados Acuerdos
de Servicios, tal como se muestra a continuacin (Ver Figura 23)
Figura 23: Formulario para los Acuerdos de Servicios

55

5.3 SELECCIN DE LAS MEDIDAS DEL DESEMPEO

Es de suma importancia establecer las medidas de desempeo a objeto de poder
determinar el comportamiento de los procesos. Entre las medidas de desempeo ms
utilizadas se encuentran las siguientes:
1. Eficacia del proceso: Se refiere a la forma acertada en que ste cumple con los
requerimientos de sus clientes finales. La eficacia es la capacidad que tiene el proceso para
alcanzar un resultado planificado. Algunos indicadores son: Productos no conformes,
quejas de los clientes, costos de garanta, participacin del mercado acumulacin del
trabajo, repeticin del trabajo.
2. Eficiencia del proceso: Se refiere al producto generado por unidad de insumos
consumidas. La eficiencia es la capacidad que tiene el proceso para alcanzar un resultado
planificado al menor costo posible, haciendo un uso racional de los recursos. Algunos
indicadores pueden ser: Tiempo del ciclo por unidad de transaccin, recursos (dinero,
personas, espacio) por unidad de salidas, porcentaje del costo del valor agregado real del
costo del proceso, costo de la mala calidad por unidad de salidas.
3. Tiempo de ciclo del proceso: Es la cantidad total de tiempo que se requiere para
completar el proceso, el tiempo que transcurre desde que el proceso recibe una unidad de
insumo y la convierte en una unidad de producto. El TCP = tiempo de procesamiento +
tiempo de reaccin + tiempo de reprocesamiento + tiempo de revisin + tiempo de espera
+ tiempo de transporte + tiempo de almacenamiento.
4. Tiempo de reaccin del proceso: Es el tiempo que transcurre desde que el proceso
recibe un estimulo, unidad de insumo o solicitud de servicio y el comienzo de las
actividades de procesamiento.
5. Adaptabilidad del proceso: Es la capacidad de ajustarse para satisfacer las necesidades
y expectativas especficas de un cliente en particular. La adaptabilidad de un proceso es lo
contrario, lo opuesto, a la rigidez o inflexibilidad.

56

5.4 ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LOS PROCESOS

5.4.1 DEFINICIN DE OBJETIVO DE DESAFIO
De acuerdo con la Norma ISO 9000 un objetivo es algo ambicionado, o pretendido,
relacionado con la calidad. Tambin se puede definir como un blanco hacia el que se
apunta, un logro hacia el cual se dirigen los esfuerzos.
5.4.2 CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS Y/O METAS
Derivarse de las polticas que se hayan establecido.
Formularse por procesos.
Servir de marco para el mecanismo de medicin del desempeo en los procesos.
Ser cuantificables.
Representar un desafo, ser retadores.
Ser alcanzables.
En algunos casos los objetivos pueden ser muy generales o poco especficos, cuando
sea as, deben derivarse de ellos unas metas las cuales son ms concretas y fciles de
cuantificar. En otros casos los objetivos y metas pueden significar lo mismo.
Independientemente de lo anterior, los objetivos y las metas deben conservar la
siguiente estructura para hacerlos ms administrables:
Verbo de Accin + Cunto + Qu + Dnde + Cuando
Verbo de Accin: Aumentar, disminuir, eliminar, lograr
Cunto: % cifra absoluta que se pretende alcanzar
Qu: Objeto de estudio, el problema, la no conformidad, la desviacin
Dnde: rea o el proceso que presenta el problema
Cundo: Fecha de culminacin o de logro
Ejemplo: Reducir en un 50 % el nmero de errores en la facturacin a los clientes
comerciales para diciembre del 2007.
Verbo de Accin: Reducir
Cunto: 50 %
Qu: nmero de errores
Dnde: en el proceso de facturacin
Cundo: diciembre del 2007.
57

Los objetivos y/o metas deben estar en funcin de las variables claves que se
identificaron en los procesos crticos, y antes de plantearse los objetivos y/o metas, hay que
determinar el tamao del error o las desviaciones existentes, las cuales sern objeto de
disminucin o eliminacin. Para establecer una cifra a lograr en la reduccin de algn
fenmeno, es indispensable conocer la brecha, a objeto de hacer el objetivo de desafo
alcanzable y realizable.
5.5 FORMULACIN DE LOS NDICES DE GESTIN
Una vez definidos los objetivos de desafo y basndose en las variables claves
identificadas en los procesos, deben derivarse los ndices de gestin, los cuales
proporcionarn la informacin necesaria para poder determinar, en un momento dado o
con la frecuencia establecida, cuan lejos o cerca estn los procesos de lograr sus objetivos
y/o metas planteadas.
5.5.1 DEFINICIN DE INDICE DE GESTION
Son aquellas variables que se seleccionan para medir los resultados y logros de una
actividad de acuerdo con los objetivos trazados.
Algunos ejemplos de indicadores son:
La cantidad de personas que fuman por cada 100.000 habitantes.
El nmero de vehculos que transitan por una avenida congestionada.
El nmero de delitos tipo X que se esclarecen.
El nivel de satisfaccin de los ciudadanos.
La calidad del agua luego de ser tratada.
La frecuencia del recogido de basura.
5.5.2 DEFINICIN DE VARIABLE
Una variable es toda condicin cuyo valor puede cambiar a travs del tiempo. Segn
Portus, 1994 es una caracterstica que puede tener diferentes valores en los distintos
elementos de un conjunto. De acuerdo con Hanke y Reitsch, 1997, una variable es un
elemento de inters que puede tomar muchos valores numricos diferentes.
Ejemplo: el salario, la edad, la raza, aos de escolaridad.

58

5.5.3 DETERMINACIN DE LA UNIDAD DE MEDIDA

Para cada variable hay que determinar la unidad de medicin, que indica la magnitud
numrica (cantidad, dimensin, proporcin, tamao, entre otros).
5.5.4 DEFINICIN DE VARIABILIDAD
Es la fluctuacin en el valor que alcanza una caracterstica de una entidad, debida a
circunstancias que modifican las condiciones internas o externas de esa entidad.
5.5.5 PREGUNTAS IMPORTANTES
Qu datos recolectar?
Slo aquellos que permiten evaluar de manera objetiva una situacin dada.
Antes de recolectar algn dato, debe determinarse que se har con ellos.
Qu debe tomarse en cuenta en la recoleccin de datos?
La muestra: slo las muestras seleccionadas adecuadamente proporcionarn datos
vlidos.
El origen: debe poder conocerse el origen de cada dato.
El fcil registro: los datos deben registrarse de tal forma que sean fciles de usar.
Cul es la importancia de la recoleccin de datos?
Para controlar los procesos, productos y servicios.
Para detectar y analizar las desviaciones respecto a las normas, estndares o objetivos
establecidos.
Para determinar el grado de satisfaccin de los clientes y dems partes interesadas en el
negocio.

59

60

6 UNIDAD DE INFORMACIN COMPLEMENTARIA

La informacin sobre la cual se hace referencia en esta seccin es de uso referencia
para la organizacin, puesto que los temas sobre los cuales se expone se encuentran entre
las mejores prcticas del xito sostenido de las organizaciones, por ello se nombran para
que sea de conocimiento publico y en un futuro si no lo aplican aun lo puedan tomar como
principios para su gestin. Es importante incluir los siguientes temas:
6.1 RELACIONES CON LOS CLIENTES
La gestin de relaciones con el cliente tiene la intencin de proveer soluciones que
permitan fortalecer la comunicacin entre la empresa y sus clientes para mejorar las
relaciones con la clientela a travs de la automatizacin de los distintos componentes de la
relacin con el cliente:

La preventa: est relacionada con el marketing y consiste en estudiar el mercado, es

decir las necesidades de la clientela, e identificar potenciales clientes. El anlisis de la
informacin reunida sobre los clientes permite a la empresa revisar su seleccin de
productos con el fin de satisfacer mejor las expectativas. La automatizacin de
marketing para empresas (EMA) consiste en la automatizacin de las campaas de
marketing.

Las ventas: la automatizacin de las fuerzas de venta (Sales ForcesAutomation en

ingls, abreviado como SFA) consiste en otorgar a los negocios herramientas de
puesta a prueba para asistir la implantacin de medidas destinadas a potenciales
clientes (gestin de contactos, de reuniones de ventas, de relanzamientos, pero
tambin ayuda en la preparacin de propuestas comerciales, entre otros).

Gestin de servicio al cliente: a los clientes les gusta sentirse conocidos y

reconocidos por la empresa y no quieren tener que volver a contar la historia de su
relacin con la empresa cada vez que son contactados.

La posventa: en esta etapa se provee asistencia al cliente, en especial a travs de la

implementacin de centros de llamada (tambin conocidos como Servicio de atencin
al cliente, lneas directas o por el trmino en ingls, call centers) y del suministro en
lnea de informacin de soporte tcnico.

61

El propsito de la CRM es mejorar la proximidad con los clientes para responder a sus
necesidades y convertirlos en clientes leales. Por lo tanto, un proyecto de CRM debe
proveer a cada sector de la empresa el acceso al sistema de informacin para poder conocer
mejor al cliente y proporcionarle los productos y servicios que satisfagan sus expectativas
de la mejor manera posible.
6.2 PLANIFICACIN ESTRATGICA
Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda
conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organizacin.
Los gerentes han averiguado que: si definen especficamente la misin de su organizacin,
estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se toman ms sensibles ante un ambiente
en constante cambio.
El xito de la planificacin estratgica consiste en el poder de anticipacin, la iniciativa
y la reaccin oportuna del cambio, sustentando sus actos no en corazonadas sino con un
mtodo, plan o lgico, establecimiento as los objetivos de la organizacin y la definicin
de los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
La planificacin estratgica ayude a fijar prioridades, permite concentrarse en las
fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno
externo.
6.3 CICLO DE DEMING
Es tambin conocido como ciclo de Deming, ciclo de control, o simplemente el ciclo
PHVA: planear, hacer, verificar, actuar.
Este ciclo es un proceso esencial, que se lo debe realizar en cada una de las etapas, en
cada una de las acciones que realicemos.
Planificamos lo que vamos a hacer, luego lo hacemos, verificamos si lo que hacemos
corresponde a lo planeado para actuar de dos maneras, actuar para corregir si no
correspondi a lo planeado y actuar para mejorar si lo que hicimos correspondi a lo
planeado.

62

Es comn usar esta metodologa en la implementacin de un sistema de gestin de la

calidad, de tal manera que al aplicarla en la poltica y objetivos de calidad as como la red
de procesos, la probabilidad de xito sea mayor.
Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una mejora
integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la
calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios,
incrementando la participacin del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa.

6.4 ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO

Un acuerdo de nivel de servicio o Service Level Agreement, tambin conocido por las
siglas ANS o SLA, es un contrato escrito entre un proveedor de servicio y su cliente con
objeto de fijar el nivel acordado para la calidad de dicho servicio. El ANS es una
herramienta que ayuda a ambas partes a llegar a un consenso en trminos del nivel de
calidad del servicio, en aspectos tales como tiempo de respuesta, disponibilidad horaria,
documentacin disponible, personal asignado al servicio, etc. Bsicamente el ANS
establece la relacin entre ambas partes: proveedor y cliente. Un ANS identifica y define
las necesidades del cliente a la vez que controla sus expectativas de servicio en relacin a la
capacidad del proveedor, proporciona un marco de entendimiento, simplifica asuntos
complicados, reduce las reas de conflicto y favorece el dilogo ante la disputa.
Tambin constituye un punto de referencia para el mejoramiento continuo, ya que el
poder medir adecuadamente los niveles de servicio es el primer paso para mejorarlos y de
esa forma aumentar los ndices de calidad.
63

6.5 OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS

Una oficina de gestin de proyectos, tambin conocida por sus siglas OGP o PMO (del
ingls project management office), es un departamento o grupo que define y mantiene
estndares de procesos, generalmente relacionados a la gestin de proyectos, dentro de una
organizacin. La PMO trabaja en estandarizar y economizar recursos mediante la repeticin
de aspectos en la ejecucin de diferentes proyectos. La PMO es la fuente de la
documentacin, direccin y mtrica en la prctica de la gestin y de la ejecucin de
proyectos.
Organizaciones

alrededor

del

mundo

estn

definiendo,

compartiendo

recogiendo buenas prcticas en la gestin de procesos y proyectos. Cada vez ms, se est
asignando a las PMO la responsabilidad de ejercer una influencia total sobre ellas, y de
lograr una evolucin de pensamiento que lleve hacia la continua mejora de la organizacin.
Las PMO pueden operar en aspectos que van desde proporcionar las funciones de
respaldo para la direccin de proyectos bajo la forma de formacin, software, polticas
estandarizadas y procedimientos, hasta la direccin y responsabilidad directas en s mismas
para lograr los objetivos del proyecto.
6.6 COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
La comunicacin organizacional consiste en el proceso de emisin y recepcin
de mensajes dentro de una compleja organizacin. Dicho proceso puede ser interno, es
decir, basado en relaciones dentro de la organizacin, o externo (por ejemplo, entre
organizaciones). Si la organizacin se trata de una empresa, la comunicacin distingue tres
sistemas:

Operacionales, se refiere a tareas u operaciones.

Reglamentarios, rdenes e instrucciones.

Mantenimiento, relaciones pblicas, captacin y publicidad.

Si ampliamos este concepto comunicacin organizacional tambin puede ser entendida

como el proceso de produccin, circulacin y consumo de significados entre una

organizacin y sus pblicos.
La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado en
rdenes y mandatos, aceptacin de polticas, entre otros. Es por ello que hay que destacar la
importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin
64

entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una

empresa depende plenamente de una buena comunicacin organizacional. As pues, la
comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de una organizacin
para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al pblico
externo. Hay diversos tipos de comunicacin organizacin:
Debemos considerar respecto a esto que la comunicacin organizacional es una
actividad propia de todas las organizaciones, es una forma de gestin para el conocimiento
y correccin de acciones que podra transgredir los sistemas productivos interviniendo
directamente en interaccin de la estructura organizacional.
Dentro del mbito empresarial, se denomina Comunicacin Vertical a aquella que
fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y managers. Esta comunicacin
permite regular y controlar la conducta de los subordinados en aspectos tales como:

Instrucciones y planificacin de las tareas

Informacin relativa a procedimientos, prcticas, polticas.

Valoracin del rendimiento de los empleados, entre otros.

Los canales de comunicacin empleados para la misma son:

Telfono.

Reuniones.

Correo electrnico.

Manuales, guas, entro otros.

Los medios ms eficaces para transmitir informacin son las reuniones y el telfono.

Permite condensar una gran cantidad de informacin en un breve espacio de tiempo.

La comunicacin escrita (correos) son apropiados slo cuando la tarea requiere una
gran cantidad de informacin detallada y compleja. Es un tipo de lenguaje ms preciso que
los anteriores y a la vez ms objetivo ya que no est sujeta a tantas distorsiones como la
palabra hablada.
6.7 GESTIN EMPRESARIAL
Es la actividad empresarial que busca a travs de personas (como directores
institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y
por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una optima gestin no busca slo
65

hacer las cosas mejor, lo ms importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido
es necesario identificar los factores que influyen en el xito o mejor resultado de la gestin.
Capacidades y habilidades de la funcin gerencial:
La funcin gerencial implica tener capacidad para conducir personas, un don especial
para ser reconocidos y seguidos por los subalternos, indudablemente para esto se requiere
capacidad tcnica profesional espontnea y otros aspectos directivos a como se sealan a
continuacin:

Capacidad para tomar decisiones.

Imaginacin honestidad, iniciativa e inteligencia.

Habilidad para supervisar, controlar y liderar.

Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro.

Habilidad para despertar entusiasmo.

Habilidad para desarrollar nuevas ideas.

Disposicin para asumir responsabilidades y correr riesgos inherentes.

Capacidad de trabajo.

Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos negocios.

Capacidad de comprender a los dems y manejar conflictos.

Imparcialidad y firmeza.

Capacidad de adaptarse al cambio.

Deseo de superacin.

66

67

7 ESTRUCTURA DEL SISTEMA DOCUMENTAL

7.1 DOCUMENTOS QUE CONFORMAN EL MANUAL DEL PROCESO
El manual de los procesos tiene la siguiente estructura:
Portada.
Contenido.
Generalidades (Son generalidades del documento, tales como: objetivo del documento,
alcance del documento y control de la documentacin).
Aspectos Generales (Objetivo del subproceso, alcance del subproceso, documentos
relacionados, glosario).
Diagrama de flujo.
Matriz de actividades.
Normas.
Instrucciones de trabajo.
Formularios con sus instrucciones de llenado.
Anexos.
El manual de gestin del sistema est documentado en los estndares de una
determinada empresa aunque su estructura depende de los lineamientos establecidos por
los Organismos Certificadores.
7.2 NUMERACIN DE LAS PGINAS Y TAMAO DE LAS LETRAS
Todas las pginas se numeran en forma consecutiva haciendo referencia al nmero
total de pginas que contiene el documento. Esta numeracin es de tipo cerrada por cada
documento. Ejemplo: 1 de 3, 1 de 5, etc. El tipo de letra a utilizar para todos los casos es
Arial.
Para los encabezados: el tamao para el proceso y subproceso es 11 y para el nombre
del documento 12 en efecto negrita, para el cdigo del documento, N de revisin y N de
pgina, el tamao es de 8.
Para el cuerpo central: el tamao para el diagrama de flujo es entre 6 y 8, matriz de
actividades 10, normas, instrucciones de trabajo e instrucciones de llenado de los
formularios 11.
Para todo el pie de pgina el tamao ser entre 6 y 8.
68

7.3 ALGUNAS DEFINICIONES DE LOS VERBOS MS USADOS

Describir: Delinear, dibujar, figurar algo, representndolo de modo que d cabal idea de
ello.
Representar a alguien o algo por medio del lenguaje, refiriendo o explicando sus
distintas partes, cualidades o circunstancias.
Definir imperfectamente algo, no por sus predicados esenciales, sino dando una idea
general de sus partes o propiedades.
Sealar: Poner o estampar seal en una cosa para darla a conocer o distinguirla de otra, o
para acordarse despus de algo.
Anotar: Poner notas en un escrito, una cuenta o un libro. Hacer anotacin en un registro
pblico.
Escribir: Representar las palabras o las ideas con letras u otros signos trazados en papel u
otra superficie.
Apuntar: Sealar con el dedo o de cualquier otra manera hacia sitio u objeto determinado.
En un escrito, notar o sealar algo con una raya, estrella u otra nota, para encontrarlo
fcilmente. Tomar nota por escrito de algo. Hacer un apunte o dibujo ligero.
Indicar: Mostrar o significar algo con indicios y seales.
7.4 REDACCIN DE LOS DOCUMENTOS
A los efectos de uniformar la forma de redaccin se establece seguir las siguientes
pautas:
Limitar el nmero de palabras que se emplean: Las palabras adicionales no
enriquecen el significado de la idea y amplan el texto, y suponen ms trabajo para el
lector. Ejemplo:
Frases largas

Frases breves

como resultado de

debido a

Por medio de

Por

todos y cada

Todos

en la medida que

ya que

Con objeto de

Para

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Ser consistente: Evitar la tcnica que se conoce como variacin elegante, que consiste
en expresar la misma idea con palabras diferentes para evitar la monotona. Ello confundir
el lector al hacer referencia al mismo objeto con palabras diferentes.
Ejemplo: La tarifa debe acordarse antes de comenzar el trabajo. Cuando se establece el
precio, se debe avisar al gerente de contabilidad del costo. Si el gerente de contabilidad
est de acuerdo en el cargo, se firmar el formato N 2 para confirmar el gasto.
El lector se preguntar: Tarifa, precio, costo, cargo y gasto significan lo mismo?
Usar verbos verdaderos en vez de verbos sustantivos:
Verbos sustantivos

Verbos verdaderos

llevar a cabo un arreglo

Arreglar

Dar una notificacin

Notificar

hacer una confirmacin

Confirmar

hacer un registro

Registrar

Escribir en voz activa: la estructura de las oraciones activas es la siguiente. Sujeto +

verbo + complemento. Ejemplos:
Voz pasiva: Las cartas son abiertas por el vendedor
Voz activa: El vendedor abre las cartas
Voz pasiva: Los cheques son aprobados por el Gerente de Finanzas
Voz activa: El Gerente de Finanzas aprueba los cheques
Sin embargo, a veces los pasivos tienen su lugar.
Ejemplo: La alarma debe ser accionada de inmediato.
Escribir de manera positiva: Las personas asimilan mucho mejor la informacin si
se expresan en trminos positivos. Ejemplo:
Oracin negativa: Los paquetes no sellados no deben enviarse.
Oracin positiva: Sellar todos los paquetes antes de enviarlos.
Oracin negativa: No dejar los tanques de combustible sin llenar al final del da.
Oracin positiva: Llenar todos los tanques al final del da.

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Uso de los verbos en la documentacin del Sistema Documental

Documento del SIG
Diagrama de Flujo y
Matriz de Actividades
Normas

Tiempo Verbal

Ejemplo

Presente Indicativo

Describe, Anota, Registra, Revisa, entre otros.

Infinitivo

Autorizar, Permitir, Aprobar, Registrar, entre

otros. (Luego de la palabra "Debe")

Instrucciones de Trabajo Presente Imperativo

Elabore, Describa, Registre, Revise, entre otros.

7.5 ESTRUCTURA DE LOS MANUALES DE PROCESOS

Captulo I: INTRODUCCIN
Contiene los documentos Red de Subprocesos (RS) y Generalidades (GE), el
primero es la representacin grafica de la secuencia y/o interaccin de los Subprocesos
que componen el Proceso y el segundo describe el objetivo y alcance del documento y
las pautas establecidas para el control de la documentacin por parte de los que firman
como revisada y los que firman como aprobada la misma.
Captulo II: DESCRIPCION DEL PROCESO
Contiene, por cada subproceso que corresponde al proceso, los siguientes
documentos: Aspectos Generales (Objetivo, alcance, los documentos relacionados,
internos o externos y un glosario); Diagrama de Flujo y Matriz de Actividades (en los
casos que aplique), que describen en forma clara y secuencial las actividades que lo
conforman, sealando el responsable de cada una de ellas; Normas: reglas asociadas a
la ejecucin del subproceso; Instrucciones de Trabajo: para detallar algunas
actividades, en tareas o pasos, que se consideren crticas dentro del proceso;
Formularios e Instrucciones de Llenado de Formularios, estas ultimas solo para
aquellos formularios que presentan un alto grado de complejidad.
ANEXOS
Contiene, en caso de ser necesario, una muestra de documentos internos o externos
relevantes relacionados con el proceso.
7.6 ESTNDARES DE DOCUMENTACIN
El estndar de documentacin es la forma que se utiliza para documentar el Sistema
Documental y corresponde a los prototipos sealados a continuacin. En el ngulo inferior
derecho debe indicarse el cdigo en cada forma segn se muestra a continuacin:
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STD-1 = Es el prototipo para el documento Portada de los manuales.

STD-2 = Es el prototipo para el documento Contenido en los manuales.
STD-3 = Es el prototipo para los documentos del Sistema Documental , que muestran
encabezado segn metodologa y pie de pagina con referencia a los cargos con
responsabilidad de Revisin y Aprobacin de los mismos. Entre estos: Generalidades,
Aspectos Generales, Diagramas de Flujos, Normas, Planes de la Calidad, etc.

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Figura 24: Prototipo de la Portada

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Figura 25: Prototipo del Contenido

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Figura 26: Prototipo de las Generalidades

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Figura 27: Prototipo de los Aspectos Generales

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Figura 28: Prototipo del Diagrama de Flujo Matricial

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Figura 29: Prototipo de la Matriz de Actividades

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Figura 30: Prototipo de las Normas

79

Figura 31: Prototipo de las Instrucciones de Trabajo

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Figura 32: Prototipo de las Instrucciones de Llenado de los Formularios

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Figura 33: Prototipo de las Normativas Internas

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