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Volume 1
Empreendedorismo e
Oficina de Negcios
Apoio:
Material Didtico
Departamento de Produo
ELABORAO DE CONTEDO
Heloisa Guimares Peixoto Nogueira
COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL
EDITORA
PROGRAMAO VISUAL
Tereza Queiroz
Alexandre d'Oliveira
Bianca Lima
Carlos Cordeiro
Mrcia Valria de Almeida
COPIDESQUE
Cristina Freixinho
SUPERVISO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL
REVISO TIPOGRFICA
Cristiane Brasileiro
Cristina Freixinho
Daniela de Souza
DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL
E REVISO
COORDENAO DE
PRODUO
Katy Arajo
ILUSTRAO
Fernando Romeiro
CAPA
Fernando Romeiro
PRODUO GRFICA
Patricia Seabra
Osias Ferraz
Thas de Siervi
N778e
Nogueira, Heloisa Guimares Peixoto.
Empreendedorismo e oficina de negcios. v. 1 / Heloisa Guimares
Paixoto Nogueira. Rio de Janeiro: Fundao CECIERJ, 2010.
194p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-626-8
1. Empreendedorismo. 2. Globalizao. 3. Cultura organizacional. 4.
Cultura brasileira. I. Ttulo.
CDD: 658.4
2010/1
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT e AACR2.
Governador
Srgio Cabral Filho
Universidades Consorciadas
UENF - UNIVERSIDADE ESTADUAL DO
NORTE FLUMINENSE DARCY RIBEIRO
Reitor: Almy Junior Cordeiro de Carvalho
Empreendedorismo e
Oficina de Negcios
SUMRIO
Volume 1
Referncias ____________________________________________189
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina so fictcios, assim como os nomes de empresas que no
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de anlise feita a partir desses dados no tem vnculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os contedos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
AULA
A globalizao e os processos
de mudanas no ambiente
dos negcios
Meta da aula
objetivos
INTRODUO
Construir uma empresa pensar o lugar dela no mundo, sua identidade, sua
imagem, sua contribuio. decidir o que essa empresa vai oferecer ao ambiente
que lhe traga benefcios. Dizia Peter Drucker h muitos anos: s se sustenta uma
empresa que atenda a uma necessidade do ambiente, que oferea ao mundo algo
de valor, que responda a um desejo ou vontade do consumidor, traduzidos
em demanda pelo produto ou pelo servio.
Mas o que interessa aqui pensar a inteno de criar um negcio. De onde
partir? Bastar ter informao sobre os custos de produo e de distribuio?
Ser suficiente saber que, mesmo antes de ter a empresa constituda, j temos
clientela interessada?
Uma coisa a percepo de um bom negcio elaborada na conversa entre amigos, na observao dos negcios do bairro, no sucesso de seus esforos ainda no
nvel informal. Outra, e bem mais sria, saber como os mercados se movem,
compreender as tendncias daquele setor em nvel mais amplo, nacional, internacional! estudar a concorrncia, saber das dificuldades de fornecimento de
matria-prima, conhecer as caractersticas dos setores intermedirios. Enfim, so
infindveis os aspectos que devem ser desbravados e estudados minuciosamente
para que voc desenvolva o mnimo de segurana para apoiar sua vontade e
desejo de construir um negcio.
Nesta aula, vamos discutir algumas ideias sobre o fenmeno da globalizao no
mbito do cenrio dos negcios. Falamos tanto de globalizao diariamente e nos
preocupamos to pouco em aprender seus significados e muito menos as mltiplas conotaes s quais o conceito de globalizao possa estar vinculado.
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AULA
o bem e para o mal? Boaventura de Sousa Santos (2002) um importante socilogo portugus que estuda os processos contemporneos; em
particular, interessam-nos as questes que dizem respeito ao fenmeno
da globalizao. Milton Santos (2003) foi gegrafo e professor emrito
da Universidade de So Paulo, j falecido, infelizmente. Para diferencilo de Boaventura, j que ambos tm Santos em seu sobrenome, tratarei
Milton Santos por M. Santos, quando mencionado. Ambos dedicaramse fortemente, entre outros assuntos, discusso sobre os processos
e as consequncias do processo de globalizao. Apesar da fora e
complexidade de suas ideias, assumo o risco de traz-las a voc. Vamos
desvend-las juntos.
Segundo Santos (2002, p. 11), tem sido entendido por globalizao o processo relacionado s interaes econmicas, sociais, polticas e
culturais que se intensificaram nas ltimas trs dcadas no mundo. Para
M. Santos (2003), de certa forma, a globalizao o pice do processo
de internacionalizao do mundo capitalista. Enquanto o primeiro vai
se dedicar a examinar a intrincada rede de complexidade que atravessa
as mais diversas reas da vida social, M. Santos considera que o estado
das tcnicas e tecnologias deve ser analisado e compreendido em sua
insero histrica e poltica. Afinal, as tcnicas e tecnologias decorrentes
no so entidades em si; constituem dimenses sociais que retratam o
nvel de engenhosidade e inteligncia humanas. Para ambos os autores,
a globalizao diz respeito tanto globalizao dos sistemas produtivos
e financeiros como revoluo nas tecnologias e prticas de informao e comunicao. Tambm est relacionada eroso dos Estados
nacionais e redescoberta da sociedade civil ao aumento exponencial
das desigualdades sociais, das grandes movimentaes entre fronteiras
de pessoas como emigrantes, turistas ou refugiados. A globalizao se
expressa no poder e na fora das empresas multinacionais ao gerenciar
e alimentar a demanda dos mercados mundiais por meio de inovaes
que geram novas prticas culturais e estilos de consumo cada vez mais
disseminados mundialmente.
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O importante, portanto,
saber relativizar as ideias que so
propagadas como verdades nicas e localizar em nveis especficos o que ocorre em
uma localidade particular. Nem sempre
o que vale para o todo vale
para a parte.
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AULA
Tal situao coloca em discusso se o que se designa por globalizao no deveria ser mais corretamente traduzido por ocidentalizao
ou americanizao, como afirmam alguns autores. O fato que os
valores e universos simblicos que se globalizam so ocidentais e, por
vezes, especificamente norte-americanos sejam eles o individualismo, a
democracia poltica, a racionalidade econmica, o utilitarismo, o cinema,
a publicidade, a televiso, a internet etc.
Se para alguns autores a especificidade das culturas locais e nacionais est em risco, para outros, a globalizao tanto produz homogeneizao quanto diversidade. A cultura por definio um processo social
construdo sobre a interseo entre o universal e o particular, quer dizer,
entre valores considerados por toda a humanidade e aqueles cultivados
por grupos tnicos ou regionais. Esse entendimento por si s refora a
ideia de relativizar o discurso homogeneizante da globalizao.
Ento, pensemos juntos: qual a importncia, para o futuro empreendedor, de compreender tais contradies? Mesmo que se empreguem
outros argumentos, sob outros pontos de vista, o importante que exista
o cultivo do pensamento cujas ideias estejam apoiadas em estudos realizados por pesquisadores idneos, srios. No porque estamos em crise
que os destinos e riscos das empresas esto a priori demarcados. A toda
ameaa corresponde uma oportunidade, no isso que aprendemos na
disciplina Estratgia? Existem novas posies a serem pensadas e assumidas
nos negcios, parcerias a serem construdas, diferenas que possam ser
exploradas, foras que se faam competitivas sem promover destruio e
ganhem consistncia em um novo universo de concorrncia.
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Atividade 1
Em plena crise, grandes companhias brasileiras viraram consultorias, centros de
Comentrio
Em um cenrio de globalizao, quando as empresas investem em seus parceiros
por meio do fornecimento de crdito, de servios de consultoria, capacitao e
modernizao, de assistncia tcnica, no apenas esto assegurando o funcionamento da cadeia produtiva como um todo, condio imprescindvel para os negcios
continuarem a fluir, mas tambm porque essa mudana um sinnimo de sobrevivncia. Elas esto, de fato, efetuando aes que visam melhoria e capacitao
dos fornecedores. Investindo nos pequenos negcios, as grandes companhias
garantem a sustentabilidade das pequenas empresas e desenvolvem o
seu setor como um todo.
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ser um departamento para se tornar uma viso que deve permear todos
os departamentos na empresa, assim como ocorreu anteriormente com
a questo da qualidade.
A globalizao econmica afeta o modo de os consumidores
agirem. Nunca em toda a histria viveu-se tamanha fartura de bens e
servios. Ao difundir produtos padronizados, o sistema fordista, marcado
pela elevao do nvel de produtividade do trabalho, cedeu lugar a uma
economia de variedade na qual a obsolescncia e a renovao de produtos
tornaram-se critrios de competitividade das empresas. Nesse cenrio,
o consumidor se impe como o senhor do tempo, no apenas vido de
bem-estar material, mas aspirante ao conforto psquico, harmonia
interior expressa nas mais longnquas sabedorias orientais. Liberto das
amarras das antigas regras impostas pela hierarquia social, o consumidor vagueia entre as ofertas em busca de escolhas em funo de fins, de
gostos e critrios individuais. Entramos na era da globalizao cultural,
fase da mercantilizao das necessidades baseada na deciso subjetiva e
emocional de cada consumidor (LIPOVETSKY, 2006). Agora, as bases
para competir no dependem mais do processo produtivo, nem do que
se produz. o consumo, gerado pela fora da gesto das marcas das
organizaes transnacionais, conduzido pela parafernlia dos meios de
comunicao virtuais e impressos, e alimentado por populaes cada vez
mais vidas e sequiosas de se sentirem parte do todo social.
Considerando as ideias reunidas at aqui, concluo, na perspectiva de Santos (2002, p. 29), os principais traos dessa nova economia
mundial:
economia dominada pelo sistema financeiro e pelo investimento em escala global;
processos de produo flexveis e multilocais;
baixos custos de transporte;
revoluo nas tecnologias de informao e de comunicao;
desregulao das economias nacionais;
preeminncia das agncias financeiras multilaterais;
emergncia de trs grandes capitalismos transnacionais:
o americano, o japons e o europeu.
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Atividade Final
Veja a Folha de S. Paulo do dia 1o de maro de 2009, caderno Dinheiro, p. B6,
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AULA
Uma das mudanas adotadas foi o oramento base zero. Nesse mtodo de
gesto, em vez de basear o clculo das despesas futuras no que foi gasto
em anos anteriores, cada departamento refaz as contas sem base anterior,
a partir das necessidades consideradas essenciais.
"Foi uma fase dura e desgastante porque se corta qualquer vnculo anterior
e tiram-se as muletas", diz Sothen. "Repensar e justificar despesas toma
tempo e obriga a mudanas."
Outro ponto difcil que a empresa dona de marcas como Elma Chips,
Toddy, Gatorade e Coqueiro enfrentou foi a renegociao com
fornecedores e clientes.
Empresa 3 Vendedor bem informado arma de livraria
Estoques menores, controle de crdito e despesas mais rgidas e todo
o carinho do mundo com o capital de giro. As medidas operacionais
tomadas pela Livraria Saraiva, por conta da crise, no fogem s adotadas
por centenas de empresas. A rede, no entanto, abriu a carteira e resolveu
gastar consideravelmente mais em treinamento. Enquanto em 2007 a
empresa fez 538 aes de treinamento com seus funcionrios, no ano
passado elas somaram 2.315.
Os livros que mais esto vendendo so os que falam como sobreviver crise?
L vo os funcionrios para receber treinamento sobre os autores e as obras
referentes ao tema.
"Quem faz a diferena, no nosso negcio, o atendente", diz o superintendente da Livraria Saraiva. "Recebemos 20 milhes de consumidores por
ano e eles tm de entender essa turma, para que possamos nos adaptar
rapidamente a seus desejos."
A preocupao intensificou-se com a crise. A rede sentiu pequena
reduo nas vendas nos ltimos meses, mas nada que atrapalhe o
crescimento de quase 80% de janeiro a setembro de 2008 em
relao ao mesmo perodo de 2007.
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Comentrio
Cada setor e cada empresa reagem de forma diferente quando enfrentam situaes
problemticas, devido sua natureza e sua cultura. O importante, nesses casos,
compreender o foco das preocupaes apontadas por cada empresa para detectar sua
viso e seus valores. No primeiro caso, a Nivea Brasil, devido crise econmica mundial,
resolveu se preocupar com o seu fluxo de caixa e adotou medidas de reduo de despesas operacionais, reduo de despesas com viagens internacionais e transporte, com o
objetivo de atingir e manter a sua meta de crescimento. J com a PepsiCo, o foco est no
oramento. Mesmo com um incndio, destruindo parte da sua capacidade de produo
em 2007, a empresa conseguiu atingir suas metas de crescimento, renegociando contratos
com fornecedores e clientes. A PepsiCo tem como objetivo oramentrio refazer todas as
suas contas sem a base de um histrico anterior, preocupando-se apenas com as necessidades futuras. A Livraria Saraiva fortifica suas aes na perspectiva do cliente e valoriza
o treinamento de seus vendedores para que eles consigam entender os desejos de seus
clientes. Com isso, a empresa, mesmo em momentos de crise, consegue crescer. Podemos
levar como lio dessas experincias que o importante na construo de um negcio
est no seu planejamento. Precisamos analisar o maior nmero possvel de variveis
que possam afetar as reas de produo, marketing, recursos humanos, financeira e
de vendas para enfrentarmos a dinmica do processo de globalizao.
RESUMO
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As foras do novo
milnio da modernidade
ps-modernidade
Meta da aula
objetivos
INTRODUO
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O "PROJETO DA MODERNIDADE"
Costumeiramente, os currculos dos cursos de Administrao no
incluem disciplinas relacionadas ao campo da histria, com exceo
daquelas voltadas histria econmica. No entanto, a histria uma
cincia importantssima para a construo do gestor. Compreender os
fatos do passado em vrias perspectivas ajuda a equacionar as questes
do presente e organizar com mais cuidado as decises do futuro. Quando
se quer diagnosticar um problema em uma organizao, o primeiro passo
conhecer sua histria: saber das circunstncias que acompanharam
sua formao; as etapas pelas quais passou; as decises que tomou etc.
Como corpo social, a organizao aquilo que ela construiu no tempo:
seus valores, sua cultura, seu jeito de ser e agir. Decodificar tais comportamentos nunca tarefa fcil, porm condio para criar processos de
gesto com mais qualidade e efetividade.
Comparativamente, entenderemos melhor o momento atual se
tivermos clareza sobre os caminhos percorridos pela humanidade ao
longo de alguns momentos fundamentais de sua histria. De modo geral,
os sculos XVIII, XIX e XX, observados, sob a tica ocidental, abrigam o
que alguns nomearam de "projeto da modernidade" (COELHO, 1995).
Se, no incio do sculo XVII, religio e cincia constituam um par que
levava fogueira aquele que se opusesse, o sculo seguinte, o XVIII,
seria conhecido como o "Sculo das Luzes" o "Sculo do Iluminismo"
colocando a f, de um lado, e a verdade, entendida como cincia, de
outro. O projeto correspondia ao extraordinrio esforo intelectual dos
pensadores iluministas para "desenvolver a cincia objetiva, a moralidade
e as leis universais e a arte autnoma nos termos da prpria lgica interna
destas" (HARVEY, 1993). Era o momento, acreditavam, de libertar a
humanidade de seus grilhes: de investir no progresso da cincia a servio do controle das foras naturais e da compreenso do mundo e do
entendimento das vontades individuais, do progresso moral, da justia
das instituies e at da felicidade dos seres humanos.
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No deixe de ler
Livro: A formao das almas
Editora: Companhia das Letras
Cenrio: passagem do Imprio para a Repblica.
Personagens: liberais, jacobinos e positivistas.
Trama central: disputa pela legitimao do regime republicano.
Jos Murilo de Carvalho, importante cientista poltico e historiador,
elaborou trabalho fundamental para a compreenso da gnese da
Repblica brasileira articulando heris, hinos, mitos e bandeiras que
assolaram o pas no final do sculo, na tentativa de avaliar como
as vises da Repblica transbordaram o crculo restrito das elites e
atingiram a populao de modo geral.
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"Tudo que slido desmancha no ar": eis a sntese da modernidade. No lugar da segurana, da coeso social fundada na moral cristmedieval, dos espaos territoriais bem definidos, de uma compreenso
esttica e perene do tempo, a fora dos sentimentos e dos vnculos
pessoais etc., a modernidade impe a insegurana das incertezas, a crise
dos parmetros, a desarmonia. Como escreveu Berman (1986, p. 15),
o homem moderno vive sob o "redemoinho de permanente mudana e
renovao, de luta e contradio, de ambiguidade e angstia".
Ento, veja: quando mudam as respostas tecnolgicas, mudam
tambm as respostas sociais. Acontece o que Ortiz chama de "desencaixe" das relaes sociais. Significa que o espao esvaziado de sua
materialidade, relacionado a outros espaos. A ideia de circulao passa
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Atividade 1
Selecionamos o ltimo discurso de Charles Chaplin que aparece no filme O
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grande ditador.
Leia por inteiro. A seguir, identifique as palavras que apontam para as mudanas e
foras produzidas pela modernidade. Compare com os assuntos que at aqui a aula
apresentou. Produza um pequeno texto com suas concluses.
O ltimo discurso do filme O grande ditador,
de Charles Chaplin
Sinto muito, mas no pretendo ser um imperador. No esse o meu ofcio. No
pretendo governar ou conquistar quem quer que seja. Gostaria de ajudar se
possvel judeus, o gentio, negros. brancos.
Todos ns desejamos ajudar uns aos outros. Os seres humanos so assim. Desejamos viver para a felicidade do prximo no para o seu infortnio. Por que havemos
de odiar e desprezar uns aos outros? Neste mundo h espao para todos. A terra,
que boa e rica, pode prover a todas as nossas necessidades.
O caminho da vida pode ser o da liberdade e da beleza, porm nos extraviamos.
A cobia envenenou a alma dos homens... levantou no mundo as muralhas do dio...
e tem-nos feito marchar a passo de ganso para a misria e os morticnios. Criamos a
poca da velocidade, mas nos sentimos enclausurados dentro dela. A mquina, que
produz abundncia, tem-nos deixado em penria. Nossos conhecimentos fizeram-nos
cticos; nossa inteligncia, empedernidos e cruis. Pensamos em demasia e sentimos
bem pouco. Mais do que de mquinas, precisamos de humanidade. Mais do que de
inteligncia, precisamos de afeio e doura. Sem essas virtudes, a vida ser de violncia
e tudo ser perdido.
A aviao e o rdio aproximaram-nos muito mais. A prpria natureza dessas coisas
um apelo eloquente bondade do homem... um apelo fraternidade universal...
unio de todos ns. Neste mesmo instante a minha voz chega a milhares de pessoas
pelo mundo afora... milhes de desesperados, homens, mulheres, criancinhas... vtimas
de um sistema que tortura seres humanos e encarcera inocentes. Aos que me podem
ouvir eu digo: No desespereis! A desgraa que tem cado sobre ns no mais do
que o produto da cobia em agonia... da amargura de homens que temem o avano do
progresso humano. Os homens que odeiam desaparecero, os ditadores sucumbem e
o poder que do povo arrebataram h de retornar ao povo. E assim, enquanto morrem
homens, a liberdade nunca perecer.
Soldados! No vos entregueis a esses brutais... que vos desprezam... que vos escravizam...
que arregimentam as vossas vidas... que ditam os vossos atos, as vossas ideias e os vossos
sentimentos! Que vos fazem marchar no mesmo passo, que vos submetem a uma alimentao regrada, que vos tratam como gado humano e que vos utilizam como bucha
de canho! No sois mquina! Homens que sois! E com o amor da humanidade
em vossas almas! No odieis! S odeiam os que no se fazem amar... os
que no se fazem amar e os inumanos!
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Comentrio
Charles Chaplin representa, para o Ocidente, o artista que, por meio de sua arte,
manifestou de forma veemente e potica a crtica mecanizao e massificao
dos processos e da vida. sobre essa questo central que o texto se refere e ilustra
de maneira clara o advento da modernidade. A construo da modernidade est
relacionada ao avano da industrializao, que, com tantas invenes e descobertas, fez com que a sociedade tenha como metas progredir, progredir e progredir. Esse progresso generalizado fez crescer nos homens
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Com as chamadas tecnologias "flexveis" (ORTIZ, 1994), integram-se servios que se encontravam separados, agora trabalhados em
esteira de produo, envolvendo concatenao, sincronizao e distribuio das partes dos processos. Os critrios validadores do progresso
incluem agora a melhoria das condies de vida, o conforto material,
a paixo pelo novo e a promessa de um imaginrio de felicidade e de
juventude eternas.
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A SOCIEDADE PS-MODERNA
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Se a legitimao da cincia se deslocou da verdade para o desempenho, o discurso iluminista esqueceu-se de si (no sentido de buscar a
construo de um futuro possvel), para priorizar a eliminao do erro,
em prol do aumento da eficcia. O que voga agora so critrios administrativos, gerenciais; critrios tecnolgicos relacionados s possibilidades
de oferecer razo realidade.
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Veja a Folha de S. Paulo, de 18 de outubro de 2008, caderno Vitrine, p. 7, cuja
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Comentrio
A fala de Lipovetsky ajuda a explicar um pouco dessa voracidade em consumir que
se manifesta, como afirma ele, na paixo pela experincia a ser experimentada pessoalmente. o caso das mulheres adultas em sua nova paixo por colecionar Blythes.
O consumo desenfreado da sociedade ps-moderna caracteriza uma sociedade de
abundncia em consumir de forma subjetiva e emocional, que no se preocupa
com o necessrio, mas sim com o suprfluo.
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AULA
As mudanas organizacionais
em face da passagem da
modernidade para a
ps-modernidade e a emergncia
da atitude empreendedora
Meta da aula
objetivos
identificar os significados das mudanas organizacionais ocorridas com a passagem para a era
ps-industrial;
INTRODUO
Nesta aula, voc ter menores dificuldades do que provavelmente teve nas duas
primeiras. O foco anterior estava em construir uma base de entendimento sobre
as macroquestes que assolaram o mundo e as razes que as provocaram. Agora,
preciso aprender a lidar com as ideias: junt-las, perguntar sobre o sentido que
abrigam; confrontar umas com as outras e, ao final, ser capaz de compreender os
elos e as rupturas que possam conter. o que eu chamo de fazer musculao
com o crebro. Desenvolver o pensamento, ser capaz de associar ideias que esto
em contextos, a priori, diferentes. So exerccios importantes para algum que
pretenda vir a ser um empreendedor.
Cada vez mais somos cercados de pessoas com fraca capacidade de anlise. No
geral, as universidades tm tido dificuldade em desenvolver o esprito crtico em
seus alunos mais preparados para apertar os botes que lhes indicam. Na outra
ponta, as empresas esforam-se por obter resultados financeiros e ganhos em
competitividade, fruto do trabalho de seus colaboradores, alinhados a sistemas
de gesto padronizados. O mercado, por outro lado, por meio das mdias, veicula
notcias prontas, verses arranjadas sobre todo e qualquer aspecto da vida humana
na Terra. Assim que os crebros ficam preguiosos e pouco estimulados.
Assim, nosso objetivo nesta aula articular as noes recebidas em muitas das
disciplinas do curso de Administrao, necessrias ao entendimento da complexa
passagem da modernidade para a ps-modernidade. Voc ver assuntos que j
conhece, porm agora combinados e tecidos em novas abordagens e costuras.
O esforo pode ser produtivo: dar a voc melhores condies para exercitar
sua capacidade de anlise crtica. Veja: o que caracteriza um pesquisador no
apenas o fato de conduzir pesquisas. Um bom pesquisador e, diria eu, um bom
gestor aquele que considera toda realidade passvel de questionamento, que
no se satisfaz com as respostas que encontra. Est sempre observando cenrios,
tendncias; observando, localizando, reunindo e avaliando situaes para elaborar
novas perguntas. Lyotard (1986, p. 23) quem confirma: ...hoje, mais do que
nunca, conhecer qualquer coisa primeiro escolher a maneira de interrog-la,
que tambm a maneira pela qual ela pode fornecer respostas.
Nesta aula, empregarei duas palavras-chave para direcionar nossa conversa:
mudana e flexibilidade. A escolha no trivial: so palavras que iro abrigar
uma srie de processos analisados no confronto entre padres modernos e
ps-modernos. A partir delas, poderemos discorrer sobre alguns aspectos que
orientaram as decises e formataes assumidas pelas empresas nestes tempos
progressivamente turbulentos. A partir da, apresentaremos dois cases que lhe
ajudaro a constatar como, na realidade, essas mudanas ocorreram. So situa-
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MUDANA
O mundo mudou. Como vimos nas ltimas duas aulas, as certezas e garantias anteriormente prevalentes a partir de certo momento do
sculo XX deixaram de existir e tomaram novos rumos. Vamos procurar
examin-las, considerando os efeitos provocados nas empresas.
Primeiro, retomemos o significado da palavra mudana. Vou
utilizar novamente a teoria da complexidade para dizer que, nesse novo
cenrio, a mudana no a exceo: a regra. Ento no so modificaes, transformaes que ocorreram porque algo se desviou do caminho.
No h mais um caminho correto a ser seguido; apenas caminhos possveis; movimentos, lembra? Sendo assim, cabe s empresas assimilar em
suas prospeces e aes essa nova lgica de que a crise no eventual;
de que os perigos no so episdicos. Os caminhos, como os riscos,
passam a fazer parte do dia a dia das organizaes porque se sabe que
os processos so sistmicos. A vantagem de incorporar essa atitude e a
atitude que extremamente difcil de ser modificada estar contnua
e permanentemente em viglia para a mudana.
Mas o que apontamos na rubrica mudana, do ponto de vista
das organizaes?
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AULA
formao e cujo trabalho era contratado por hora ou terceirizado, os servios criados a partir da era ps-industrial
exigem conhecimento superior e ecltico, atitude pr-ativa,
atendimento rpido e efetivo ao cliente que resultam na
construo de bons relacionamentos.
Atividade 1
Em face das questes a seguir apresentadas, traga argumentos que justifiquem
sua importncia considerando a insero das mudanas produzidas entre a era
industrial e a ps-industrial:
1. A conscincia de que o todo presente, mesmo nas decises daquilo que somente
diz respeito parte.
2. Mais importante que dominar a informao, o que importa aprender a aprender,
quer dizer, compreender a lgica pela qual se aprende.
3. O entendimento de que as partes da organizao como um todo devem marchar
juntas.
4. O imprio dos servios representa um momento superior da economia, quando as
atividades deixam de ser avaliadas pela velha frmula de custo horas/homem e horas/
mquina na direo da agregao de valor.
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Resposta Comentada
Para facilitar, siga as orientaes propostas:
1. Destaque, em cada frase, a ideia central.
2. Retome a aula, relendo as ideias que exploraram o assunto que ora est
em destaque.
3. Analise o que est sendo proposto como argumentos.
4. Elabore suas ideias de maneira a explorar, se possvel, novos ngulos de
abordagem.
Ento vejamos: a primeira frase explora o olhar holstico. H uma frase famosa
que diz o quo importante ver a rvore e ver a floresta, o todo na parte e
a parte no todo. A segunda frase enfatiza quo importante entender como
se aprende. Num cenrio de mudanas contnuas, aquilo que vlido hoje
rapidamente deixa de s-lo amanh. Ento o importante dominar como se
aprende, mais do que tudo. A terceira frase prega a importncia de construir
sinergia na organizao, de maneira que todos os setores estejam voltados
para o mesmo macro-objetivo. A quarta frase se refere fase do capitalismo
em que as ofertas sejam em produtos ou em servios so parametrizadas
em funo do valor agregado.
FLEXIBILIDADE
Flexibilidade uma palavra adequada aos novos tempos porque
permite compreender continuidades e descontinuidades nos movimentos
das organizaes e dos mercados em muitos nveis e aspectos. Neste
tpico, abordaremos cinco dimenses, todas elas imbricadas entre si:
1. Flexibilidade na definio do ambiente competitivo.
Efetivamente, essa uma noo que exige algumas
reflexes. Inicialmente, o que "ambiente", do ponto
de vista de uma organizao? Podemos dizer que uma
empresa um sistema que coexiste com outros sistemas
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AULA
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AULA
MARKETPLACE
E M A R K E T S PA C E
Expresses utilizadas
para representar os
mercados locais e os
mercados virtuais.
MARKETPLACE
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CONTROLLER.
esse, porm o princpio continua vlido, ou seja, os acordos e negociaes so hoje condio dos negcios e devem ocorrer em benefcio de
todas as partes.
vlido quando se trata do dilogo entre parceiros de um negcio,
ou entre pares de uma mesma empresa, ou entre empresas diferentes. As
negociaes constituem hoje um campo fortemente estudado no apenas
CONTROLLER
Cargo responsvel
por manter atuais
e controladas as
despesas correlacionadas ao desempenho financeiro da
empresa por meio de
planilhas e relatrios
financeiros.
por seu carter estratgico, mas, sobretudo, por serem uma habilidade
importantssima na vida atual, inclusive na vida familiar.
Particularmente no campo das vendas, a negociao fundamental. a arte de conduzir o dilogo com o cliente, ouvi-lo em suas
demandas, saber compreender as questes subjacentes a sua fala e transformar suas carncias em resultados de vendas, sempre que possvel. Um
bom vendedor aquele que conquista o cliente e o torna cativo. Como
faz-lo? Talvez o caminho mais fcil e natural e, no entanto, vendido
pelo marketing e pela rea de vendas como receiturio seja respeitlo como pessoa, honrar seu tempo, compreender suas circunstncias
e no for-lo a comprar os produtos ofertados. Em outras palavras:
estabelecer confiana mtua e construir um relacionamento que preserve
a integridade das pessoas nos compromissos assumidos.
A negociao, enfim, uma habilidade bsica tambm para
aquele que pretende construir negcios e que necessita, portanto, efetivar relaes e intermediar processos. Nos tempos em que transaes se
realizam e se descartam com uma rapidez estonteante, preciso o temperamento de um empreendedor para dar conta de tantas intermediaes.
Como veremos a seguir, a presena do empreendedor na Histria no
recente. Porm, a figura do heri solitrio que buscou estabelecer rotas
comerciais para o Extremo Oriente como Marco Polo fez em outros
tempos nos dias atuais se torna um perfil desejado pelo mercado. o
que veremos a seguir.
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Atividade 2
Considerando o item flexibilidade exposto nesta aula, busque situaes reais e/
2
ou possveis para cada um dos cinco tpicos abordados.
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Resposta Comentada
Os cinco tpicos abordados so:
1. Flexibilidade na definio do ambiente competitivo. Aqui voc pode citar empresas que oferecem ao mercado produtos e/ou servios assemelhados, porm que
concorrem em diferentes segmentos, por virtude das circunstncias especficas
que conduzem o processo de compra dos clientes. Ex.: supermercado e loja de
convenincia.
2. Flexibilidade no arranjo das relaes de interdependncia e parcerias. Busque
situaes de parcerias estabelecidas entre fornecedor e varejista. Voc encontrar
muitas situaes nos jornais atuais, em virtude da crise.
3. Flexibilidade nas estruturas organizacionais. Como se pode horizontalizar a estrutura de uma pequena empresa? Considerando que h poucas pessoas atuantes na
empresa, o sentido da horizontalizao pode estar presente no envolvimento de
todos nas mais diversas atividades, evitando-se, assim, a especializao e a viso
parcial. Ento, a flexibilidade, no caso da pequena empresa, pode ser exercitada
pelo indivduo no dia a dia da tomada de decises.
4. Flexibilidade na definio dos espaos comerciais. Nem todas
as empresas tm condies de atuar virtualmente.
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preciso construir uma estrutura forte em logstica, ter controles muito justos
para que os investimentos tragam retorno. Exemplo disso a empresa Casas
Bahia online. Relate outras experincias que voc conhece.
5. Flexibilidade nas negociaes. Conforme os argumentos que trouxemos
para esta aula, as negociaes hoje fazem parte do dia a dia das empresas,
seja no mbito das relaes entre fornecedores e varejistas, seja entre clientes
e vendedores. A fora dos rgos de defesa do consumidor, mesmo que ainda
pouco utilizados pelos clientes, aponta os caminhos para a construo e o reconhecimento do respeito devido ao consumidor. Como exemplo, as negociaes
que ocorrem nas redes de supermercados quando negociam as mercadorias
com seus fornecedores.
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1. a presena de iniciativa;
2. a capacidade de organizar e reorganizar mecanismos
sociais e econmicos, a fim de transformar recursos e
situaes para proveito prtico;
3. a aceitao do risco ou do fracasso.
Reproduzo a seguir a argumentao de Hisrich e Peters (2004,
p. 29), ao se referirem s motivaes que mobilizam o empreendedor,
nas mais diversas situaes profissionais, por considerar que suas ideias
nos ajudam a pensar:
Para o economista, um empreendedor aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior
do que antes; tambm aquele que introduz mudanas, inovaes
e uma nova ordem. Para um psiclogo, tal pessoa geralmente
impulsionada por certas foras necessidade de obter ou conseguir algo, experimentar, realizar ou talvez escapar autoridade
de outros. Para alguns homens de negcios, um empreendedor
aparece como uma ameaa, um concorrente agressivo, enquanto,
para outros, o mesmo empreendedor pode ser um aliado, uma
fonte de suprimento, um cliente ou algum que cria riqueza para
outros, assim como encontra melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir o desperdcio e produzir empregos que outros ficaro
satisfeitos em conseguir.
O empreendedorismo o processo dinmico de criar mais riqueza.
A riqueza criada por indivduos que assumem os principais riscos
em termos de patrimnio, tempo e/ou comprometimento com a
carreira ou que provem valor para algum produto ou servio.
O produto ou servio pode ou no ser novo ou nico, mas o valor
deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber
e localizar as habilidades e os recursos necessrios.
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Data
Autores
Caractersticas
1848
Mill
1917
Weber
1934
Schumpeter
1954
Sutton
1961
McClelland
1963
Davids
1971
Palmer
1973
Winter
1974
Liles
1977
Gasse
1978
Timmons
1980
Sexton
1981
Welsh e White
1982
Dunkerberg e Cooper
1986
Fernald e Solomon
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trabalhadores demitidos que no conseguiam (re)colocar-se no mercado, configurando a situao do autoemprego. O primeiro tipo, aquele
que desenvolve um negcio, est diretamente ligado inovao e ao
crescimento, enquanto aquele que busca o autoemprego representa,
principalmente, a ecologia pessoal e um estilo de vida equilibrado
(FILION, 1999).
Tambm dos trabalhadores em postos formais de emprego exige-se
um novo perfil, agregando-se s funes dos empregados assalariados
tradicionais novas qualificaes para o trabalho, e esse perfil se assemelha
ao perfil do empregador, ou seja, ele se torna um empreendedor dentro
da organizao em que atua (intraempreendedor). Destacam-se como
atributos do intraempreendedor a capacidade de criar, intervir e inovar,
refletida em pr-atividade orientada para resultados, capacidade de
escolher alternativas, responsabilidade em tomar decises e controle, e
gesto de informaes. Esse trabalhador agora tambm assume o risco
do negcio ao ter parte do seu salrio vinculada a metas e resultados da
empresa (LAZZARATO; NEGRI, 2001).
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AULA
Grandes empresas
Crescimento
econmico (PIB e
empregos)
Condies nacionais
gerais
Micro, pequenas e
mdias empresas
CONTEXTO SOCIAL,
CULTURAL E POLTICO
Oportunidade para o
empreendedorismo:
Existncia
Persistncia
Condies para o
empreendedorismo
Capacidade
empreendedora:
Capacitao
Motivao
Dinmica dos
negcios (empresas
e empregos):
Nascimentos
Expanso
Retrao
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Segundo os pressupostos do GEM, a formao de empresas baseiase nos relacionamentos de mercado. Assim, na medida em que empresas
vo amadurecendo e expandindo suas atividades gerada uma demanda
de produtos e servios, abrindo novas oportunidades para a formao
de novos empreendimentos de diferentes portes. Nesse modelo,
grandes empreendimentos bem estabelecidos, mediante disseminao de tecnologias, do desmembramento de empresas e de uma
demanda crescente por bens e servios, geram frequentemente
oportunidades para novas iniciativas empreendedoras. Empresas
empreendedoras, por outro lado, oferecem uma vantagem competitiva para empreendimentos estabelecidos seus maiores clientes
no mbito internacional, por meio de custos baixos e do desenvolvimento acelerado de tecnologias (GEM, 2002, p. 54).
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AULA
Taxa de empresas nascentes relacionada a empreendedores que, no ltimo ano (12 meses), estavam sozinhos
e tentavam iniciar um novo negcio, que fizeram algo
concreto para ativar esse negcio ou tiveram a inteno
de ser proprietrios de parte ou do total desse negcio
e, ainda, que esse negcio no tenha pago remunerao
salarial, nem mesmo aos proprietrios, por mais de trs
meses.
Taxa de novas empresas relacionada queles que, no
ltimo ano, vm administrando ou so proprietrios
(total ou parcialmente) de um negcio, sendo que este
negcio tenha sido iniciado a partir de 1998, no gerando
remuneraes por mais de trs anos e meio, nem mesmo
aos proprietrios.
Taxa da atividade empreendedora total (TAE) a
soma das medidas anteriores, s que as ocorrncias nos
dois casos so computadas apenas uma vez. Por ter essa
considerao geral, tida como a principal medida de
empreendedorismo no mundo.
A relao entre o empreendedorismo e o crescimento econmico
se mostrou significativa. Segundo o relatrio de 2000, com algumas
excees, pases com altos ndices de atividade empreendedora apresentam crescimento econmico acima da mdia, assim como poucos
pases com crescimento econmico elevado apresentaram taxas de baixa
atividade empreendedora (GEM, 2000, p. 2). J em 2002, ressaltada
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O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
O Brasil tem sofrido os reflexos do contexto mundial, assim como
de todo um processo de mudana poltica e econmica interna. Apesar
de buscar a superao de uma srie de momentos econmicos negativos
e ter conquistado certa estabilizao da economia, tem, ainda, problemas
acentuados e preocupantes no mbito social, como o desemprego e a
misria (DOLABELA 1999 e 2003; GEM, 2001, 2002 e 2003).
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AULA
de que polticas de desenvolvimento local, voltadas para a pequena empresa, podero colaborar para a consolidao das bases de nossa democracia.
Segundo Dolabela, a pequena empresa caracteriza-se por sua dependncia
da comunidade local, seu ambiente imediato. Nas palavras do autor, ali
elas nascem e se formam, encontram recursos humanos e materiais dos
quais dependem seu dinamismo e estabelecem sua rede bsica de relaes
(DOLABELA, 1999a, p. 31).
A partir de novas condies socioeconmicas locais, emergentes
dos relacionamentos e iniciativas da comunidade, pode-se configurar uma
tendncia positiva ao desenvolvimento que estimule as pessoas a produzir
e participar ativamente das novas mudanas da sociedade, sendo possvel,
assim, favorecer a distribuio de renda (DOLABELA, 1999a).
Essa perspectiva pode ser confirmada observando-se que o desenvolvimento por meio de microempresas e pequenas empresas no de
apenas de interesse de pequenos empresrios. Entre os demais interessados, podem-se destacar:
os assalariados, pois as microempresas e as pequenas
empresas so as que mais esto criando ocupaes no Brasil (empregam, aproximadamente, 56% da mo de obra
ocupada);
os estados e municpios onde esto sediadas essas empresas, pois seu fortalecimento representa tributos estaduais
e municipais;
as grandes empresas, que se valem de servios das pequenas para flexibilizar seus processos produtivos.
A dcada de 1990 no Brasil traz ou trouxe dois movimentos importantes do ponto de vista do empreendedorismo: a criao do Sebrae (Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e a Softex (Sociedade
Brasileira para Exportao de Softwares). O Sebrae participa ativamente
na transposio da reorganizao produtiva do mundo do emprego para
o mundo do trabalho no Brasil. Presena forte no discurso empresarial, do
governo e do terceiro setor, a entidade tem ganhado espao e participao
na discusso da elaborao de polticas pblicas, destinadas gerao de
emprego e renda e aos processos de qualificao dos agentes econmicos.
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?
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Fonte: http://www.pa.sebrae.com.br/sessoes/
educacao/empretec/default.asp em
03.04.2009.
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universidades brasileiras para o ensino do empreendedorismo. Entre eles, destacam-se o programa Engenheiro Empreendedor, que capacita alunos de graduao
em Engenharia de todo o pas, e tambm o programa
Reune, da Confederao Nacional das Indstrias (CNI
), difundindo o empreendedorismo nas escolas de ensino
superior do pas.
Outro programa nessa linha o Programa Tcnico Empreendedor, uma iniciativa recente que envolve a cooperao
tcnico-institucional e financeira entre MEC e Sebrae com
vistas ao desenvolvimento e implementao de uma
modalidade de educao profissional cujo foco a gerao empreendedora de ocupao e renda. Um dos passos
do programa a capacitao e certificao de docentes
dos Centros de Educao Profissional, em todo o pas,
com base nos pressupostos bsicos do empreendedorismo, bem como a implantao de unidades avanadas do
Sebrae nesses Centros (COLBARI, 2008, p. 10).
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A REALIDADE DA MICROEMPRESA
Agora abordemos o universo da microempresa do ponto de vista
dos nmeros. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
de 2005 afirmam existir no Brasil 5,7 milhes de empresas e outras
organizaes ativas, ocupando 39,6 milhes de pessoas e pagando aos
assalariados R$ 444,3 bilhes em salrios e outras remuneraes. Desse
montante de pessoas ocupadas, 18,6% eram scios ou proprietrios e
81,4% eram assalariados. As pequenas e microempresas apresentavam
um percentual significativo na ocupao de pessoas, o que est representado nas figuras a seguir:
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2,6% 0,5%
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13,9%
83,0%
0 a 4 pessoas
5 a 19 pessoas
20 a 99 pessoas
22,6%
38,9%
21,0%
17,5%
0 a 4 pessoas
5 a 19 pessoas
20 a 99 pessoas
Figura 3.3: Distribuio percentual do pessoal ocupado total nas empresas, segundo
as faixas de pessoal ocupado total Brasil 2005.
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Cadastro Central de Empresas, 2005.
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Atividade Final
3
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Resposta Comentada
Apesar de o brasileiro apostar em um novo negcio por necessidades pessoais, a deciso
de abrir um negcio tem sido cada vez mais embasada em conhecimento e inovao.
Porm ainda predomina sobre o empreendedor a premncia de sair de uma situao
crtica em vez de se organizar para construir um futuro melhor. Essa uma questo paradoxal, que vai exigir maior profissionalizao e criatividade por parte dos empreendedores,
no sentido de assegurar que seus empreendimentos busquem novas oportunidades, e
no apenas que existam por uma questo de sobrevivncia.
RESUMO
A ideia proposta nesta aula foi mapear as razes que justificam a emergncia
do empreendedorismo nos tempos atuais. Quais as lies que tiramos de
toda essa conversa? A passagem da economia industrial para a economia
ps-industrial carrega consigo a imposio de novas formas de trabalho e
a perda considervel de postos de emprego. De outra parte, a concorrncia
internacional e a expanso gigante dos mercados pressionam as empresas
no sentido de melhorar o desempenho para se manter no mercado. Com
isso, mesmo aos trabalhadores de emprego formal exigido um novo perfil
com caractersticas empreendedoras. Talvez essa seja a questo nodal,
quer dizer: a estrutura de trabalho gerada pela economia ps-industrial
entrega o trabalhador a ele mesmo por sua formao e desempenho.
O Brasil ocupa um dos primeiros lugares no cmputo das naes pesquisadas,
quanto ao esprito empreendedor, porm os estudos do GEM indicam
que o empreendedorismo por necessidade ainda a estratgia mais
utilizada no Brasil. Significa que h grandes contingentes de pessoas sem
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Meta da aula
objetivos
INTRODUO
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AULA
O que MITO?
O Dicionrio Aurlio diz o seguinte:
A palavra mito vem
do grego mythos,
que quer dizer
fbula. Entre outras
explicaes, mito
corresponde a trs
tpicos: 1. Narrativa
dos tempos fabulosos ou hericos. 2.
Narrativa de significao simblica,
geralmente ligada
cosmogonia, e
referente a deuses
encarnadores das
foras da natureza e/
ou aspectos da condio humana. No
texto em questo,
mito corresponde
a explicaes anteriores, dadas como
certas e definitivas.
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precisa ter muita disciplina, trabalhar duro e ter uma averso visceral
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Ao final do livro Feitas para durar: prticas bem-sucedidas de empresas visionrias, Collins e Porras (2000)
elaboram uma srie de perguntas e respostas extradas dos seminrios e palestras que realizaram como
consultores de empresas. So questes pronunciadas
por empresrios que possuem negcios e gostariam de
desenvolv-los e pessoas que no se enquadram nas
descries dadas pela pesquisa e que gostariam de ser
aconselhadas. As questes so muito interessantes, e
vale a pena a leitura.
Qual a relevncia dessa pesquisa para a formao de um empreendedor? O primeiro aspecto que chama a ateno a forma como a empresa
estudada, o fato de recolher sua histria e compar-la com outra empresa
(e naturalmente outra histria). As fases de um negcio falam dos valores
nutridos, apontam as dificuldades, mostram como ela se foi transformando pouco a pouco, o perfil dos dirigentes, as decises tomadas, os erros
incorridos... O olhar sobre a empresa, ento, transversal e no pontual;
como ouvir a histria de algum e procurar entend-lo hoje, a partir da
histria que construiu no tempo. Ento a viso de processo e as decises,
ferramentas e polticas que surgem no contexto de cada fase podem ser
interpretadas nesse recorte a distncia, o que permite detectar padres em
seus comportamentos. Esse o assunto do prximo tpico.
O segundo aspecto que chama a ateno so os "mitos desmitificados", posies que desfazem princpios que ainda so sustentados
em muitos casos por alguns tericos da atualidade. No precisamos nos
impressionar. Em qualquer campo terico h diferenas, uns pensam de
uma forma, outros, de outra. O mais importante, e que vale de fato,
perceber a flexibilidade inerente s decises dessas empresas quando
os princpios esto garantidos. Os estudos de Collins e Porras (2000)
apontam, principalmente, para o carter obsessivo desses visionrios,
de buscar sempre e sempre o melhor. Esse aspecto assume forte peso
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Como projeto final do curso, voc pode acessar uma empresa com vistas a reconstituir sua histria e buscar traduzir o percurso traado por ela luz das principais
questes aprendidas no curso. J pensou como essa experincia pode ser excitante e
estimulante? De outra parte, ningum impede voc de conversar com microempresrios e ouvir sua histria. Grave e reproduza incluindo seus comentrios. Mesmo
que sejam empresas que no se desenvolveram numa perspectiva de excelncia, h
muito a aprender, e esse um bom caminho.
Atividade 1
Analise os trs primeiros mitos da pesquisa de Collins e Porras (2000) que
esto listados a seguir. Faa seus comentrios crticos e, se possvel, traga alguns
exemplos.
1. Para comear uma nova empresa, preciso ter uma grande ideia.
2. As empresas precisam de grandes lderes carismticos.
3. O principal objetivo das empresas maximizar os lucros.
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Respostas Comentadas
1. Considerando o primeiro mito, preciso definir, em primeiro lugar, o que
significa uma grande ideia. Algo que ningum pensou antes? Uma nova
abordagem considerando produtos e/ou servios existentes? Sabe-se que para
considerar a existncia de um novo produto (ou novo negcio), mesmo que
imitativo, preciso que a demanda seja ascendente. Se for um produto ou
negcio em um ramo novo ou inexplorado, necessrio ter os recursos e a
pacincia para educar o mercado sobre aquela nova ideia. Pequenas ideias
podem trazer muitos lucros. Exemplo disso a 3M, com seu Post-it. O que
est, no entanto, sendo colocado em xeque a crena de que uma empresa
necessariamente fruto de uma grande ideia, o que nem sempre verdade.
Veja o incio da empresa Casa & Vdeo, por exemplo. Criou um modelo de
negcios baseado em facilidade de crdito que veio a substituir o modelo de
lojas de departamentos.
2. Existe um mito cultivado por algumas "estrelas" do campo dos negcios
sobre a fora dos lderes carismticos no desenvolvimento das empresas.
Tal ideia se apoia na crena de que poucos possam ser lderes e muitos devam
ser os liderados. O argumento que defendemos contrrio: o lder aquele que
"serve" aos liderados, que se coloca disposio destes. Nesse sentido, como
afirmam Collins e Porras (2000), o lder em uma empresa bem-sucedida aquele
que coloca em funcionamento as ferramentas necessrias para que os avanos
aconteam e que acredita na viso de futuro para aquela empresa.
3. Se voc procurar nos livros de Peter Drucker, guru do campo da gesto de negcios, encontrar uma expresso que utilizamos em uma das aulas da disciplina
Gesto de Marketing I: "O objetivo de uma empresa satisfazer uma necessidade
do ambiente em que est inserida. O lucro a recompensa desse esforo, no
seu alvo." Essa mxima no um jogo de palavras. Se o lucro for resposta para
as intenes que orientam uma empresa, seus objetivos estaro norteados de
forma aleatria, de acordo com os movimentos do mercado e sua capacidade de
resposta. preciso que as organizaes desenvolvam uma viso e misso mais
consistente para seus negcios. Somente assim podero ter sustentabilidade.
interessante conhecer, a esse respeito, a histria da empresa Sul Amrica.
Essa histria est disponvel no artigo de Ana Maria Kirschner (2002): "Sul
Amrica: sucesso, profissionalizao e famlia."
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Uma
organizao no pode
permanecer Criana para sempre.
Se a Infncia se prolongar, o orgulho do
fundador/proprietrio ir minguando e acabar por desistir. Por isso dois ingredientes so
necessrios e crticos: uma infuso peridica
de "leite" (dinheiro) e a manuteno do
amor (compromisso) do fundador.
3 estgio Toca-Toca
Se no Namoro existia uma ideia, e na Infncia a ideia foi
posta em prtica, a organizao que est na fase TocaToca (ADIZES, 1998, p. 35) venceu as etapas anteriores
e reverteu o fluxo de caixa negativo. As vendas esto
aumentando. A empresa parece estar florescendo e no
apenas sobrevivendo. quando o fundador pode se tornar
arrogante por se considerar invencvel e se envolver com
todo tipo de oportunidade que surgir e perder o foco. Adizes (1998) traz uma boa metfora para essa fase: como
um beb que comea a engatinhar, quer ir a toda parte.
No v problemas, s vislumbra oportunidades.
Nesse estgio, a organizao se volta para a orientao
s vendas, j que vender mais significa ter sucesso. Muito
sabiamente, Adizes (1998, p. 37) comenta que ela passa
a explorar as oportunidades em vez de elaborar planos
C E D E R J 103
para cri-las, ou seja, torna-se uma organizao impulsionada pelas oportunidades, no uma organizao
geradora de oportunidades.
Se na Infncia a organizao gerenciada pelas crises, no
estgio Toca-Toca as crises que precisam ser gerenciadas.
O sucesso aparente, a arrogncia com os resultados, as
vendas como orientao preponderante, o processo seletivo
e o plano de cargos e carreira ainda movido a necessidade
fazem com que todos andem de uma tarefa para outra,
tentando cobrir todos os flancos simultaneamente.
O que nesse momento a organizao mais necessita
instituir diretrizes cujo foco seja o que no fazer, ao invs
do que mais fazer (ADIZES, 1998, p. 39). A empresa est
organizada em torno das pessoas, no das tarefas, ou
seja, ela cresce de maneira no planejada, no controla
seu ambiente operacional; controlada por ele. Nesse
estgio, tudo prioridade. medida que ela amadurecer,
aprender, por ensaio e erro, a gerenciar seus processos.
Quanto maior o crescimento, maior a arrogncia e mais
difcil a dificuldade em aprender.
Muito comum nesse estgio o fundador enfrentar
dificuldades para conciliar a necessidade da delegao
da autoridade com a manuteno do controle. Muito
frequentemente ocorre o seguinte: o fundador rene
todos os gerentes e lhes diz:
Como vocs sabem, e como tm me relembrado constantemente
nos ltimos meses, esta empresa simplesmente grande demais para
uma s pessoa dar todas as ordens. Portanto, vou comear a delegar
autoridade por aqui. Cada um de vocs tem suas prprias reas de
responsabilidade, e a partir de hoje esto livres para tomar decises.
Todavia, antes de tomarem qualquer grande deciso, consultem-se
comigo, e no tomem qualquer deciso que eu mesmo no tomaria
(ADIZES, 1998, p. 42).
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Na Infncia, o fundador no delegava a responsabilidade pelas grandes decises. Como resultado, tornou-se o
principal depositrio de informaes cruciais ao processo
decisrio da empresa. Nesse novo momento da Adolescncia, a mudana que ele tem de empreender difcil.
De um lado, provavelmente os empregados no dispem
de informaes suficientes com a mesma qualidade das do
fundador at porque no foram expostos a elas. Por outro,
o fundador precisa se conscientizar de que a nova situao
exige investir no crescimento profissional de seus quadros.
Muito frequentemente, o fundador no consegue transpor essa dificuldade e, em desespero, contrata um gestor
profissional para que seja o lder, j que o fundador no
consegue mais desempenhar o papel que lhe cabe. Aqui
comea o processo de profissionalizao da empresa,
significa menos intuio no processo decisrio e mais
proatividade. Quer dizer, em vez de ser impulsionada
pelas oportunidades, agora a empresa passa a ger-las.
Para isso, necessita que a mquina esteja azeitada, ou
seja, que haja estrutura, sistemas de controle e processos
institucionalizados. O novo lder deve desenvolver normas
de remunerao, redefinir funes e responsabilidades e
tornar institucional um conjunto de regras e diretrizes.
Trata-se agora de trabalhar "melhor", e no "mais" do
que antes. Tantas mudanas podem ser muito dolorosas
para o fundador e, inclusive, para os empregados devido
cristalizao do perfil e da imagem anterior do fundador
na mente de todos, inclusive do prprio.
Nesse cenrio to confuso, preciso que o fundador
desenvolva o sentimento de aceitao da mudana,
representada na pessoa do gestor, caso contrrio, facilmente poder se indispor com o profissional contratado
e jogar os empregados contra ele. Por tantas dificuldades,
preciso cuidar da cultura da organizao para que a
mudana de estilo de liderana transcorra o menos conflituosa possvel. Se a profissionalizao da empresa for
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Atividade 2
Analise as questes a seguir:
a. Adizes (1998) relaciona dois princpios em sua teoria: "flexibilidade" e "controlabilidade". Como esses conceitos esto sendo compreendidos no mbito das fases do
ciclo de vida das organizaes?
b. Segundo Adizes (1998), as organizaes vo sofrendo mudanas e revelando padres
de comportamento previsveis ao longo do seu ciclo de vida. Voc concorda com essa
afirmao? Justifique.
c. O que , para Adizes (1998), uma empresa velha e uma empresa jovem?
Respostas Comentadas
a. As lies trazidas por Adizes (1998) podem ser incorporadas por um empreendedor nascente, j que os princpios da flexibilidade e do controle devem ser
contrabalanados em uma organizao. A questo saber quando um prevalece
em relao ao outro, e em quais dimenses. As organizaes jovens tendem a ser
bastante flexveis, mas nem sempre so controlveis. Quando envelhecem, essa
relao se altera: aumenta a controlabilidade e diminui a flexibilidade. Em uma empresa jovem, os processos tendem a serem informais, diretos, fceis. Existem poucas
pessoas, ento as relaes so muito prximas e as decises, rpidas e flexveis. Na
medida em que a empresa aumenta em complexidade e tempo, tambm aumenta
o nmero de escales, os processos passam a ser padronizados, as relaes tornamse rarefeitas e episdicas. Como consequncia, h maior necessidade de controles,
e o grau de flexibilidade e iniciativa tende a diminuir.
b. Pode-se conjecturar que, em um mundo estvel de negcios, a previso sobre
padres de comportamento a ser percebida em uma empresa ao longo de seu
ciclo de vida tenha referenciais fidedignos. No universo de mudanas aceleradas
em que vivemos, tanto em termos concorrenciais quanto tecnolgicos, a frase fica
inteiramente sem sentido porque o constante a mudana e no a estabilidade.
c. Segundo Adizes (1998), ao contrrio do que muitos pensam, no so as empresas
grandes, com longa tradio, que so necessariamente velhas, maduras, assim como
empresas recm-nascentes no so necessariamente jovens. O "esprito" jovem
ou velho que habita uma empresa, sua "alma" que sugere a idade
e o ritmo dessa empresa.
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AULA
C E D E R J 111
Fase Integrada:
organizaes associativas ou federalizadas;
unidades independentes autogeridas, agindo, contudo, em rede
interdependente;
relaes transparentes com os diversos pblicos;
voltada para o cliente e os fornecedores;
processos de trabalho flexveis, formas orgnicas de trabalho;
liderana participativa, integrada, foco na equipe;
objetivos e metas partilhados;
cultura que valoriza as pessoas e encoraja a iniciativa.
Essa fase se chama Integrada pelo carter maduro e orgnico de sua
gesto. Est voltada para os processos, j comea a domin-los e se volta
para o cliente. Percebe a necessidade de traz-lo para perto de si. A palavrachave aqui transparncia: a empresa est orientada para os clientes.
Fase Associativa:
A identidade, a filosofia, a viso, os valores e a misso so parte
integrante de um sistema econmico, social e ecolgico amplo;
As relaes so abertas e com qualidades associativas tanto com
os fornecedores e clientes como tambm com a comunidade;
Os processos so fluidos, flexveis, adaptveis, permitindo responder com eficcia s necessidades de toda a cadeia de associados;
Os recursos so valorizados no s pela capacidade de produzir
resultados como tambm por possibilitar processos que garantam
qualidade com o mnimo de desperdcio e assegurem respeito e
preservao ao meio ambiente;
Os clientes so integrados ao sistema associativo amplo. Tambm
as expectativas dos clientes, at o consumidor final, so consideradas e analisadas. O conceito cliente/fornecedor profundamente
integrado cultura organizacional;
As foras coordenadoras so as necessidades sociais e ecolgicas
da comunidade que a empresa atende e que se transformam em
sua razo de ser.
112 C E D E R J
AULA
Fases
Emotiva
Racional
Consciente
Associativa
Identidade
Dada pelo
fundador.
Difusa.
A viso do
topo.
Identidade
claramente
definida.
Viso compartilhada.
Ateno consciente
prpria identidade,
percebida dentro do
ambiente social e ecolgico.
Relaes
Todos se
conhecem.
Comunicao fcil.
No tem
organograma.
Formalizadas.
Comunicao formal.
Funcionrios
padronizados.
C E D E R J 113
Processos
Artesanais,
Improvisados Flexveis.
Sistematizados, eficientes.
Processos
orientados
para expectativas dos clientes.
Fludos, determinados
pelas necessidades da
cadeia de associados
e do sistema social e
ecolgico.
Recursos
Escassos.
Lucros so
investidos.
Grandes
investimentos em
mquinas,
equipamentos, tecnologia. Era
industrial.
Participao
nos resultados.
Investimentos
no ser humano.
Direcionados para a
eficcia dos processos.
Enfoque no uso racional dos recursos.
Mercado
Contato
direto com
clientes.
Annimo,
marketing
de massa.
Enfoque no
cliente.
Clientes integrados ao
sistema.
Fora coordenadora
Pioneiro.
Sistema.
Viso.
Necessidades sociais e
ecolgicas do ambiente em que atua.
Questo
bsica
Como posso
crescer?
Como
podemos
dominar a
mquina?
Atividade 3
Analise as caractersticas das fases de desenvolvimento segundo o modelo proposto por Moggi e Burkhard (2000), justificando-as, tendo em vista o modelo
como um todo.
Resposta Comentada
Um primeiro aspecto que se destaca no modelo criado por Moggi e Burkhard
(2000) a maneira como identifica as fases. Em vez de examin-las pelas
caractersticas cronolgicas, ele considera o nvel de desenvolvimento de cada
uma das fases: emotiva, racional, consciente e associativa. De outra parte, o
modelo se prope a explic-las considerando processos de identidade, nveis
de relao, processos, recursos e mercado, alm do entendimento
114 C E D E R J
4
AULA
sobre a fora matriz que direciona tais esforos traduzidos na questo bsica
nuclear, em cada fase.
O que chama a ateno, na viso de Moggi e Burkhard (2000), o entendimento de que a empresa um ser vivo e, como tal, um organismo complexo
que passa, assim como ns humanos, por fases arquetpicas de crescimento.
Em outras palavras, isso significa que esse organismo, que complexo, abriga
em si simultaneamente os avanos e os possveis solavancos que podem ser
capazes de desestruturar sua estrutura. A inteligncia e a filosofia do modelo
esto justamente em mostrar que cada uma das fases de desenvolvimento de
uma empresa traz a semente de sua prpria destruio. Essa a filosofia bsica.
Cada uma das quatro fases de desenvolvimento de uma empresa Pioneira,
Diferenciada, Integrada e Associativa situa os momentos de construo e os
riscos de desagregao inerentes ao processo.
O PROCESSO SUCESSRIO
Considerando que uma boa parte das empresas iniciantes no Brasil gerenciada por famlias, a questo do processo sucessrio deve ser
trazida desde o comeo da vida organizacional. A empresa familiar foi e
continuar sendo base de desenvolvimento e crescimento das sociedades.
Ela fonte de empregos e de produo de riquezas, e tambm o espao
de treinamento para novos dirigentes e empreendedores (COSTA, 2002,
p. 154). Gersick (1998) estima que a proporo das empresas familiares
no planeta correspondia, no perodo em que realizaram seus estudos, de
65 a 80% do total de empresas. Apesar de se saber que uma boa parte
delas no ir crescer ou ser passada para a gerao seguinte, muitas
esto entre as maiores e mais bem-sucedidas do mundo. Ainda Gersick
(1998, p. 2) quem nos d um breve retrato internacional da questo.
Considere-se que os dados so de uma dcada atrs, o que significa que
a situao dever ser significativamente diferente em nossos dias. Mesmo
assim, servem de baliza para nosso entendimento:
Estima-se que 40% das 500 maiores empresas listadas pela revista
Fortune sejam de propriedade de famlias ou por elas controladas.
Nos Estados Unidos, elas geram metade do Produto Interno Bruto
e empregam metade da fora de trabalho. Na Europa, dominam
o segmento das pequenas e mdias e, em alguns pases, chegam
C E D E R J 115
Pensar a sucesso sempre um problema em qualquer tipo de instituio, seja familiar ou no. Significa mudana de poder, de orientao,
de filosofia e de polticas. Ameaa os colaboradores, acostumados a um
determinado ritmo de trabalho e de relacionamentos.
Particularmente para empresas familiares, onde a cultura familiar
se mistura cultura da organizao, preciso detectar com muito cuidado como, quando e qual a melhor forma de preparar o(s) sucessor(es)
e o melhor momento para lhe(s) transmitir o poder. Afinal, a empresa
familiar convive com trs situaes que tornam o processo sucessrio
crtico. A primeira delas que a totalidade ou maioria das aes ou cotas
da empresa de propriedade de uma famlia, que detm, portanto, o seu
controle econmico. A segunda situao que a famlia quem define os
objetivos, as diretrizes e polticas da empresa. E, finalmente: a famlia
quem administra o empreendimento, por intermdio de seus membros.
A dificuldade em profissionalizar a gesto da empresa est, muitas vezes, relacionada a fatores como a forte valorizao da confiana e
dedicao de "antigos" funcionrios. Tais valores podem se sobrepor
eficincia e eficcia profissional desejadas. Caso seja mal conduzido, o
processo de sucesso pode comprometer a sobrevivncia e continuidade
dos negcios. O planejamento da sucesso deve ser isento de emoes.
O foco da questo a continuidade do negcio. Tanto pode ser confiado
a um membro da famlia quanto a um profissional externo. A escolha
do melhor sucessor dever estar pautada nos objetivos da empresa, na
eficincia profissional e na capacidade administrativa do candidato.
A Sadia um dos bons exemplos de empresa constantemente preocupada com a sucesso e buscando manter sempre a maioria das aes e os principais postos de comando
nas mos dos herdeiros das famlias ligadas ao fundador. Nesse caso, houve sempre a
preocupao de que a boa formao acadmica fosse o ponto forte para que cada um se
tornasse dirigente. No se considerariam laos de sangue e sim competncia profissional
mostrada ao longo de sua carreira nas empresas da Sadia ou em outras instituies
(COSTA, 2002, 166).
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AULA
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Atividade Final
Para dar mais realidade ao esforo de anlise aqui desenvolvido, proponho
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AULA
C E D E R J 119
1. Supondo estar no lugar do Sr. Alfredo, qual seria seu raciocnio para a tomada de deciso
sobre crescer ou no crescer? Quais consideraes seriam necessrias para uma deciso
como esta?
2. Quais seriam as alteraes possveis para aumentar a eficincia produtiva e a reduo
de custos da Fazenda So Pedro?
3. Como seria o plano de expanso de capacidade? Quais pontos voc consideraria relevantes
para essa expanso?
Comentrios
Estudos de caso, chamados de case pelos americanos, so situaes-problema, fictcias ou
reais, elaboradas por especialistas com vistas a desenvolver no aprendiz a capacidade de
pensar situaes organizacionais, compreender suas circunstncias, os dilemas que so
apresentados e as possibilidades de soluo. No h resposta certa para um estudo de caso.
O importante compreender as lgicas de raciocnio a partir das quais os cenrios propostos
se desdobraro. E esse o desafio que gostaramos que voc enfrentasse.
Na primeira questo, preciso considerar o que se est entendendo nesse caso como crescimento. Investir em outras regies, criar novos canais de distribuio alm de gerar capacidade tecnolgica e gerencial para dar conta do crescimento e expanso ou ser defensivo,
mantendo o controle sobre o mercado j conquistado, otimizando o parque tecnolgico e
diminuindo custos? Analise a situao sob vrios ngulos, para criar argumentos de peso
e poder enxergar a situao sob vrias perspectivas. A partir da, desenvolva cada uma
das possibilidades de acordo com a questo proposta.
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4
AULA
RESUMO
C E D E R J 121
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AULA
Cultura organizacional
e cultura brasileira (I)
Meta da aula
objetivos
INTRODUO
Voc deve estar se perguntando: Qual o sentido de explorar questes relacionadas cultura organizacional e cultura brasileira no mbito de uma
disciplina que trata sobre empreendedorismo? Eu respondo a voc: tudo o que
acontece no dia a dia de uma empresa; as trocas que ela estabelece com seus
vrios stakeholders; tudo tem relao direta com a forma como gerencia seus
processos e pessoas que, por sua vez, influda, num contexto mais amplo
e profundo, pelos traos culturais que a identificam como organizao e, em
nosso caso, como organizao brasileira.
Cabe, ento, nesse momento, apresentar o conceito de cultura. Existem
muitas definies para cultura. Motta e Caldas (1997) explicam que as razes
do conceito de cultura so localizadas na antropologia e na sociologia. Para
alguns, a cultura a forma pela qual uma comunidade satisfaz suas necessidades materiais e psicossociais, tanto no ambiente pessoal quanto no social.
Para outros, segundo Motta e Caldas (1997, p. 16), cultura a adaptao em
si, ou seja, a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em funo da
necessidade de adaptao ao meio ambiente. Outra forma de ver a cultura
considerar as tradies, as prticas e os valores, incutidos no inconsciente da
sociedade ao longo dos tempos. Outra viso, ainda, concentra-se nas formas
como a comunidade percebe, aprende e pratica a realidade.
Cultura organizacional foi o termo que resultou da combinao do conceito de
cultura somado a outros, oriundos do universo organizacional e de negcios.
O que se procurou chamar a ateno foi sobre a importncia da esfera simblica
do mundo organizacional, ou seja, como valores, crenas e smbolos impactam
no comportamento das pessoas, no desempenho econmico e nos processos
de mudana organizacional (BARBOSA, 2002, p. 11).
Na Aula 4, vimos que a empresa um organismo vivo que desenvolve ciclos ao
longo de sua vida e que deve ser bem gerenciada em cada um de seus momentos. Chamamos sua ateno, tambm, para os cuidados a serem tomados com
o processo sucessrio, no caso de empresas familiares. Todos esses aspectos
dizem respeito natureza cultural da organizao, porque relacionam-se a
pessoas, suas crenas, seus valores e significados.
Nesta aula e na prxima, vamos buscar conhecer e compreender os traos que nos
identificam como povo brasileiro, luz da antropologia, da histria e da sociologia,
e que apontam para a diversidade institucional e cultural do ambiente de negcios,
de acordo com o contexto e suas circunstncias. Veremos, por meio dos estudos
de Prates e Barros (1997), que comportamentos contraditrios e paradoxais coexistem, tanto nos nveis administrativos quanto empresariais. Os traos culturais
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ento detectados serviro de base para trazer discusso outra pesquisa, mais
AULA
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AULA
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Os critrios utilizados para a adoo de uma ou outra linha terica, segundo Smircich (1983), dependem dos pressupostos bsicos que o
pesquisador tem sobre o que organizao, cultura e natureza humana.
Tais fundamentos corroboram a possibilidade de diferentes abordagens
tericas para tratar o assunto: cultura nas organizaes.
Existem diversos autores que abordam a relao entre a cultura
organizacional e a cultura nacional. Edgar Schein (1987) afirma que
culturas nacionais, assim como culturas organizacionais, tm como
depositrio bsico alguns pressupostos gerais que definem os valores que
orientam nossa vida. Nas organizaes, esses valores desempenham papel
principal, porque funcionam como parmetros para estabelecer como
pensar, sentir e agir. Apesar de estarem cristalizados em nossas aes no
dia a dia, temos enorme dificuldade em decifr-los, no apenas porque
as metodologias de pesquisa muitas vezes utilizadas inviabilizam o acesso a variveis to discretas. Alm disso, o fato de sermos uma cultura
paradoxal faz com que convivamos com comportamentos ambguos e
contraditrios, como veremos adiante, difceis de serem entendidos e,
at mesmo, aceitos por ns prprios.
Alm dessa dificuldade, existe outra: os tericos da cultura organizacional no tm sido uniformes quanto ao significado atribudo ao conceito de cultura. Para alguns, cultura organizacional tratada como um
elemento residual, uma varivel possvel de ser manipulada na perspectiva
do desempenho organizacional, tais como as condies econmicas e
polticas de uma sociedade. Nessa perspectiva, o papel e o significado
atribudos dimenso cultural mostram-se claramente instrumentais,
como ferramenta de interveno da realidade. Nesta perspectiva, cultura
organizacional passou a ser encarada como ativo estratgico que pode
garantir a rentabilidade de longo prazo de uma organizao.
Para outros, cultura organizacional entendida como um elemento
estrutural nas organizaes; contexto, processo no qual as aes, os discursos, as prticas se tornam inteligveis para aqueles que compartilham
seus significados.
A cultura de uma organizao uma entidade mvel, flexvel, aberta
a influncias mltiplas e simultneas, resultante da construo,
sempre transitria, de seus membros e de seus analistas, com reas
mais permanentes e universais e outras, mais fugazes e especficas
de certos grupos (BARBOSA, 2002, p. 31).
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AULA
C E D E R J 131
Atividade 1
Veja a reportagem a seguir e analise os tpicos solicitados.
Comentrios
1. H duas questes centrais nesse caso que se fundem. A primeira, de natureza comercial,
coloca em xeque as relaes, construdas ao longo dos anos, das condies de produo,
preparo e entrega do produto final de acordo com as exigncias do fabricante, e outra, de
natureza cultural, que traduz as relaes de dependncia e reciprocidade que provavelmente
se institucionalizaram durante todos esses anos.
No caso da primeira situao, na posio de fornecedor, o pequeno produtor rural deveria
funcionar como um parceiro. Ajustava sua produo s demandas do fabricante desde a
escolha da ninhada, sua alimentao, cuidados higinicos e nutricionais, acompanhamento
das fases de crescimento at o abate e entrega do produto de acordo com as especificaes
exigidas. de se cogitar que a Sadia fizesse algum tipo de investimento nesse parceiro, para
garantir a continuidade e qualidade do produto fornecido.
De outra parte, a presena da Sadia na regio de Concrdia deve ter estimulado muitos negcios e ajudado a regio a se desenvolver.
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em seus habitantes, o sentido de identidade e de importncia, principalmente queles
que contribuam durante dcadas diretamente para as atividades da empresa. Os laos
construdos de gerao a gerao como partes importantes dessa grande empresa neste
momento se desfazem. Os pequenos produtores devem estar se sentindo rfos, abandonados pelo grande pai, representado na empresa Sadia, vitimados pelo sentimento de
perda e de abandono.
A situao coloca em discusso as responsabilidades sociais das grandes organizaes,
advindas das relaes que estabelecem com a regio na qual se instalam e das mudanas
que produzem. No momento em que tais empresas tomam outro rumo, cabe a elas gerenciar
os impactos que provocam com sua sada.
2. Como consequncia da sada da Sadia da regio de Concrdia, quais perspectivas se
avizinham para os pequenos produtores? Para responder a esta questo, necessrio colher
dados sobre a regio, quanto ao nvel de desenvolvimento econmico e social, negcios
estabelecidos, graus de endividamento, potencialidade a explorar etc. interessante que os
pequenos produtores se unam em cooperativas ou outras formas de parceria para ganhar
consistncia para negociar em melhor posio com possveis fabricantes ou construir caminhos
para expandir seus negcios para outras regies. Dessa avaliao tambm podero surgir
novos negcios ou novos produtos a serem explorados. Enfim, o esprito empreendedor desses
pequenos produtores est sendo testado de forma radical. Que eles possam transformar
as ameaas em boas oportunidades de negcio.
RAZES DO BRASIL
A sociedade brasileira hbrida desde seu nascimento pela mistura
de trs raas: portugueses, negros e ndios. Em diferentes nveis, cada um
desses povos contribuiu para a mistura racial e cultural que somos: os
portugueses impuseram sua racionalidade, seu modo de produo, suas
estruturas sociais e seu rgido sistema de valores. Os africanos afirmaram
sua crena religiosa, as prticas mgicas, os sabores e gostos culinrios,
a fora de sua msica. Apesar da degradao moral a que foram submetidos, os ndios trouxeram-nos influncias nas relaes sexuais e de
famlia, na magia e na mtica. H muito mais o que desvendar sobre
nossas origens. Os historiadores tm elaborado novas pesquisas que
permitem revisar velhas noes e mesmo repensar os significados das
prticas sociais, polticas e culturais, vigentes a partir do descobrimento, que at h pouco no estavam disponveis. As ideias aqui expostas
montam um painel bsico, porm incipiente, do que deve ser estudado
para melhor entender nossas razes e dificuldades.
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AULA
O fato de a regio de Concrdia ter sido o bero da matriz da Sadia deve ter alimentado,
esse carter portugus, marcado pela plasticidade, pela flexibilidade, cheio de antagonismos e contrastes que impregnou a formao da
sociedade brasileira. Alguns desses traos tornaram-se to marcantes de
maneira que podemos perceb-los no mbito organizacional.
Eis alguns deles no Quadro 5.1. Vamos a seguir detalh-los.
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Caractersticas-chaves
Hierarquia
Personalismo
Malandragem
Aventureiro
AULA
Traos brasileiros
Hierarquia
Os princpios cannicos do Direito, elaborados em Portugal, a
partir da invaso da pennsula pelos romanos e mesclados ao longo de
trs sculos, por conta das Cruzadas e do sistema de colonizao utilizado
em nossa terra, serviram de inspirao aos senhores de engenho, quando
da experincia com a escravido. No mundo antigo, o escravo no era
seno a resultante de um processo de evoluo natural, em que muitas
vezes diferentes raas alternavam-se entre conquistados e conquistadores
(FREITAS, 1997, p. 45). No caso do Novo Mundo, a ideia era utilizar
o escravo negro longe de seu habitat natural e explor-lo como mo de
obra para a produo e comercializao de produtos, alm das fronteiras
nacionais. Dessa forma, nossas relaes no advm de formas anteriores
de sociabilidade. Ao contrrio, nascem como relaes de trabalho que
pressupem a rgida hierarquizao entre senhores e escravos.
Centralizado na figura do patriarca, a famlia colonial passou a representar o modelo moral que regula as relaes entre governantes e governados,
definindo normas de dominao e centralizao nas mos dos governantes.
Alm disso, somos uma sociedade miscigenada, de vrias cores intermedirias.
Por tais razes, podemos diferenciar as pessoas pela cor da pele, pelo nome de
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sua famlia ou pelo bairro em que moram. Nossos preconceitos raciais ficam
encobertos por mil variaes e acabam servindo como forma de discriminao
e de diferena entre quem superior e quem inferior na sociedade.
Personalismo
Apesar de constituirmos uma sociedade capitalista em que todos
deveriam ser iguais perante a lei, nosso passado escravocrata e patriarcal
precisou ser redefinido, quando chegamos dcada de 1930, com a formao do Estado Novo. Em vez de integrar a economia brasileira ao mercado
mundial, colocou a ordem escravocrata e patriarcal no nvel estamental
poltico, legitimado democraticamente. Assim que a ideologia liberal, que
prega a impessoalidade, jamais conseguiu se naturalizar entre ns por fora
de uma aristocracia rural e semifeudal que fazia prevalecer seus interesses
e privilgios. A relao senhor-escravo e a dominao patriarcal minaram
os prprios fundamentos da vida moral, poltica e institucional de nossa
sociedade (FREITAS, 1997, p. 47). Por isso, a noo de individualismo,
to cara aos norte-americanos, nasce a partir da vontade do senhor ou
do chefe, impondo-se de cima para baixo. Dessa forma, a unidade social
bsica no se baseia no indivduo, mas na relao. O que vale entre ns no
a figura do cidado, mas a malha de relaes estabelecidas por pessoas,
famlias, grupos de parentes e amigos, cuja fora ultrapassa a esfera social
e contamina as esferas jurdicas, polticas e econmicas.
Assim que a dualidade da sociedade brasileira, expressa nos universos paralelos da pessoalidade e da impessoalidade, tem suas razes no
patriarcalismo, no compadrio e no coronelismo, vigentes em nossa histria.
A figura do patriarca, herana do senhor de engenho, tem suas origens nos
vnculos pessoais entre indivduos, a partir da autoridade absoluta e ilimitada
do patriarca. Abrangia no apenas seus descendentes como toda uma srie
de parentes colaterais, agregados, empregados e escravos (ROCHA, 2000, p.
119). O compadrio outra instituio presente desde a vida da Colnia, no
Brasil. Consiste no apadrinhamento de um indivduo por outro em termos de
proteo, do lado do padrinho; obedincia e respeito, do lado do afilhado.
Transferindo esse nvel de relaes para o ambiente organizacional,
o "patro", ao contratar um funcionrio e estabelecer uma relao de
confiana, protege-o como filho e, portanto, controla-o. Do outro lado,
o empregado, ao se sentir protegido, retribui com lealdade, o que d
ao patro duplo controle da situao. a isto que chamamos relao
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Malandro
Ti p o q u e f r e q u e n t a
as zonas ambguas da
ordem social e localiza-se
nos lugares intersticiais
da sociedade.
A burocracia estatal , por excelncia, o "lugar" do jeitinho, segundo pesquisa de Barbosa (1992). A constatao no surpreende tendo em
vista a rigidez e o formalismo da organizao burocrtica brasileira. Em
vez de o Estado atuar como mediador dos conflitos de interesse, ele encarna os princpios hierrquicos da organizao racional. Ento, enquanto
a mquina burocrtica teoricamente impessoal, annima, o jeito lana
mo de categorias emocionais como simpatia, maneiras de falar etc.; todos
esses artifcios para lidar com a desconfortvel impessoalidade.
Aventureiro
A ideia de trabalho, no Brasil, foi construda com muita dificuldade.
Basta dizer que, no fim do sculo XVII e incio do XVIII, era considerado
vadio o indivduo que no estivesse inserido na estrutura da produo colonial; que no dispusesse dos instrumentos de trabalho, ou que no gerasse ou
possusse riqueza. At o advento da urbanizao, o conceito foi mudando de
conotao, fruto das mudanas econmicas e sociais, mas manteve o enfoque
marginal: quando no reconhecidamente ocupados, mesmo que para fins
reconhecidamente escusos, constituam a escria do mundo (NOGUEIRA,
1999). Em qualquer circunstncia, a ideia de trabalho era nefasta, quer
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Trabalhador
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Atividade Final
Alguma vez voc j contestou incisivamente o seu chefe no meio de uma reunio?
Pouco provvel. A maioria vai procur-lo depois, sozinho, para expressar sua
divergncia, se o fizer. O caderno Boa Chance foi investigar se existe um modo
latino-americano de administrar, ouvindo seis especialistas no assunto, e descobriu
que, se ainda no h uma teoria definida sobre o tema, h prticas prprias da
regio, como o autoritarismo. Por exemplo, na cultura anglo-sax o chefe espera
que voc discorde dele na cara. J os americanos recomendam a tcnica walk the
halls (ande nos corredores), para que o dirigente fique sempre disponvel para
qualquer um. Enquanto no Brasil a metfora das organizaes a famlia, nos
Estados Unidos o sentimento de time prevalece. E isso revela outra particularidade
da nossa gesto: o paternalismo.
Fonte: Jornal O Globo, p. 1 e 3, 4 jan. 2009. Caderno Boa Chance.
Com base nestas diferenas, discorra sobre os traos e caractersticas brasileiras que
voc observa em suas relaes de trabalho e/ou em seu ambiente familiar. Coloque
no frum para que todos discutam com o tutor.
Comentrio
No nos damos conta, mas podemos encontrar os traos de nosso modo de ser nas mais corriqueiras situaes. Por exemplo, pode-se afirmar, com o professor Ilan Avrivhir, do Ncleo de Estudos em
Gesto Internacional da ESPM, que em certa medida a cultura do coronelismo se transferiu para
as empresas brasileiras.
Enquanto no Brasil a metfora das organizaes a famlia, nos Estados Unidos o sentimento de
time prevalece. E isso revela outro aspecto do nosso modelo de gesto: o paternalismo.
Afirma o professor: "Num time, se o jogador no vai bem, ele substitudo. A competncia se sobrepe autoridade. Na famlia, a relao paternalista. Voc demora mais para demitir, comunica
a demisso de uma forma diferente e ainda assim corre o risco de ser visto pela sua equipe como
um monstro" (Jornal O Globo, p. 1, de 4 jan. 2009. Caderno Boa Chance).
Outro exemplo verdico, citado na reportagem, foi quando um grupo de engenheiros britnicos encomendou de uma empresa brasileira algumas peas. Ao questionarem se elas
seriam entregues no prazo, ouviram um "se Deus quiser". Um dos engenheiros, ento,
perguntou se Deus trabalhava na empresa. Parece brincadeira, mas aconteceu.
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AULA
RESUMO
Esta e a prxima aula pretendem dar conta das interfaces entre o que se
entende por cultura organizacional e cultura brasileira. Vimos que o conceito
de cultura tanto engloba o entendimento das tradies que herdamos na forma
dos hbitos, dos valores e dos princpios quanto nos modos como as praticamos,
seja no nvel da famlia ou da organizao. Compreender as nuances envolvidas
nessas prticas auxilia o empreendedor a organizar sua percepo quanto ao
que acontece em sua empresa de maneira a procurar melhorar seus resultados,
tanto em termos individuais quanto organizacionais.
Somos uma sociedade cujas marcas histricas ainda prevalecem nos dias
atuais, reveladas nos traos que nos identificam social e culturalmente. So
esses: a hierarquia, que aponta para a centralizao do poder em grupos
sociais diferenciadamente, gerando passividade e dependncia nos grupos
inferiores; o personalismo, caracterizado pela proximidade e pelo afeto
nas relaes pessoais que, contraposto hierarquia, acaba por definir,
por via paternalista, o que deve ser decidido e praticado; a malandragem,
traduzida pelo "jeitinho brasileiro", funciona como meio de navegao
social e, finalmente, o esprito aventureiro, tendncia rejeio ao trabalho
metdico, esprito mais sonhador do que disciplinado, que redunda na pressa
em atingir os objetivos e a tendncia indolncia e prodigalidade.
Embora tais traos no sejam nicos, exclusivos e/ou "puros" em nossa
sociedade, h evidncias que comprovam a prtica desses traos tanto nas
organizaes pequenas quanto nas grandes; nas privadas como nas pblicas.
Entender tais processos auxilia o empreendedor na travessia dos problemas
enfrentados por uma empresa.
C E D E R J 143
AULA
Cultura organizacional e
cultura brasileira (II)
Meta da aula
objetivos
analisar os significados das mudanas ocorridas nos traos culturais centrais e perifricos na
viso pr-globalizao, a partir da pesquisa e
ps-globalizao, a partir da pesquisa de Chu e
Wood Jr. (2008).
INTRODUO
146 C E D E R J
AULA
Lderes
Personalismo
Concentrao de poder
Formal
Pessoal
Postura de espectador
Evitar conflito
Liderados
Figura 6.1: Traos culturais comuns, a partir das intersees entre os subsistemas.
Fonte: Elaborado por Prates; Barros (1997, p. 58).
C E D E R J 147
DESCRIO DO MODELO
Apresentamos, agora, os desdobramentos do modelo Sistema de
Ao Cultural Brasileiro em quatro (4) subsistemas:
1. Subsistema dos lderes;
2. Subsistema formal (instituciona)l;
3. Subsistema pessoal;
4. Subsistema dos liderados.
A lgica do sistema est em contrapor lderes e liderados, como
relaes pessoais versus institucionais. Dessa forma, cada posio
compensada por sua oposta, equilibrando-as. Veja como funcionam.
148 C E D E R J
AULA
Lderes
Concentrao de
poder
Personalismo
Impunidade
Flexibilidade
Postura de
expectador
Lealdade pessoal
Formal
Formalismo
Paternalismo
Pessoal
Evitar
conflito
Liderados
C E D E R J 149
Subsistema formal
A base da dinmica do subsistema formal est apoiada na liberdade individual e no grau de autonomia. Segundo os pesquisadores, a
concentrao de poder, somada ao paternalismo induz a um novo trao
da cultura brasileira, que sua postura de espectador. O subsistema dos
lderes e liderados so articulados atravs do fenmeno do formalismo,
maneira como lidamos com as incertezas do futuro. Finalmente, ainda
nesse tpico, a pesquisa destaca o trao da impunidade, como um elemento que no apenas refora, como tambm mina a manuteno e
estabilidade de todo o sistema.
A postura de espectador
O trao, aqui chamado de postura de espectador, merece ser examinado mais detalhadamente. A histria do Brasil marcada pelo autoritarismo, pela dependncia produzida pelo paternalismo e pelo sentimento
de ser dominado. Tais prticas geraram, em ns, uma atitude acrtica,
pouco comprometida, que se orienta pela autoridade externa, a qual se
omite de um posicionamento firme, que transfere responsabilidades.
Paulo Freire (1983) quem diz: o mutismo no propriamente inexistncia de resposta. resposta a que falta teor marcadamente
crtico. Basta lembrar um dito muito comum, ouvido em situaes
de desagrado por servios mal prestados: Ah, s podia ser Brasil!
O comentrio feito por brasileiros que, ao diz-lo, se colocam como
espectadores de uma realidade da qual fazem parte e sobre a qual,
muitas vezes, so corresponsveis. Ento, os traos marcantes da posio da postura de espectador esto no silncio, no mutismo, na baixa
iniciativa, na pouca capacidade de realizao por autodeterminao,
na transferncia de responsabilidade das dificuldades para instncias
superiores. Prates e Barros (1997, p. 61-62) consideram tais traos como
o resultado de um
(...) processo de infantilizao que refora o baixo nvel de conscincia crtica, e que faz com que, mesmo havendo maior liberdade
de atuao, no se saiba o que se quer, faz com que no exista
vontade prpria. Assim, envolvido em um clima de perplexidade,
o libertado sente-se novamente forado a conformar sua conduta
s expectativas da autoridade externa.
150 C E D E R J
AULA
C E D E R J 151
existem para que todos os candidatos, mediante comprovao de conhecimento e mrito pessoais, possam ingressar na burocracia do Estado.
Entretanto, outras questes socioculturais atuam em simultneo: baixa
qualificao educacional, escassez de emprego para uma mo de obra
abundante e fora das relaes pessoais, atravs do jeitinho brasileiro.
Constituem mecanismos que colaboram para que a lei no seja cumprida fielmente, ou mesmo seja burlada. quando aparecem expresses,
como: fazer vista grossa, descobrir o mapa da mina, arranjar um
pistolo, quebrar o galho. Todas essas afirmaes direcionam para
as mais variadas situaes nas quais os critrios legais so ignorados em
favor de maior mobilidade social, quase sempre ascendente.
Afirmam com muita propriedade Prates e Barros (1997, p. 63):
Impunidade
Ainda inserido no subsistema institucional, encontramos a prtica
da impunidade. quando uma sociedade fornece legitimidade a seus
lderes atravs do sistema jurdico-institucional de tal forma que os
torna imune s punies. Como os direitos individuais so monoplios
de poucos, a tendncia ocorrer nos demais apatia e descrena, fortalecendo a viso de espectador.
Subsistema pessoal
O subsistema pessoal articula os subsistemas dos lderes e liderados
pelo lado do espao pessoal (PRATES; BARROS, 1997, p. 65).
152 C E D E R J
Lealdade pessoal
AULA
C E D E R J 153
Flexibilidade
Segundo os pesquisadores, a flexibilidade a verso moderna do
jeito criollo(PRATES; BARROS, 1997, p. 66), como uma estratgia
de segundo grau, oriunda do formalismo e cujas caractersticas so a
criatividade e o pragmatismo. Como exemplo, a prtica de encaminhar
assuntos administrativos no mbito da gesto pblica atravs de favores
pessoais, como forma de apressar e definir os resultados. De maneira
mais ilustrativa, pode-se citar o caso do indivduo que consegue fazer
um processo qualquer tramitar porque conhece algum que trabalha na
instituio em que o referido processo est alocado.
A flexibilidade corresponde a prticas originais que resultam de
um longo processo de adaptao a circunstncias locais.
A adaptabilidade pode ser identificada nas respostas, por exemplo,
dos empresrios e colaboradores das empresas brasileiras s vrias crises
econmicas, pela agilidade com que se ajustam s dificuldades de um
determinado momento econmico. Visto do ngulo processual, a adaptabilidade no sugere a criao de algo novo. o exerccio da capacidade
criativa em limites prefixados que se manifesta atravs de novas prticas.
Tais mudanas apoiam-se no domnio institucional formal, alicerado
nas redes de relacionamento que vo estimular a busca de solues para
objetivos pessoais.
A criatividade expressa-se em situaes reais de igualdade, como nas
festas de carnaval, nos eventos esportivos, quando a igualdade entre
indivduos estabelece-se em contraposio igualdade de direito. O que
deveria ser igual por uma questo normativa, o por uma questo relacional, em que predomina a tica pessoal. Porm, ainda que no carnaval,
brancos e negros, ricos e pobres, catlicos e umbandistas, todos sambam
em conjunto, existem os destaques e a comisso de frente que sinalizam
a posio do indivduo sobrepondo-se ao grupo. Assim o trao marcante
em nossa cultura: a hierarquia convivendo, de forma flexvel, com um
ambiente de igualdade de fato (PRATES; BARROS, 1997, p. 67).
154 C E D E R J
Segundo a pesquisa de Prates e Barros (1997) apresentada, cada posio aponta para
seu oposto. Analise as contradies expostas a seguir e os efeitos produzidos:
Respostas Comentadas
1. O poder concentrado em poucas mos aponta para a viso autocrtica e
desptica. Do outro lado, est o liderado, dependente e frgil, merc da fora
do lder. Veja, por exemplo, as dificuldades que as pessoas tm, em geral, de
formalizar reclamaes contra abusos das organizaes. O paternalismo uma
forma socialmente admitida que submete o liderado no mbito das relaes
pessoais, no dos negcios impessoais. Dessa forma, o trao da hierarquia convive,
de forma flexvel, com um aparente ambiente de igualdade de fato.
2. As foras que regem o estado de direito no conseguem facilmente ser praticadas porque, caso o sejam, tendem a ser confundidas com autoritarismo. O
jeitinho constitui a prtica que suaviza a fora da lei por gestos empostadamente pessoais.
3. A baixa iniciativa, a pouca capacidade de realizao por autodeterminao so
traos que apontam para um baixo nvel de conscincia crtica e um alto nvel
de infantilizao de nossa sociedade. Dessa forma, quando livre para decidir,
a figura do espectador transfere a responsabilidade para terceiros, em
geral para o nvel superior.
C E D E R J 155
AULA
Atividade 1
156 C E D E R J
AULA
Trao cultural
Tabela 6.1: Traos culturais centrais e perifricos, na anlise proposta por Chu e Wood Jr (2008).
Depoimentos
Traos culturais centrais
Jeitinho
Acho que o jeitinho brasileiro positivo para os profissionais, mas negativo para
o pas e o jeitinho brasileiro um problema... a questo de burlar as coisas...
isso gera instabilidade.
Desigualdade de
poder e hierarquia
O que eu percebi quando cheguei aqui no Brasil uma grande diferena entre o
middle e o top management e o brasileiro muito ligado a status... o brasileiro
muito seduzido pelo poder.
Flexibilidade
Plasticidade
As pessoas tendem a olhar para o que de fora com respeito... as melhores prticas esto l... s que, ao mesmo tempo, as pessoas tm um pouco de p atrs...
isso l fora, no vai necessariamente funcionar aqui e a gente tem o mito de
que o estrangeiro melhor do que a gente. Isso existe.
Personalismo
Aqui voc vai at certo nvel com poltica e de um nvel pra baixo amizade pura.
E voc faz negcio s porque amigo mesmo; e eu prefiro o estilo brasileiro
de trabalhar. De voc no cafezinho poder falar sobre futebol... acho importante.
Impacta tua produtividade no trabalho e acho que ao trazer a vida pessoal para
o trabalho, sua vida fica melhor, porque voc compartilha com as pessoas. Voc
at melhora seu trabalho.
Formalismo
Orientao para
resultados
Orientao para
ao/planejamento
Estamos evoluindo, mas em termos comparativos com outros pases, acho que
ainda h muito para desenvolver e acho que estamos evoluindo, por isso que o
planejamento nas empresas est ganhando fora. Se voc olhar, o planejamento
est, cada vez mais, aumentando o seu espao.
Gesto do tempo
As pessoas (no Brasil) tm hora pra comear uma reunio, mas no tm hora pra
terminar. Elas comeam falando uma coisa, vo para outra e outra e talvez voltem
para o assunto inicial.
Autoritarismo
Averso ao conflito O brasileiro odeia conflito. Faz o que for preciso para evitar.
Postura de
espectador
Aqui no Brasil as pessoas contam com o fato de que as pessoas em cargos importantes que vo tomar as decises.
Cordialidade
As pessoas (no Brasil) dizem, ah sim, muito interessante, vou pensar no assunto,
vamos falando..., a mensagem no clara.
Fonte: Depoimentos por trao cultural Chu; Wood Jr. (2008, p. 981-982).
C E D E R J 157
de ressignificao, ou seja, so reinterpretados, a partir de novos significados. Adiante a viso comparativa entre os significados atribudos aos
traos culturais na pr-globalizao, confrontados ps-globalizao:
Trao cultural
Viso anterior
(pr-globalizao)
Viso atual
(ps-globalizao)
Jeitinho
Desigualdade
do poder e
hierarquia
Flexibilidade
Plasticidade
Fascnio com teorias e mtodos impor- Manuteno do trao, porm com tendncia a
tados.
apreciaes crticas e valorizao de prticas
locais (nova nuana).
Personalismo
Formalismo
Valorizao de regras e procedimen- Ressignificao: reconhecimento da importos burocrticos; comportamentos de tncia da adoo de padres operacionais e
fachada e faz de conta.
gerenciais superiores.
Fonte: Comparativo dos traos culturais centrais pr e ps-globalizao Chu; Wood Jr., (2008, p. 982-983).
Trao cultural
Viso anterior
(pr-globalizao)
Viso atual
(ps-globalizao)
Orientao
para resultados
Orientao
para a ao/
planejamento
Gesto do
tempo
Foco no curto prazo e gesto ineficien- Manuteno do trao, aguado por presses
te do tempo.
ambientais (instabilidade e presso por agilidade, nova nuana).
Autoritarismo
Averso a
conflitos
Postura de
expectador
Cordialidade
Fonte: Comparativo dos traos culturais perifricos pr e ps-globalizao Chu; Wood Jr., (2008, p. 983).
158 C E D E R J
AULA
Reconhecem, tambm, que os movimentos de globalizao econmica e internacionalizao dos negcios nas ltimas dcadas de 1980 e
1990 propiciaram aos gestores brasileiros uma viso mais cosmopolita,
moderna e aberta a conceitos e modelos internacionalmente disseminados.
A busca por dimenses mais objetivas de gesto tambm tendem a ser
incorporadas: como a orientao para resultados, a utilizao de tcnicas
de planejamento e estruturao de aes em mdio ou longo prazos.
Dessa forma, coexistem no modelo de gesto praticado atualmente
elementos tradicionais da cultura organizacional brasileira e elementos
novos, retrabalhados luz do contexto internacional. Tal situao
hbrida dificulta sobremaneira a apreenso de condies estveis de
gesto praticadas no pas. Abre, no entanto, um espao para que os
novos empreendedores construam experincias a partir da apreenso
dessas dicotomias.
C E D E R J 159
Atividade Final
Analise os resultados da pesquisa realizada por Chu e Wood Jr. (2008) levando
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Resposta Comentada
Para aqueles que atuam no ambiente empresarial de mdio a grande porte, deve ser
menos difcil constatar mudanas nos traos culturais, conforme sugerido pela pesquisa
de Chu e Wood Jr. provvel que em ambientes organizacionais mais complexos,
esses sinais sejam consideravelmente mais fortes e veementes do que em empresas
cujas dimenses convivem com o espao do dia a dia, limitando-se ao ambiente mais
prximo, sem outros parmetros para estabelecer comparaes.
No primeiro caso, poder ser perceptvel, por exemplo, a constatao dos executivos
brasileiros quanto a considerar o jeitinho um trao menos criativo e mais amador com
relao ao comportamento profissional desejvel. Talvez em empresas de pequeno
porte, tais comportamentos possam se manifestar de maneira mais velada.
Quaisquer dos demais traos devem ser examinados a partir dessa tica. O que preciso assegurar que exista um esforo consciente para perceber pequenas mudanas
no comportamento dos gestores, mesmo que sutis. Tais constataes auxiliam no
esforo para compreender os avanos comportamentais que, pouco a pouco, vo
criando massa e peso de maneira a alterar qualitativamente o nvel das respostas
profissionais das organizaes. Afinal, esse o propsito maior: aprender como a
organizao como um todo opera e torn-la melhor, do ponto de vista das
pessoas e dos resultados.
160 C E D E R J
AULA
RESUMO
A segunda parte da aula sobre Cultura Organizacional e Cultura Brasileira destaca duas
pesquisas realizadas, respectivamente, em 1997 e 2008. A primeira, conduzida por Prates
e Barros, redundou na construo de um modelo, titulado como Sistema de Ao Cultural Brasileiro, que articula quatro subsistemas, contrapondo lderes e liderados, nveis
pessoais e institucionais. Atravs das vrias intersees entre si, apreendem-se os traos
culturais comuns que permeiam nossas prticas gerenciais, tais como a concentrao de
poder, o personalismo, a postura de espectador e a enftica fuga do conflito.
A segunda pesquisa conduzida por Chu e Wood Jr. (2008), contraposta primeira, buscou comparar alguns dos traos culturais, agora tratados como centrais e perifricos e,
em muitos casos, reinterpretados luz de novos significados.
Com respeito aos traos culturais centrais, destaca-se o avano da viso crtica ps-globalizao dos gestores consultados sobre a categoria jeitinho, agora encaminhada como comportamento pouco profissional ou amador. Na mesma direo, o formalismo assume novo
significado, com o reconhecimento da importncia de padres gerenciais superiores.
Percepo semelhante ocorre em traos culturais, tratados como perifricos: a orientao
para resultados de curto prazo se desloca na direo do desempenho e do foco em
metas. Como decorrncia, aumenta a nfase no planejamento.
As duas pesquisas servem para balizar o entendimento sobre a fora da cultura no processo de mudana organizacional. Abre caminho para os empreendedores implantarem
prticas gerenciais superiores em seus negcios, que proporcionem novos significados
aos traos culturais que nos identificam.
C E D E R J 161
AULA
Reconhecendo oportunidades
de negcio
Meta da aula
objetivos
provocar autorreflexo sobre os padres individuais que impedem a gerao de novas ideias;
INTRODUO
164 C E D E R J
depois de alguns dias; mas muito poucos conseguem ser um gnio como
AULA
C E D E R J 165
166 C E D E R J
AULA
Atividade 1
Una uma sequncia de nove pontos, dispostos em trs linhas e trs colunas, usando
o menor nmero possvel de linhas retas sem levantar o lpis do papel. Veja a figura
a seguir:
Aps tentar, parece que voc precisa de cinco linhas, no ? Suponha, afirma Goswami,
que lhe diga que esse nmero excessivo. Voc consegue ver como obter um nmero
menor de linhas retas resolvendo o problema? Provavelmente no. Como muitas pessoas,
voc dir que precisa ligar os pontos sem sair do limite definido pelos pontos externos
da sequncia retangular. Em caso afirmativo, voc definiu um contexto para solucionar o
problema e esse no o contexto correto.
C E D E R J 167
Vamos deixar voc matutar um tempo. Mais adiante apresentaremos a resposta comentada do exerccio. No pense no problema proposto, vejamos algumas consideraes
para a anlise, compreenso e soluo do problema.
A seguir, Goswami (2008, p. 55) mostra como o processo de criao comea com a
elaborao de uma pergunta. Para isso, relata um episdio da histria Alice no pas
das maravilhas:
sempre seis horas. Disse o Chapeleiro Maluco, melanclico.
Alice teve uma idia brilhante: por isso que a mesa est sempre posta para o
ch? Ela perguntou.
por isso disse o Chapeleiro Maluco com um suspiro. sempre hora do ch
e no temos tempo de lavar a loua nos intervalos.
Ento, suponho que voc fica se deslocando o tempo todo? Indagou Alice.
Exatamente respondeu o Chapeleiro , conforme a loua usada.
Mas o que acontece quando voc volta ao comeo outra vez? Alice arriscou-se
a perguntar.
Acompanhemos Goswami (2008, p. 56) quando diz que Alice fez a pergunta certa, porque
intuiu que o contexto relacionado ao ch perptuo do Chapeleiro Maluco era limitado e
uma mudana fazia-se necessria. A lio que se tira da que " preciso dar ateno s
perguntas quando a intuio surgir e revelar os limites do atual contexto".
Na vida real, coisas semelhantes ocorrem. Por exemplo, veja como foi inventada a mquina
a vapor. James Watt notou que o vapor de uma chaleira erguia a tampa com fora. Se o
vapor podia fazer isso, pensou ele, ser que seria capaz de movimentar uma locomotiva?
Esse um exemplo de criatividade situacional.
Ser que nossos empreendedores se questionam sobre possveis avanos a serem elaborados em seus negcios nessa perspectiva?
Lato e madeira
CAT. 1851 : 56.G.II
Modelo da mquina de vapor de alta
presso de Trewtch
168 C E D E R J
7
Fonte: Daguin (2009).
Voltemos agora ao problema dos nove pontos. Ento, como resolver a contento o
problema de nove pontos?
Resposta comentada
Veja, a seguir, como o problema dos nove pontos pode ser resolvido. Voc precisou encontrar outro contexto no qual um nmero menor de linhas retas dar
conta do recado. Prolongando as linhas alm do retngulo, sero necessrias
apenas quatro linhas retas para ligar todos os pontos. Veja que, no problema
proposto, em nenhum momento h meno de que voc no pode fazer isso!
Veja como ficou:
A soluo do problema dos nove pontos. Amplie o seu contexto (Goswami, 2008,55).
C E D E R J 169
AULA
Dois pndulos cnicos, constitudos por duas esferas que se moviam numa trajetria
circular num plano horizontal, eram utilizados para acionar uma segunda vlvula no
sistema de escape da mquina, permitindo regular o fluxo de vapor e, desse modo,
a velocidade da mquina. Esse mecanismo conhecido por regulador de Watt, em
homenagem ao seu inventor.
170 C E D E R J
AULA
1 etapa Preparao
Para facilitar, vamos imaginar que voc esteja com um problema
qualquer, um problema ordinrio, da vida de todo o dia, tal como falta
de dinheiro. Seguindo as etapas propostas por Wallas, a primeira etapa, a
qual ele chama de preparao, consiste no esforo intelectual consciente
de reunir, de forma disciplinada e concentrada, fatos e ideias existentes
sobre o seu problema. Pense, pense e pense... Solte sua imaginao e
analise as ideias de todos os ngulos possveis. Faa perguntas a si mesmo
sobre as questes envolvidas no problema, familiarize-se com o assunto
at ter domnio real. At o momento, voc est dando munio sua
mente com os mais variados argumentos. No se afobe.
Porm, cuidado! Por mais que nos programemos para resolver o
problema fazendo uma avaliao daquilo que se conhece a respeito, examinando-o em partes, o verdadeiro trabalho ter incio quando comearmos a questionar aquilo que j aprendemos, ou seja, quando comearmos
a questionar o prprio problema. Por que estou com problemas de falta
de dinheiro? Gasto mais do que ganho? Fiz despesas extraordinrias?
A tendncia do crebro repetir os mecanismos conhecidos. Para dar
espao ventilao dos pensamentos preciso desestruturar hbitos e as
respostas condicionadas que a eles esto atreladas. No final do estgio
de preparao, preciso esvaziar a mente e romper as antigas conexes
no crebro espera do novo, convivendo com o aparente caos. como
entrar no mundo de um filme em 3D, no qual tudo aparece distorcido
e sem sentido, se voc tirar os culos.
C E D E R J 171
172 C E D E R J
AULA
C E D E R J 173
Nataraja
Figura 7.1: A dana de Shiva.
Fonte: WWW.google.com.br (resultado de imagens para nataraja) WWW.exoticindiaart.com/
product/EQ40
174 C E D E R J
7
AULA
Estava eu procurando definir meu projeto de pesquisa durante o mestrado. Meu orientador
havia sugerido um determinado assunto, o qual considerei vivel,
e pus-me a ler para conhecer do que se tratava. Quanto mais eu lia, menos
nascia o projeto, porque percebia que estava imatura para discutir a questo
proposta. Ento, encontrei novamente meu orientador que disse: Ok, no h problema. Pense em outra coisa, e vamos em frente...
Naquele dia fui para casa e disse a mim mesma: no vou pensar nisso. Vou deixar
que isso me pense! Ao chegar a casa, reforcei a ideia de que no iria ocupar minha
mente com aquela preocupao e resolvi digitar uma palestra que havia dado um
ano antes de entrar no mestrado. Quase ao fim da transcrio, subitamente
me dei conta de que ali estava a proposta de minha dissertao. Fiz o
sumrio, liguei para o orientador e, pronto!
Meu trabalho de dissertao comeou a andar...
Atividade 2
2
C E D E R J 175
1 - Seu amigo informa que se envolveu em um acidente de carro e que o carro que ele
dirigia teve perda total. Qual a sua reao mais provvel?
(a) torcer para que ele tenha seguro.
(b) torcer para que ningum tenha se ferido.
2 - Ao percorrer uma estrada, voc entra num acesso errado. Comumente ficaria:
(a) tranquilo, e iria procurar um retorno.
(b) irritado, furioso consigo mesmo.
3 - Quando algum pede seu conselho sobre um problema pessoal, sua tendncia
habitual :
(a) sugerir uma soluo.
(b) discutir alternativas.
4 - Quando sua opinio rejeitada em uma discusso com um amigo, voc tende a:
(a) perder interesse na discusso.
(b) manter-se na discusso.
5 - Quando voc lida com um problema difcil, costuma:
(a) trabalhar muito tempo nele.
(b) desistir, caso no encontre uma resposta rpida.
6 - Quando no consegue uma resposta rpida para um problema importante, sua reao :
(a) dar mais um tempo.
(b) ficar aborrecido.
7 - Se estiver observando uma discusso, sua tendncia seria de apoiar:
(a) aquilo que familiar e j foi tentado.
(b) aquilo que "estranho" e original.
8 - Quando voc trabalha em um problema complexo durante um longo perodo de tempo,
mais provvel que:
(a) descarte as informaes que parecem no se enquadrar.
(b) redefina o problema enquanto aprende mais detalhes sobre ele.
9 - Em uma discusso acalorada voc costuma:
(a) levar tudo para o lado pessoal.
(b) manter a calma.
10 - Ao trabalhar em um problema, sua tendncia de:
(a) seguir um mtodo lgico, passo a passo.
(b) brincar com analogias e metforas.
176 C E D E R J
7
AULA
Resposta Comentada
Como voc deve ter percebido durante o exerccio, no h respostas certas ou
erradas porque o objetivo estimular o autoconhecimento e a reflexo. A seguir,
Goswami (2008, p. 288) apresenta alguns comentrios sobre as perguntas. Leiaos com cuidado, lembrando que o objetivo procurar conhecer seus padres.
Temos a tendncia de abrir uma janela confortvel para nossa expresso criativa
e ficarmos l. preciso manter a mente aberta para alterar os padres e conquistar novas ideias.
1 - A tendncia egosta (especialmente se estiver baseada em uma viso materialista de mundo) valorizar objetos e preservar o fsico voc possui seguro,
pode consertar seu carro, pode substituir todos os seus bens? Em contraste, a
preocupao com as pessoas significa uma reduo nos limites do ego.
2 - O desafio de percorrer "uma estrada desconhecida", mesmo que de forma
inconsciente, sempre bem recebido pela mente aberta.
3 - Sugerir uma soluo, exceto no caso de problemas puramente objetivos, uma
resposta que costuma apenas reforar o ego.
4 - S pode haver dilogo quando, de verdade, as questes comeam a se responder sozinhas. A opinio que prevalece irrelevante, exceto para o seu ego.
5 - Manter-se diante de um problema aumenta a chance de descobrir uma resposta criativa.
C E D E R J 177
178 C E D E R J
7
AULA
A notcia longa, mas rica em contedo. Qual oportunidade Daniela aproveitou? Empregou suas competncias acadmicas e profissionais e
colocou-as a servio das instituies sociais que, em geral, no tm forte
viso de negcios. De fato, seu trabalho notvel por desenvolver simultaneamente dois lados do mesmo problema: aumentou a capacidade de gesto
e de gerar resultados das ONGs, com as quais tem contrato, e estas, por sua
vez, aumentaram em nmero e qualidade os servios prestados populao
mais carente do pas.
A oportunidade vislumbrada por Daniela foi, assim, consequncia de vrios
aspectos da mesma realidade social, segundo Dornelas (2001):
C E D E R J 179
180 C E D E R J
AULA
182 C E D E R J
AULA
C E D E R J 183
OPORTUNIDADES DE NEGCIOS.COM.
Nos tempos em que vivemos, muitos jovens visualizam possibilidades de negcios atravs da Internet. Os constantes casos de sucesso
de jovens empreendedores americanos estimulam tal atitude. Essa fase
passou e muitas "empresas.com" faliram nos EUA, na Europa e no Brasil.
O que fica disso a lio de que qualquer negcio deve ser criado de forma
planejada, consistente, com crescimento adequado e, principalmente,
como diz Dornelas (2001, p. 72), com empreendedores apaixonados pelo
que fazem; interessados em criar um negcio vivel, autosustentvel, e
no apenas uma marca veiculada em forma de site na Internet.
Os negcios eletrnicos (e-business) dizem respeito a qualquer
processo conduzido por uma organizao empresarial atravs de uma
rede mediada por computador. Os processos de negcios eletrnicos
184 C E D E R J
AULA
C E D E R J 185
H autores que chamam a essa condio de empreendedorismo internacional (HISRICH; PETERS, 2004). As questes com as quais se defrontar
devem ser cuidadosamente pensadas, tais como:
Administrar um negcio internacional diferente de administrar
um negcio domstico?
Quais sero as questes estratgicas que devero ser resolvidas
na administrao de um negcio internacional?
Quais so as opes disponveis para o envolvimento com negcios internacionais?
Como deveria ser avaliada a deciso de ingressar em um mercado
internacional?
Embora tanto os empreendedores internacionais quanto os domsticos estejam interessados em vendas, lucros e custos, o que diferencia os
primeiros dos segundos a importncia relativa dos fatores envolvidos
em cada deciso. Existe muito mais complexidade nas decises internacionais porque h um nmero maior de fatores incontrolveis do que
no nvel domstico. H questes relacionadas economia, poltica,
cultura e tecnologia que preciso mapear estritamente.
Criar uma estratgia de negcios para vrios pases representa
lidar com diferenas em muitos sentidos: nveis de desenvolvimento
econmico; valor da moeda; regulamentaes governamentais; sistemas
bancrios, econmicos, de marketing e de distribuio.
Para um empreendedor que vislumbre atuar em nvel internacional,
deve se preocupar com questes que vo desde a inicial excessiva centralizao das decises pelo acesso a um nmero limitado de indivduos
com experincia internacional, at que a multiplicidade de ambientes e
contatos torne-se muito complexa para ser manejada a partir da sede.
De acordo com o crescimento dos negcios e das relaes internacionais, nova composio deve ser pensada. Todas essas questes exigem
planejamento, comunicao e controle efetivo das operaes, assunto
que tambm trataremos a partir da prxima aula, quando abordarmos
o Plano de Negcios propriamente dito.
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Tenho uma amiga, formada em Servio Social, que durante muitos anos trabalhou em
Ong, participando intensamente na elaborao e implantao de projetos sociais. Porm, o
mercado tem se fechado para ela j que a idade avanou e ela no teve a oportunidade de
fazer outros cursos de formao e de especializao.
Viajou por muitos pases e fez muitas amizades. Aprendeu inmeros pratos culinrios. Para no
se render, frequentemente ela envia aos amigos mensagens de lugares e situaes interessantes,
via Youtube e/ou outros canais. Ocorre que a qualidade e importncia de suas mensagens tm
sido to expressivas, que vrios dos amigos passaram a empreg-las em suas atividades, seja
de treinamento, entretenimento ou durante as aulas de graduao e ps-graduao.
Considerando os dados sugeridos, elabore as questes sugeridas, poste no Frum e discuta
com os colegas e o tutor.
a) Empregando parte dos passos para a construo de um possvel negcio, quais os dados
voc reuniria para lidar com o primeiro momento de preparao?
b) Quais ideias criativas poderiam ser sugeridas como negcio a essa pessoa?
c) Como poderia desenvolver a ideia? Como avaliar se uma boa oportunidade de negcio?
Resposta Comentada
Para exercitar a metodologia proposta por Goswami, o primeiro passo buscar listar
e conjecturar sobre as situaes que hipoteticamente cercam o momento vivido por
essa pessoa: competncias, uso do tempo livre, gostos, prticas aprendidas, histria
de vida etc. Sabemos que sua formao vem do Servio Social, o que remete a um
perfil de pessoa interessada em se colocar a servio de outras. A experincia em Ong
sugere que estejamos diante de algum com esprito de iniciativa, independncia, fora
e determinao em superar dificuldades. Outras qualidades podem ser deduzidas a
partir do quadro apresentado. Experimente.
Acrescente mais alguns elementos para reuni-los e trabalhe, a partir deles, compondo
um quadro que sugira, por sua dinmica, alternativas de negcios possveis a serem
elaborados. Discuta prs e contras. Veja, no h certo ou errado, apenas possibilidades a serem exploradas.
A seguir, confronte as propostas com os aspectos trazidos no tpico 3, Como
Avaliar uma Oportunidade, testando sua plausibilidade.
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AULA
Atividade Final
RESUMO
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Referncias
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