Livro

Gerncia de
Operaes
Macliston Gonalves DaSilva
Gerncia de
Operaes
Apresentao
rezado(a) aluno(a)
Na disciplina Gerncia de Operaes, iremos estudar a funo

estratgica do planejamento e da programao de sistemas produtivos,
tanto para organizaes industriais como de servios. Temos como objetivo
principal apresentar e discutir a hierarquia do processo de planejamento
de operaes, suas principais etapas e elementos, assim como abordagens
da gesto de operaes para operacionalizao da programao da produo.
O livro est organizado em 4 captulos, tendo no final de cada um
deles uma srie de atividades para autoavaliao. O objetivo criar a
oportunidade de interao do aluno com o contedo e levando-o a refletir
sobre sua aprendizagem.
No Captulo 1, discorremos sobre o processo de planejamento de operaes, passando pelos nveis estratgico, ttico e operacional. J no Captulo 2, entramos no entendimento da primeira opo para tratamento da
programao da produo, no caso, o MRP.
Continuando, no Captulo 3, so apresentados os conceitos do sistema
Kanban, um contraponto ao sistema MRP para o gerenciamento da produo e operaes. Finaliza-se com o Captulo 4, no qual veremos mais uma
alternativa para a programao da produo, agora com bases na Teoria
das Restries.
Esperamos que os contedos e atividades propostas aqui ajudem voc,
aluno, a interpretar e melhorar o gerenciamento de operaes em diferentes ambientes de trabalho. Bons estudos!
Sumrio
1 Planejamento de Operaes..................................................1
2 MRP Planejamento das Necessidades de Materiais.............22
3 JIT/Kanban..........................................................................40
4 TOC Teoria das Restries.................................................59
Macliston Gonalves DaSilva1
Captulo
Planejamento de
Operaes
1
processo de planejamento de operaes deve ser reconhecido como elemento estratgico e promovedor
de vantagem competitiva nas organizaes. Neste captulo, sero vistos os conceitos envolvidos na hierarquia do
processo de planejamento: planejamento nvel estratgico, planejamento nvel ttico e planejamento nvel operacional. Assim como apresentadas as suas etapas bsicas
ao longo de cada fase: S&OP, plano mestre de produo,
programao da produo e controle da produo.
1 Mestre em Engenharia de Produo e Sistemas, professor dos programas de ps-graduao e graduao em Engenharia de Produo da Universidade Luterana do
Brasil - ULBRA.
2Gerncia de Operaes
HIERARQUIA DO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
A partir de diversos fatores, como as exigncias de um mercado cada vez mais competitivo, dos avanos tecnolgicos adotados pelos sistemas produtivos ou pelo comportamento da
demanda ao longo do tempo, o gerenciamento de operaes
tornou-se complexo, incluindo nesse contexto um grande nmero de variveis, incertezas sobre as informaes e diferentes
tipos de decises a serem tomadas. O cenrio exposto refora o planejamento das operaes, tanto no mbito industrial
como em servios, como elemento estratgico e alavancador
de vantagem, competitividade para as organizaes.
O ato de planejar pode ser definido como:
Planejar entender como a considerao conjunta da
situao presente e da viso de futuro influencia as decises tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro. (CORRA; GIANESI; CAON,
2001, p. 37)
Tanto o nmero de variveis, como o grau de incerteza

sobre as informaes e os diferentes tipos de decises em um
planejamento so influenciados pela dimenso tempo. Seus
comportamentos so alterados conforme o horizonte de planejamento muda e impactam o processo decisrio, gerando
efeitos diferenciados ao longo do tempo.
A Figura 1.1 mostra as diferentes inrcias das decises tomadas, o que requerem o exame atento do processo de pla-
Captulo 1
Planejamento de Operaes
nejamento em vrios horizontes, ou seja, intervalos de tempo

futuro desejado.
FIGURA 1.1 As decises e seus impactos ao longo do tempo. Fonte:

Corra e Corra (2011, p. 489).
Como as decises em sistemas produtivos possuem inrcias distintas, sugere-se que o processo de planejamento seja
dividido em nvel estratgico, ttico e operacional (Figura 1.2):
a. Planejamento nvel estratgico O objetivo garantir
os recursos de produo, definir novos produtos e mercados, avaliar cenrios para o negcio, articular objetivos e metas estratgicas, analisar a viabilidade financeira, estabelecer polticas de atendimento ao cliente e
baseado em previses de demanda, gerar planos agregados de produo. Os outros nveis de planejamento
so influenciados pelas decises tomadas aqui. O horizonte de planejamento de longo prazo e o tratamento
das informaes feito de forma agregada, buscando
minimizar seu alto grau de incerteza.
4Gerncia de Operaes
b. Planejamento nvel ttico A partir dos resultados do

nvel estratgico, busca-se no nvel ttico a desagregao das decises em termos de tempo, recursos e
produtos, estabelecendo para os processos produtivos
as polticas de execuo dos objetivos da organizao.
O horizonte de planejamento considerado de mdio
prazo, com uso de informaes com reduzido grau de
incerteza.
c. Planejamento nvel operacional Corresponde execuo do estabelecido no planejamento ttico. O horizonte de planejamento de curto prazo e envolve
as atividades de programao da produo com base
em informaes de alto grau de certeza.
FIGURA 1.2 Hierarquia do processo de planejamento de operaes.
Captulo 1
Planejamento de Operaes5
Planejar operaes industriais ou de servios pode ser visto como um processo de desagregao. Partindo de uma viso estratgica macro, o plano vai dividindo-se em elementos
cada vez menores, mais definidos e executveis. Cada nvel de
planejamento caracterizado por um conjunto de atividades,
onde apresentam natureza, setores envolvidos e horizonte de
tempo particulares.
Quanto s definies de tempo, geralmente, o longo prazo
medido em meses ou anos, o mdio prazo em semanas at
meses e o curto prazo em dias dentro da semana. Mas isso
varia de segmento para segmento, de organizao para organizao.
A hierarquia do processo de planejamento se apropria de
dois aspectos para reduzir as incertezas das previses, no caso,
a dinmica de compensao entre a agregao dos dados e
o horizonte de planejamento. No nvel estratgico, apesar do
horizonte de planejamento ser longo, o alto grau de agregao dos dados permite a reduo das incertezas das previses.
medida que o planejamento vai cruzando pelos nveis ttico
e operacional, os dados vo sendo desagregados, porm com
um horizonte de planejamento cada vez mais curto, as incertezas de previso mantm-se reduzidas. A Figura 1.3 ilustra a
situao.
6Gerncia de Operaes
Mdio
prazo
Curto
prazo
Curtssimo
prazo
Ms 1
Ms 2
Sem 1 Sem 2
Semana 1
Segunda
Ms 3
Ms 18
Sem 3 Sem 4
Semana 2
Tera
Semana 3
Quarta
Quinta
Semana 12
Produtos
e recursos de
inrcia mdia
Semana 4
Componentes
e recursos de
inrcia pequena
Sexta
Operaes
e alocao
detalhada de
recursos
Agregao cresce, portanto

incerteza de previses decresce
Horizonte diminui, portanto

incerteza de previses decresce
Longo
prazo
Grupos e famlias
de produtos
e recursos
FIGURA 1.3 Dinmica da agregao dos dados e do horizonte de

planejamento. Fonte: Corra e Corra (2011, p. 491).
Resultados positivos so alcanados quando a estrutura

hierrquica possui integrao entre os trs nveis. A eficincia
do sistema produtivo que est sendo planejado dependente
da sincronizao entre os nveis do processo de planejamento,
onde o fluxo de comunicao das estratgias para as tticas
e das tticas para as operaes deve haver sem restries e
alinhadas pelos gestores, porm acompanhadas via margens
de controle. Nesse ponto, entra a funo controle, basicamente monitorando a diferena entre o planejado e o executado,
alm de realimentar todo o processo de deciso permitindo a
reviso do planejamento.
Captulo 1
ETAPAS BSICAS DO PROCESSO DE

PLANEJAMENTO
Um fluxo de informaes das atividades pertinentes ao processo de planejamento sugerido por Tubino em sua obra Planejamento e Controle da Produo Teoria e Prtica. A Figura
1.4 ilustra a ideia da hierarquia do processo de planejamento
com o incremento de elementos de execuo de cada etapa.
O primeiro nvel no planejamento de operaes, no caso o
estratgico, tem como processo central de execuo o S&OP
(Planejamento de Vendas e Operaes Sales and Operations Planning). Com base nos objetivos estratgicos, o
processo de S&OP faz a ligao entre a rea produtiva da
organizao com a alta administrao e demais gerncias.
So estabelecidas metas globais que sero detalhadas nos
prximos nveis do processo de planejamento. Tem como funo buscar a integrao vertical entre as decises estratgicas,
tticas e operacionais. O S&OP serve como ponte entre as
decises de longo prazo da alta direo e as decises de rotina da rea produtiva, ou seja, permite a viso global da alta
administrao sobre as aes operacionais.
Outra funo importante do S&OP a integrao horizontal entre diferentes gerncias funcionais de mesmo nvel,
como produo, marketing, engenharia, finanas, entre outras. Representa o alinhamento de esforos de todas as reas
da organizao.
8Gerncia de Operaes
FIGURA 1.4 Fluxo de informaes das atividades de planejamento de

operaes. Fonte: Tubino (2009, p. 3)
O S&OP tem alguns objetivos bsicos que visam garantir a

eficcia do processo de planejamento, tais como:
Apoiar o planejamento estratgico da empresa.
Garantir planos realsticos.
Gerenciar mudanas.
Gerenciar estoques de produtos finais e/ou carteira de
pedidos.
Captulo 1
Avaliar o desempenho dos processos.

Desenvolver o trabalho em equipe.
A Figura 1.5 uma representao do S&OP no processo
de planejamento.
FIGURA 1.5 O S&OP no processo de planejamento. Fonte: Corra,

Gianesi e Caon (2001, p. 175).
Segundo os autores Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009),

as principais entradas de informao para o processo S&OP
so:
Previso de demanda.
Plano de negcios (P&D, Financeiro, Produo...).
Estratgia de operaes.
Limitaes de capacidade.
10Gerncia de Operaes
O processo S&OP tem participao direta da alta direo

nas decises envolvidas nesse nvel de planejamento. Podemos
entender que o resultado alcanado nessa etapa representa
a viso ou a direo da gerncia nos negcios. Porm, cabe
ressaltar um ponto importante para sua execuo relacionado
com o grupo de participantes:
O aspecto central do S&OP so as pessoas, representantes das principais reas da empresa, e o processo de
negociao entre eles, para chegarmos a um conjunto
de planos operacionais coesos para as diversas reas.
(CORRA; GIANESI; CAON, 2001, p. 37)
Para a sequncia do processo de planejamento de operaes, o principal produto fornecido pelo S&OP o plano
de produo agregado. A partir do nivelamento da demanda
prevista com a capacidade produtiva, o plano de produo
agregado especifica as necessidades, geralmente mensais,
dos principais grupos ou famlias de produtos. Essa estrutura de trabalho ser desenvolvida no planejamento mestre da
produo.
O planejamento mestre da produo tem como resultado
o plano mestre de produo (Master Production Schedule
MPS), fazendo a integrao entre o plano estratgico e os
demais planos funcionais da organizao. O plano mestre de
produo representa o elemento de execuo do planejamento de operaes no nvel ttico.
A funo bsica do plano mestre de produo declarar os
produtos finais, o momento de suas respectivas necessidades e
suas quantidades a serem produzidas dentro de um horizonte
Captulo 1
de planejamento de mdio prazo. Podemos visualizar o plano

mestre de produo como o processo de definio do o que,
quanto e quando produzir ou servir no mdio prazo.
O plano mestre de produo a combinao da demanda com os recursos internos, abrangendo nveis de estoque.
No deve ser confundido com previso de vendas. Decidido
multifuncionalmente, um elemento de compatibilizao de
interesses entre a rea produtiva e a rea de marketing. Assim,
deve considerar fatores como:
Plano de produo agregado.
Previso de demanda.
Pedidos em carteira.
Posies de estoque.
Disponibilidade de capacidade.
Polticas gerenciais.
Com o plano mestre de produo finalizado, a prxima
etapa execut-lo. Aqui, chegamos programao da produo, planejamento de nvel operacional. So atividades de
curto prazo que objetivam implementar um programa de produo que atenda as decises tomadas e comunicadas pelo
plano mestre de produo. Busca-se sincronizar os processos
produtivos, contribuindo para o aumento da lucratividade da
organizao, a partir do contrabalano de interesses conflitantes, como a entrega dos produtos dentro dos prazos planejados, a maximizao da velocidade de fluxo e a minimizao
da ociosidade dos recursos.
No processo de avaliao da eficcia da programao da

produo, so utilizadas medidas de desempenho, que permitem o acompanhamento do sistema produtivo e o replanejamento em nvel operacional, ttico ou estratgico, quando
necessrio. No controle da produo, ento, com base em
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), temos algumas medidas de desempenho sugeridas:
Tempo de fluxo da ordem Quantidade de tempo aplicado pelo sistema produtivo para execuo de uma
ordem de fabricao ou servio. Esto inclusos nesse
intervalo os tempos de processamento, de espera, de
preparao (setup), de movimentaes entre atividades,
de atrasos ocasionados por quebras de mquinas, de
indisponibilidade de recursos, entre outros. A minimizao do tempo de fluxo da ordem de produo suporta
as prioridades competitivas de custo e de tempo, j que
contribui para a reduo de estoques e na velocidade
de entrega.
Tempo total de processamento (makespan) Quantidade total de tempo necessrio para concluir um grupo de
tarefas ou ordens. Minimizar o tempo total de processamento da programao apoia a reduo de custos e
contribui para a velocidade de entrega.
Atraso total ou pedido vencido Quantidade de tempo
que uma ordem ou grupo delas se atrasou em relao
a seu prazo de entrega programado. A minimizao do
atraso total sustenta as prioridades competitivas de custo, qualidade e tempo.
Captulo 1
Estoque em processo (WIP Work-In-Process) Quantidade de ordens abertas. Minimizar o estoque em processo colabora com a reduo de custos e com a velocidade de fluxo, alm de afetar positivamente na qualidade.
Utilizao Percentual de tempo aplicado produtivamente em uma atividade, ou ainda, a razo entre o tempo
de trabalho gasto e o tempo total disponvel do recurso.
Cabe salientar que a interao entre as medidas de desempenho deve ser observada e compreendida. O relacionamento entre as variveis envolvidas pode direcionar as decises e
aes de programao e planejamento das operaes.
Os prximos captulos so dedicados a trs abordagens da
gesto de operaes para operacionalizao da programao
da produo:
MRP/MRP II.
JIT/Kanban.
TOC/TPC.
FIGURA 1.6 Abordagens para o processo de planejamento e

programao de operaes.
MULTIMDIA
Como sugesto para o captulo e o tema geral desta disciplina, conhecer a APICS pelo site www.apics.org. Importante
referncia para os profissionais de gesto de operaes.
NA PRTICA
Veja um exemplo de clculo do plano mestre de produo. O
caso hipottico apresentado pelos autores Slack, Chambers
e Johnston. Esses autores tratam o plano mestre de produo
(MPS) como programa-mestre de produo.
O programa-mestre de produo constitudo de registros
com escala de tempo que contm, para cada produto final, as
informaes de demanda e estoque disponvel atual. Usando
essa informao, o estoque disponvel projetado frente no
tempo. Quando no h estoque suficiente para satisfazer demanda futura, quantidades de pedido so inseridas na linha do
programa-mestre. A Tabela [...] um exemplo simplificado de
parte de um programa-mestre para um item.
Demanda
Disponvel
MPS
Em mos
1
10
20
0
2
10
10
0
3
10
0
10
4
10
0
10
Semanas
5
6
15
15
0
0
15
15
7
15
0
15
8
20
0
20
9
20
0
20
30
Fonte: Slack, Chambers e Jonhston (2009, p. 428)
A demanda ilustrada na primeira linha e pode-se verificar

que gradativamente crescente. A segunda linha, Disponvel,
Captulo 1
mostra quanto estoque se espera ter disponvel desse item ao

final de cada perodo semanal. O registro de estoque inicial,
Em mos, mostrado separadamente na parte de baixo do
registro. Pode-se ver que h 30 unidades desse item atualmente em estoque na semana 0. As 20 unidades disponveis no
final da primeira semana so calculadas subtraindo-se a demanda de 10 unidades do estoque inicial de 30. A terceira
linha o programa-mestre de produo, ou MPS; ele mostra
quantos itens devem ser completados e estar disponveis em
cada semana, de modo a satisfazer demanda. Como j h
estoque suficiente para as semanas 1 e 2, nenhum plano feito
para produzir mais nesses perodos. Entretanto, na semana 3,
necessrio que a produo complete 10 unidades para satisfazer demanda projetada; se a produo no puder completar
todas as 10 nesse perodo, h a possibilidade de que alguns
clientes fiquem com pedidos em atraso (isso , eles sero forados a esperar).
Texto retirado da obra: SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 3 ed. So Paulo:
Atlas, 2009.
AVALIANDO SEU CONHECIMENTO

1) A partir dos estudos desenvolvidos neste captulo, marque
(X) somente na alternativa correta. Na hierarquia do processo de planejamento, onde se tem como objetivos garantir
os recursos de produo, avaliar cenrios para o negcio,
analisar a viabilidade financeira e baseada em previses
de demanda, gerar planos agregados de produo?
a) ( ) planejamento nvel ttico

b) ( ) planejamento curto prazo
c) ( ) planejamento nvel estratgico
d) ( ) planejamento nvel operacional
(X) somente na alternativa correta. A hierarquia do processo de planejamento se apropria de dois aspectos para
reduzir as incertezas das previses. Quais so?
a) ( ) agregao dos dados e horizonte de planejamento
b) ( ) nvel estratgico e operacional
c) ( ) planejamento e atividades
d) ( ) nvel ttico e operacional
(X) somente na alternativa correta. No processo de planejamento, resultados positivos so alcanados quando a
estrutura hierrquica possui:
i. Integrao entre os trs nveis.
ii. Monitoramento da diferena entre o planejado e o
executado.
iii. Fluxo de comunicao das estratgias para as tticas
e das tticas para as operaes.
Quais itens so VERDADEIROS (V) e quais so FALSOS (F)?
a) ( ) i = F; ii = F; iii = F.
Captulo 1
b) ( ) i = F; ii = V; iii = F.
c) ( ) i = V; ii = F; iii = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V.
(X) somente na alternativa correta. So objetivos do S&OP:
i. Gerenciar estoques intermedirios de produtos.
ii. Gerar o planejamento estratgico da empresa.
iii. Garantir planos realsticos.
iv. Gerenciar mudanas.
a) ( ) i = F; ii = F; iii = F; iv = F.
b) ( ) i = V; ii = V; iii = F; iv = F.
c) ( ) i = F; ii = F; iii = V; iv = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V; iv = V.
(X) somente na alternativa correta. Qual o resultado do
planejamento de operaes no nvel ttico, integrando o
plano estratgico com os demais planos funcionais da organizao?
a) ( ) planejamento de vendas e operaes
b) ( ) plano de produo agregado
c) ( ) programao da produo
d) ( ) plano mestre de produo
Respostas
1) c
2) a
3) d
4) c
5) d
RECAPITULANDO
Como as decises em sistemas produtivos possuem inrcias distintas, sugere-se que o processo de planejamento de operaes seja dividido em nvel estratgico, ttico
e operacional.
Planejamento nvel estratgico O horizonte de planejamento de longo prazo e o tratamento das informaes feito de forma agregada buscando minimizar seu
alto grau de incerteza.
Planejamento nvel ttico O horizonte de planejamento considerado de mdio prazo, com uso de informaes com reduzido grau de incerteza.
Planejamento nvel operacional O horizonte de planejamento de curto prazo e envolve as atividades de
Captulo 1
programao da produo com base em informaes

de alto grau de certeza.
A hierarquia do processo de planejamento se apropria
de dois aspectos para reduzir as incertezas das previses, no caso, a dinmica de compensao entre a
agregao dos dados e o horizonte de planejamento.
O primeiro nvel no planejamento de operaes, no
caso o estratgico, tem como processo central de execuo o S&OP (Planejamento de Vendas e Operaes
Sales and Operations Planning), que faz a ligao entre
a rea produtiva da organizao com a alta administrao e demais gerncias.
A funo bsica do plano mestre de produo declarar os produtos finais, o momento de suas respectivas
necessidades e suas quantidades a serem produzidas
dentro de um horizonte de planejamento de mdio
prazo.
Na etapa de programao da produo, busca-se sincronizar os processos produtivos, contribuindo para o
aumento da lucratividade da organizao.
No processo de avaliao da eficcia da programao
da produo, so utilizadas medidas de desempenho,
que permitem o acompanhamento do sistema produtivo
e o replanejamento em nvel operacional, ttico ou estratgico, quando necessrio.
AMPLIE
Sugestes de artigos:
CARVALHO, M.F.; SILVA FILHO, O.S.; FERNANDES, C.A.O. O
planejamento da manufatura prticas industriais e mtodos de otimizao. Gesto & Produo, v. 5, n. 1, p. 3459, abr. 1998.
FERNANDES, F.C.F.; GODINHO FILHO, M. Sistemas de coordenao de ordens: reviso, classificao, funcionamento
e aplicabilidade. Gesto & Produo, v. 14, n. 2, p. 337352, maio-ago. 2007.
FERNANDES, F.C.F.; SANTORO, M.C. Avaliao do grau de
prioridade e do foco do planejamento e controle da produo (PCP): modelos e estudos de casos. Gesto & Produo, v. 12, n. 1, p. 25-38, jan.-abr. 2005.
Referncias Bibliogrficas
CORRA, H.L.; CORRA, C.A. Administrao da produo e
operaes - manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2011.
CORRA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento,
programao e controle da produo: MRP II / ERP conceitos, uso e implantao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
KRAJEWSKI, L.J.; RITZMAN, L.P.; MALHOTRA, M.K. Administrao de produo e operaes. 8. ed. So Paulo: Pearson,
2009.
Captulo 1
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da

produo. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
TUBINO, D.F. Planejamento e controle da produo: teoria e
prtica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
Captulo
MRP Planejamento
das Necessidades de
Materiais
1
ste segundo captulo trata do MRP Planejamento das

Necessidades de Materiais sistema amplamente utilizado na gesto de operaes por diversos tipos de organizaes. So descritos os objetivos bsicos e as caractersticas do MRP, alm da sua lgica de funcionamento.
Apesar de muito utilizado, a aplicabilidade do MRP pode
ser criticada, assim, so discutidos pontos importantes sobre suas limitaes. Finaliza-se com a evoluo do sistema MRP, no caso, a apresentao do MRP II.
Brasil - ULBRA.
Captulo 2
MRP Planejamento das Necessidades de Materiais 23
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE

MATERIAIS
Com a revoluo eletrnica e o desenvolvimento de tecnologias em hardware e software, a partir da dcada de 1950, torna-se possvel a evoluo dos sistemas de informao e gesto
empresarial. Nesse contexto, com o passar dos anos, surge
o MRP (Material Requirement Planning), sistema amplamente
utilizado na gesto de operaes at os dias atuais.
O MRP na essncia uma tcnica para gesto de estoques e parte do princpio de que, quando conhecidos todos
os componentes de um produto e seus respectivos tempos de
aquisio, pode-se calcular, baseado em previso de necessidades de disponibilidade do produto em anlise, os momentos
e as quantidades a serem compradas ou produzidas de cada
um dos componentes em questo. Assim, o MRP trabalha com
a seguinte lgica: a partir de uma viso de futuro do produto,
suas necessidades de componentes so explodidas nvel a nvel, retrocedendo no tempo.
De forma geral, o MRP como ferramenta de programao
de operaes tem como objetivos:
Cumprir prazos de entrega.
Formar o mnimo possvel de estoques.
Planejar as compras e a produo de itens nos momentos e nas quantidades necessrias.
24
Gerncia de Operaes
Para que as necessidades de materiais sejam calculadas,

definindo quando e quantas ordens de compra e/ou produo devem ser executadas, so exigidos os seguintes dados de
entrada:
FIGURA 2.1
Dados de entrada do sistema MRP.
d. Plano Mestre de Produo Contempla as informaes relativas lista de produtos finais e suas quantidades necessrias, alm das datas de entrega desejadas dentro do horizonte de planejamento.
e. Lead Times (compras e produo) So os tempos de
ressuprimento dos componentes quando em processo
de compra e dos produtos em processo de produo,
ou seja, so os tempos estimados para obteno dos
itens comprados e dos produtos montados em cada
etapa de processamento.
f.
Estruturas de Produtos Composio hierrquica e detalhada de todos os itens necessrios para fabricao
de cada produto com suas respectivas quantidades.
g. Posies de Estoques Dados sobre as quantidades e

poltica de estoque de cada um dos componentes ou
itens necessrios para produo dentro do horizonte
de planejamento.
Captulo 2
PRINCPIOS BSICOS DO MRP

O sistema MRP parte das necessidades de entrega dos produtos finais, incluindo quantidades e datas. Ento, feito o escalonamento das atividades, calculando-se para trs no tempo
(backward scheduling) as datas em que cada uma das ordens
de servio deve iniciar e finalizar sua execuo dentro do processo produtivo. Veja a Figura ilustrativa 2.2.
FIGURA 2.2 Programao das atividades no sistema MRP.
Para a efetiva programao, a partir das quantidades e datas de entrega dos produtos finais, vindas do Plano Mestre
de Produo, exigida a estrutura de produto. O BOM (Bill
of Materials) ou lista de materiais informa detalhadamente o
tipo de cada material e as quantidades necessrias para a
fabricao de um produto. Esse conjunto de informaes no
planejamento significa: o que comprar/produzir?
Ainda desconsiderando as quantidades em estoque, parte-se para a exploso das necessidades brutas de cada item, ou
seja, quantidades necessrias de cada item da estrutura do
produto para atender a produo planejada. Esse levantamen-
to representa no planejamento via MRP: quanto comprar/

produzir?
Acrescentando os dados de entrada referentes aos tempos
de obteno de cada um dos itens comprados ou produzidos,
possvel escalonar no tempo (time phasing) cada uma das
ordens de servios, ou seja, agendar o incio e o fim de cada
atividade necessria para a produo planejada. Essa etapa
do planejamento aponta: quando comprar/produzir? A Figura 2.3 permite a visualizao da etapa de escalonamento
das necessidades brutas.
Corpo ponteira
Plstico
ABS (10g)
LT = 1
LT = 2
Guia pont
LT = 1
Corpo externo
LT = 2
Presilha
LT = 1 Lapiseira
Corante azul
(.01g)
LT = 2
Capa da garra
LT = 3
Plstico
ABS (7g)
LT = 1
Mola
LT = 1
Corpo do miolo
Corante preto
(.05g)
LT = 2
LT = 2
Garra (3)
LT = 1
Tira
.1 mm (2g)
Tampa
LT = 1
LT = 1
Fio de
borracha
Borracha
(2cm)
LT = 1
LT = 1
LT = 1
Miolo interno
LT = 3
Capa da
Tira
.1 mm (2g) borracha
LT = 1
Miolo
LT = 1
LT = 1
Grafite (4)
Suporte da garra
LT = 2
LT = 2
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
OP miolo
OC capa da garra
OC mola
Pedido
OC fio
1000
1000
1000
OP lapiseira lapiseira
OP borracha
20 m
OC corante
OP corpo
1000
1000
1000
OP miolo int. OC tira
OP guia
1000
0,05 kg
1000
2 kg
OC ABS
OC garra
1000
OP capa
7 kg
3000
OC grafite
1000
OC tampa
OC suporte
OC corante
4000
1000
1000
0,01 kg
corpo
OC ABS OC1000
OC presilha
10 kg
1000
FIGURA 2.3 Escalonamento das necessidades brutas. Fonte: Corra,

Gianesi e Caon (2001, p. 96).
Captulo 2
Complementando as informaes at aqui levantadas e

fechando a programao, incluem-se no planejamento os
dados de estoque disponvel. Busca-se agora o clculo das
necessidades lquidas de cada item, nesse caso, so descontadas as quantidades atuais em estoque das necessidades brutas
planejadas resultando na quantidade efetiva a ser comprada
ou produzida. A Figura 2.4 ilustra a etapa.
Fio de
borracha
Borracha
(2cm)
estoque
estoqueprojetado
projetado Capa da garra
para
paraaasemana
semana16
16
LT = 3
garra
garra==1100
1100
Mola
Plstico
suporte
=
150
suporte = 150
ABS (7g)
LT = 1
estoque
estoqueprojetado
projetado
para
paraaasemana
semana19:
19:
miolo
int.
Corante
preto
miolo
int.==250
250
grafite
=
1500
(.05g)
grafite =
1500
13
LT = 3
Tira
.1 mm
(2g)
LT = 2
Garra (3)
LT = 1
estoque
estoqueprojetado
projetado
para
paraaasemana
semana20:
20:
miolo
=
miolo =400
400
LT = 1
OC suporte
200
16
OP miolo int.
Miolo
LT = 1
LT = 1
LT = 2
LT = 2
15
OC garra
Capa da
borracha
Grafite (4)
Suporte da garra
14
LT = 1
Miolo interno
Corpo do miolo
LT = 2
12
LT = 1
LT = 1
17
OC grafite
900
350
18
19
OP miolo
20
OP lapiseira
1000
600
FIGURA 2.4 Clculo das necessidades lquidas. Fonte: Corra, Gianesi e

Caon (2001, p. 101).
CRTICAS AO SISTEMA MRP

O sistema MRP muito utilizado pelas empresas no campo da
gerncia de operaes, porm sua aplicabilidade contestada
em alguns pontos, como:
Lead Time Na lgica de funcionamento do MRP, o lead

time um dado de entrada, ou seja, um valor pr-determinado e considerado fixo. A diferena entre o lead time
estimado e o real podem resultar em excesso ou falta
de material e/ou produto na empresa. Outra questo a
ser discutida : como estimar um valor que depende do
resultado de fechamento da programao? Os valores
so utilizados como constantes, independentes do tamanho do lote e da carga da fbrica, por exemplo.
Estoques Informaes relativas situao dos nveis de
estoque precisam ser 100% acurados. Variaes entre
os dados lgicos e reais sero transferidos para os resultados finais do clculo de necessidades, fragilizando as
tomadas de deciso. A falta de acurcia dos dados de
estoque podem tambm comprometer a confiana dos
usurios sobre o sistema, j que as sugestes resultantes
do MRP estaro desconectadas da realidade ou at da
possibilidade de execuo.
Programao Backward Com a utilizao da lgica
de programao para trs (backward), disparando as
aes produtivas o mais tarde possvel, talvez no haja
tempo suficiente para o atendimento do planejamento
em casos de mudanas ou ocorrncias de contratempos
na operacionalizao do planejado.
Deciso Centralizada O sistema MRP est alinhado ao
conceito de produo empurrada e comporta-se como
elemento central do planejamento no sistema produtivo,
Captulo 2
orientando todas as aes a serem executadas para o

atendimento das necessidades da empresa via gerao
de ordens de compra e produo.
FIGURA 2.5 Sincronizao da produo com uso do MRP. Fonte:

Adaptado de Rodrigues e Mackness (1998).
Sistema Passivo O sistema MRP no oferece solues

ou reclamaes de parmetros, inclusive desconsidera
restries de capacidade procedendo ao planejamento
de forma infinita.
MRP II
Principalmente, a crtica voltada passividade do sistema MRP
abriu espao para o surgimento do MRP II (Manufacturing Resources Planning Planejamento dos Recursos de Produo).
Enquanto o MRP orienta decises de planejamento do tipo o
que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II acrescenta as decises de como produzir, ou seja, com que recurso
atender ao planejamento. A Figura 2.6 ilustra a diferena.
FIGURA 2.6 Abrangncia do sistema MRP II. Fonte: Corra, Gianesi e

Caon (2001, p. 140).
Para incrementar a considerao de limitaes de capacidade, virtude inexistente no MRP puro, foi desenvolvido o
mdulo CRP (Capacity Requirements Planning Planejamento
das necessidades de Capacidade). Assim, no MRP II, h uma
lgica estruturada de planejamento seguindo uma sequncia
hierrquica de clculos, verificaes e decises, buscando viabilizar um plano de produo, tanto em termos de disponibilidade de materiais como de capacidade produtiva.
Os mdulos MRP e CRP trabalham separadamente, o que
exige um processo interativo de anlise de materiais e capacidade. Cabe ressaltar que, dependendo da complexidade do
planejamento, essa rotina pode se repetir diversas vezes.
FIGURA 2.7 Interao dos mdulos CRP e MRP.
Mas o esforo em ampliar o escopo de planejamento dos

recursos de produo acabou envolvendo outras reas funcionais no processo de planejamento e gesto empresarial, como
Captulo 2
marketing e finanas. A integrao da produo com outras

reas e a composio dos diversos mdulos do MRP II pode
ser vista na Figura 2.8.
FIGURA 2.8 Esquema geral do MRP II. Fonte: Corra, Gianesi e Caon
(2001, p. 157).
MULTIMDIA
Como sugesto para o captulo, h o material digital do livro
Planejamento, Programao e Controle da Produo: MRP II
/ ERP Conceitos, Uso e Implantao, dos autores Henrique
Corra, Irineu Gianesi e Mauro Caon. Est disponvel em:
http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp/pages/home/Como.htm
NA PRTICA
Veja um exemplo prtico de clculo do sistema MRP. O caso hipottico apresentado pelos autores Corra, Gianesi e Caon.
Imaginemos as necessidades de aberturas de ordens de
produo para a montagem final de lapiseiras P207, conforme
o registro da Figura [...]
Observe, por exemplo, que h a necessidade de iniciar a

montagem de 300 lapiseiras no incio do perodo 2. Para que
isso ocorra, necessrio que, nesse momento, os itens que so
seus filhos (ou componentes diretos) estejam disponveis em
quantidades suficientes. Portanto, com base na necessidade de
Captulo 2
abertura de ordem planejada do item pai (no caso, lapiseira

P207), so geradas as necessidades brutas (necessidades de
disponibilidade) de todos os seus itens filhos: 300 unidades
de corpo externo, 300 unidades de presilha de bolso, 300 unidades de corpo da ponteira e 300 unidades de guia da ponteira e 300 unidades de miolo, j que, neste caso particular,
necessria uma unidade de cada um dos filhos para a produo de cada unidade do pai. Na Figura [...] apenas uma
parte da estrutura da lapiseira representada, que inclui miolo,
miolo interno, grafite, suporte da garra e garras. Repare como
as necessidades lquidas (linha de liberao de ordens planejadas) dos itens pais so transmitidas para baixo na forma
de necessidades brutas dos itens filho. Nos casos em que so
necessrias mais unidades de determinado item filho por unidade do item pai produzido, a linha de necessidade bruta
do item filho gerada multiplicando a linha de abertura de
ordens planejadas do item pai pela quantidade do item filho necessria para a produo de uma unidade do item pai.
Repare como as necessidades lquidas do item pai miolo
(em sua linha de liberao de ordens planejadas) aparecem
multiplicadas por quatro na linha de necessidades brutas do
item grafite pois quatro grafites so necessrios para montar
cada unidade do item miolo.
Texto retirado da obra: CORRA, H.L.; GIANESI, I.G.N.;
CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo: MRP II / ERP conceitos, uso e implantao. 4. ed. So
Paulo: Atlas, 2001, p. 109-110.

(X) somente na alternativa correta. O MRP trabalha com a
seguinte lgica:
a) ( ) Modelo de produo puxada.
b) ( ) Escalonar as atividades calculando para frente no
tempo as datas de incio e de fim.
c) ( ) A partir de uma viso de futuro do produto e das
compras de materiais, so planejadas as produes
necessrias.
d) ( ) A partir de uma viso de futuro do produto, suas
necessidades de componentes so explodidas nvel a
nvel, retrocedendo no tempo.
(X) somente na alternativa correta. So dados de entrada
do sistema kanban:
i. Lista de materiais.
ii. Nveis de estoque.
iii. Plano mestre de produo.
iv. Lead times de compras e de produo.
a) ( ) i = F; ii = V; iii = V; iv = F.
b) ( ) i = F; ii = F; iii = F; iv = F.
Captulo 2
c) ( ) i = V; ii = F; iii = F; iv = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V; iv = V.
(X) somente na alternativa correta. O MRP como ferramenta de programao de operaes tem como objetivos:
i. Formar o mnimo possvel de estoques.
ii. Eliminar todas as perdas do processo produtivo.
iii. Planejar as compras e a produo de itens nos momentos e nas quantidades necessrias.
a) ( ) i = F; ii = F; iii = F.
b) ( ) i = F; ii = V; iii = F.
c) ( ) i = V; ii = F; iii = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V.
(X) somente na alternativa correta. O sistema MRP muito
utilizado pelas empresas no campo da gerncia de operaes, porm algumas limitaes so apontadas, como:
i. O MRP desconsidera restries de capacidade.
ii. Na lgica de funcionamento do MRP, o lead time um
dado de entrada pr-determinado e considerado fixo.
iii. O sistema MRP est alinhado ao conceito de produo puxada e comporta-se como elemento central do
planejamento no sistema produtivo.
iv. Com a utilizao da lgica de programao backward,
dispara as aes produtivas o mais cedo possvel.
a) ( ) i = F; ii = F; iii = F; iv = F.
b) ( ) i = V; ii = V; iii = F; iv = F.
c) ( ) i = F; ii = F; iii = V; iv = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V; iv = V.
5) A partir dos estudos desenvolvidos neste captulo, marque (X) somente na alternativa correta. Um dos principais
acrscimos no sistema de apoio s decises com o desenvolvimento do MRP II se comparado com o MRP puro :
a) ( ) Orientar decises de planejamento do tipo como.
b) ( ) Orientar decises de planejamento do tipo o que.
c) ( ) Orientar decises de planejamento do tipo quanto.
d) ( ) Orientar decises de planejamento do tipo quando.
Respostas
1) d
2) d
Captulo 2
3) c
4) b
5) a
RECAPITULANDO
De forma geral, o MRP como ferramenta de programao de operaes tem como objetivos: cumprir prazos
de entrega; formar o mnimo possvel de estoques; planejar as compras e a produo de itens nos momentos
e nas quantidades necessrias.
O sistema MRP tem como dados de entrada: o plano
mestre de produo; os lead times de compras e produo; as estruturas de produtos; as posies de estoques.
O sistema MRP parte das necessidades de entrega dos
produtos finais, incluindo quantidades e datas. Ento
feito o escalonamento das atividades, calculando-se
para trs no tempo (backward scheduling) as datas em
que cada uma das ordens de servio deve iniciar e finalizar sua execuo dentro do processo produtivo.
Enquanto o MRP orienta decises de planejamento do
tipo o que, quanto e quando produzir e comprar, o
MRP II acrescenta as decises de como produzir, ou
seja, com que recurso atender ao planejamento.
No MRP II, h uma lgica estruturada de planejamento
seguindo uma sequncia hierrquica de clculos, verificaes e decises, buscando viabilizar um plano de
produo, tanto em termos de disponibilidade de materiais como de capacidade produtiva, envolvendo outras reas funcionais alm da produo no processo de
planejamento e gesto empresarial, como marketing e
finanas.
AMPLIE
EVANGELISTA, A.A.; ALONSO JUNIOR, N.; BRAGA JUNIOR,
S. RAMOS, A.L. O impacto da eficincia do planejamento
e controle de produo (PCP) como um fator de competitividade: um estudo de caso em uma empresa de mdio
porte. INGEPRO Inovao, Gesto e Produo, v. 3, n.
7, p. 46-59, jul. 2011.
GIACON, E.; MESQUITA, M.A. Levantamento das prticas de
programao detalhada da produo: um survey na indstria paulista. Gesto & Produo, v. 18, n. 3, p. 487-498,
2011.
CORRA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento,
programao e controle da produo: MRP II / ERP conceitos, uso e implantao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
Captulo 2
DAVIS, M.M.; AQUILANO, N.J.; CHASE, R.B. Fundamentos da

administrao da produo. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
PEINADO, J.; GRAEML, A.R. Administrao da produo: operaes industriais e de servios. Curitiba: UnicenP, 2007.
RODRIGUES, L.H.; MACKNESS, J.R. Teaching the meaning
of manufacturing synchronisation using simple simulation
models. International Journal of Operations & Production
Management, v. 18, n. 3, p. 246-259, 1998.
Captulo
JIT/Kanban
presente captulo objetiva apresentar um contraponto ao sistema MRP para o gerenciamento da produo e operaes, nesse caso, o Kanban. Primeiro visto
a lgica dos sistemas de produo empurrada e puxada,
uma base conceitual importante para o entendimento das
tcnicas envolvidas nos diferentes modelos. Depois, o sistema kanban descrito, apresentando suas funes elementares, seus tipos e seu funcionamento prtico.
Brasil - ULBRA.
Captulo 3
JIT/Kanban41
JUST-IN-TIME VERSUS JUST-IN-CASE

Em contraposio ao sistema MRP, um modelo de produo
empurrada que estudamos no Captulo 2, existem os sistemas
de produo puxada. A opo mais conhecida e discutida na
literatura o Just-in-Time (JIT), original do Sistema Toyota de
Produo.
Nesse ponto, parece pertinente uma breve demonstrao
das lgicas de produo empurrada e puxada. O entendimento desses diferentes modelos auxilia no aprendizado das tcnicas envolvidas em cada uma das formas de planejamento e
controle dos sistemas produtivos.
Em linhas gerais, a produo empurrada, reconhecida
como Just-in-Case (JIC), trabalha em funo da mxima capacidade de produo dos recursos. A gesto admite a antecipao de demandas futuras sob a forma de estoque. J na
produo puxada, no JIT, so posicionados pequenos volumes
de estoques em processo na frente de cada posto de trabalho
e sincronizados com o mercado. As Figuras 3.1 e 3.2 ilustram
cada uma das situaes.
FIGURA 3.1 Sistema de produo empurrada.
FIGURA 3.2 Sistema de produo puxada.
Observe que na lgica empurrada o fluxo de informao

necessrio para a operacionalizao do processo produtivo
ocorre no mesmo sentido que o fluxo do produto se deslocan-
Captulo 3
JIT/Kanban43
do na produo. O planejamento e controle so centralizados,

distribuindo ordens de produo a cada centro produtivo. Na
lgica puxada, o fluxo de informao entre etapas produtivas
ocorre no sentido contrrio ao fluxo do produto em processamento. O planejamento e controle do processo so considerados descentralizados, onde as operaes produtivas possuem
mais autonomia sobre o atendimento das necessidades.
No JIT, o nivelamento da produo (heijunka) e o kanban
configuram-se como os dois fundamentos mais relacionados
ao PCP (Planejamento e Controle da Produo). Neste captulo, vamos focar no elemento operacional de sincronizao dos
processos e de amplo uso na gesto de operaes, no caso,
o kanban.
ELEMENTOS CONCEITUAIS DO KANBAN

O sistema kanban um subsistema do Sistema Toyota de
Produo (STP). Foi idealizado por Taiichi Ohno segundo o
funcionamento de um supermercado. a ferramenta de sincronizao da produo no sistema JIT, sinaliza as movimentaes e fornecimento de itens em produo, sendo estes nas
quantidades e momentos necessrios. O kanban indica o que,
quanto e quando produzir, alm de onde entregar os produtos.
De forma geral, o kanban uma ferramenta aplicada diretamente no ambiente produtivo e atua na lgica puxada.
um sistema de informao que coordena as diversas etapas
interligadas do processo produtivo.
Funes elementares do sistema kanban:

Informar a necessidade de produo ou transporte
Fornece a ordem de produo ou de transporte somente
quando for necessrio executar a operao em cada um
dos processos.
Prestar informao sobre a produo Permite o controle visual do andamento da produo, sendo acionado
pelo prprio operador.
Impedir as perdas por superproduo e transporte excessivo No permite a gerao de estoques para previses futuras, nem movimentaes desconectadas das
produes teis.
Acompanhar os produtos como uma ordem de produo anexada O kanban serve de identificao para os
produtos.
Revelar problemas existentes na produo e impedir a gerao de produtos defeituosos Permite a paralisao do
processo produtivo quando surgem problemas e a identificao da etapa de processamento origem do defeito.
Manter os nveis de estoque controlados sem comprometer a produo Garante a distribuio das ordens
de servios, alm da produo segundo o consumo e
em pequenos lotes limitados.
O sistema no foi criado com o propsito de ser universalmente aceito, mas sim, sob determinadas condies e para
atender necessidades especficas, ou seja, pode ser questionado. Para o bom funcionamento do kanban necessrio um
Captulo 3
JIT/Kanban45
ambiente favorvel para sua aplicao. Dentro de aspectos

importantes, um a demanda uniforme ao longo do tempo
com mix de produtos sem grandes variaes. Outro ponto
a necessidade de escala de produo, com tempos e lotes de
processamento homogneos para os diferentes produtos. Onde
o custo de capital aplicado no processo produtivo muito elevado, o kanban pode no atender o retorno esperado. A Figura
3.3 mostra as condies desfavorveis e os respectivos motivos.
FIGURA 3.3 Condies desfavorveis ao sistema kanban. Fonte: Lage

Junior e Godinho Filho (2008, p. 174).
46
Gerncia de Operaes
FUNCIONAMENTO PRTICO DO
KANBAN
Existem dois tipos de kanban:
Kanban de produo.
Kanban de requisio ou transporte.
O kanban de produo sinaliza a liberao do processamento de determinado lote de itens. J o kanban de requisio
ou transporte utilizado para autorizar a movimentao entre
postos de trabalho, entre o produtor e o consumidor. Nesse
segundo caso, a aplicao pode ser feita envolvendo o fornecedor externo e o fabricante, sinalizando o envio de materiais
ou componentes. Alguns autores preferem especificar esse tipo
como kanban de fornecedor.
FIGURA 3.4
Tipos de kanban.
Na prtica o sistema pode funcionar com um ou dois cartes

kanbans. Vamos para a situao do sistema com um carto,
desenvolvida por Peinado e Graemi (2007), veja a Figura 3.5.
Primeira Etapa: o quadro kanban no possui cartes e o
continer abastecido de itens tem um carto fixado.
Captulo 3
JIT/Kanban47
Segunda Etapa: quando a rea consumidora necessita

do item, o carto retirado do continer e colocado no
quadro, os itens so levados para consumo.
Terceira Etapa: o carto no quadro kanban sinaliza para
a rea produtora a necessidade de mais itens. Essa indicao vista como uma ordem de produo no volume
de um continer. Quando finalizada a produo do item
e abastecido o continer, a rea produtora retorna com
o carto do quadro para o continer. Um novo ciclo
pode ser iniciado retornando a Etapa 1.
FIGURA 3.5 Sistema kanban com um carto. Fonte: Peinado e Graemi

(2007, p. 455).
Agora, uma situao do sistema com dois cartes, tambm

apresentada por Peinado e Graemi (2007), veja a Figura 3.6.
Primeira Etapa: tanto o quadro kanban do produtor com
o do fornecedor no possuem cartes e os contineres
abastecidos de itens tm fixados seus respectivos cartes. No lado do fornecedor est o carto ou kanban
de produo, no lado do consumidor est o kanban de
movimentao ou de requisio.
Segunda Etapa: quando a rea consumidora necessita

do item, o carto retirado do continer e colocado no
quadro, os itens so levados para consumo.
Terceira Etapa: a rea responsvel pelo transporte verifica a existncia de um carto de requisio no quadro
da rea consumidora e o interpreta como uma ordem
de servio. Ento, o carto levado para a rea fornecedora. Cabe observar que a rea fornecedora pode ser
externa empresa.
Captulo 3
JIT/Kanban49
FIGURA 3.6 Sistema kanban com dois cartes. Fonte: Peinado e Graemi
(2007, p. 457).
Quarta Etapa: quando o transportador chega ao fornecedor, coloca no quadro kanban o carto de produo
anteriormente fixado no continer cheio. Ento, o carto
de requisio colocado no continer cheio e so transferidos para a rea consumidora.

Quinta Etapa: o carto de produo no quadro kanban
sinaliza para a rea produtora a necessidade de mais
itens. Essa indicao vista como uma ordem de produo no volume de um continer. Quando finalizada a
produo do item e abastecido o continer, a rea produtora retorna com o carto do quadro para o continer.
Um novo ciclo pode ser iniciado retornando a Etapa 1.
Como visto no sistema de dois cartes, o transporte em si
representa um elemento extra de consumo de tempo. Esse fator deve ser considerado no dimensionamento da quantidade
de itens necessrios para o sistema produtivo, sem a observao de falta de itens.
Vejamos uma proposta de clculo do nmero de cartes
kanban:
Onde:
N = nmero de cartes kanban

D = demanda por unidade de tempo
TF = tempo de produo do lote
TE = tempo de espera do lote
= fator de segurana (no maior que 10%)
Captulo 3
JIT/Kanban51
C = capacidade do continer
Com o sistema kanban implementado, segundo as argumentaes feitas at aqui, podemos dizer que a operao em
questo possuir as seguintes caractersticas:
Utilizao de sinalizadores ou cartes para ordens de
produo e/ou requisio.
Produo puxada.
Rotina de funcionamento por meio de controle visual e
descentralizada.
Capacidade finita, em funo do nmero de cartes.
MULTIMDIA
Como sugesto de vdeo para o captulo, h JIC x JIT. As
cenas mostram didaticamente a diferena entre as duas filosofias. Est disponvel em:
http://www.youtube.com/watch?v=6VeEQSu47xg&list=PL
D1B90EDE5FAFF407
NA PRTICA
Veja um exemplo prtico da implementao de kanban de fornecedor, transporte e produo em uma empresa de cabines
de mquinas agrcolas. O caso apresentado pelos autores
Forno, Tubino e Valle.
A lgica de programao puxada normalmente operacionalizada como sistema kanban. Esse sistema de programao foi inicialmente pensado por Taiichi Ohno, na dcada de
60, gerente de um setor da montadora Toyota no Japo, com
base no sistema de atendimento ao cliente e na reposio de
estoques das prateleiras dos supermercados que, na poca,
estavam sendo implantados em substituio aos antigos armazns. Dando continuidade aplicao das ferramentas da manufatura enxuta, aps a introduo do layout celular na Siac
do Brasil, empresa que fabrica cabines de mquinas agrcolas,
decidiu-se por implementar o kanban [...] com a aplicao de
trs tipos de kanban na empresa: kanban de fornecedores para
o recebimento de matrias-primas, kanban de transporte entre os processos de recebimento e programao e kanban de
produo da expedio para os demais processos. A produo
passou a ser puxada e ocorreu a introduo de supermercados, visando diminuir os estoques.
Texto retirado da obra: FORNO, A.J.D.; TUBINO, D.F.;
VALLE, A.C.R. Implementao de kanban de fornecedor, transporte e produo: estudo de caso em empresa de cabines de
mquinas agrcolas. Anais do XXVII ENEGEP, Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Foz do Iguau, 2007.

(X) somente na alternativa correta. O kanban configura-se como um elemento operacional de sincronizao dos
processos...
Captulo 3
JIT/Kanban53
a) ( ) no Just-in-Case
b) ( ) na lgica puxada
c) ( ) na lgica empurrada
d) ( ) admitindo a antecipao de demandas futuras sob
a forma de estoque
(X) somente na alternativa correta. Sobre as funes elementares do sistema kanban:
i. Prestar informao sobre a produo.
ii. Manter os nveis de estoque controlados.
iii. Informar a necessidade de produo ou transporte.
iv. Impedir as perdas por superproduo e transporte excessivo.
a) ( ) i = F; ii = V; iii = V; iv = F.
b) ( ) i = F; ii = F; iii = F; iv = F.
c) ( ) i = V; ii = F; iii = F; iv = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V; iv = V.
(X) somente na alternativa correta. Para o bom funcionamento do kanban, necessrio um ambiente favorvel,
como:
i. Possuir escala de produo.

ii. Onde o custo de capital aplicado no processo produtivo muito elevado.
iii. Demanda uniforme ao longo do tempo com mix de
produtos sem grandes variaes.
a) ( ) i = F; ii = F; iii = F.
b) ( ) i = F; ii = V; iii = F.
c) ( ) i = V; ii = F; iii = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V.
4) Voc o gerente da empresa Vento Leste-Oeste. A fbrica trabalha no regime 24 por 7. Voc responsvel pela
implantao do sistema kanban no processo produtivo. O
seu problema: qual o nmero de cartes kanban necessrios na fbrica? O produto da Vento Leste-Oeste tem as
seguintes caractersticas:
i. Demanda mensal = 8.250 peas.
ii. Lead time (tempo de processamento + tempo setup +
transporte) = 2,5 dias.
iii. Poltica de segurana = 8,5%.
iv. Capacidade padro do continer = 74 peas.
a) ( ) 10 cartes kanban
b) ( ) 88 cartes kanban
Captulo 3
JIT/Kanban55
c) ( ) 302 cartes kanban

d) ( ) 2648 cartes kanban
(X) somente na alternativa correta. Sobre o funcionamento
prtico do kanban:
i. O kanban de requisio sinaliza a liberao do processamento de determinado lote de itens.
ii. O kanban de transporte utilizado para autorizar a
movimentao entre postos de trabalho, entre o produtor e o consumidor.
iii. No sistema de dois cartes, utilizado, no mnimo, um
kanban de produo e um kanban de transporte.
a) ( ) i = F; ii = F; iii = F.
b) ( ) i = V; ii = F; iii = F.
c) ( ) i = F; ii = V; iii = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V.
Respostas
1) b
2) d
3) c
4) a
5) c
RECAPITULANDO
A produo empurrada, reconhecida como Just-in-Case
(JIC), trabalha em funo da mxima capacidade de
produo dos recursos. A gesto admite a antecipao
de demandas futuras sob a forma de estoque.
Na produo puxada, no JIT, so posicionados pequenos volumes de estoques em processo na frente de cada
posto de trabalho e sincronizados com o mercado.
O sistema kanban uma ferramenta de sincronizao
da produo no sistema JIT, sinaliza as movimentaes
e fornecimento de itens em produo, sendo estes nas
quantidades e momentos necessrios.
O kanban de produo sinaliza a liberao do processamento de determinado lote de itens.
O kanban de requisio ou transporte utilizado para
autorizar a movimentao entre postos de trabalho, entre o produtor e o consumidor.
AMPLIE
MESQUITA, M.A.; CASTRO, R.L. Anlise das prticas de planejamento e controle da produo em fornecedores da ca-
Captulo 3
JIT/Kanban57
deia automotiva brasileira. Gesto & Produo, v. 15, n. 1,

p. 33-42, jan.-abr. 2008.
SERENO, B.; SILVA, D.S.A.; LEONARDO, D.G.; SAMPAIO, M.
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ANTUNES JR., J.; ALVAREZ, R.; KLIPPEL, M.; BORTOLOTTO, P.;
PELLEGRIN, I. Sistemas de produo: conceitos e prticas
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BLACK, J.T. O projeto da fbrica com futuro. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
2001.
LANGE JNIOR, M.; GODINHO FILHO, M. Adaptao ao
sistema kanban: reviso, classificao, anlise e avaliao. Gesto & Produo, v. 15, n. 1, p. 173-188, jan.-abr.
2008.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo
em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
PEINADO, J.; GRAEML, A.R. Administrao da produo: operaes industriais e de servios. Curitiba: UnicenP, 2007.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista
da Engenharia de Produo. Porto Alegre: Bookman, 1996.
SHINGO, S. Sistemas de produo com estoque zero: o Sistema Shingo para melhorias contnuas. Porto Alegre: Bookman, 1996.
Macliston????????
Gonalves DaSilva1
Captulo
4
?
TOC Teoria das

Restries
1
ste ltimo captulo tem como objetivo explorar os conceitos da Teoria das Restries (TOC) no contexto do
gerenciamento da produo e operaes. apresentada
a estrutura do OPT (Optimized Production Technology),
software desenvolvido para auxiliar na programao de
sistemas produtivos e ponto de partida para formalizao
dos conceitos ligados a TOC. Na sequncia, so abordadas as etapas do processo de focalizao e o algoritmo
de sequenciamento da produo chamado TamborPul-
Brasil - ULBRA.
moCorda (TPC). Finaliza-se como o sistema de indicadores proposto pela TOC para o gerenciamento da organizao, orientando as aes da empresa na busca por
sua meta global.
A TEORIA DAS RESTRIES (TOC

THEORY OF CONSTRAINTS)
Na dcada de 1970, Eliyahu Goldratt liderou o desenvolvimento da Teoria das Restries (TOC Theory of Constraints),
uma filosofia de melhoramento contnuo empresarial. Seu ponto de partida foram problemas logsticos de produo, criando
um mtodo original de administrao da produo.
A partir da tcnica de gesto de produo e operaes OPT
(Optimized Production Technology), o trabalho foi disseminado
na dcada de 1980, com o lanamento do livro A Meta (The
Goal), com coautoria de Jeff Cox. Entre outras publicaes, na
dcada de 1990, Goldratt, explicita as ferramentas de raciocnio lgico que utilizava de forma intuitiva com o lanamento das obras What Is This Thing Called Theory of Constraints
and How Should It Be Implemented? e Mais Que Sorte Um
Processo de Raciocnio (Its Not Luck), cunhando o nome de
Processo de Pensamento (Thinking Process TP).
A TOC composta por trs campos inter-relacionados (Figura 4.1): (i) logstica / produo; (ii) indicadores de desempenho; e (iii) Processo de Pensamento.
Captulo 4
TOC Teoria das Restries
61
FIGURA 4.1 Elementos da Teoria das Restries. Fonte: Adaptado de Cox

e Spencer (1998).
A TOC uma metodologia multifacetada onde o Processo de Pensamento deve ser visto como um conjunto de ferramentas que podem ser utilizadas individualmente ou ligadas
logicamente, sob condies de um relacionamento causal.
Dado o fato de ter ultrapassado os limites da administrao
da produo, suas ferramentas tambm so utilizadas em outras reas do conhecimento empresarial, como: manufatura,
servios, administrativo, pessoal ou profissional. Como pressuposto para o Processo de Pensamento, utilizado por Goldratt,
est o raciocnio de que, em qualquer sistema, poucas causas
explicam os seus muitos sintomas.
Nesta disciplina, vamos abordar mais os conceitos envolvidos com o OPT e os elementos Logstica / Produo e Indicadores de Desempenho da TOC. Esses fundamentos esto
diretamente ligados com as questes da gesto de operaes
e programao da produo, foco dos nossos estudos.
62
Gerncia de Operaes
OPT (OPTIMIZED PRODUCTION

TECHNOLOGY)
A TOC apontada como uma filosofia de gerenciamento que
busca a melhoria de processos atuando sobre as restries
do fluxo produtivo. vista como uma evoluo do paradigma
tradicional da administrao (Figura 4.2).
FIGURA 4.2
Evoluo de paradigmas.
A abordagem de gesto da TOC visa otimizar o processo

produtivo identificando as restries do sistema, a partir desse ponto, trabalha-se para minimizar ou eliminar os mesmos,
com isso, melhorando o desempenho da organizao como
um todo. A ideia central : o desempenho do sistema determinado pelas restries, o gerenciamento das poucas restries existentes em um sistema e permite um efetivo controle
de todo o sistema.
Como a TOC reconhece que um dos objetivos bsicos de
uma empresa ganhar dinheiro hoje e no futuro, considera
elementar a focalizao da ateno na restrio do sistema
ou gargalo produtivo, buscando a melhoria dos processos por
meio da maximizao do ganho. Nesse sentido, foi desenvolvido o software OPT (Optimized Production Technology) para
Captulo 4
TOC Teoria das Restries 63
auxiliar na programao de sistemas produtivos, o ponto de

partida para formalizao dos conceitos ligados a TOC. A estruturao do OPT segue a mxima de Goldratt: A soma dos
timos locais no igual ao timo global.
O OPT ou Tecnologia da Produo Otimizada visto como
uma tcnica computadorizada que basicamente programa os
sistemas produtivos no ritmo dos recursos crticos, ou seja,
os gargalos. Quando a taxa de atividade em qualquer outro
ponto do sistema ultrapassar a taxa de atividade do gargalo,
significa que haver itens produzidos sem possibilidade de uso
imediato. Porm, se a taxa de atividade for menor que o ritmo
estabelecido pelo recurso crtico, todo o sistema estar sendo subutilizado. O OPT procura maximizar o fluxo processado
pelo recurso gargalo.
Dessa forma, seguem as nove regras ou princpios do OPT
que sustentam a manufatura sincronizada:
1. Balancear o fluxo do sistema e no sua capacidade.
mais importante reduzir o tempo de atravessamento da
produo do que equilibrar a capacidade com a demanda.
2. O nvel de utilizao de um no gargalo no determinado pelo seu prprio potencial, mas sim por outra
restrio do sistema. Princpio que refora a necessidade
de sincronismo entre todos os recursos produtivos com o
ritmo do gargalo.
3. Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos. A utilizao significa que o recurso em uso contribui
para o sistema como um todo, em sintonia com as restri-
es, j a ativao corresponde ao funcionamento de um

recurso, mas sem gerao de valor.
4. Uma hora perdida em um gargalo uma hora perdida no sistema. O gargalo quem limita a sada de
todo o sistema, logo, sua subutilizao impacta em todo o
processo produtivo.
5. Uma hora economizada em um recurso no gargalo
apenas uma miragem. Os recursos no gargalos por
definio j possuem capacidade excedente, o importante
focar em recursos gargalos.
6. Os gargalos governam tanto o ganho como o inventrio. Os gargalos determinam o ritmo do fluxo produtivo,
assim como o tempo de atravessamento e os estoques.
7. O lote de transferncia no deve, e muitas vezes no
pode, ser igual ao lote de processo. A diviso dos lotes
de processo em lotes menores para transferncia tendem
a reduzir o tempo de atravessamento da produo e os
nveis de estoque em processo.
8. O lote de produo deve ser varivel e no fixo. As
caractersticas individuais de cada operao produtiva podem resultar em lotes diferentes ao longo do processo produtivo.
9. A programao da produo deve ser estabelecida
observando todas as restries do sistema simultaneamente. Os lead times ou tempos de atravessamento so resultantes da programao e no podem
Captulo 4
ser predeterminados. Esse ponto deixa claro a diferena

de lgica de trabalho entre a TOC e o MRP.
AS CINCO ETAPAS DE FOCALIZAO DA

TOC
O foco principal da TOC identificar as restries do sistema
e gerenci-las de maneira eficaz. Mas, o que restrio? Restrio qualquer elemento ou fator que limite um sistema a
superar seu desempenho em relao ao seu objetivo, ou seja,
aquilo que impede o sistema de atingir a sua meta.
Nesse ponto, cabe esclarecer dois conceitos fundamentais
relacionados com restrio do sistema: os gargalos e os recursos com restrio de capacidade (CCRs Capacity Constraints
Resources). Os gargalos so os recursos nos quais a capacidade disponvel menor que a capacidade necessria para
atender as ordens demandadas pelo mercado. J os CCRs
so os recursos que, em mdia, tm capacidade superior
necessria, mas que uma vez no adequadamente sequenciados ou em funo das variabilidades inerentes aos sistemas
produtivos, podem representar uma restrio de capacidade.
Para o gerenciamento de operaes, so sugeridas cinco
etapas do processo de focalizao:
1. Identificar as restries do sistema. Etapa dedicada
localizao das limitaes da organizao.
2. Decidir como utilizar ao mximo as restries do sistema. Momento de promover a otimizao do uso do recurso crtico.
3. Subordinar tudo mais deciso tomada anteriormente. Todo o sistema deve acompanhar o ritmo da restrio.
4. Aumentar a capacidade da restrio. Visa melhorar o
desempenho do sistema como um todo atuando sobre o
limitador do processo produtivo.
5. Se a restrio foi quebrada, voltar para ao primeiro
passo, mas evite que a inrcia das polticas atuais se
torne uma restrio do sistema. A ltima etapa salienta
a importncia da reavaliao do sistema constantemente,
renovando o ciclo de melhorias.
A abordagem holstica das cinco etapas de focalizao
pode ser vista pela Figura 4.3.
FIGURA 4.3 Viso das cinco etapas de focalizao da TOC.
Captulo 4
67
O MTODO TAMBOR-PULMO-CORDA
O algoritmo de sequenciamento da produo proposto pela
TOC chamado de Tambor-Pulmo-Corda (TPC), do ingls
Drum-Buffer-Rope (DBR). Esse mtodo de programao e gerenciamento de operaes baseado na capacidade finita dos
recursos produtivos.
A estrutura do TPC possui os seguintes elementos:
FIGURA 4.4
Elementos estruturantes do TPC.
O TPC tem como princpio que as tarefas ou postos de trabalhos restritivos em uma operao produtiva devem determinar
o ritmo de todo o sistema. Caso contrrio, haver um descontrole no sistema de produo gerando perdas nos outros postos.
Esses postos restritivos, que no geral so poucos nos sistemas produtivos, so chamados de tambor, estabelecem o
ritmo e o volume do fluxo produtivo. O pulmo garante o
ganho da empresa, em especial quando localizado a frente
do tambor no permitindo sua parada dentro de um intervalo
de tempo predeterminado. O pulmo de tempo que protege
o gargalo, no caso o tambor, conhecido como pulmo de
recurso. Estrategicamente, h mais dois tipos, o pulmo de
mercado, aquele que garante as entregas dentro do prazo, e
o pulmo de montagem, aquele que garante a utilizao da

produo do posto gargalo na montagem final. A corda o
mecanismo de sinalizao do pulmo com o posto de trabalho
inicial do sistema produtivo ou entrada de materiais, indicando
o disparo do processo de produo em direo ao pulmo
buscando garantir seu reabastecimento de acordo com o ritmo
do gargalo. Esse elemento de sincronizao impede o aumento desnecessrio nos nveis de estoque em processo.
Considere um caso hipottico de um sistema produtivo
composto por uma montagem final. Em uma das linhas que
alimentam a montagem final est o recurso crtico do sistema
produtivo, o gargalo. Esse recurso produtivo que determina a
taxa de produo de todo o sistema. Ele o tambor. A Figura
4.5 ilustra a situao.
FIGURA 4.5 Aplicao da lgica TPC. Fonte: Adaptado de Corra e

Corra (2011).
Captulo 4
69
Ainda sobre o caso da Figura 4.5, so necessrias protees para garantir o fluxo dos processos e os atendimentos
dos pedidos. Um pulmo de tempo posicionado frente do
gargalo para maximizar a utilizao do recurso crtico. Outro
pulmo de tempo estabelecido para assegurar que os itens
processados nas linhas formadas por recursos no gargalos
interrompam o fluxo produtivo e atrasem as partes processadas pelo gargalo.
Alm disso, tm-se as cordas ligando os pulmes de tempo com as operaes iniciais de cada linha, sincronizando a
chegada de materiais nos respectivos pulmes e a entrada de
matria-prima no sistema, tudo segundo o ritmo do gargalo.
Isso fecha a lgica de funcionamento do mtodo TPC no caso
hipottico.
Vejamos agora o TPC utilizando a lgica de focalizao da
TOC para o gerenciamento de operaes:
FIGURA 4.6
O TPC e os cinco passos de focalizao.
INDICADORES DA TOC
Goldratt argumenta que as organizaes devem ter seu objetivo bem definido e entende a meta global de uma empresa
como:
70
Gerncia de Operaes
Ganhar dinheiro hoje e no futuro.

Satisfazer os empregados hoje e no futuro.
Satisfazer os clientes hoje e no futuro.
Os tpicos da meta global possuem uma relao de causa
e efeito. A satisfao de empregados e clientes sustentam a
gerao de dinheiro.
Para o gerenciamento da organizao, orientando as aes
da empresa no sentido de tornar possvel atingir sua meta global, se faz necessrio utilizao de indicadores. O sistema
de indicadores proposto na TOC dividido em duas classes:
I.
Indicadores globais. Utilizados para avaliar as aes

gerenciais executadas na empresa.
II. Indicadores locais. Utilizados para apoio no processo

de tomada de deciso gerencial.
Os indicadores de desempenho utilizados para mensurar
o alcance da meta ou o impacto das decises gerenciais em
cada uma das classes so mostrados na Figura 4.7.
FIGURA 4.7
Indicadores da TOC.
Captulo 4
Segue o detalhamento de cada indicador:

Lucro Lquido Informa quanto dinheiro foi gerado
pela organizao. obtido subtraindo as Despesas
Operacionais do Ganho.
Retorno Sobre o Investimento Informa a taxa de
remunerao do investimento feito pela empresa. Representa a diviso do Lucro Lquido pelo investimento
realizado.
Fluxo de Caixa Importante medida para a sobrevivncia da organizao.
Ganho Taxa de gerao de dinheiro por intermdio
das vendas. obtido subtraindo o Custo Totalmente Varivel das Receitas.
Investimento Valor investido na compra daquilo que
pretende vender.
Despesas Operacionais Valor gasto na transformao do Investimento em Ganho.
Esses indicadores de desempenho esto relacionados conforme mostra a Figura 4.8.
FIGURA 4.8 Relacionamento entre os indicadores globais e locais. Fonte:

Adaptado de Rodrigues (1990).
Com foco na melhoria contnua e utilizando os indicadores operacionais como direcionadores de tomadas de deciso,
o ideal para a gesto de operaes valorizar o aumento
do Ganho, a diminuio do Investimento e a diminuio das
Despesas Operacionais. Porm, cabe ressaltar que qualquer
deciso que influencie positivamente o Retorno Sobre o Investimento considerado uma deciso correta, ou seja, que conduz a organizao em direo meta global.
MULTIMDIA
Como sugesto de vdeo sobre o tema Teoria das Restries,
temos A Meta em verso filme. As cenas mostram os desafios
do personagem Alex Rogo, um gerente de fbrica, que consegue superar a situao crtica de sua unidade a partir das
consultas feitas ao professor Jonah. Os conceitos da TOC so
abordados nesse contexto.
Captulo 4
NA PRTICA
Veja um exemplo prtico da aplicao da TOC em conjunto
com o MRP e o JIT na gesto de operaes produtivas. So
diferentes tcnicas em harmonia buscando gerar vantagem
competitiva para a empresa.
A fbrica de Macon da Trane Company usa uma variedade de mtodos de planejamento e controle da produo,
incluindo MRP, TOC e JIT. A fbrica utiliza principalmente o MRP
para a elaborao da programao mestre de produo, para
a estrutura de produto e para a gerao das necessidades de
compras de materiais. Os indicadores de desempenho da TOC
so usados principalmente para tomadas de deciso internas,
e o mtodo tambor-pulmo-corda e o gerenciamento de pulmes, para o planejamento e controle do cho de fbrica. Os
mtodos do JIT so usados principalmente para facilitar a movimentao de materiais. A gerncia sente que a utilizao de
mtodos mltiplos de planejamento e controle da produo
possibilita que a fbrica mantenha uma vantagem competitiva
e tem sido recompensada pela introduo de novos produtos
em sua fbrica em Macon.
Texto retirado da obra: COX III, J.F.; SPENCER, M.S. Manual da Teoria das Restries. Porto Alegre: Bookman, 2002,
p. 180.

1) A partir dos estudos desenvolvidos neste captulo, marque (X) somente na alternativa correta. A TOC apontada
como uma filosofia de gerenciamento que busca...
a) ( ) Balancear todas as operaes produtivas.

b) ( ) A estabilidade do processo com fluxo contnuo.
c) ( ) Minimizar as 7 perdas para gerar vantagem competitiva.
d) ( ) A melhoria de processos atuando sobre as restries
do fluxo produtivo.
(X) somente na alternativa correta. Sobre os princpios do
OPT que sustentam a manufatura sincronizada:
i. Balancear a capacidade e no o fluxo do sistema.
ii. Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos.
iii. Os gargalos governam tanto o ganho como o inventrio.
iv. O lote de produo deve ser fixo e no varivel.
a) ( ) i = F; ii = V; iii = V; iv = F.
b) ( ) i = F; ii = F; iii = F; iv = F.
c) ( ) i = V; ii = F; iii = F; iv = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = V; iv = V.
(X) somente na alternativa correta. Sobre o processo de
focalizao da TOC:
Captulo 4
i. Subordinar tudo mais deciso tomada anteriormente, depois, aumentar a capacidade da restrio.
ii. Identificar as restries do sistema, na sequncia, decidir como utilizar ao mximo as restries do sistema.
iii. Se a restrio foi quebrada, voltar para o primeiro passo, mas evite que a inrcia das polticas atuais se torne
uma restrio do sistema.
Qual a ordem correta de execuo das etapas?
a) ( ) i ii iii
b) ( ) ii i iii
c) ( ) iii ii i
d) ( ) iii i ii
(X) somente na alternativa correta. No algoritmo de sequenciamento da produo Tambor-Pulmo-Corda (TPC),
o Tambor...
a) ( ) Protege o gargalo.
b) ( ) Estabelece o ritmo e o volume do fluxo produtivo.
c) ( ) Protege a programao contra as variabilidades do
sistema.
d) ( ) o mecanismo de sinalizao do pulmo com o
posto de trabalho inicial do sistema produtivo.

(X) somente na alternativa correta. Sobre a TOC:
i. A soma dos timos locais igual ao timo global.
ii. So indicadores globais lucro lquido e fluxo de caixa.
iii. So indicadores locais ganho, retorno sobre o investimento.
iv. A otimizao de poucas partes limitantes leva otimizao do todo.
a) ( ) i = F; ii = V; iii = V; iv = F.
b) ( ) i = V; ii = V; iii = V; iv = F.
c) ( ) i = F; ii = V; iii = F; iv = V.
d) ( ) i = V; ii = V; iii = F; iv = V.
Respostas
1) d
2) a
3) b
4) b
5) c
Captulo 4
RECAPITULANDO
A TOC apontada como uma filosofia de gerenciamento que busca a melhoria de processos, atuando sobre as
restries do fluxo produtivo.
O OPT (Optimized Production Technology) ou Tecnologia da Produo Otimizada visto como uma tcnica
computadorizada que basicamente programa os sistemas produtivos no ritmo dos recursos crticos, ou seja,
os gargalos.
Os gargalos so os recursos nos quais a capacidade
disponvel menor que a capacidade necessria para
atender as ordens demandadas pelo mercado.
Os CCRs (Recursos com Restrio de Capacidade Capacity Constraints Resources) so os recursos que, em
mdia, tm capacidade superior necessria, mas que,
uma vez no adequadamente sequenciados ou em funo das variabilidades inerentes aos sistemas produtivos, podem representar uma restrio de capacidade.
As cinco etapas do processo de focalizao: (i) identificar as restries do sistema; (ii) decidir como utilizar ao
mximo as restries do sistema; (iii) subordinar tudo
mais deciso tomada anteriormente; (iv) aumentar a
capacidade da restrio; (v) se a restrio foi quebrada,
voltar para ao primeiro passo, mas evite que a inrcia
das polticas atuais se torne uma restrio do sistema.
O algoritmo de sequenciamento da produo proposto

pela TOC chamado de Tambor-Pulmo-Corda (TPC),
do ingls Drum-Buffer-Rope (DBR).
Indicadores globais Utilizados para avaliar as aes
gerenciais executadas na empresa (lucro lquido, retorno
sobre o investimento e fluxo de caixa).
Indicadores locais Utilizados para apoio no processo
de tomada de deciso gerencial (ganho, investimento e
despesas operacionais).
AMPLIE
Sugestes de artigos e site:
ANTUNES JNIOR, J.A.V.; KLIPPEL, M. Montagem sistmica
dos indicadores de desempenho nas empresas industriais
uma abordagem a partir da Teoria das Restries - TOC
e do Sistema Toyota de Produo - STP. Anais do ENEGEP
2003.
PERGHER, I.; RODRIGUES, L.H.; LACERDA, D.P. Discusso
terica sobre o conceito de perdas do Sistema Toyota de
Produo: inserindo a lgica do ganho da Teoria das Restries. Gesto & Produo, v. 18, n. 4, p. 673-686, 2011.
SOUZA, F.B. Do OPT Teoria das Restries: avanos e mitos. Revista Produo, v. 15, n. 2, p. 184-197, maio/ago.
2005.
http://www.goldratt.com/
Captulo 4
ANTUNES JR., J.; ALVAREZ, R.; KLIPPEL, M.; BORTOLOTTO, P.;
PELLEGRIN, I. Sistemas de produo: conceitos e prticas
para projeto e gesto da produo enxuta. Porto Alegre:
Bookman, 2008.
COX, J.F.; SPENCER, M.S. The constraints management handbook. Boca Raton: St. Lucie Press/APICS Series on Constraints Management, 1998.
2001.
ESHERICK, J.S; CLARK, D.S.; SLATER, E.D. Handbook da Teoria das restries. Porto Alegre: Bookman, 2013.
GOLDRATT, E.M. A sndrome do palheiro: garimpando informao num oceano de dados. So Paulo: IMAN, 1991.
GOLDRATT, E.M..; COX, J.F. A meta: um processo de aprimoramento contnuo. So Paulo: Educator, 1994.
INMAN, R.A; SALE, M.L; GREEN JR, K.W. Analysis of the relationships among TOC use, TOC outcomes, and organizational performance. International Journal of Operations &
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MABIN, V.J.; BALDERSTONE, S.J. The performance of the theory of constraints methodology analysis and discussion of
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2003.
RODRIGUES, L.H. Apresentao e anlise critica da Tecnologia
da Produo Otimizada (Optimized Production Technology
- OPT) e da Teoria das Restries (Theory Of Constraints
- TOC). Anais, XIV Enanpad, Florianpolis: Anpad, 1990.
WATSON, K.J.; BLACKSTONE, J.H.; GARDINER, S.C. The
evolution of a management philosophy: the theory of constraints. Journal of Operations Management, v.25, p. 387402, 2007.

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Gerncia de

Macliston Gonalves DaSilva

Na disciplina Gerncia de Operaes, iremos estudar a funo

Macliston Gonalves DaSilva1

Tanto o nmero de variveis, como o grau de incerteza

nejamento em vrios horizontes, ou seja, intervalos de tempo

FIGURA 1.1 As decises e seus impactos ao longo do tempo. Fonte:

b. Planejamento nvel ttico A partir dos resultados do

FIGURA 1.2 Hierarquia do processo de planejamento de operaes.

Agregao cresce, portanto

Horizonte diminui, portanto

FIGURA 1.3 Dinmica da agregao dos dados e do horizonte de

Resultados positivos so alcanados quando a estrutura

ETAPAS BSICAS DO PROCESSO DE

FIGURA 1.4 Fluxo de informaes das atividades de planejamento de

O S&OP tem alguns objetivos bsicos que visam garantir a

Avaliar o desempenho dos processos.

FIGURA 1.5 O S&OP no processo de planejamento. Fonte: Corra,

Segundo os autores Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009),

O processo S&OP tem participao direta da alta direo

de planejamento de mdio prazo. Podemos visualizar o plano

No processo de avaliao da eficcia da programao da

FIGURA 1.6 Abordagens para o processo de planejamento e

Fonte: Slack, Chambers e Jonhston (2009, p. 428)

A demanda ilustrada na primeira linha e pode-se verificar

mostra quanto estoque se espera ter disponvel desse item ao

AVALIANDO SEU CONHECIMENTO

a) ( ) planejamento nvel ttico

d) ( ) plano mestre de produo

programao da produo com base em informaes

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da

Macliston Gonalves DaSilva1

ste segundo captulo trata do MRP Planejamento das

MRP Planejamento das Necessidades de Materiais 23

PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE

Para que as necessidades de materiais sejam calculadas,

Dados de entrada do sistema MRP.

g. Posies de Estoques Dados sobre as quantidades e

MRP Planejamento das Necessidades de Materiais 25

PRINCPIOS BSICOS DO MRP

FIGURA 2.2 Programao das atividades no sistema MRP.

to representa no planejamento via MRP: quanto comprar/

FIGURA 2.3 Escalonamento das necessidades brutas. Fonte: Corra,

MRP Planejamento das Necessidades de Materiais 27

Complementando as informaes at aqui levantadas e

FIGURA 2.4 Clculo das necessidades lquidas. Fonte: Corra, Gianesi e

CRTICAS AO SISTEMA MRP

Lead Time Na lgica de funcionamento do MRP, o lead

MRP Planejamento das Necessidades de Materiais 29

orientando todas as aes a serem executadas para o

FIGURA 2.5 Sincronizao da produo com uso do MRP. Fonte:

Sistema Passivo O sistema MRP no oferece solues

FIGURA 2.6 Abrangncia do sistema MRP II. Fonte: Corra, Gianesi e

FIGURA 2.7 Interao dos mdulos CRP e MRP.

Mas o esforo em ampliar o escopo de planejamento dos

MRP Planejamento das Necessidades de Materiais 31

marketing e finanas. A integrao da produo com outras

Observe, por exemplo, que h a necessidade de iniciar a

MRP Planejamento das Necessidades de Materiais 33

abertura de ordem planejada do item pai (no caso, lapiseira

AVALIANDO SEU CONHECIMENTO

MRP Planejamento das Necessidades de Materiais 35

MRP Planejamento das Necessidades de Materiais 37