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Moraleja
Cuento: Planeamiento Estratgico
1
Fortalezas
Debilidades
Misin
Visin
Valores
Oportunidades
Amenazas
Objetivos
Y
Estrategias
Acciones
Tcticas
Indicadores
Metas
Actividades
Responsable
Fechas
Recursos
En vez de eso,
mejor ensales a anhelar el
inmenso e infinito mar.
Saint Exupry
Alex Osterwalder
Un modelo de negocios
describe los fundamentos de
desarrolla y captura
valor
Bloques de
construccin
Mercados masivos
Nichos de mercado
Segmentos especficos
Segmentos diversificados
Precio
Novedad
Desempeo
Velocidad de servicio
Customisacin
Diseo
Marca/status
Reduccin de costos
Cul es nuestra
oferta distintiva?
Reduccin de riesgos
Accesibilidad
Excelencia
Experiencia del
consumidor
Etapas
Reconocimiento
Evaluacin del cliente
Compra
Entrega del producto
Post venta
Cmo se entrega la
propuesta de valor al
cliente?
Propios
Subcontratados
Directos
Indirectos
Fuerza de ventas
Ventas web
Tiendas propias
Distribuidores
Concesiones
Publicidad
Asistencia individual
Asistencia
personalizada
Autoservicio
Qu tipo de vnculo
creamos con el
cliente?
Comunidades
Co-creacin de productos
Servicios automatizados
Prstamo
Rentas
Licencias
Comisiones
Cuanto estn
dispuestos a pagar
por la propuesta de
valor?
Equipos
Maquinarias
Automviles
Puntos de venta
TI
Bodegas
Infraestructura logstica
Oficinas
Recursos intelectuales
Conocimientos
Patentes
Derechos de uso
Recursos humanos
Financieros
Produccin
Diseo
Armado de productos
Que acciones
crticas debemos
realizar para operar
de manera exitosa?
Entrenamiento
Resolucin de problemas
Operacin
La estructura de costos
describen los costos que
debemos incurrir para operar el
modelo de negocios
Orientacin a costos
Orientacin a valor
Costos fijos
Costos de RRHH
Arriendos
Costo materias primas
Costos variables
Economas de escala (oferta)
Economas por amplio scope (demanda)
2
7
Actividades
clave
mediante la realizacin
de una serie de
actividades
fundamentales
Propuesta de
valor
Trata de resolver
problemas de los clientes
y satisfacer las
necesidades del cliente
con propuestas de valor
Relacin con el
cliente
se establecen y mantienen
con cada segmento de
clientes
1 Segmentos
de clientes
Red de
8 partners
Uno o varios
segmentos de
clientes
Algunas actividades
se externalizan y
algunos recursos se
adquieren fuera de
la empresa
9 Estructura de
costos
6 Recursos clave
3 Canales
5 Flujos de ingreso
Logstica de
salida
Logstica de
entrada
RR.HH
Finanzas
Marketing
I&D
Tecnologa
Operaciones
Logstica de
salida
Logstica de
entrada
RR.HH
Finanzas
Marketing
Administracin
MBA. Nivardo Santilln Zapata
Procesos
Salidas
Operaciones
Logstica de
salida
Logstica de
entrada
RR.HH
Finanzas
Marketing
Logstica de entrada
Indirectos
(materiales)
Directos
(insumos)
Cultura y clima
organizacional
Proceso
Planta
Activos
Tecnologa
Producto
terminado
Valor Agregado
Trabajo
Logstica de salida
Personas
Mano de obra
Conocimientos
MBA. Nivardo Santilln Zapata
Directos
(Personas)
Cultura y clima
organizacional
Proceso
Planta
Activos
Tecnologa
Servicio
entregado
Valor Agregado
Trabajo
Personas
Mano de obra
Conocimientos
MBA. Nivardo Santilln Zapata
Ciclo de Vida
$
RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
ETAPA
INICIO
TIPO DE LDER
APROPIADO
INVENTOR
SECTOR
DESARROLLO
CRECIMIENTO
MADUREZ
ORGANIZADOR
CONSTRUCTOR
ADMINISTRADOR
ORGANIZACIN
DECLIVE
REORGANIZADOR
PRODUCTO
MBA. Nivardo Santilln Zapata
Michael Porter
Estrategias Competitivas
5 Fuerzas de Porter
Sector Industrial
NUEVOS
PARTICIPANTES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
PROVEEDORES
Poder
Negociador
de los
proveedores
Intensidad de Rivalidad
Poder
Negociador
de los
compradores
COMPRADORES
Anlisis de le Industria
2. Los vinos de California dominan dos terceras partes del mercado. Compiten en l con vinos de todo el mundo.
3. Los ocho competidores ms grandes producen ms del 75 % del vino de EUA, el restante 25 % proviene de otras 1600
bodegas.
3. El mercado no ha crecido. El pas no se ha movido del 31 lugar en consumo.
4. Al aplicar el pensamiento estratgico tradicional, se concluye que la industria ha perdido su atractivo.
GAMA
DE
VINOS
COMPLEJIDAD
DEL VINO
PRESTIGIO Y
LEGADO DEL
VIEDO
CALIDAD DEL
AEJAMIENTO
MARKETING
POR ENCIMA
DE LOS
NIVELES
NORMALES
USO DE
TERMINOLOGA
ENOLGICA
PRECIO
ALTO
VINOS DE PRESTIGIO
VINOS ECONMICOS
BAJO
REDUCIR
Cuales variables se deben
reducir muy por debajo de la
norma de la industria
ELIMINAR
Cuales
variables
que
la
industria da por sentadas se
deben eliminar.
CREAR
UNA NUEVA
CURVA DE
VALOR
INCREMENTAR
Cuales variables se deben
incrementar muy por encima de
la norma de la industria.
1. Casella Wines cre un vino denominado YELLOW TAIL, el cual se apart del perfil de la curva de valor de los vinos de la
competencia.
2. Las grandes compaas productoras desarrollaron marcas fuertes a base de aos de invertir en marketing.
3. Yellow Tail, sin campaas promocionales o de publicidad, no busc arrebatarles las ventas, sino ampli el tamao del
mercado y atrajo al mercado del vino a los no bebedores de vino , a los consumidores de cerveza y ccteles listos para beber, a
los novatos de vino de mesa; los bebedores de vino de garrafa subieron de nivel y los de vino de prestigio descendieron a Yellow
Tail.
4. Busc crear un vino suave, accesible, fresco, afrutado, divertido, sin necesidad de aejamiento, que pudiera encontrarse
fcilmente y no reclamara tener cultura enolgica.
DIVERSIN Y
AVENTURA
FACILIDAD
PARA ELEGIR
FACILIDAD
PAREA BEBER
GAMA
DE
VINOS
COMPLEJIDAD
DEL VINO
PRESTIGIO Y
LEGADO DEL
VIEDO
CALIDAD DEL
AEJAMIENTO
MARKETING
POR ENCIMA
DE LOS
NIVELES
NORMALES
USO DE
TERMINOLOGA
ENOLGICA
PRECIO
ALTO
VINOS DE PRESTIGIO
VINOS ECONMICOS
BAJO
MATRIZ ERIC
DE YELOW TAIL
ELIMINAR
INCREMENTAR
La
terminologa y las
distinciones enolgicas.
Las
La
cualidades
aejamiento.
del
El
REDUCIR
CREAR
La facilidad de beber.
La facilidad de elegir.
Diversin y aventura.
viedos.
Infraestructura
Oferta
Mercado
Finanzas
VALORES
Stakeholders
MISIN
VISIN
En qu queremos convertirnos?
Pertinente al Futuro
MBA. Nivardo Santilln Zapata
Elaboracin de Objetivos
rea Funcional
OLP
OCP
Objetivos de Largo Plazo Objetivos de Corto Plazo
Finanzas
Marketing
Operaciones
Recursos
Humanos
Jerarqua
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Tiempo
de
Control
Semaforizacin
Responsable
Verde
Amarillo
Rojo
OCP (a)
OCP (b)
OCP (c)
OCP (d)
OCP (e)
Indicadores
Metas
Iniciativas
Responsable
Tiempo
de
Control
Semaforizacin
Verde
Amarillo
Rojo
OCP (a)
OCP (b)
OCP (c)
OCP (d)
OCP (e)
Indicadores
Metas
Iniciativas
Responsable
Tiempo
de
Control
Semaforizacin
Verde
Amarillo
Rojo
OCP (a)
OCP (b)
OCP (c)
OCP (d)
OCP (e)
Indicadores
Metas
Iniciativas
Responsable
Tiempo
de
Control
Semaforizacin
Verde
Amarillo
Rojo
OCP (a)
OCP (b)
OCP (c)
OCP (d)
OCP (e)
Gracias!
Contacto:
nsantillan@continental.edu.pe
n.santillan@pucp.pe
Cel: #990-477744