Instituto

Tecnolgico de
Celaya
Administracin de Operaciones I
Ing. Alejandro Garca Valencia
Tarea # 2
Marcelino Rivera Hernandez
Ingeniera Industrial

Celaya Gto. 29 De agosto del 2016

Introduccin
A travs del siguiente documento se pretende conocer es que consiste el sistema
de produccin actual que utiliza la empresa Toyota, del genero Automotriz. En l,
se indagar acerca de cules son los principales puntos que toma en cuenta y como
ha logrado posicionarse como uno de los sistemas ms efectivos que existen
actualmente.
Tambin se pretende explicar algunas siglas que vemos muy comnmente en
noticias o reportes de algn libro, pero no logramos comprender que significan o
cual es la importancia de dichas siglas dentro de una organizacin y a su vez, hacia
el exterior de la empresa.
Tambin se aborda un tema de importancia para las organizaciones como lo son
los proveedores quienes se encargan de surtir la materia prima a las empresas,
conoceremos como se catalogan los proveedores de acuerdo a su importancia para
la empresa.
Por ltimo, se analiza el tema de Planeacin y Requerimiento de Material, el cual
debe ser de suma importancia pues de este minucioso anlisis depende de que una
cierta produccin cumpla con sus tiempos de entrega y tenga el material disponible
cuando sea necesario.

Objetivo
A travs de la realizacin de este trabajo se pretende que se cumplan los siguientes
objetivos:

Comprender el funcionamiento del sistema de produccin Toyota

Conocer los trminos Just in time, Jidoka y Kaizen

Conocer el significado de las siglas denominadas para los altos puestos en

las corporaciones.

Comprender la importancia de los proveedores para las empresas y su

clasificacin.

Comprender el diagrama de Planeacin y requerimiento de material.

El Sistema de Produccin de Toyota (TPS)

El Sistema de Produccin de Toyota (TPS, Toyota Production System) es la clave
del xito industrial del grupo Toyota. Este concepto, desarrollado por la empresa,
busca eliminar, a todos los niveles, cualquier forma de desaprovechamiento, de
sobrecarga y de irregularidad en el proceso de produccin. El TPS se basa, por una
parte, en la estandarizacin de procesos y, por otra, en el Kaizen (o mejora
continua). Los pilares del TPS son:

La gestin Just in time, que consiste en proporcionar las piezas y los

componentes en la cantidad exacta y necesaria, en el momento adecuado.

El Jidoka, o automatizacin con rostro humano, que permite a los distintos

miembros del equipo sealar cualquier anomala para que sea resuelta por
el jefe de equipo. Si no se est en disposicin de dar una respuesta rpida,
la lnea de produccin se detiene automticamente.

La utilizacin total de las competencias del personal.

En el caso de TMMF, todas las etapas del proceso de fabricacin han sido
organizadas para optimizar el flujo de piezas, de vehculos y de informacin, y para
limitar el consumo de agua y energa, as como los desplazamientos. El taller de
montaje se encuentra entre los talleres de carrocera, de pintura y de inyeccin
plstica. Por ltimo, las zonas de almacenamiento intermedias se han reducido al
mnimo.

La produccin Just in time

La filosofa subyacente al concepto Just in time es un principio sencillo: hacer
nicamente aquello que sea necesario, cuando sea necesario y en la cantidad
necesaria. La produccin Just in time proporciona las piezas adecuadas en el
momento oportuno y en la cantidad exacta en cada etapa del proceso. Este
concepto permite detectar aquellos problemas que podran haber permanecido
ocultos a causa de un supervit de inventario.

Sin embargo, para su correcta implantacin, este sistema implica un sacrificio y un

esfuerzo en todas las etapas del proceso.
Detrs del Just in time, se encuentra un conjunto de prcticas esenciales:

Produccin ajustada: es la distribucin uniforme de la produccin de los

distintos tipos de piezas a lo largo del da y de la semana, a fin de repartir
uniformemente el trabajo y, as, aprovechar los recursos al mximo. La
produccin regularizada reduce lo que en japons se conoce como mura, una
palabra que se puede traducir por fluctuacin. Asimismo, gracias a ese
reparto constante, el equipo y el personal estn ocupados en todo momento,
pero nunca se ven sobrecargados. Esto se traduce en la ausencia de
limitaciones mentales o fsicas, con lo que se elimina el trabajo apremiante.

Sistema de aprovisionamiento segn la demanda: se trata del vnculo entre

cada proceso, el que le precede y el que le sigue. Contrariamente al sistema
de produccin por lote, o sistema de aprovisionamiento automtico, en el que
los fabricantes producen primero la mercanca y luego intentan encontrar
compradores, un sistema de aprovisionamiento segn demanda no produce
ms mercanca que la requerida. De ese modo, se reduce el inventario, se
ahorra tiempo, se simplifican los esfuerzos y se ayuda a eliminar el trabajo
sin valor aadido, o muda.

Proceso de desarrollo constante: es el reparto del trabajo en cada proceso

para pasar de una etapa a otra sin interrupcin, desde los materiales brutos
hasta la produccin y el ensamblaje, y finalmente a los distribuidores, a los
concesionarios y a los clientes. Las ineficiencias en el depsito tambin se
eliminan, lo que reduce la cantidad de material en uso.

Trabajo estandarizado: se trata de que la programacin de las tareas para

cada operacin se efecte de la forma ms lgica y en el momento ms
razonable. Con el trabajo estandarizado, cada tarea se puede llevar a cabo
conforme a unas directivas precisas que garantizan un producto de calidad
realizado de forma rentable y segura. Un elemento importante del trabajo
estandarizado es el takt time, una forma de asociar el ritmo de trabajo de

cada proceso al ritmo de las ventas. El takt se entiende como el ritmo de

produccin. Es, pues, el pulso del Sistema de Produccin de Toyota. Se
cuantifica como las horas de trabajo diarias divididas por el nmero de
pedidos de vehculos que debe realizar Toyota cada da. En realidad, este
sistema estructurado tiene una gran flexibilidad, y de hecho los estndares
representan la esencia misma de la flexibilidad del TPS. Asimismo, son los
estndares los que hacen posibles el Kaizen y la creatividad, puesto que un
estndar lo es hasta que es mejorado.

El principio de calidad Jidoka

Uno de los conceptos bsicos de Toyota es que la calidad debe formar parte del
propio proceso de produccin. Dicho concepto, conocido bajo el nombre de Jidoka,
garantiza que los problemas no tengan repercusin sobre la cadena, de un puesto
a otro. Su principio consiste en detener el trabajo en cuanto surge un problema, a
fin de evitar la produccin de elementos defectuosos.
Un ejemplo de Jidoka es el equipamiento que se para automticamente cuando las
condiciones son anmalas, como cuando una mquina se avera o surge un
problema. As pues, no es necesario disponer de un operario que supervise
constantemente cada mquina.
El Jidoka se utiliza igualmente cuando un miembro del equipo se topa con un
problema en su puesto de trabajo. El resto del equipo tiene la responsabilidad de
corregir el problema. En caso de no poder hacerlo, pueden indicar que hay un
problema tirando de una cuerda Andon, lo que hace que se encienda el nmero del
puesto de trabajo en el panel de control ptico, a fin de que el jefe de equipo se
ocupe del problema, mientras la cadena sigue en movimiento.
Si el jefe de equipo no consigue arreglar el problema, la cadena se detiene en la
posicin fija siguiente, la del final de un proceso. Una vez resuelto el problema, la
cadena vuelve a arrancar. Jidoka tambin puede hacer referencia a la utilizacin de
la seguridad integrada para evitar los errores humanos o mecnicos. Algunos
ejemplos de dispositivos de seguridad integrada son la utilizacin de piezas

metlicas de longitud fija para evitar que una mangueta se monte al revs o la
utilizacin de dispositivos que disparan una alarma sonora y luminosa si un tornillo
no est bien apretado o no est presente.

Aprovechamiento total de las competencias del personal

A pesar de que el TPS se basa en una serie de sistemas y procesos, su xito se
debe a los recursos humanos, ya que depende muy especialmente de los miembros
de los equipos de Toyota, que se responsabilizan de la gestin de su trabajo y
participan en la concepcin de sus tareas.
Declaracin de principios
La poltica de calidad
Sistema de gestin de la calidad
Principio 1: LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
TMMF se compromete a satisfacer a sus clientes mediante la calidad de sus
productos y el respeto al plan de produccin.
Principio 2:
LA PERSONA EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIN
TMMF se compromete a desarrollar planes de formacin para asegurar la evolucin
constante de las competencias de todas las personas, a fin de alcanzar sus
objetivos en trminos de seguridad, calidad, costes y plazos de entrega.
Principio 3: MEJORA CONTINUA
TMMF se compromete a una actitud de mejora continua, mediante la implicacin de
todos, para mejorar sin cesar nuestro rendimiento.
La poltica de seguridad
Principio 1: MEJORA CONTINUA

La seguridad de los miembros de Toyota es la prioridad de TMMF, al mismo nivel

que la calidad, la produccin y la conservacin del medio ambiente. TMMF tiene
como objetivo llegar a un ndice cero de accidentes a travs de la mejora continua.
Principio 2: PREVENCIN
La prevencin de incidentes y accidentes forma parte de los objetivos profesionales
de todos los miembros de Toyota. Por ello, todos deben dar ejemplo respetando las
normas y llevando el equipamiento de proteccin personal, estar atentos a la
seguridad; sealar todas las situaciones peligrosas y corregirlas, conocer y aplicar
el trabajo estandarizado; reducir y controlar las exposiciones perjudiciales para la
salud (ruido, emisiones, sustancias), y mejorar la ergonoma de los lugares de
trabajo.
Principio 3: RESPETAR NUESTROS
COMPROMISOS
TMMF se compromete a observar todos los requisitos legales, as como las normas
definidas por Toyota. La direccin se compromete a implantar y a controlar
peridicamente las prcticas y los objetivos de seguridad; solicita a los miembros
de Toyota que adopten de forma permanente una actitud de seguridad, y que
aplique los estndares y las reglas propias de su lugar de trabajo.

Proveedores
Los fabricantes en ocasiones se refieren a las compaas en su cadena de
suministros como proveedores grado uno y grado dos. Los trminos indican la
distancia comercial en la relacin entre el fabricante y el proveedor. Aunque los
grados de suministros pueden aplicarse a cualquier industria, los trminos ms
comunes describen las relaciones entre fabricante y proveedor en la industria
automotriz.

OEM
Un fabricante original de equipo, o bien OEM (por sus siglas en ingls), se refiere a
una compaa que hace un producto final para el mercado de consumo. Por
ejemplo, Ford y General Motors son compaas OEM que fabrica autos y Apple es
una computadora OEM.

Grado uno
Las compaas grado uno son proveedores directos a OEM. El trmino es comn
en la industria automotriz y se refiere a proveedores mayores de partes para OEM.
Por ejemplo, Sensata Technologies es un proveedor grado uno de sensores de
escape de gas para OEM automotrices.

Grado dos
Las compaas de grado dos son los proveedores clave de grado uno, sin tener que
suministrar directamente un producto a compaas OEM. Sin embargo, una
compaa simple puede ser un proveedor de grado uno y de grado dos para otra
compaa, o puede ser proveedor de grado uno para un producto y de grado dos
para una lnea diferente de producto.

Otros grados

Las compaas en ocasiones encuentran conveniente distinguir otros grados. Las

compaas de grado tres son proveedores de grado dos. Las de grado cuatro son
proveedores de materia prima, como acero y vidrio, para proveedores de mayores
grados.

Otros significados
Los trminos grado uno y dos en ocasiones se usan con ligeras diferencias en
significado y definiciones. Por ejemplo, las compaas pueden usar patrones de
facturacin para definir sus grados. Pueden entregar facturas a OEM que se
consideren grado uno y entregar recibos a compaas no OEM de grado dos.

CEO, CFO, CIO y otras siglas de altos cargos

Cuando hablamos de CEO, CFO, CIO, y otras siglas nos referimos a los principales
altos cargos de una empresa. Si bien los hispanohablantes tenemos diferentes
nombres para estos puestos de trabajo, actualmente se usan las siglas procedentes
del ingls. En este artculo definiremos qu tipo de cargos son y qu funcin tienen.

CEO (Chief Executive Officer). Consejero delegado o Director ejecutivo, es

el mximo responsable de la gestin y direccin administrativa de la
empresa. Podra decirse que el CEO es el pilar de la empresa, ya que es el
fundador y quien formula el propsito, la visin y la misin de la compaa.
Asimismo, conecta el negocio con el mercado, tiene la ltima palabra en
cuanto a decisiones de presupuestos e inversiones y dirige las estrategias de
la empresa para que alcance sus objetivos. La palabra que ms le define
sera probablemente lder, ya que gua al equipo, remueve obstculos y
provee recursos.

COO (Chief Operating Officer). Director de Operaciones, supervisa cmo

est funcionando el sistema de creacin y distribucin de los productos de la
empresa para asegurarse de que todos los sistemas funcionen bien. Muchas
veces trabajar como CCO sirve de entrenamiento para la posicin de CEO:
es un paso natural, puesto que el director de operaciones ya entiende la
misin y los objetivos de la empresa y es la mano derecha del director
ejecutivo.

CMO (Chief Marketing Officer). Es el responsable de las actividades de

Marketing, que incluyen la gestin de ventas, el desarrollo de productos, la
publicidad, estudios de mercado y servicio al cliente. Su principal
preocupacin es mantener una relacin estable con los clientes finales y

comunicarse con todos los dems departamentos para que se involucren en

las actividades de Marketing.

CFO (Chief Financial Officer). Director Financiero, se encarga de la

planificacin econmica y financiera de la compaa. Es quien decide la
inversin, la financiacin y el riesgo con el objetivo de conseguir que aumente
el valor de la empresa para sus propietarios (ya sean accionistas o socios).
Aporta el conocimiento financiero, contable y en general una mirada analtica
al negocio. En muchos casos tambin es el consejero de asuntos
estratgicos para el CEO.

CIO (Chief Information Officer). Responsable de los sistemas de

tecnologas de la informacin de la empresa a nivel de procesos y desde el
punto de vista de la planificacin. El CIO analiza qu beneficios puede sacar
la empresa de las nuevas tecnologas, identificar cuales le interesan ms a
la compaa y evaluar su funcionamiento. Se centra en la mejorar la eficiencia
de los procesos internos con el fin de garantizar una comunicacin efectiva y
mantener la organizacin funcionando de manera eficiente y productiva.

CTO (Chief Technology Officer). Responsable tcnico del desarrollo y el

correcto funcionamiento de los sistemas de informacin desde el punto de
vista de la ejecucin. Generalmente es el responsable del equipo de
ingeniera y de implementar la estrategia tcnica para mejorar el producto
final. A veces pueden confundirse los puestos de CTO y CIO, puesto que en
algunas empresas comparten tareas. La diferencia clave es que un CIO se
centra en los sistemas de informacin (flujo de trabajo de comunicacin), con
el objetivo de aumentar la eficiencia, mientras que un CTO es el responsable
de la estrategia tecnolgica orientada a mejorar el producto final.

CCO (Chief Communications Officer). Se encarga de manejar la

reputacin corporativa, contactar con los medios de comunicacin y
desarrollar las estrategias de Branding. Conoce a los medios y tiene buena
relacin con ellos para que la marca sea visible y, siempre que sea posible,
est relacionada con mensajes positivos. El CCO debe jugar un papel
relevante en su gestin de la comunicacin para que la imagen corporativa
sea buena o, en otras palabras, que la opinin de los clientes potenciales sea
favorable.

Planificacin de Requerimientos de Materiales

Los sistemas de Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP: Materials
Requirement Planning -Planificacin de las requisiciones de materiales-) integran
las actividades de produccin y compras. Programan las adquisiciones a
proveedores en funcin de la produccin programada. El MRP, es un sistema de
planificacin de la produccin y de gestin de stocks o inventarios que responde a
las necesidades de lo que se debe fabricar y/o aprovisionar. El objetivo del MRP es
brindar un enfoque ms efectivo, sensible y disciplinado para determinar los
requerimientos de materiales de la empresa.
El Punto de Reorden (ROP) se basa en una probabilidad estadstica del
agotamiento de bienes durante el periodo de tiempo de entrega. El sistema se basa
o se establece a partir de saber cual es el nivel de la existencia de los artculos. El
nivel de existencia es lo que provoca que se prepare una orden de compra o un
proceso de produccin. Tambin es esencial conocer la distribucin de la demanda
del tiempo de entrega; que se calcula, tomando en cuenta tanto la demanda
probabilstica como la duracin probabilstica del periodo de tiempo de entrega. La
diferencia fundamental entre las tcnicas de punto de reorden y las del MRP es la
fase de tiempo. De hecho, el sistema MRP es un sistema de punto de reorden con
fases de tiempo para las demandas independientes. La demanda independiente no
guarda relacin con la demanda de los dems artculos. Los pedidos del cliente y
los pedidos de piezas de servicio son ejemplos de demandas independientes. Las
tcnicas MRP son una solucin relativamente nueva a un problema clsico en
produccin, el de controlar y coordinar los materiales para que se estn disponibles
cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo.
Principalmente el MRP est enfocado a:

Determinar cuntos componentes se necesitan, as como cundo hay que

implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin.

La traduccin en rdenes concretas de compra y fabricacin para cada uno

de los productos que intervienen en el proceso productivo y de las demandas
externas de productos finales.

Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la entrega.

Determinar obligaciones realistas.

Incrementar la eficiencia.

Proveer alerta temprana.

Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.

La operacin del sistema MRP es de la siguiente manera:

Se utilizan los pedidos de productos para crear un programa maestro de
produccin, que establece el nmero de artculos que hay que producir en
periodos especficos. Un archivo de listas de materiales identifica los materiales
especficos que se usan para fabricar cada artculo y las cantidades correctas
de cada uno. El archivo de registros de inventario contiene datos como el
nmero de unidades disponibles y en pedido.
Estos tres tipos de informacin se convierten en las fuentes de datos
principales en la operacin del sistema MRP, el cual ampla el programa de
produccin para obtener un programa detallado de pedidos para toda la
secuencia de produccin.
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:
a) La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente
lo es la de los productos terminados.
b) Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser
satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de los datos que

maneja la organizacin, como son: las demandas independientes y la

estructura del producto.
Las principales entradas de informacin son:
Programa Maestro de Produccin (PMP o MPS).
Inventarios.
Lista de Materiales (BoM).
La operacin del MRP consiste esencialmente en el clculo de necesidades netas
de los artculos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima,
etc.) introduciendo un factor, no considerado en los mtodos tradicionales de
gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o plazo de entrega en la compra
de cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del
tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los
componentes con la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase
siguiente de fabricacin. Un dato muy importante en el funcionamiento de los
sistemas MRP est relacionado con la diferenciacin entre demanda independiente
y demanda dependiente.
La Demanda Independiente, es aquella que se genera a partir de decisiones ajenas
a la organizacin, por ejemplo, la demanda de productos terminados acostumbra a
ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son
controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas). Tambin se
clasificara como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.
La Demanda Dependiente, es la que se genera a partir de decisiones tomadas por
la propia empresa ("Master Production Shedule") por ejemplo an si se pronostica
una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda independiente) la
Direccin puede determinar fabricar 120 este mes, para lo se ocuparan 120
carburadores, 120 volantes, 600 ruedas, etc. La demanda de carburadores,
volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisin tomada por la propia
empresa de fabricar 120 coches. Es importante esta distincin, porque los mtodos

a usar en la gestin de stocks de un producto variarn completamente segn ste

se halle sujeto a demanda dependiente o independiente.
El programa MRP, trabaja sobre el archivo de inventario al que hace continuas
referencias al archivo de lista de materiales para calcular las cantidades necesarias
de cada artculo. Despus se corrige el nmero de unidades de cada artculo para
tomar en cuenta las cantidades disponibles y se compensa (se mueve hacia atrs
en el tiempo) para considerar el tiempo de entrega necesario para obtener el
material.
El funcionamiento del Sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones:

Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la produccin

son repartidos a los clientes.

Mantener el mnimo nivel de inventario.

Planear actividades de fabricacin, entregas, compras.

Planeacin de los Recursos de Manufactura MRP II

El sistema MRP II, Planificador de los Recursos de Fabricacin, es un sistema que
proporciona la planificacin y control eficaz de todos los recursos de la produccin.
El MRP II implica la planificacin de todos los elementos que se necesitan para
llevar a cabo el plan maestro de produccin, no slo de los materiales a fabricar y
vender, sino de las capacidades de fbrica en mano de obra y mquinas.
Con este sistema se establece, cunto y cundo se va a producir, y cules son los
recursos disponibles para ello. Los sistemas MRP II han sido orientados
principalmente hacia la identificacin de los problemas de capacidad del plan de
produccin (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la
evaluacin y ejecucin de las modificaciones oportunas en el planificador.
Para ello y, a travs del plan maestro de produccin y las simulaciones del
comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendr el control para
detectar y corregir las incidencias generadas de una manera gil y rpida. El sistema
MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificacin, simulacin, ejecucin

y control cuyo principal cometido es que se consigan los objetivos de la produccin

de la manera ms eficiente, ajustando las capacidades, la mano de obra, los
inventarios, los costos y los plazos de produccin. Dentro del conjunto de soluciones
que proporciona el sistema se encuentran los siguientes elementos:

Gestin avanzada de las listas de los materiales.

Facilidad de adaptacin a los cambios de los pedidos.

Gestin optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o

por grupo.

Gran capacidad de planificacin y simulacin de los procesos

productivos.

Clculo automtico de las necesidades de producto material.

Ejecucin automtica de pedidos.

Este sistema aporta los siguientes beneficios para la organizacin:

Disminucin de los costos de Stocks.

Mejoras en el nivel del servicio al cliente.

Reduccin de horas extras y contrataciones temporales.

Reduccin de los plazos de contratacin.

Incremento de la productividad.

Reduccin de los costos de fabricacin.

Mejor adaptacin a la demanda del mercado.

Conclusiones
Al culminar la realizacin de este trabajo me queda claro cul es el sistema de
produccin Toyota y adems cual es la importancia de su implementacin,
considerando todos sus pro y contras. Con este sistema, Toyota ha podido
desarrollar sus fbricas y elevarlas hasta convertirlas en las mejores en algunos
rubros.
Tambin, ahora comprendo la funcin de las siglas que se utilizan para designar los
altos puesto de una compaa y empresa, adems de las funciones que realizan y
la visin que ofrecen al exterior.
A su vez, ahora comprendo la importancia que cada empresa le asigna a los
proveedores que les facilitan la materia prima. Estos proveedores reciben un tipo de
clasificacin por parte de las empresas para designarlos, a veces, por el valor de su
mercanca, los beneficios, etc.
La planeacin de requerimiento de material es un asunto importante de una
empresa, con esta planeacin se toman en cuenta los tiempos en los cuales cierta
materia prima debe llegar para poner realizar el proceso productivo, si esta
planificacin no es correcta, simple y sencillamente la empresa no podr operar, de
ah su importancia.

Bibliografa
CHASE, AQUILANO Y JACOBS: Administracin de Produccin y Operaciones
Manufactura y Servicios, Mc Graw Hill, Octava edicin, Bogota, 2000.
MONDEN, Y.: El sistema de produccin de Toyota, Price Waterhouse e IESE, 1987.
NAHMIAS, S.: Anlisis de la Produccin y las Operaciones, CECSA, Mxico, 1999.
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/producci%C3%B3n/planeaci%C3%B3n-de-requerimientos-demateriales-mrp/
http://pyme.lavoztx.com/diferencia-entre-las-compaas-grado-1-y-grado-2-6036.html
http://comunidad.iebschool.com/iebs/emprendedores-y-gestion-empresarial/ceo-cfo-cio-cto/
http://www.eexcellence.es/index.php?option=com_content&view=article&id=418%3Atoyotacalidad-e-innovacion-en-cadena&catid=59%3Atoyota&Itemid=74