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con padres
Introduccin
Bienvenidos al Taller de Conversaciones Difciles con Padres
Nos proponemos:
Desarrollar conciencia sobre las distintas
etapas e instancias de una negociacin.
Introducir un marco sistemtico de
anlisis para preparar, conducir y evaluar
una negociacin.
Desarrollar habilidades para intervenir
en negociaciones.
Desarrollar un plan de accin para
seguir aprendiendo.
Trabajaremos en funcin de los
siguientes ejes temticos:
Supuestos que facilitan o dificultan
abordar una negociacin.
Los 9 Elementos a tener en cuenta
en toda negociacin.
La escucha activa como herramienta
bsica de comunicacin.
Los estilos personales ante el conflicto.
Cmo afrontar tcticas difciles.
PATRICIO NELSON
LLEVAR A CABO
PREPARAR
ACORDAR
MEDIR EL RESULTADO
Para qu sirve?
- Para clarificar lo que haremos si no
llegamos a un acuerdo
-Para saber cuando llegar a un acuerdo,
y cuando no hacerlo
- Para ayudarnos a obtener el mejor
acuerdo que podemos lograr
Indicador de xito
El acuerdo debe ser mejor que nuestro
MAAN, o no debe cerrar el acuerdo,
y pasar a su MAAN
Para qu sirve?
- Para escuchar atentamente lo que la
otra parte dice y quiere
- Para identificar en qu medida es
incompatible con mi posicin
Indicador de xito
Haber entendido y aceptado la posicin
para poder pasar a un inters genuino
Para qu sirve?
- Para conocer a la persona.
-Para generar confianza.
Indicador de xito
Supimos escuchar sin reaccionar.
Mejor la relacin.
Para qu sirve?
- Para recordarnos lo que realmente
intentamos satisfacer.
-Para orientar la negociacin alrededor de
lo que es realmente importante.
-Para incrementar nuestras oportunidades
de alcanzar lo que queremos.
Indicador de xito
Los acuerdos deberan satisfacer los
intereses de las partes, no las posiciones.
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Para qu sirve?
- Para crear soluciones mutuamente
satisfactorias.
- Para crear soluciones que satisfagan
los intereses.
- Para crear soluciones que maximicen
valor.
-Para crear soluciones que conduzcan
a un acuerdo.
Indicador de xito
Los acuerdos deberan basarse en las
mejores opciones de muchas opciones
analizadas.
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5- Opciones
Resultado ptimo
La Frontera de Pareto
Vilfredo Pareto, economista italiano (1848 - 1923) defini la medida de
un resultado ptimo en una negociacin como la situacin en la que a
nadie podra irle mejor sin que a alguien le vaya peor. En tanto alguien
pueda mejorar su resultado sin perjudicar a otro, la situacin no llegara
a lo ptimo. Esto no significa que una situacin siempre sea justa sino
que no hay desperdicio.
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5- Opciones
Resultado ptimo
Unidades de satisfaccin de A
S
W
T
Y
X
Unidades de satisfaccin de B
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Para qu sirve?
- Para incorporar un sentido de equidad al
proceso y al resultado.
- Para protegerse apoyndose en criterios,
en vez de tcticas.
- Para ayudarnos a evaluar entre varias
opciones.
-Para evitar fricciones personales.
Indicadores de xito
Los acuerdos deberan basarse en criterios
convincentes y justos para todas las partes.
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Para qu sirve?
- Para poner el foco de atencin sobre
el impacto que tiene nuestra forma de
negociar.
- Para recordarnos el valor de escuchar.
- Para incentivar congruencia entre lo
que queremos decir y cmo lo decimos.
Indicadores de xito
Los acuerdos deberan estar basados en
abundante comunicacin clara y efectiva.
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Para qu sirve?
- Para incrementar la posibilidad de llegar a
un acuerdo, generando suficiente confianza
para negociar.
- Para crear beneficio mutuo a largo plazo.
- Para incrementar la posibilidad del
cumplimiento del acuerdo.
Indicadores de xito
Los acuerdos deberan mejorar, o al menos
no daar, la relacin.
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Para qu sirve?
- Para clarificar el objetivo hacia el que
trabajamos.
- Para establecer cualquier progreso.
- Para minimizar las posibilidades de
desacuerdo al avanzar.
Indicadores de xito
Los acuerdos debern estar basados en
compromisos claros y concisos;
ser realistas, operativos, y mejores que
nuestro MAAN.
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Comunicacin
Relacin
Posiciones
Argumentos
Intereses
Opciones
Legitimidad
Si es mejor
Alternativas
PLAN B
Si es mejor
ACUERDO
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Habilidades
de comunicacin
ESCUCHA ACTIVA
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Habilidades
de comunicacin
ESCUCHA ACTIVA
Lenguaje corporal
Mirada
Actitud corporal
Asentir con la cabeza
Intervenciones de acompaamiento
Sonidos guturales de aprobacin
Comprensin y empata
Preguntas amplias
Preguntas especficas
Espejo
Refraseo
Uso del silencio
Respuestas
Reenmarcar o reencuadrar
Repetir (Eco)
Usar Palabras - Pistas
Uso de y en lugar de pero.
Usar "esa es una posibilidad"
Hablar de uno mismo, no del otro
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Habilidades
de comunicacin
ESCUCHA ACTIVA
OPEN
Comportamientos
de Escucha Activa
NO
1. Mirada
2. Actitud Corporal
3. Cabeceo
4. Sonidos guturales
5. Comprensin y empata
6. Preguntas abiertas
7. Preguntas cerradas
8. Espejos
9. Refraseo
10. Uso del silencio
11. Reenmarcar
12. Repetir (eco)
13. Palabras calientes
14. Uso de y en lugar de pero
15. Uso de esa es una posibilidad
16. Uso de yo en vez de tu
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Contenidos Tericos
Tcticas Difciles
Cmo?
Hay que estar preparado.
La preparacin es Interna y Externa.
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Contenidos Tericos
Tcticas Difciles
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Contenidos Tericos
Tcticas Difciles
PREPARACIN EXTERNA
Cmo responder a las tcticas difciles?
Debemos saber usar de antemano herramientas para responder
efectivamente a las tcticas difciles. Las que recomendamos son:
En primera instancia:
Reenmarcar a intereses
Usar opciones
Ejemplos de reenmarcar:
Entiendo el plan que usted propone y tomo nota. Es una posibilidad. Ahora
quisiera que me cuente por qu le parece una buena idea, cmo satisface
sus intereses. (reenmarcar a intereses)
Usted me propone trabajar por 20 dlares la hora hasta terminar la tarea.
Qu le parece si me cobra 2000 dlares por el trabajo terminado y lo hace
en su casa? (uso de opciones). La enunciacin de una opcin puede
provocar una respuesta en que se evidencien los intereses.
Ud. dice que vale $40.000, yo no entiendo por qu. Quisiera que me diga
cmo llega a esa cifra... (reenmarcar a criterios objetivos)
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Contenidos Tericos
Tcticas Difciles
PREPARACIN EXTERNA
Si no logra reenmarcar a intereses, opciones o criterios de legitimidad,
pruebe lo siguiente:
Nombrar el juego y negociar las reglas. Esta herramienta es de alto
riesgo porque al decirle a la otra parte lo que creemos que est
haciendo que no permite generar valor conjunto, la otra parte puede
tomar lo dicho como un insulto. Por lo tanto, hay que tener cuidado con
lo que uno asume que el otro est haciendo. Explicitar que es una
percepcin propia y buscar corroborarlo con la otra parte.
Cambiar los jugadores. Esta herramienta es de mayor riesgo an. Es
necesario argumentar que dejar que otros negocien es para el beneficio
de ambos porque si ambas personas se relacionan conflictivamente, la
negociacin no entra en el crculo de crear valor.
Siempre intente reenmarcar a intereses, usar opciones o reenmarcar a
travs de criterios de legitimidad primero. Estas ltimas dos
herramientas se utilizan en caso de necesidad extrema. Recuerde que al
utilizar cualquiera de estas herramientas lo que intenta es, entrar en el
crculo de crear valor. Para ello siempre puede hacer preguntas, intentar
mejorar la relacin, y escuchar activamente.
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Contenidos Tericos
Revisin
1. Alternativas. Estas son las cosas que una parte u otra pueden practicar
por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte est de acuerdo.
O sea aquello que harn si no se llega a un acuerdo. En general ninguna de
las partes deber convenir en algo que sea peor para esa parte que su MAAN
(Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
2. Posiciones. Ante un conflicto donde las partes perciben que no pueden
satisfacer sus necesidades sin hacer que el otro ceda, stas tienden a asumir
una posicin y defenderla. Conviene escuchar las posiciones, entenderlas,
aceptarlas y si es posible identificar los intereses subyacentes para entablar
una negociacin que satisfaga los intereses, no las posiciones.
3. Argumentos. Cuando las partes negocian desde posiciones a menudo
utilizan argumentos, o sea justificaciones de por qu lo que reclaman es
legtimo. Estas justificaciones generalmente estn basadas en el pasado, y la
justicia. Escuch los argumentos y segu indagando los intereses.
4. Intereses. Este es el trmino que utilizamos para aquello que quiere
alguien. Es la respuesta a la pregunta: Para qu?. Detrs de las
posiciones de las partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes,
deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, un
convenio es mejor en la medida que satisfaga los intereses de las partes.
5. Opciones. Empleamos este trmino para identificar toda la gama de
posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Nos referimos a
las opciones que estn "sobre la mesa de discusin" o que pudieran ponerse
sobre esta mesa. Podramos decidir que usted se quedara con la naranja,
que yo me quedara con ella, que la cortramos a la mitad, o podramos
decidir que yo me quedara con la cscara para hornear un pastel y que
usted se comiese la pulpa. Todas son opciones. An no decidimos." En
general, un acuerdo es de mayor valor si se trata de la mejor de muchas
opciones: si no pudiera ser mejor para una parte sin ser peor para la otra.
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Contenidos Tericos
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Bibliografa
recomendada
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Bibliografa
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Conversaciones Difciles
con padres
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