Estratégia em Ação Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard Na Osid

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ESTRATGIA EM AO:
PLANEJAMENTO ESTRATGICO E BALANCED SCORECARD NA OSID1
STRATEGY IN ACTION:
STRATEGIC PLANNING AND BALANCED SCORECARD IN OSID
Inacilma Rita Silva Andrade

Mestre em Contabilidade pela FVC
Professora da Universidade Federal da Bahia
Endereo: Rua Prof. Jos Seabra, s/n Centro
CEP: 47.805-100 Barreiras/BA - Brasil
E-mail: inacilma@hotmail.com
Maria de Ftima Arajo Frazo
Mestre em Administrao Estratgica
Professora da Universidade do Estado da Bahia
Endereo: Rodovia Lomanto Jr, Br 407 Km 127
CEP: 48.970-000 Senhor do Bonfim/BA Brasil
E-mail: fathima.frazao@gmail.com
RESUMO
O Planejamento Estratgico uma abordagem gerencial que contempla aspectos racionais e
subjetivos de uma organizao e tem sido utilizado com bastante freqncia na atualidade no
setor empresarial. Para as organizaes que atuam no Terceiro Setor uma prtica que
permite realizar uma anlise da organizao, projetar os cenrios futuros, apresentar uma
viso ampla do ambiente externo, definir sua posio estratgica, planejar o crescimento e a
sustentabilidade organizacional. Para dar suporte s aes do Planejamento Estratgico, o
Balanced Scorecard (BSC) apresenta-se como uma metodologia que auxilia a gesto
estratgica das organizaes por meio de indicadores balanceados de desempenho
relacionados a quatro perspectivas financeira, cliente, processos e aprendizagem/inovao.
Este artigo analisa a aplicao do planejamento estratgico e do BSC como ferramentas
fundamentais para a gesto de instituies do terceiro setor, em particular a Associao Obras
Sociais Irm Dulce (OSID), no exame da dimenso conceitual e tcnica e do estabelecimento
de diretrizes organizacionais voltadas para o enfrentamento dos desafios e da complexidade
do ambiente externo e interno, bem como das demandas por servios sociais. O Planejamento
Estratgico e o BSC so condutores do processo de mudana organizacional, aplicveis a
organizaes do terceiro setor pela capacidade de estabelecer estratgias, caminhos e
indicativos a serem implantados e percorridos em busca da competitividade e perpetuidade.
Palavras-chave: Planejamento Estratgico; Balanced Scorecard; Terceiro Setor; OSID
___________________
1
Artigo recebido em 11.09.2011. Revisado por pares em 28.10.2011. Reformulado em 01.11.2011.

Recomendado para publicao em 20.11.2011. Publicado em 30.12.2011.
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Inacilma Rita Silva Andrade Maria de Ftima Arajo Frazo
ABSTRACT
The Strategical Planning is a managemental boarding that contemplates rational and
subjective aspects of an organization and has been used with sufficient frequency in the
present time in the enterprise sector. For the organizations that act in the Third Sector it is one
practical one that it allows to carry through an analysis of the organization, to project the
future scenes, to present an ample vision of the external environment, to define its strategical
position, to plan the growth and the organizational sustainability. To give it has supported to
the actions of the Strategical Planning, Balanced Scorecard (BSC) it is presented as a
methodology that assists the strategical management of the organizations by means of
balanced pointers of performance related the four perspectives - financial, customer, processes
and learning/innovation. This article analyzes the application of the strategical planning and
of BSC as basic tools for the management of institutions of the third sector, in particular
Associao Obras Sociais Irm Dulce (OSID), in the examination of the conceptual
dimension and technique and the establishment of organizations lines of direction come back
toward the confrontation of the challenges and the complexity of the external and internal
environment, well as of the demands for social services. The Strategical Planning and BSC
they are conducting of the process of organizational change, applicable the organizations of
the third sector for the capacity to establish strategies, ways and indicative to be implanted
and covered in search of the competitiveness and perpetuity.
Keywords: Strategical Planning; Balanced Scorecard; Third Sector; OSID
1 INTRODUO
A estratgia tem um enfoque sistmico e responsvel por posicionar e relacionar a
organizao ao seu ambiente. Os primeiros estudos sobre estratgia tiveram incio com o
planejamento das aes militares e o domnio econmico. Sun Tzu viveu por volta do ano de
400 a.C. e o autor do mais antigo tratado militar, a Arte da Guerra, uma compilao de seus
pensamentos a respeito da elaborao de estratgias para se obter sucesso na guerra. Nicolau
Maquiavel tambm tratou de ensinamentos a cerca da estratgia. Desses estudos, resultaram
reflexes e pensamentos sobre a importncia da inteligncia e da formulao de estratgias,
considerados na atualidade como metforas para o melhor entendimento do mundo dos
negcios, da liderana, aprendizagem e conhecimento com vistas sobrevivncia em um
ambiente que est cada vez mais hostil e competitivo.
Do contexto militar da definio de estratgia, das grandes vitrias obtidas nas
guerras, passando pela revoluo industrial, globalizao e a tecnologia da informao, muitas
foram as contribuies da administrao e dos estudiosos para a evoluo do pensamento e da
abordagem estratgica.
De acordo com Mintzberg (2001), estratgia pode ser entendida como plano ou idia
de futuro; como padro, comportamento ao longo do tempo; tambm pode ser entendida
como uma posio, uma perspectiva. Em termos de objetivos das estratgias, ainda segundo
Mintzberg (2001), diz respeito a fixar a direo das aes planejadas, enfocar o esforo do
grupo agente de mudanas e dar consistncia e coerncia s aes e intervenes
No mundo dos negcios, a evoluo do pensamento estratgico data do final da dcada
de 50, quando as organizaes sistematizaram as suas atividades e aes para decidir onde e
como operariam no futuro, caracterizando a formulao estratgica. Na dcada de 70,
percebeu-se que a configurao interna das organizaes necessitava ser modificada e
realinhada sempre que uma organizao promovesse uma alterao de sua estratgia. A partir
Revista de Gesto, Finanas e Contabilidade, UNEB, Salvador, v. 1, n. 1, p. 18-34, jan./dez., 2011.
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da, percebeu-se que o processo de planejamento devia ser dinmico, levar em conta a
complexidade crescente do ambiente externo, considerando o aumento da competio global,
escassez de recursos, limitaes internas e o alinhamento da estratgia com a ao operacional da
organizao. O planejamento estratgico passa a incorporar a gesto organizacional.
O planejamento estratgico representa uma metodologia que possibilita aperfeioar a
utilizao dos recursos da organizao perante as mutaes de seu ambiente, para desfrutar da
melhor maneira possvel das oportunidades, assim como evitar as ameaas. Para as
organizaes do Terceiro Setor, uma ferramenta primordial, pois lidam com crescentes
necessidades sociais, em contnua articulao com o Estado e o mercado, aumento de
exigncias dos financiadores e de fazer parte da agenda das polticas sociais do pas.
O termo Terceiro Setor no uma terminologia de origem brasileira e, nos Estados
Unidos, est associado ao voluntariado e a atividades sem fins lucrativos por conta da tradio
associativista do pas. Na Europa, incorpora a tradio caritativa e filantrpica, de carter
assistencialista. O fato que, no ps-guerra, emergem as organizaes no governamentais
com propostas diversas de atuao: misso de paz, ajuda internacional, proteo ao trabalho,
dentre outras. A essas instituies, incorporam-se outras categorias, com propostas
ambientalistas, proteo a mulheres, luta por direitos civis, enfim oriundas de movimentos
sociais. Essas instituies ganharam uma dimenso estratgica nos anos 90 e, em particular,
no Brasil, contribuindo para o redesenho do papel da sociedade civil e a mediao das
questes sociais e ambientais.
Esse artigo discorre sobre o planejamento e a gesto estratgica de uma organizao
baiana sem fins lucrativos que atua no Terceiro Setor, a Associao Obras Sociais Irm Dulce
(OSID), buscando responder ao seguinte questionamento: o Planejamento Estratgico e o
Balanced Scorecard so ferramentas aplicveis em organizaes do Terceiro Setor?
A histria da organizao data de 1949 quando Irm Dulce acolhe os primeiros
beneficirios em um galinheiro do Convento das Irms Missionrias da Imaculada Conceio
da Me de Deus, em Salvador e lana a semente de uma ao social que resultou na
constituio da OSID, dez anos depois.
Foram muitos anos de dedicao e de servir por meio de um trabalho voluntrio e de
doaes da sociedade e do empresariado. Na dcada de 80, intensifica-se a luta pela
sobrevivncia e Irm Dulce percebe a necessidade de profissionalizar a gesto, aproximar-se
cada vez mais do empresariado e desencadear o processo sucessrio com o apoio de sua
sobrinha Maria Rita Lopes Pontes, que se consolida na dcada de 90.
Aps a morte de Irm Dulce em 1992, a OSID passa a adotar ferramentas de gesto
empresarial para alcanar qualidade, eficcia, eficincia e efetividade, desenvolvendo uma
imagem positiva perante seus pblicos, ancorada na imagem e nos valores, o seu legado
organizao.
A OSID caracteriza-se como uma organizao social de interesse pblico (OSCIP), de
acordo com a Lei n 9.637, de 15 de maio de 1998 e presta servios sociais nas reas de sade,
educao e proteo social, com apoio e fiscalizao do Estado, por meio de um vnculo
jurdico, o contrato de gesto. A Assemblia Geral da OSID o rgo mximo de deliberao
constitudo por representantes do Poder Pblico e membros da comunidade.
Na atualidade, as organizaes do Terceiro Setor enfrentam alguns desafios: busca
pela auto-suficincia financeira, profissionalizao da gesto, qualificao de pessoal,
capacidade de articulao com Estado e mercado, dentre outros. Para competir nesse cenrio,
algumas tm utilizado ferramentas gerenciais em busca do crescimento, da sobrevivncia e
perpetuidade, como o caso da OSID, ao adotar o Planejamento Estratgico e o BSC em sua
gesto.
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O tipo de pesquisa adotado neste estudo foi de natureza exploratria, tendo sido
utilizados procedimentos tcnicos de levantamentos bibliogrficos e pesquisa de campo.
Quanto coleta de dados, busca-se a utilizao de fontes secundrias, a exemplo da
internet, para obteno dos histricos e dos resultados mais recentes da organizao; a
anlise documental e de arquivos, particularmente de publicaes institucionais sobre a
histria e o perfil da organizao, peridicos, balanos anuais, balano social e
depoimentos, para se obter dados sobre o desenvolvimento da organizao, o processo de
gesto e o planejamento estratgico. As entrevistas realizadas com gestores possibilitaram
obteno de informaes significativas a compreenso da relevncia da ao estratgica
na OSID.
2 PLANEJAMENTO E GESTO ESTRATGICA
Ao final da dcada de 70, em resposta freqncia cada vez maior de mudanas no
ambiente de negcios, de conseqncias imprevisveis, particularmente nas questes polticas,
sociais, tecnolgicos e ambientais, as organizaes comearam a utilizar uma tcnica de
resposta em tempo real conhecida como administrao de questes (ANSOFF, 1993, p.15).
Devido s constantes mudanas verificadas na sociedade e no ambiente dos negcios,
as organizaes perceberam que as estratgias realizadas pelas organizaes nem sempre
coincidiam com aquelas que eram pretendidas. Desse modo, a gesto da estratgica deve ser
realizada em um contnuo monitoramento dos resultados da organizao, para executar as
adaptaes necessrias requeridas pelo seu ambiente.
As organizaes devem estar atentas s tendncias do ambiente e desenvolver
estratgias de longo prazo para fazer frente a esse ambiente que altamente mutvel. Cada
organizao deve encontrar o plano que tenha mais sentido diante de sua situao, suas
oportunidades, seus objetivos e seus recursos. Esta difcil tarefa de escolher uma estratgia
para a sobrevivncia e o crescimento da organizao conhecida como planejamento
estratgico.
Para Oliveira (2002, p.47),
Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona
sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida
pela empresa, visando ao otimizado grau de integrao com o ambiente e
atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais

elevados da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos
cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas
e internas organizao e sua evoluo esperada.
Para Kotler (2008, p.33) o planejamento estratgico a base do planejamento da
empresa que ele define como um processo de desenvolver e manter um ajuste estratgico
entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades de
marketing e um mercado em contnua mutao.
O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo desenvolvido
para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a
melhor concentrao de esforos e utilizao de recursos pela organizao. A efetividade
representa a capacidade de a organizao coordenar constantemente, no tempo, esforos e
energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manuteno da organizao no
ambiente. Para que uma organizao seja efetiva, necessrio que ela seja tambm eficiente e
eficaz. necessrio salientar que a eficincia, eficcia e efetividade so algumas das
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principais medidas para avaliar uma boa administrao, pois normalmente os recursos com os
quais os executivos trabalham so escassos e limitados.
O planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de
providncias a serem tomadas pela organizao para situao em que o futuro tende a ser
diferente do passado. Entretanto, a organizao tem condies e meios de agir sobre as
variveis e fatores de modo que possa exercer alguma influncia, j que o planejamento
ainda um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela organizao
independentemente de vontade especfica de seus executivos.
O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as
implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitam
a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. O exerccio
metdico do planejamento tende a reduzir as incertezas envolvidas no processo decisrio e,
conseqentemente, provocar o aumento da possibilidade de alcance dos objetivos, desafios e
metas estabelecidas para a organizao.
Esse processo contnuo, composto por vrias etapas, funciona de forma no linear em
decorrncia de haver variabilidade nas organizaes. Essa variabilidade devida s presses
ambientais que as organizaes suportam e que so decorrentes de foras externas,
continuamente em alterao com diferentes nveis de intensidade de influncia, bem como das
presses internas, resultantes dos vrios fatores integrantes da organizao.
O planejamento estratgico refere-se maneira pela qual a organizao pretende
aplicar determinada estratgia para alcanar os objetivos propostos e compreende as seguintes
etapas (KOTLER, 2008, OLIVEIRA, 2002, CHIAVENATO, 2000):
a) a realizao da anlise do ambiente externo e interno da organizao, para
propiciar a compreenso de suas oportunidades e ameaas, bem como de seus pontos
fortes e fracos, e possibilitar a definio dos provveis cenrios, em que a organizao
atua para melhor aproveitamento das oportunidades, uma vez que potencializa os pontos
fortes e minimiza as ameaas e os riscos;
b) a identificao dos valores e reavaliao da Viso de Futuro e da Misso
organizacionais;
c) a definio dos Fatores Crticos de Sucesso, constitudos como as condies
fundamentais que precisam ser satisfeitas para o xito do Planejamento;
d) a definio das Diretrizes Gerais, das quais se derivam os Objetivos
Institucionais, as estratgias para alcan-los e as aes para operacionaliz-los;
e) elaborao do Planejamento Estratgico Institucional;
f) elaborao do Plano de Ao Anual a cada exerccio com a construo de
oramento participativo, definindo prioridades institucionais;
g) acompanhamento e controle;
h) avaliao.
Vale destacar que, na fase inicial, identificam-se as expectativas e os desejos dos
acionistas, conselheiros e a alta administrao da organizao, tendo em vista que esses
aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido
e implementado. A anlise pode ser considerada com base nos limites que os principais
responsveis pela organizao conseguem enxergar em um perodo de tempo e uma
abordagem mais longa. De acordo com Chiavenato (2000, p.284), a Anlise do Ambiente
Externo trata,
das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e
oportunidades. A anlise externa envolve: Mercados abrangidos pela
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empresa; Concorrncia ou competio; Fatores Externos (conjuntura
econmica, tendncias polticas, sociais, culturais legais etc.).
Verificam-se os pontos fortes, fracos e neutros de uma organizao por meio da

Anlise do Ambiente Interno:
Faz-se uma anlise organizacional das condies internas para permitir uma
avaliao dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organizao
possui. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que
facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos
constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o
seu alcance. Essa anlise interna evolve: Anlise dos recursos; Anlise da
estrutura organizacional e Anlise do desempenho da empresa.
(CHIAVENATO, 2000, p.284).
Os pontos neutros devem ser considerados na anlise interna, pois, muitas vezes, no
h condies de estabelecer se determinada atividade ou aspecto est beneficiando ou
prejudicando a organizao. Como a organizao um sistema, no se pode deixar de
considerar qualquer de suas partes, visto que uma idia considerar, sempre que necessrio, e
por um perodo de tempo determinado, seus pontos neutros. O ponto neutro uma varivel
identificada pela organizao, mas que, todavia, no momento, no existem critrios e
parmetros de avaliao para sua classificao como ponto forte ou fraco.
No processo de definio dos pontos fortes, fracos e neutros da organizao, a
estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos analisados, pois somente
uma empresa com uma estrutura organizacional bem definida pode alcanar seus objetivos de
maneira adequada.
A anlise dos concorrentes decompe um aspecto da etapa da anlise externa. Seu
tratamento deve ser detalhado, pois seu produto final proporciona a identificao das
vantagens competitivas da prpria organizao e a dos concorrentes. Faz-se necessrio
evidenciar qual o nvel de risco que a empresa est adotando. Somente atravs desse
procedimento, a organizao pode ter adequado posicionamento competitivo perante seus
concorrentes. fundamental que a fase do diagnstico estratgico seja realista, completa e
impessoal, evitando possveis problemas futuros no desenvolvimento e na implantao do
planejamento estratgico.
A misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico, isto , a
misso representa a razo de uma organizao existir, no est diretamente relacionada com o
estatuto social da organizao; na realidade, muito mais ampla e envolve inclusive
expectativas,
uma declarao de misso uma declarao do propsito da organizao o
que ela quer realizar em um ambiente maior. Uma declarao de misso
clara age como uma mo invisvel que orienta as pessoas de uma
organizao. (KOTLER, 2008, p.33).
Propsitos correspondem explicitao dos setores de atuao da organizao, de cuja

misso se adota ou est por analisar a possibilidade de entrada no setor, ainda essa
possibilidade seja reduzida. A organizao deve armazenar todos os dados e informaes
referentes a seus propsitos atuais e futuros, levando tambm em conta os cenrios.
Cenrios representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa.
Esses cenrios devem ser montados com base nos dados e informaes fornecidos pelo
sistema de informaes estratgicas. As organizaes devem desenvolver cenrios que
retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evoluo e a seqncia de
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eventos, desde o momento atual at determinado momento no futuro. Existem cenrios

alternativos que no so previstos no decorrer do processo, ao contrrio, por questionarem
premissas, devem explorar possibilidades alternativas quanto ao futuro, possibilidades estas
inconscientes entre si em algumas dimenses, mas, compatveis em outras,
num processo de cenrios, os gestores inventam e depois consideram, em
profundidade, varias histrias de futuros igualmente plausveis. As histrias
so pesquisadas cuidadosamente, recheadas de detalhes relevantes,
orientadas para as decises reais e projetadas (espera-se) para trazer
surpresas e inesperados progressos de compreenso. Juntos, os cenrios
constituem uma ferramenta para ordenar nossas percepes. O objetivo no
escolher um futuro preferido e esperar que ele acontea (ou mesmo trabalhar
para cria-lo embora existam determinadas situaes nas quais agir para
criar um futuro melhor uma funo til dos cenrios) (SCHWARTZ, 2004,
p.11).
Outro aspecto muito importante e que deve ser considerado a postura estratgica da
organizao, visto que a maneira como essa se posiciona diante de seu ambiente, corresponde
postura mais adequada para que alcance seus propsitos a respeito da sua misso,
respeitando a sua situao interna e externa atual, estabelecida no diagnstico estratgico. A
postura estratgica proporciona um quadro-diagnstico geral da organizao, resultante do
confronto entre seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto sua capacidade de
aproveitar oportunidades e encarar possveis ameaas externas sobres as quais a organizao
no possui controle.
Macroestratgias so grandes aes ou caminhos que a organizao deve adotar para
melhor interagir, usufruir e gerar vantagem competitiva no ambiente. O estabelecimento de
macroestratgias bsicas, normalmente em nmero reduzido, bem como das alternativas,
possibilitam organizao alterar o rumo da empresa de forma estruturada. As macropolticas
correspondem s grandes orientaes que servem como base de sustentao para as decises,
de carter geral, que a organizao deve adotar para melhor interagir com o ambiente.
Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratgico proporcionam a
explicitao do que deve ser feito pela organizao para que se direcione ao alcance dos
propsitos constitudos em funo da sua misso, de acordo com sua postura estratgica,
respeitando as macropolticas, assim como as aes estabelecidas pelas macroestratgias.
Segundo Chiavenato (2000), a organizao escolhe os objetivos globais que pretende alcanar
em longo prazo e define a ordem de importncia bem como a prioridade em uma hierarquia
de objetivos. Assim,
nesta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a
organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais
pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas
estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode
adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genrico, o
planejamento estratgico da organizao refere-se ao produto (bens que a
organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a
organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios).
(CHIAVENATO, 2000, p. 284).
A partir do planejamento estratgico, a organizao desenvolve um conjunto de

planejamentos tticos, ou seja, o planejamento estratgico desdobrado em vrios planos
tticos que precisam ser integrados e coordenados no planejamento estratgico.
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A considerao dos instrumentos quantitativos, representados basicamente pelo

planejamento oramentrio, na metodologia de elaborao e implementao do planejamento
estratgico, torna-se extremamente importante, pois a organizao deve sempre fazer, de
forma estruturada, a interligao do planejamento estratgico com os planejamentos
operacionais.
A organizao deve verificar continuamente seu desempenho com relao situao
desejada. O controle pode ser definido como a ao necessria para assegurar a realizao dos
objetivos, desafios, metas, estratgias e projetos estabelecidos. O processo de avaliao e
controle envolve avaliao de desempenho, comparao do desempenho real com o desejado,
anlise dos desvios e tomada de ao corretiva.
O planejamento estratgico depende da estratgia de sua elaborao, que deve garantir
sua eficincia e sua efetividade em termos de marco de referncia para os demais planos
tticos e operacionais da empresa. Como base desse processo, torna-se indispensvel levar em
considerao os valores e a cultura organizacional. Vale destacar que, em uma organizao
orientada por valores, como o caso da OSID, onde as pessoas se identificam com os valores
da organizao e conduzem suas aes em sintonia e sinergia com esses. Neste sentido,
Hudson (1999, p.69) diz que em organizaes com este perfil, a estratgia particularmente
importante porque existem sempre coalizes de pessoas com aspiraes diferentes que
precisam ser integradas para que a organizao progrida.
Nessa perspectiva, o processo de planejamento e gesto estratgica deve contemplar a
participao de todos e um esforo sinrgico em busca dos objetivos, levando-se em conta a
misso e a viso da organizao, sob pena de perder a identidade organizacional ou confundirse com a misso de vida de seus membros.
A essncia da gesto estratgica elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e
criativa, uma estratgia competitiva que assegure o xito da organizao nos negcios atuais,
ao mesmo tempo em que constri as competncias essenciais necessrias para o sucesso dos
negcios de amanh. Segundo Jonh Mahon (1999 apud Herrero, p.3), A essncia da Gesto
Estratgica o planejamento e a execuo de estratgias que antecipem, enfrentem e
alavanquem a mudana. As estratgias devem ser criativas e flexveis de forma a permitir
que os riscos e incertezas sejam superados e que novas oportunidades sejam aproveitadas.
Henry Mintzberg (2004, apud Herrero, 2005, p.3) considerou a formulao da estratgia mais
como um processo catico e criativo do que racional, visto que, na sua tica, a A estratgia
mais freqentemente um processo, irregular; descontnuo, repleto de ajustes e recomeos.
No processo estratgico, os executivos podem falhar tanto na formulao quanto na
execuo da estratgia de suas organizaes e em geral as empresas so criativas na
formulao de suas estratgias, mas caem na armadilha da implementao. No processo de
ampliar sua compreenso, melhorar sua adaptao e influenciar o ambiente a seu favor, os
responsveis pela gesto estratgica precisam realizar trs atividades integradas entre si: A
gesto estratgica do mercado, a gesto da empresa e a gesto do alinhamento entre a
estratgia e a empresa.
A gesto estratgica encurta o tempo. Deslocamentos estratgicos que demandariam
de vrias geraes para evoluir ocorrem agora, em poucos anos. A competio estratgica,
naturalmente no novidade. Seus elementos so reconhecidos e esto sendo utilizados,
desde que os seres humanos combinem inteligncia, imaginao, recursos acumulados e
comportamentos coordenados para conduzir suas guerras. A competio estratgica em
negcios um fenmeno relativamente recente e pode haver impacto to profundo na
produtividade das organizaes semelhante ao impacto que a revoluo industrial teve na
produtividade individual. No terceiro setor, a competio por recursos pode se tornar bastante
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acirrada e a profissionalizao da gesto podero ser o caminho a trilhar em busca da

sustentabilidade e de uma posio estratgica no setor.
Nesse sentido, faz-se necessrio traduzir e monitorar a estratgia em ao na
organizao e eleger indicadores de desempenho que possam efetivamente atingir os objetivos
definidos por meio de um sistema de gesto. O BSC um sistema de gesto que tem como
base um conjunto de indicadores (indicadores balanceados) que avaliam o desempenho da
organizao, traduz a misso e a estratgia em objetivos e medidas agrupados nas seguintes
perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e aprendizado e crescimento.
Kaplan e Norton (2001) apresentam os principais passos que permitem a
implementao de Balanced Scorecards, capazes de construir a organizao focalizada na
estratgia: traduo da estratgia em termos operacionais, alinhamento da organizao com a
estratgia, transformao da estratgia em tarefa cotidiana de todos, converso da estratgia
em processo contnuo, conduo da mudana por meio de liderana forte e eficaz.
De acordo com Kaplan e Norton (2001), as fases para implantao do BSC so:
Esclarecer a Viso; Comunicar aos gerentes de nvel mdio; Desenvolver Scorecards para as
Unidades de Negcio; Eliminar investimentos no-estratgicos; Lanar programas de
mudanas corporativas; Analisar os Scorecards das Unidades de Negcios; Aprimorar a
viso; Comunicar o BSC a toda a empresa; Estabelecer Objetivos individuais de desempenho;
Atualizar o plano e o oramento de longo prazo; Realizar revises mensais e trimestrais;
Realizar revises anuais de estratgia; Relacionar o desempenho de todos ao BSC.
Vale destacar que o BSC permite gerenciar o planejamento da ao e o planejamento
para mudana estratgica, de modo que a organizao no seja prejudicada nas suas condies
de competitividade e no resultado financeiro atual, vivenciando uma melhoria significativa na
criao de valor, em busca de melhores resultados no futuro, sem deixar de reconhecer o
efeito dos ativos intangveis que do sustentao estratgia.
O BSC uma ferramenta de gesto da estratgia com preceitos que esto agrupados
em cinco princpios, na viso de Kaplan e Norton (2001), a) mobilizao da liderana, pois
importante que os lderes vejam o BSC como um processo que permite a mudana estratgica
da empresa, e no apenas como uma ferramenta para gerenciar indicadores; b) traduo da
estratgia em objetivos operacionais, a partir de um mapa estratgico, o estabelecimento de
indicadores, metas de longo prazo e iniciativas para atingir os objetivos estratgicos; c)
alinhamento da organizao em torno da estratgia; d) transformar a estratgia em uma tarefa
de todos os funcionrios, atravs da comunicao clara, programas de incentivo e
remunerao, criando comprometimento; e) monitoramento contnuo.
O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as
aes operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes: Esclarecer e
traduzir a viso e a estratgia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; Melhorar o feedback e o
aprendizado estratgico.
Ao utilizar o Planejamento Estratgico e o BSC para se adaptarem s mudanas do
mercado e s novas demandas sociais, as organizaes do Terceiro Setor podem desenvolver
e monitorar o processo de gesto estratgica, superar os desafios e garantir seu crescimento,
desenvolvimento e a perpetuao.
3 ANLISE E APRESENTAO DOS RESULTADOS
O principal procedimento a ser empregado a pesquisa-ao por ser a mais apropriada
tcnica de pesquisa para o alcance dos objetivos desse estudo (requerida na interpretao de
dados e informaes coletadas atravs de entrevistas). Conduz-se com a anuncia dos
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participantes e com o objetivo de divulgar a informao, bem como propor aes corretivas.
Segundo Thiollent (1997, p. 20), a diferena entre pesquisa-ao e pesquisa participante a
inexistncia de uma ao planejada e a no existncia da necessidade de objetivao e
divulgao da informao ou do conhecimento. Para esse autor, a pesquisa-ao no pode ser
conduzida revelia dos participantes nas situaes que so objeto de investigao e de
possvel ao
Os objetivos da pesquisa organizacional, para Thiollent (1997), so apresentados como
melhoria ou como mudana. Melhoria nos processos de tomada de deciso, na
sustentabilidade e perpetuidade das organizaes do terceiro setor. Concernente ao objetivo
desse estudo de caso, a pesquisa-ao um tipo que no se limita a descrever uma situao e,
sim, a gerar aes que desencadeiem mudanas no seio da coletividade implicada.
A aplicao da metodologia de pesquisa-ao baseia-se, tambm, no fato de que sua
aplicao ao tema Gesto de entidades do terceiro setor deve ser visto como um caso
particular de pesquisa e interveno em organizao, do ponto de vista temtico e
metodolgico, sendo relevante pelo fato de poder relacionar vrios aspectos do processo de
gesto (gerenciamento de conflitos, atividades, hierarquia, afetividade, autoridade,
competncias, habilidades e outras), importantes para a discusso de alguns elementos da
proposta dessa pesquisa (anlise dos resultados da aplicao do planejamento estratgico e do
BSC em organizaes do terceiro setor).
Utilizou-se a documentao indireta, abrangendo a pesquisa bibliogrfica e
documental. Como tcnica Metodolgica opta-se pelo Estudo de Caso. De acordo com
Lazzarini (1997), a aplicabilidade do estudo de caso, como mtodo de pesquisa, depende
basicamente da proposta da pesquisa e da natureza do fenmeno enfocado, alm do nvel de
controle que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais e do foco temporal da
pesquisa. Assim, havendo evidncia de associao entre duas variveis no objeto de estudo,
existe a razo para que haja uma relao de causa e efeito. O problema tratado nesse trabalho
enquadra-se nesta categoria, e, sendo o Estudo de Caso centrado, fundamentalmente, nessa
relao, opta-se pela sua utilizao.
Em abril de 2005, deu-se incio elaborao do Planejamento Estratgico da OSID
para o perodo 2006-2010, de modo a conduzi-la ao equilbrio financeiro e ser referncia
nacional na atividade que desempenha. O slogan do trabalho de elaborao do planejamento
construindo juntos o futuro e definiu-se uma Coordenao do Planejamento Estratgico
(CPE), com Grupos de Trabalho (GTs) e os Antenas, pessoal da rea operacional que
funciona como canal de comunicao entre os nveis estratgico, ttico e operacional
A elaborao do PE na OSID resultou em vrias etapas. Na primeira etapa fez-se o
Diagnstico do Ambiente Interno, ou micro ambiente, por meio da coleta de dados sobre o
desempenho da organizao com o objetivo de identificar os pontos fortes (potencialidades) e
pontos fracos (fragilidades), sugestes de melhorias e opinies sobre fatores que podem
impactar na capacidade da OSID de cumprir sua misso.
Ainda nessa fase, que encerrou em agosto de 2007, elaborou-se o Diagnstico Externo
para identificar oportunidades e ameaas do ambiente macro que contm variveis as quais as
organizaes no tm dificuldade de controle, a exemplo da economia, meio ambiente, taxa
de natalidade, entre outras. Nesse contexto, a organizao analisa o impacto das variveis no
seu negcio e de que modo pode explorar ou se proteger.
Na OSID, a presso externa por novos servios em sade, investimentos em
modernizao, novas tecnologias, escassez de recursos para atender assistncia social no pas,
28
a dependncia de recursos externos so algumas ameaas do ambiente externo. A imagem

positiva perante a sociedade e os meios de comunicao, o fortalecimento de parcerias nas
esferas federal, estadual e municipal, a municipalizao dos servios de sade so
oportunidades que a organizao pode explorar.
Em relao aos pontos fortes da OSID, destacam-se os seguintes aspectos: eficincia
na aplicao de recursos, cultura organizacional aliada misso, valores e objetivos da
instituio, gesto eficaz, qualidade da prestao de servios, valorizao das pessoas, crena
na misso organizacional, forte identidade institucional, fora da marca, entre outras.
A ausncia de um planejamento de carreira, falta de um plano de cargos e salrios,
baixo incentivo a criatividade e a inovao, falta de um cdigo de tica e de poltica
ambiental, so alguns dos pontos fracos identificados no processo de elaborao do
planejamento estratgico da OSID.
Neste sentido, a OSID redesenhou a estrutura organizacional e implantou um conjunto
de aes voltadas para o desenvolvimento dos colaboradores e consolidao da imagem
institucional que, segundo Osvaldo Gouveia, assessor de Memria e Cultura da OSID,
resultou na ampliao dos investimentos em reas que a organizao considera estratgicas,
a exemplo da informtica, pesquisa, comunicao e memria para dar suporte ao aumento
contnuo de servios e possibilitar o planejamento com base na autosustentao.
As anlises internas e externas, bem como a coleta de dados sobre a organizao,
conduzidas pela CPE, resultaram em um documento base para as demais etapas do
Planejamento Estratgico, dentre elas, a definio da macro-estratgia da organizao para se
colocar a estratgia em ao na OSID e aplicar os indicadores do BSC .
A macro-estratgia da organizao contempla aspectos do posicionamento e escopo de
atuao: Desenvolvimento organizacional, com equilbrio econmico, qualidade,
humanizao e gratuidade no atendimento ao cidado socialmente carente. A macroestratgia desdobra-se em cinco estratgias orientadoras para 2006-2010, com uma
perspectiva para cada uma delas e 15 objetivos estratgicos.
29
O quadro apresenta as cinco perspectivas e suas respectivas estratgias.

PERSPECTIVA
Responsabilidade Pblica
Clientes
Financeira
Processos Internos
Pessoas
ESTRATGIA
Consolidao da articulao interinstitucional e
fortalecimento da imagem da OSID
Otimizao contnua do atendimento e do
relacionamento com as partes interessadas
Reduo da vulnerabilidade financeira
Modernizao da gesto com foco em resultados
Desenvolvimento pessoal e aprendizado
organizacional
Fonte: Dulce Notcias (2010).
As cinco estratgias orientadoras se desdobram em objetivos estratgicos por rea de

ao, conforme quadro abaixo:
PERSPECTIVA
Responsabilidade Pblica
Cliente
Financeira
Processos Internos
Pessoas
OBJETIVOS ESTRATGICOS
1. Otimizar a articulao interinstitucional para
consolidar a OSID como um pilar da sade no
Estado
2. Fortalecer a imagem da OSID e perpetuar a de
Irm Dulce.
3. Ampliar e aperfeioar o atendimento
aumentando sua humanizao mantendo a
gratuidade
4. Implantar uma nova poltica de assistncia
social
5. Captar recursos privados
6. Aumentar a receita com P&S prprios
7. Intensificar a captao de recursos prprios
8. Maximizar os resultados
9. Desenvolver a pesquisa e ensino mdico
10. Aumentar a resolutibilidade dos servios
mdicos-hospitalares, com qualidade
11. Modernizar a gesto, a tecnologia e a
informtica
12. Projetar a OSID na rea educacional
13. Promover o processo de beatificao de Irm
Dulce
14. Instituir um sistema integrado de gesto de
pessoas e aprendizado organizacional
15. Qualificar e sistematizar o trabalho
voluntrio
Fonte: Dulce Notcias (2010).
A etapa de repensar a identidade organizacional consiste na reviso da misso, viso,

valores e atuao. Estabelecer a viso de futuro um passo decisivo para uma organizao
reavaliar a sua identidade, sintetizar os seus conceitos e definir seu posicionamento. Nessa
30
fase, confirma-se a misso definida por Irm Dulce, desde a fundao da OSID, amar e
servir aos mais pobres, dando assistncia gratuita na sade e na educao para a vida. A
organizao opta pela ampliao da sua razo de ser, tendo-se definido a seguinte misso
amar e servir aos mais pobres, oferecendo atendimento gratuito na sade, educao e
assistncia social que confirma a vocao da OSID na proteo social aos extratos menos
favorecidos da sociedade. Na opinio de Maria Rita Lopes Pontes, superintendente da
organizao e sobrinha da fundadora, o planejamento estratgico fortaleceu a imagem e
posio da OSID perante a sociedade e as partes interessadas.
Na elaborao do Planejamento Estratgico, estabeleceu-se a seguinte viso de futuro:
ser uma organizao filantrpica economicamente estvel, referncia nacional da rede SUS
na rea de sade, ensino e pesquisa, com excelncia em educao, assistncia social na
Bahia.
A OSID define dez valores para a sua atuao bem como a conduo das aes
estratgicas: fidelidade ao legado de irm Dulce, espiritualidade e solidariedade, promoo da
cidadania, humanizao e qualidade dos servios, busca pela excelncia em tecnologia, ensino
e gesto, tica e transparncia nas relaes, respeito s diversidades, coerncia entre discurso
e prtica, compromisso com as nossas escolhas, profissionalizao, aprendizagem e inovao
contnua.
A metodologia de implementao do Planejamento Estratgico na OSID incorpora
informaes do Sistema de Gesto da Qualidade da organizao por entender que a varivel
qualidade estratgica, bem como os indicadores de desempenho que este sistema dispe.
Desse modo, pode-se afirmar que uma estratgia declarada que passa a ser uma postura de
posicionamento competitivo, em busca da melhoria nos processos e otimizao de custo,
viabilizando economicamente a organizao.
Para a fase seguinte, procede-se a elaborao dos planos de ao e os respectivos
oramentos de cada um dos objetivos estratgicos. Todas essas etapas so realizadas atravs
de reunies, observao participante e seminrios com a diretoria e associados para divulgar e
difundir o planejamento, a fim se obter o efetivo comprometimento das pessoas com a sua
implementao.
Em 2008, o Planejamento Estratgico consolida-se como ferramenta de gesto da
OSID e de aprendizado da organizao para haver crescimento e competitividade da
organizao. O desdobramento das aes resultantes da implantao do Planejamento
Estratgico e do Balanced Scorecard refletem nas prticas de relacionamento da OSID com as
partes interessadas, nos ltimos anos: o Programa da Qualidade, a edio dos balanos
sociais, o intenso dilogo com a imprensa, as aes das reas de memria, voluntariado e
marketing, a nfase na comunicao interna e nos recursos humanos com vistas a qualificao
e desenvolvimento do corpo funcional.
4 CONCLUSO
As proposies tericas e prticas de implantao do Planejamento Estratgico e do
BSC na OSID, evidenciam o comprometimento da alta gerncia e o envolvimento dos
funcionrios das Obras Sociais Irm Dulce (OSID) no processo, bem como a fora da sua
imagem institucional.
Ao elaborar um modelo de gesto estratgica, as organizaes no devem
desconsiderar o comprometimento existente entre produtividade, qualidade e competitividade.
A adequao dos produtos / servios da organizao ao mercado (clientes) deve ser encarada
31
como estratgia declarada de forma que seja vista como um processo de responsabilidade de
todos na organizao.
O planejamento estratgico representa um instrumento de adequao de produtos a
mercados, desenvolvendo tcnicas de gesto estratgicas. Nesse processo, definem-se os
pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaas dentro de um determinado perodo de
tempo, e inicia uma estratgia que pode ser implantada nas operaes dirias das
organizaes. Sem uma ferramenta de alerta para as oportunidades e ameaas, as
organizaes podem no perceber quando elas ocorrerem. Deve ser integrado com o
estabelecimento de metas e com a iniciativa individual, isto , para ser eficaz, o planejamento
estratgico deve ser combinado com as operaes cotidianas das organizaes.
Nessa perspectiva, o processo de planejamento estratgico da OSID cria a disciplina e
a base conceitual para a tomada de deciso e a integrao de todos os aspectos e espectros de
atuao da instituio, na medida em que gera sinergia, profissionalizao e qualificao da
gesto. Sua implantao resultou em eficcia e eficincia operacional, otimizao de custos,
diferenciao pela qualidade dos servios, reconhecimento dos stakeholderes e efetividade,
de acordo com o pensamento da assessoria de comunicao da OSID, Ana Calazans.
O planejamento estratgico salienta a necessidade de se dispor especial ateno para as
melhorias a serem implementadas nas organizaes, porm, cuidando para que tais
organizaes continuem a fazer as coisas que regulamente fazem bem. A busca da qualidade
total representa uma formidvel estratgia de mudana aplicada nas organizaes do Terceiro
Setor e no seu processo de desenvolvimento. Em relao varivel qualidade, percebe-se que
internalizada como um fator estratgico na OSID, visto que permeia as suas aes.
A partir do momento em que as organizaes reconhecem a vantagem competitiva que
a estratgia em ao e o planejamento estratgico podem gerar, cada vez mais empregam
essas ferramentas, assim como a qualidade em servios como forma de sobreviver e lidar com
as incertezas. Assim, o foco das organizaes do Terceiro Setor no pode limitar-se a
conformidade dos produtos/servios e tambm enfatizar o atendimento das necessidades e
expectativas dos beneficirios de sua ao social.
Ao elaborar o planejamento estratgico e definir as competncias essenciais para obter
xito em suas aes, a OSID deve levar em conta a construo de cenrios, as tendncias e a
superao dos desafios de captao contnua de recursos, de modo a melhor aproveitar as
oportunidades, potencializar os pontos fortes e minimizar ameaas e riscos, definindo sua
posio estratgica no terceiro setor.
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Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without
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Estratégia em Ação Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard Na Osid

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Inacilma Rita Silva Andrade

Artigo recebido em 11.09.2011. Revisado por pares em 28.10.2011. Reformulado em 01.11.2011.

O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais

Verificam-se os pontos fortes, fracos e neutros de uma organizao por meio da

Propsitos correspondem explicitao dos setores de atuao da organizao, de cuja

eventos, desde o momento atual at determinado momento no futuro. Existem cenrios

A partir do planejamento estratgico, a organizao desenvolve um conjunto de

A considerao dos instrumentos quantitativos, representados basicamente pelo

acirrada e a profissionalizao da gesto podero ser o caminho a trilhar em busca da

a dependncia de recursos externos so algumas ameaas do ambiente externo. A imagem

Revista de Gesto, Finanas e Contabilidade, UNEB, Salvador, v. 1, n. 1, p. 18-34, jan./dez., 2011.

O quadro apresenta as cinco perspectivas e suas respectivas estratgias.

Fonte: Dulce Notcias (2010).

As cinco estratgias orientadoras se desdobram em objetivos estratgicos por rea de

Fonte: Dulce Notcias (2010).

A etapa de repensar a identidade organizacional consiste na reviso da misso, viso,

Revista de Gesto, Finanas e Contabilidade, UNEB, Salvador, v. 1, n. 1, p. 18-34, jan./dez., 2011.

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MEYER Jr., Victor e LOPES, Maria .Ceclia B. Planejamento Universitrio: mito e

Revista de Gesto, Finanas e Contabilidade, UNEB, Salvador, v. 1, n. 1, p. 18-34, jan./dez., 2011.

SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson

Revista de Gesto, Finanas e Contabilidade, UNEB, Salvador, v. 1, n. 1, p. 18-34, jan./dez., 2011.

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