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-La
Seleccin de
Personal en
una
Organizacin

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ndice:
Introduccin..Pg. 3
Contenido.Pgs. 4-28
Conclusin..Pg.29
Recomendaciones.Pg.30
Bibliografa.Pg. 31
AnexosPg. 32

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Introduccin:
En este trabajo de investigacin estaremos tratando sobre la seleccin de
personal por el cual se entiende por el cual es necesario la seleccin para poder
determinar de forma adecuada entre una enorme gama de diferencias
individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva,
resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de all determinar aquella
que puede ocupar mejor la posicin vacante. Una vez se han reclutados una serie
de candidatos, se pasa la seleccin del mejor. La seleccin busca solucionar dos
problemas fundamentales:
A. Eficiencia del hombre en el cargo.
B. Adecuacin del hombre al cargo.

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La Seleccin:
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del
mejor. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales
Eficiencia del hombre en el cargo.
Adecuacin del hombre al cargo.
Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre una
enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo,
fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de
comportamiento y de all determinar aquella que puede ocupar mejor la posicin
vacante.
La Seleccin:
Una vez que concluye el reclutamiento, el siguiente paso es "escoger" al candidato
ms adecuado para el puesto vacante entre las personas que aspiran al puesto.
Este proceso es delicado ya que si no seleccionas al candidato conveniente, las
repercusiones de contratar a una persona "inadecuada para el puesto" en tu
empresa, pueden ir desde ineficiencia en el desempeo del trabajo, hasta la
rescisin del contrato de trabajo, con todas sus consecuencias.
El proceso que facilita la buena eleccin de candidatos se llama seleccin y
concluye cuando contratas a una de las personas que solicit el trabajo.
Concepto: La seleccin de personal es el proceso mediante el cual se evalan
capacidades, experiencia y habilidades de un candidato en relacin a un puesto
vacante, para elegir al ms apto.
Observa que en el concepto de Seleccin de personal se insiste en que se trata de
un proceso. Eso quiere decir que consta de varios pasos secuenciales que
concluyen una vez que tomas la decisin de contratar a una persona.
La funcin de seleccin no se limita nicamente al proceso interno o externo
dirigido a buscar al candidato idneo para cubrir un puesto de trabajo. Se trata de
un concepto mucho ms amplio que requiere una planificacin mediante la cual se
puedan detectar necesidades de seleccin en funcin de la movilidad, rotacin,
demandas y previsiones de los dems departamentos, El proceso de seleccin,
bsicamente se estructura en las siguientes fases: Para llevar a cabo un anlisis
de las necesidades de seleccin habr que plantearse las siguientes cuestiones
previas:

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Cules son las causas que generan la necesidad de llevar a
cabo un proceso de seleccin? Los orgenes del proceso pueden
ser los siguientes: creacin de un nuevo puesto de trabajo, salida de
un trabajador, imprevistos derivados de bajas, accidentes o
enfermedad, motivos estructurales y de planificacin.
Cmo se va a realizar? Habr que determinar, en primer lugar, si la
cobertura del puesto se va a realizar mediante una seleccin interna
(se aprovecha el potencial humano y la motivacin del personal y est
relacionada con la planificacin de carreras profesionales) o, por el
contrario, mediante seleccin externa (bsqueda de personas ajenas
a la Organizacin a las que hay que evaluar y empezar a integrar). En
el primer caso, el proceso se reducira (de forma general para la
mayora de las empresas) a: una bsqueda de candidatos internos, la
realizacin de algn tipo de pruebas o entrevistas por los tcnicos de
seleccin y una entrevista final del futuro responsable del candidato.
Anlisis y descripcin del puesto a cubrir:
Toda seleccin de personal parte, como hemos visto, de una demanda. El origen
de un proceso de seleccin es la necesidad de cubrir un puesto de trabajo. Para
ello es necesario conocer informacin del puesto y los requisitos necesarios para
poder determinar qu persona se adecuar mejor al mismo. En funcin de toda
esta informacin se podr iniciar la bsqueda de candidatos.
Toda esta informacin general relativa al puesto de trabajo resulta vlida para
conocer en profundidad el contenido del mismo ya que implica un desglose en
funciones y competencias que resultar muy vlido a la hora de realizar la
seleccin y, posteriormente, a la persona que finalmente lo ocupe.
Asimismo, hay determinada informacin como el tipo de contrato (fijo, eventual), la
formacin requerida, la experiencia previa, que puede resultar de gran ayuda al
seleccionador a la hora de buscar posibles candidatos. En relacin con las
funciones, se trata de plasmar las acciones que debe realizar el ocupante del
puesto de trabajo y los resultados que debe alcanzar. Algunos aspectos
significativos a tener en cuenta en este trabajo sern:
Responsabilidades del puesto.
El entorno de trabajo en trminos de: cultura organizativa, normativa,
polticas de empresa, clientes, proveedores.

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Relevancia, frecuencia y alcance de las decisiones a tomar en dicho
puesto.
Otro elemento clave en la descripcin del puesto es su perfil competencial. Es
necesario conocer los comportamientos, capacidades y habilidades que requiere
el puesto de trabajo para compararlas con las del candidato y, de esta forma,
conocer el grado de adecuacin. Todas estas competencias (como hemos visto
previamente) se encuentran a su vez niveladas de forma que, no slo se deber
determinar qu competencias son requeridas por el puesto, sino tambin el nivel
requerido de las mismas para su mejor desempeo.
Preseleccin de candidatos:
En esta fase se deber llevar a cabo un anlisis de toda la informacin recibida de
los candidatos realizando un estudio teniendo en cuenta todos los datos de
anlisis y valoracin recabados en momentos anteriores del proceso. Se
analizarn los historiales buscando la mayor adecuacin con los requerimientos
extrados durante el anlisis:
Definir cules son los elementos discriminatorios o requisitos para
llevar a cabo un primer filtro. Los requisitos sern aquellos elementos
indispensables para el desarrollo de las funciones del puesto y que,
por su cumplimiento o carencia, son objetivamente discriminatorios de
candidaturas en la primera preseleccin.
En todo caso, y con carcter general, es importante tambin prestar
especial atencin a los gaps cronolgicos, los cambios de empresa y
los motivos de cambio.
Determinar qu requisitos se podran suplir aportando otros valores o
conocimientos. En un principio los candidatos preseleccionados
deben cumplir todos los requisitos considerados como bsicos para el
desarrollo del puesto. Sin embargo hay requisitos que se pueden
suplir aportando otros valores o conocimientos por lo que habrn de
ser tenidos en cuenta.
Se debern anotar las dudas sobre aquellos datos que no queden con
el candidato.

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No olvidar nunca el criterio de adecuacin persona-puesto: no slo se
descartarn los candidatos que no cumplen todos los requisitos sino
tambin aqullos que sobrepasan el perfil del puesto de trabajo.
Pasos para la seleccin de personal:
Los pasos para realizar la seleccin de personal son los siguientes:
1. Depurar las solicitudes.
2. Evaluar a los candidatos usando las siguientes tcnicas:
I) Entrevista personal.
II) Exmenes de habilidades o conocimientos.
III) Evaluacin psicotcnica, cuando se requiera.
3. Verificar referencias.
4. Decidir a quin contratar.
Es fundamental al llevar a cabo el proceso de seleccin de personal
considerar los siguientes aspectos:
La cultura de tu empresa.
El tipo de personas que te gustara que trabajaran en tu empresa.
La descripcin del puesto.
El perfil del puesto.
A continuacin, analizaremos cada uno de los pasos del proceso de seleccin.
Primer paso: depurar las solicitudes
En el proceso de reclutamiento, cada candidato llen una solicitud. El primer paso
del proceso de seleccin es revisar cada una de las solicitudes, analizando los
datos de cada candidato.
Escoge las solicitudes que van ms acordes con tus necesidades. Los aspectos
que deben tomarse en cuenta son:
Distancia entre el domicilio y el
Experiencia en el rea.
lugar de trabajo.
Experiencia laboral.
Escolaridad.
Sueldo que solicita.

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Otro aspecto importante por considerar, y que no es obvio, es la manera como el
candidato llen su solicitud. Fjate si est clara, limpia, ordenada o, por el
contrario, si los datos son confusos, si la solicitud est sucia o desordenada. La
manera en que una persona llena la solicitud, dice mucho de su personalidad y de
la seriedad con la que se conduce.
Escoge las solicitudes de los candidatos que te parezcan ms viables. Te
sugerimos elegir como mnimo tres solicitudes y mximo, cinco.
Vuelve a leer estas solicitudes y concretar una cita con cada uno de los candidatos
para que los entrevistes.
Segundo paso: evaluacin de los candidatos:
La evaluacin de los candidatos se realiza utilizando bsicamente tres
herramientas que son:
La entrevista.
Los exmenes de habilidades o conocimientos.
La evaluacin psicotcnica, cuando es necesaria.
Veamos cada una de estas herramientas. El primer paso en la evaluacin de los
candidatos es la entrevista.
La Entrevista:
La entrevista es un aspecto fundamental dentro de tu proceso de seleccin y
prcticamente podramos asegurar que del resultado de ella depende el 80% de la
decisin de la contratacin de una persona.
El primer punto para llevar a cabo la entrevista es propiciar un ambiente adecuado
para realizarla.
Ambiente para la entrevista de seleccin
Disposicin:
Cuida que, al realizar tu entrevista, tengas el tiempo suficiente para atender a tu
candidato sin interrupciones, que t ests relajado y con disposicin para escuchar
al entrevistado.
Lugar de la entrevista:
Busca un lugar tranquilo, sin ruidos excesivos o personas que continuamente
transiten por ah, para llevar a cabo la entrevista.

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Sintate frente a frente con el candidato para facilitar la comunicacin. Esta
posicin te permite observar mejor cmo se conduce tu entrevistado.
Organizacin:
Organiza tu tiempo: da a tus candidatos en das y horas precisas, de tal manera
que transmitas respeto por el tiempo de la otra persona y por el tuyo propio.
Es desilusionante y poco respetuoso hacer esperar a cualquier persona por mucho
trabajo que se tenga. Organzate!
Recuerda que tienes que transmitir a tus futuros empleados la formalidad y
profesionalismo de tu empresa.
Cmo efectuar la entrevista de seleccin
Para llevar a cabo tu entrevista, es necesario que tengas siempre presente y claro
cul es el perfil de la persona que buscas para ese puesto.
En este sentido, tu entrevista debe ser orientada a conocer y verificar si tu
candidato cuenta con las habilidades y caractersticas suficientes para realizar ese
trabajo.
Te recomendamos que tomes notas acerca de los datos que te va proporcionando
el candidato. Cuando se entrevista a ms de dos personas, es comn olvidar los
datos o confundirse, dada la cantidad de informacin que se obtiene con la
entrevista.
Los aspectos que debes considerar al efectuar una entrevista de seleccin
son los siguientes:
a) Entrada.
d) rea familiar.
b) Experiencia de trabajo.

e) rea personal.

c) Desarrollo acadmico

f) Expectativas laborales

A continuacin, un comentario sobre cada uno de esos aspectos, al realizar la

entrevista.

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La Entrada:
Desde el saludo llama al candidato por su nombre y dirgete a l siempre de
usted. Pregntale cmo se enter del empleo y por qu le interes.
Experiencia de trabajo:
En este momento de la entrevista lo que tienes que hacer es investigar sobre la
experiencia laboral de tu candidato. Las preguntas que es conveniente formular
son las siguientes:
Est usted trabajando actualmente?
Si la respuesta es s, pregntale, en dnde y si en su trabajo saben que est
buscando empleo.
De cada empleo o experiencia de trabajo pregunta:
Cmo ingres a ese trabajo, en qu fecha, qu puesto o puestos ocup y/o qu
actividades desempe y, finalmente, el motivo de salida y la fecha.
Ahora pregunte:
Cul fue el trabajo que ms le agrad y por qu?
Cul fue el trabajo que ms le desagrad y por qu?
Con cul jefe o jefes se sinti trabajando ms a gusto y por qu?
Con cul jefe o jefes se sinti trabajando ms a disgusto y por qu?
Pregunta si el candidato prefiere trabajar solo o en grupo y por qu?
La experiencia de trabajo de un candidato te permite conocer:
La estabilidad o pertenencia al trabajo.
Las actividades que ms le gustan o se le facilitan.
El nivel de experiencia real que posee, en relacin al puesto que solicita.
Cmo se relaciona el candidato en el trabajo con sus compaeros, con el
jefe, con las personas externas a la empresa, y las posibles dificultades
que tenga al interactuar?
Desarrollo acadmico:
Es importante que conozcas el nivel de escolaridad que posee tu candidato para
saber si es congruente con los intereses de la empresa y si corresponde al nivel
que se requiere en el puesto. Algunas personas estudian algo sin que sea lo que

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realmente les interesa. Por otra parte, ve si el candidato tiene otros intereses
acadmicos y de qu tipo son. Las preguntas que debes formular son:
Cul fue el ltimo grado de estudios que curs?
Por qu no continu estudiando?
Si existe la inquietud por continuar estudiando y qu ha hecho al respecto.
rea familiar:
A travs de estos puntos, conocers cul es el medio ambiente en donde se
desenvuelve tu candidato para conocerlo mejor. Tienes que verificar si su entorno
familiar afecta o no a su trabajo, y cmo. Los aspectos que tienes que preguntar
son:
Con quin vive, estado civil, edad, escolaridad, y ocupacin de su pareja?
Edad y escolaridad de los hijos.
Quin aporta la mayor parte de los ingresos econmicos a la casa y
cunto aporta el candidato?
Si apoya moral o econmicamente a alguien que no viva con l y por qu.
rea personal:
En este punto se trata de conocer los intereses e inquietudes del candidato, as
como su estado general de salud.
Recuerda que toda la informacin que vayas recabando sobre el candidato es
para verificar que realmente corresponda a los requerimientos del puesto y de la
empresa. No te pierdas en el chisme. Las preguntas por formular son las
siguientes:
Cules son sus metas, tanto personales como de trabajo?
Cules son sus pasatiempos favoritos y con qu frecuencia los practica?
Cmo es en general su estado de salud, saber si ha padecido alguna
enfermedad crnica, u operacin?
Hace cunto que se hizo el ltimo examen mdico y cul fue el resultado

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Expectativas laborales:
Este es el ltimo punto de la entrevista. Se trata de investigar lo que espera
el candidato de la empresa y el puesto. Los puntos que tienes que tocar en
este momento de la entrevista son los siguientes:
Cunto pretende ganar y por qu?
Explique en qu consistira su trabajo y pregntale por qu considera que
podra hacerlo?
Presntale alguna situacin cotidiana de trabajo que consideres de
mediana dificultad y pregntale cmo la resolvera.
Se trata de verificar que el sueldo que solicita el candidato va de acuerdo
con lo que se ofrece, ya que puede ser que la persona solicite ms salario,
o menos. Esto indica cmo valora el candidato su trabajo.
Una vez que has realizado la entrevista, y si el candidato te parece
adecuado, explcale que, como parte del procedimiento, tendr que realizar
exmenes de habilidades y/o conocimientos para el puesto que solicita.
No dejes de archivar todas tus solicitudes, anexndoles los reportes de tus
entrevistas, porque quiz en un futuro te puedan ser de utilidad. Guardando
estos datos, podrs hacer un archivo y consultarlo cuando necesites algn
nuevo candidato.
Recuerda: todas las personas somos tiles para algn tipo de trabajo, lo
importante es saber para cul y descubrirlo.
Exmenes de habilidades o conocimientos:
Un examen es una prueba cuyo objetivo es valorar, hasta donde sea
posible, de manera objetiva, los conocimientos mnimos requeridos para el
puesto.
Este examen debe evaluar los conocimientos o habilidades necesarios
para el trabajo, se tenga o no experiencia.
Para elaborar un examen de conocimientos o habilidades, de acuerdo al
puesto vacante, es necesario, que tengas a mano, tanto la descripcin del
puesto como la requisicin.
Una manera de comprobar si tu examen es aplicable y si mide lo que tiene
que medir, es pedirle a la persona que actualmente ocupa el puesto, que lo
resuelva y te d sus comentarios.

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Evaluacin psicotcnica:
Este es un aspecto que slo puede realizar un especialista en psicologa
industrial, ya que proporciona elementos finos acerca de la personalidad
del futuro empleado y cmo podra repercutir sta en el desempeo de su
trabajo.
Te recomendamos que utilices este servicio cuando por la naturaleza del
trabajo, requieras una evaluacin profunda de la personalidad del
candidato. Generalmente, los empresarios contratan este servicio al
evaluar personal para mandos intermedios o puestos de gran
responsabilidad.
Tercer paso: verificar referencias
Es importante verificar las referencias que el candidato proporcion en su
solicitud de empleo. Esto lo puedes hacer por telfono. Te recomendamos
hablar por lo menos con dos jefes anteriores y con dos personas que lo
conozcan.
Cuando hables con sus jefes anteriores, pregntales si lo conocen y cmo
fue en trminos generales su desempeo en el trabajo mientras labor con
ellos; cul fue la causa de su salida y si lo recomiendan o no para un nuevo
trabajo. Pregunta finalmente si desean agregar algo ms.
Cuando llames a las personas que lo conocen, pregntales desde cundo
lo conocen, qu tipo de relacin llevan y si lo recomiendan como una
persona honrada y confiable para el trabajo.
No olvides dar las gracias a cada persona por la informacin y ponte a sus
rdenes para cualquier cosa que en un futuro ellos quisieran aadir.
Una sugerencia til antes de decidir a quin contratar es elaborar un
pequeo resumen que incluya los datos ms importantes o significativos de
cada candidato. Esto te permitir tener mayor claridad y objetividad para
elegir al mejor elemento.
Cuarto paso: decidir a quin contratar
Con los datos que recabaste en la solicitud, con la entrevista, y en la
verificacin de referencias y complementndolos con los resultados del
examen de habilidades o conocimientos, puedes evaluar globalmente a los
distintos candidatos y elegir al que consideres ms adecuado.
Todos los candidatos tienen pros y contras. Se trata de escoger a la
persona que pueda desempearse mejor en el puesto y en tu empresa.

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Por ltimo, cuando haces una entrevista, aplicas un examen, o lees una
solicitud, observas "sin querer" algunos aspectos que pueden resultar
importantes en un trabajo y que no son obvios, ni se infieren de los
contenidos del proceso de seleccin. Algunos de estos elementos son la
seguridad del candidato, su forma de expresarse, sus actitudes no
verbales, su limpieza, etctera.
La solicitud de empleo:
Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un
formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las
entrevistas.
Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma
que ofrece informacin sobre la educacin y los antecedentes laborales.
Tiene varios usos de las solicitudes
Para estudiar el historial de empleo del aspirante
Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se
pueden descubrir aspectos interesantes).
La Entrevista:
Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad
del solicitante para el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la
obtiene sobre la organizacin.
Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por
el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor.
Esto se debe a que el papel del departamento de personal consiste en
enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta
puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea para evaluar las
habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante.
Propsitos de la entrevista:
Conocer personalmente al individuo
Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del
candidato

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Tipos de Entrevista:
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la
compaa y un solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de
tensin.
En la prctica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de
las otras desempea una funcin importante.

Entrevistas no estructuradas:
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida
que se presentan, en forma de una prctica comn.
Lo que es an ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto
determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas:
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas
predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la
entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso
la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un
proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes
se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas:
En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte
estructural proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al
proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas
del solicitante.

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Entrevista de solucin de problemas:
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante.
Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se
presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara.
Entrevista de provocacin de tensin
Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se
puede desear saber cmo reacciona el solicitante a ese elemento.
Errores comunes en las entrevistas:
Juicios instantneos Mala impresin en los primeros minutos de la
entrevista.
El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la mano.
La presin para contratar
El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos muy buenos
o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestin
El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo dice las
cosas el candidato.
Insinuar la respuesta deseada
La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:
Planificacin de la entrevista: Esto involucra en el caso de utilizar
entrevistas estructuradas la planificacin de las preguntas y la bsqueda
del saln silencioso y aislado del resto del personal para la realizacin de la
entrevista.
Establecimiento de la familiaridad o el rapport: El entrevistador tiene la
obligacin de representar a su organizacin y dejar una imagen agradable
y amistosa a los entrevistados sean stos contratados o no. Para lograr
un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de caf, hacer a un
lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones
telefnicas
Organizacin y control de la entrevista: Se establece una comunicacin
en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las
respuestas que da el entrevistado. Para ese fin, debe slo escribir una
palabra clave y ubicar el pad de notas de forma tal que el entrevistado no
pueda observar que fue lo que se escribi. Si hubo alguna respuesta donde

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se cree que el entrevistado exager o minti, es necesario reformular la
pregunta varias veces y cada vez pedir ms detalles al respecto. Si es una
respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se descubrir. Esta
accin tiene el nombre de tcnica de sondeo y de escucha y las preguntas
deben comenzar con Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul, Dme un
ejemplo.
Cierre de entrevista: Cuando el entrevistador considere que todas sus
preguntas han sido respondidas o que el tiempo planeado expir, es hora
de finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna
pregunta final? o hacer un gesto que indique que est terminado la sesin.
Revise la entrevista: Inmediatamente despus de que concluya la
evaluacin, el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus
impresiones generales sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser
realizado antes de iniciar la prxima entrevista, ya que si lo deja todo para
hacerlo de ltimo puede que se olvide de aspectos importantes o peor an
mezcle los resultados.
Entrevista final:
En esta ltima entrevista el candidato se reunir con aquella o aquellas personas
con las que se relacionar de forma directa en el desempeo de su puesto de
trabajo, es decir, con los supervisores o jefes inmediatos y los directivos de las
distintas reas o departamentos. Es importante destacar el papel relevante que el
responsable de un equipo de trabajo tiene en la seleccin de sus colaboradores,
ya que ser l, en la mayora de los casos, quin tome la decisin de la eleccin
final del candidato. En este sentido, cada vez son ms las empresas que entrenan
a sus directivos en la realizacin de este tipo de entrevistas, con el objeto de
obtener mejores resultados en dicho proceso. A continuacin vamos a ver,
brevemente, los papeles con los que actan tanto el tcnico de seleccin como el
gestor o responsable del nuevo empleado:
Las pruebas en el proceso de seleccin:
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y
los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisin a la
hora de seleccionar al mejor candidato.

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El proceso de validacin de una prueba incluye:
Analizar el puesto
Aplicar la prueba
Escoger la prueba

Relacionar las calificaciones de

las pruebas con los criterios.
Tipos de prueba:
Pruebas psicolgicas:

Para se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las siguientes:

Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos,
personal con acceso a informacin confidencial)
Inventario psicolgico
supervisores)

Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y

Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad

Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser
Mide la habilidad lgica y deraciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)
Prueba Owens de creatividad: Mide la creatividad y la habilidad
(ingenieros).
Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo
Son muy confiables ya que determinan informacin o conocimientos que
posee el examinado. Por ejemplo un abogado que se sometido a un
examen sorbe el cdigo de trabajo. Un ejemplo
Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el
conocimiento de tcnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)
Prueba de desempeo:
Las pruebas de desempeo mide la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:
Pruebas secretariales (mecanogrficas y estenogrficas) Mide el
rendimiento (pruebas tcnicas secretariales)
Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinacin fsica (dependiente de
un comercio
Prueba revisada de expresin documental
Mide la visualizacin espacial (diseadores)

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Prueba de simulacin de trabajo Mide la respuesta a demandas que
simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales).
Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin:
Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de
constatar la veracidad de la informacin suministrada.
Muchos especialistas del rea delos recursos humanos desconfan de las
referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los
amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
Sin embargo, es
necesario tener cuidado con
los anteriores superiores del candidato en especial cuando describen
aspectos negativos del mismo.
Examen mdico en el proceso de seleccin:
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas
razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algn
padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle algn tipo de accidente o
lesin. Por ejemplo el caso de un candidato que sufra del corazn y est optando
por una posicin donde estar expuesto a un gran estrs.
Decisin de contratar:
En esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la
fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros
solicitantes que no fueron seleccionados.
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor
prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo
1. Proceso de seleccin:
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de
pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto
tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que
desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con
vacantes.

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El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Contratacin:
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento
y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En
los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de
contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del
departamento desempea esta labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems
el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos
humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de
personal e incluso para el xito de la organizacin.
2. Objetivos y desafos de la seleccin de personal:
Tres elementos esenciales:
Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a
la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto
proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los
niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos
a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta
precisin , y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un
grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos
determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros
elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser
considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la
organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad
3. Seleccin de personal: Panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir
cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen
diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas
proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor
se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales
de la organizacin.

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Seleccin Interna:
Bsqueda Interna:
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente
dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar
las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la
funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para
proceder a llenar una solicitud de personal nuevo.
Es probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes
de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en
esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos.
Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a
presiones fuertes.
Razn de Seleccin:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se
habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un
puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
4. Formula de la razn de seleccin:
La razn de seleccin se determina mediante la frmula:
Nmero de candidatos contratados = Razn de la seleccin. Nmero total de
solicitantes
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin
bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de
las personas contratadas ser bajo.
El Aspecto tico:
Comportamiento Antitico:
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la
decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre

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de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los
favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y
obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo
ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El administrador de recursos
humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno
introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que
se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se
referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto
Desafos de la Organizacin:
Limitantes Internas:
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la
organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus
presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones,
estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las
metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras,
propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no
solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de
la comunidad.
Flexibilidad:
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e
inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El
profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno
de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar
esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de
seleccin.
5. Concepto global de seleccin:
Sistema De Seleccin
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En
ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando
se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas.
Mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital
humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes
disponibles, por la otra. Lo empleados con ms caractersticas compatibles
con el puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los
candidatos idneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los

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programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar
el puesto, estos sistemas han tenido gran difusin.
6. Recepcin preliminar de solicitudes:
Empleados Y Empresas:
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a
sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas.
La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de
personal o con la peticin de una solicitud de empleo.
El candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de
ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados
si no se les atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan
solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar,
puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as
como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo
(proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de
seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos
contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.
7. Pruebas de idoneidad:
Procedimiento:
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas
pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que
simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y
es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados,
se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es
necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso
y aconsejable slo en determinadas circunstancias.

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Validacin de Pruebas:
Validez
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro
aspecto relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
demostracin prctica y el racional.
Demostracin prctica y enfoque racional
El enfoque de la demostracin prctica: se basa en el grado de validez de
las predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba.
Este se emplea cuando la demostracin prctica no se puede aplicar
debido a que l nmero insuficiente de sujetos examinados no permite la
validacin.
Instrumentos para la Administracin de Exmenes y una Palabra de Cautela
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso
de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene
utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre
las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre
personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan
informacin o conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para
ejecutar ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a
determinados estmulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin,
finalmente solo constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se
limita a la medicin de factores examinables y comprobables. En el caso de
un cajero una prueba de actitud numrica y concentracin puede informar
sobre varios aspectos mensurables de su personalidad.

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8. Entrevista de seleccin:
Preguntas Claves
La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el
candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica ms ampliamente utilizada; su
uso es universal entre las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados
obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organizacin.
9. El Proceso de Entrevista:
Consta de cinco etapas:
Preparacin del entrevistador: El entrevistador debe prepararse antes de dar
inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas
especficas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad
del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas
que probablemente le harn el solicitante. Como una de las metas del
entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las
ofertas de la empresa.
Creacin de un ambiente de confianza: La labor de crear un ambiente de
aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su
organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.
Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf.
Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no
trasluzca aprobacin o rechazo.
Intercambio de informacin: Se basa en una conversacin. Algunos
entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas.
As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador
pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le
haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo
de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura
incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un
entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.

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Terminacin: Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto
en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la
entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu
perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden
causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin
podran modificar por completo la evaluacin global del candidato.
Evaluacin: Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el
entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones
generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de
verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el
entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable
informacin.
Errores del Entrevistador: La figura sintetiza algunos de los errores de fondo
ms comunes en un entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima
de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los
que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al
desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo
de personas idneas o (Igualmente grave) en la contratacin de personas
inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado: Los cinco errores ms comunes cometidos por los
entrevistadores son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de
los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la
entrevista.
10. Verificacin de datos y referencias:
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren
a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que
muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la
objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria
del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas
referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos.
Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como
la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la
vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad
de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que

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la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda
Latinoamrica.
11. Examen mdico:
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del
solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud
de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que
padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando
por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus
constantes quebrantos de salud.
12. Resultados y retroalimentacin:
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo
ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo
desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de
que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.
Una seleccin responsable, contratando al candidato ms competente, facilitar el
cumplimiento de objetivos y planes de tu negocio.
Lo recomendable es poder contar con la asesora de psiclogos laborales que te
ayuden en el reclutamiento. Existen profesionales especializados en el rea, sin
embargo no todas las empresas cuentan con los recursos para contratarlos. Con
los siguientes tipos podrs conocer cmo se hace un proceso formal.
Patricia Sanhueza es psicloga clnica organizacional, y explica que el proceso de
reclutamiento cuenta con varias etapas. Muchos de los pasos puedes replicarlos
perfectamente en tu empresa, y para que el proceso sea ms completo, puedes
contratar los servicios de una consultora sicolgica laboral o directamente tener un
siclogo en tu empresa, que es lo ms recomendado.

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Estas son los puntos a tener en cuenta:
Definir perfil del cargo: Se refiere al perfil que los postulantes deben tener para
optar a un cargo especfico. Se debe definir en cuanto a conocimientos,
competencias y el nivel educacional deseado.
Reclutamiento: Se utilizan distintos medios, como avisos en diarios o
publicaciones en Internet para publicar la oferta laboral. Tambin puedes
contactarte de forma directa con potenciales candidatos registrados en tu propia
base de datos.
Seleccin de antecedentes: Esta fase considera seleccionar a lo menos 10
candidatos potenciales que cumplan con las competencias bsicas. Los
candidatos seleccionados son llamados a una primera entrevista laboral,
realizada por una sicloga organizacional idealmente.
Evaluacin tcnica: Se realiza un set de preguntas clave de conocimientos
especficos del rea en el que se desarrolla el candidato.
Evaluacin psicolgica: Se desarrolla por una sicloga organizacional, quien
realiza una batera de TEST (preguntas respuestas, y test de Luscher, en el
que los postulantes deben elegir una serie de colores que permiten determinar
rasgos de la personalidad)
Verificacin de antecedentes: Una vez que existe un nmero determinado de
personas que han pasado las etapas anteriores y sean consideradas aptas para
el cargo, se verifican sus antecedentes laborales anteriores.
Seleccin de terna: Se definen los tres candidatos que se consideren aptos
para el cargo. Son contactados y citados a una nueva entrevista. En esta etapa
los siclogos entregan un informe completo que indica un resumen del proceso
desarrollado y los candidatos pre seleccionados.
Las entrevistas son un punto clave dentro del proceso. El tipo de preguntas que se
deben realizar deben ser asertivas. Patricia recomend hacer preguntas como
Con quin vive?, Si pudiera estudiar nuevamente, optara por la misma carrera
u oficio?, Qu actividades realiza en su tiempo libre?, Con quin trabaja mejor,
hombres o mujeres? Al saber las respuestas podrs conocer aspectos relevantes
de la personalidad del postulante y sus expectativas.
El comportamiento corporal y la comunicacin no verbal son ms importantes que
las respuestas del postulante. La entonacin, la mirada a los ojos y una buena
postura son puntos que hay que considerar ya que denotan seguridad en el
entrevistado.

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Las pretensiones de renta:
Este es un tema que no debe desestimarse. Hay que tener presente seleccionar
candidatos cuyas pretensiones no superen el 10% del sueldo bruto ofrecido.
Nunca debo contratar un candidato que acepte mi oferta siendo que sus
pretensiones de renta son mayores. El postulante no estar conforme, por lo que
siempre ser un empleado "dudoso" ya que probablemente buscar otras
posibilidades de trabajos externos, asegura Patricia Sanhueza.
Si tienes una Pyme o recin estas comenzando con tu empresa, es probable que
no puedas contar con psiclogos y realizar el proceso formal a cabalidad. Sin
embargo, puedes aplicar sin problema varios de los puntos mencionados para
finalmente contratar al postulante adecuado para tus objetivos.

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Recomendaciones:
Tener claro el perfil que busca. Lo primero que deber considerar al momento
de contratar empleados, es definir el perfil profesional que busca.
Publicar el requerimiento del perfil que necesita. La propuesta de la empresa
es clave en el proceso de seleccin
Seleccionar una forma de reclutamiento. Una vez definidos estos aspectos, la
bsqueda de profesionales se puede realizar de manera interna, a travs de
comunicados al personal a travs de publicaciones en diferentes medios, tales
como bolsas de trabajo o prensa.
Buscar referencias y contactos del candidato. Si se requiere una persona
para ocupar un alto mando gerencial o directivo, lo recomendable -de acuerdo a
los especialistas- ser utilizar la metodologa del headhunting, ya que travs de
referencias o de contactos, los mrgenes de la bsqueda se acortan
Realizar una entrevista amena y cordial. Otro de los aspectos que tambin
garantiza que todo proceso de seleccin de personal se realice de manera
ptima, es el trato con el candidato.

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Infografa:
www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml.
https://es.wikipedia.org/wiki/Seleccin.
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/
Recursos_Humanos/index.shtml.
http://www.monografias.com/trabajos107/de-reclutamiento-seleccionpersonal/de-reclutamiento-seleccion-personal.shtml.