UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MBA EM GESTO EMPRESARIAL

FICHAMENTO DE ESTUDO DE CASO
ALUNA: RAFAELA FERREIRA MONTEIRO

Trabalho da Disciplina Economia Empresarial

Tutor: Professor James Dantas de Souza

NITERI
2016
Economia Empresarial

Reposicionando a Ranbaxy
REFERNCIA: KOTHAVALA, K. ; GHEMAWAT, P. Reposicionando a Ranbaxy. Harvard
Business School, n 707 -P 01, rev., 18 fev.1998.
O estudo de caso fala sobre uma das maiores empresas da indstria farmacutica na ndia,
a Ranbaxy Ltda., que recebeu premiaes pelo excelente desempenho nas operaes de
exportao, na rea de pesquisa e no mbito geral entre as empresas indianas.Ela tambm era
lder em Pesquisa e Desenvolvimento.
A principal proposta do CEO da companhia, o Dr. Parvinder Singh de articular uma nova
misso, tornando-a uma empresa farmacutica internacional voltada para pesquisa, com
vendas em US$ 1 bilho at 2003. Para isso, exigia crescimento acima de 20 % nas vendas e
uma expanso no escopo de atuao da empresa: de mercados em desenvolvimento para
incluso de mercados desenvolvidos; de produtos com princpios ativos e intermedirios para
produtos finalizados para o mercado internacional; e da engenharia reversa de produtos
genricos desenvolvidos por outros laboratrios para descoberta de novos medicamentos.
Na ndia, as indstrias farmacuticas esto em dcimo segundo lugar no ranking em termos
de receitas, que chegam a 95 bilhes de Rpias, o equivalente a 3 bilhes de dlares. Com
isso, o gasto per capita indiano em produtos farmacuticos era reduzido devido baixa renda
per capita no pas. O mesmo acontecia com os gastos em sade e a demanda por
medicamentos era muito alta e no era atendida, principalmente nas reas rurais. Outros
medicamentos base de ervas competiam tambm por essa demanda. Os baixos valores per
capita das vendas dos produtos farmacuticos na ndia tambm era explicado pela vigncia de
preos locais significamente baixos. Nas vendas para hospitais e instituies que compravam
a granel em grande quantidade os preos eram mais baratos, mas nas vendas para o comrcio
eram um pouco mais caras. Alm disso, obtiveram vantagens fiscais e pouco investimento em
P &D, pois o governo no era to exigente nos procedimentos de certificao e aprovao e
ainda eram beneficiados na reduo de alguns impostos e isentos das autorizaes do DPCO
(Drug Price Control Order). As polticas governamentais tambm influenciaram nas relaes
internacionais, com a imposio de restries s empresas estrangeiras, estas que se possuam
40% das aes das empresas indianas, s tinham permisso para fabricar 66 drogas
previamente estipuladas e vender com preos de produo domstica. Com isso, as indstrias
farmacuticas ganhavam maior participao no mercado, deixando as demais indstrias
estrangeiras impedidas de ofertar os produtos. Em relao s exportaes, tambm eram

voltadas para os princpios ativos, com iseno de controle de preos e pelas concesses
fiscais para aqueles que lucravam em moeda estrangeira.
A expectativa era de um crescimento de 15% para o mercado farmacutico indiano a mdio
prazo, devido a um acelerado aumento da populao indiana, alm de melhorias na
infraestrutura, nos nveis de renda per capita e maior conscientizao de sanitria,
principalmente nas reas rurais. As reformas incluam um relaxamento no controle dos preos,
nas restries impostas concorrncia e uma provvel adoo gradual de um regime de
patente que reconhecesse de forma integral tanto a patente de produto quanto de processo,
porm, essa mudana provocaria um aumento significativo nos preos dos medicamentos,
prejudicando a oferta e demanda por estes, ao mesmo tempo que, melhorando a renda das
famlias, a demanda por medicamentos aumentaria tambm.
No final de 1995, a Ranbaxy era uma companhia farmacutica que obtinha metade das
suas vendas e contribuio do mercado indiano, sendo a outra proveniente do mercado
estrangeiro. Os produtos farmacuticos correspondem a 93% de suas vendas e seus produtos
auxiliares (diagnsticos, qumica fina e sade animal), 7% desse total. A diviso de qumica
fina seria separada das demais e ser tratado com uma ateno especial. A presenta um
portflio de produtos menores do que os concorrentes domsticos e era constitudo por drogas
anti-infecciosas, responsveis por 75% das vendas farmacuticas da empresa. Os processos de
fabricao foram iniciados em 1960 e depois, na dcada de 70, destinou seus recursos para a
fabricao interna de princpios ativos e drogas intermedirias, em vez de importar as
matrias-primas necessrias. Depois elaborou processos de sintetizao qumica considerados
pela gerncia uma de suas principais foras, tornado-as mais competitiva. A capacidade de
produo era destinado tanto para os mercados internos quanto para os pases desenvolvidos,
mas no mercado externo, a empresa deveria seguir os procedimentos e padres de qualidade ,
portanto, uma das estratgias unificar os processos, com a montagem de novos mdulos de
produo, porm, aumentaria os custos de produo.
Em relao s estratgias de Marketing, a Ranbaxy tinha o objetivo final de vender
medicamentos com suas prprias marcas. O que precisava ser mudado so os processos, que
eram realizados de formas diferentes em cada pas. As exigncias de Marketing variavam
amplamente no mercado internacional, pois as exportaes de princpios ativos eram
executados por meio de revendedores ou fabricantes de produtos farmacuticos, como a
Norton e no exigiam muito das estratgias de marketing alm da negociao de preos.
Sobre o medicamento final, a Ranbaxy vendia com descontos entre 10% e 15% contra seus
concorrentes internacionais, o que era um ponto de vantagem, isso se um obstculo como a

rejeio da etiqueta Made in ndia no exterior no abalassem um pouco as estruturas e os

planos da empresa.
Para alcanar um nvel de indstria farmacutica e descobrir o que o consumidor
necessitava, houve investimento em Pesquisa e Desenvolvimento para a descoberta de novas
substncias que auxiliariam na produo de novos medicamentos para doenas infecciosas. As
atividades foram realizadas na ndia e concentravam 321 pessoas, pelas quais 239 eram
cientistas e incluam um novo centro de pesquisas aplicadas e de desenvolvimento, uma
unidade clnica e um laboratrio para pesquisas bsicas, e ali foram criados antibiticos, alm
de outros medicamentos, fazendo com que em 2003, o percentual de investimento em P&D
passasse de 2% para 5%, fazendo com que a empresa se destacasse no mercado desse
segmento e mais competitiva. Financeiramente, a indstria deu um salto, aumentando 30
vezes seu faturamento e cada vez mais de destacando em um curto perodo de tempo.
Se antes a empresa era fragmentada, com ociosidade e departamentos que trabalhavam de
forma isolada, agora, com planejamento e anlise da conjuntura econmica, com o auxlio da
tecnologia da informao, houve uma proximidade de todos os departamentos, inclusive de
produo e marketing para entender as necessidades do mercado e consumidor e atender a
demanda por medicamentos mais procurados, e fazer um gerenciamento de preos que
podero ser praticados para garantir uma oferta dentro dos nveis de mercado e garantir o
equilbrio, e ao mesmo tempo sendo competitivo no mercado internacional.

Local: Biblioteca da Disciplina.