ESTRATGIA NA PRTICA DA VISO AO PROJETO

LUANA POLTRONIERI DE SOUZA

Mestre em Educao e Docncia em Comrcio Exterior, Logstica Empresarial, Gesto Financeira, Gesto
de Recursos Humanos, Gesto Comercial e Matemtica
luana@cetfaesa.com.br

ROSANE APARECIDA BONELLA

Especialista em Marketing e Docncia em Comrcio Exterior, Petrleo e Logstica Empresarial
rosanebonella@cetfaesa.com,br

THIAGO RANGEL
Graduando em Comrcio Exterior
rangel_thiago@hotmail.com

RENATA CGO
Graduanda em Comrcio Exterior
R_cogo@hotmail.com

RESUMO
O presente trabalho apresenta metodologia para a prtica de diagnstico e experimental
utilizada em sala de aula e consultorias de redesenho de processos, atravs do conceito
de Planejamento Estratgico, apresentando as etapas a serem seguidas conforme
trabalho desenvolvido na disciplina de Estratgia e Internacionalizao de Empresas no
curso de Gesto em Comrcio Exterior no CET FAESA.
Palavras-chave: Estratgia, Gesto, Projeto.

STRATEGY IN PRACTICE FROM DE VISION TO THE PROJECT

ABSTRACT
This paper presents methodology to practice diagnostic and experimental use in the
classroom and process redesign consulting, through the concept of Strategic Planning,
presenting the steps to follow as developed work in the discipline of Strategy and
Internationalization of Companies in course Management of Foreign Trade in CET FAESA.
Keywords: Strategy, Management, Project.

1. INTRODUO
Cada vez mais o mercado est exigindo das empresas flexibilidade, rapidez e
assertividade nas suas decises, visto que a velocidade em que a informao circula
mediante a globalizao, aumenta cada vez mais. As palavras estratgia e projeto
aparecem com maior frequncia nos discursos formais e informais no meio empresarial.
O presente trabalho visa fornecer ao leitor um caminho prtico, baseado nas experincias
dos autores, onde resultados satisfatrios so alcanados. Os dados utilizados so
fictcios, porm advindos de trabalhos prticos.

O ponto de partida para o trabalho a busca da definio de Misso, Viso e Valores da

empresa, seguido das anlises de ambiente interno e externo, a fim de confeccionar a
matriz SWOT e identificar a situao atual da mesma.
A partir da Matriz SWOT, define-se as aes provveis, que analisadas e priorizadas,
podem/devem transformar-se em projetos.
Os projetos tm sua viabilidade identificada atravs de indicadores e so priorizados e
documentados.
O presente trabalho traz ferramentas para facilitar a prtica da estratgia e tornar
possvel, para empresas de qualquer tamanho, atingirem a sua Viso.

2. ESTRATGIA
A Estratgia uma palavra antiga, que teve o seu conceito atualizado ao longo do tempo.
No sculo IV A.C., Sun Tzu no seu livro A Arte da Guerra Tzu (2006), trata nos seus
treze captulos de planos para vencer as guerras e referenciado ainda nos dias de hoje
como o primeiro autor de que se tem notcia a falar sobre estratgia.
A partir da segunda metade do sculo XX, Peter Drucker com os seus livros A prtica da
Gerncia (1954) e o Gestor Eficaz (1967), trazia o conceito de estratgia, antes
utilizado no mbito militar para dentro das organizaes. Tal conceito evoluiu.
No Brasil, Semler (1988) provoca uma revoluo na gesto empresarial, aplicando os
conceitos de Drucker e de outros autores internacionais. Atualmente, uma questo de
sobrevivncia da empresa, traar as sua estratgia.

3. RESPONSABILIDADE DA ALTA DIREO DA EMPRESA

Ao iniciar o Planejamento Estratgico na empresa, de extrema importncia que a alta
direo esteja comprometida, pois, caso contrrio, como v-se em muitos casos, o
planejamento acaba no sendo feito. Explica Andrews, (apud MONTGOMERY, 1998):
Muitos CEOs, rejeitando a praticidade de uma estratgia consciente, costumam
dirigir uma empresa com base em estratgias no-formuladas, incrementais ou
intuitivas, que jamais foram articuladas ou analisadas e que, portanto, no foram
deliberadas pelo conselho. Outros ainda no acreditam que seus diretores sejam
capazes de fazer mais do que concordar com recomendaes estratgicas. E
outros podem restringir as discusses estratgicas ao nvel gerencial para evitar
que o conselho entre no campo estratgico e, por conseguinte, reduza o poder
dos executivos de moldar, por conta prpria, o futuro de suas empresas.

Por esse motivo, inicia-se o planejamento estratgico da empresa pela alta direo,
identificando para onde a empresa quer se dirigir e onde ela se encontra hoje. O primeiro
passo , portanto, definir a Misso, Viso e Valores.

4. MISSO, VISO E VALORES.

Em conjunto com a alta direo da empresa, o estrategista ir verificar se os trs
conceitos j foram definidos e esto corretamente definidos.

4.1 MISSO
O conceito de Misso da empresa amplamente aceito como sendo a razo de ser da
organizao (CHIAVENATO, 2010, p.83). Embora a frase seja simples, a definio pode
ser palco para acirrados debates. Por que a empresa existe? Para qu? Para quem? As
respostas para as questes esto claramente definidas pelos seus gestores? So
conhecidas pelos seus colaboradores?
Apresenta-se a seguir metodologia para identificar a misso da empresa, de forma mais
palpvel. Primeiramente, busca-se identificar se a Misso da empresa existe e est oculta
ou se no foi pensada. Utilizam-se as questes abaixo, que sero submetidas aos
gestores da empresa (nvel gerencial e diretoria):
As questes so disponibilizadas aos gestores atravs de formulrio prprio (ANEXO I).
1. A Empresa possui incentivos financeiros e materiais de alguma entidade?
2. Como so desenvolvidas as competncias dos colaboradores?
3. Como so arrecadados os recursos para manuteno da empresa?
4. A empresa desenvolve plano de ao anualmente?
5. Quais so as atividades principais da empresa?
6. Quem so os clientes da empresa?
7. Quais so as empresas que utilizadas como referncia e o que elas fazem melhor?
8. Como voc v a Empresa daqui a 2 anos?
9. Os clientes da Empresa esto satisfeitos?
10. A Empresa est atendendo todas as exigncias legais?
A compilao das respostas pode ser feita utilizando-se o formulrio fornecido pelo
SEBRAE (PINTO, 2012).

Quadro 1 Misso da Empresa.

O estrategista compila as respostas dos participantes e juntos definem a frase sntese,

chegando frase final que representar a Misso da empresa.
Exemplos de Misso:
a) Mc Donalds - Servir comida de qualidade, proporcionando sempre uma experincia
extraordinria.
b) Cia. Vale do Rio Doce Transformar recursos naturais em prosperidade e
desenvolvimento sustentvel.
c) Sugesto para uma empresa comercial Comercializar os produtos de forma
sustentvel, garantindo o bem estar da comunidade e a sustentabilidade do meio
ambiente.

4.2 VISO
Quando se fala em viso, normalmente trata-se de uma imagem. No mbito do
Planejamento Estratgico, a Viso da empresa exatamente a imagem que ela faz de si
mesma no futuro (CHIAVENATO, 2010). importante, identificar tambm qual esse
futuro, o que normalmente no feito. Ele pode ser breve, longo, contnuo.
A fim de identificar a Viso da empresa, utilizam-se as questes abaixo, no formato do
formulrio padro (ANEXO I):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

O que queremos ser no futuro que no somos hoje?

Quando esse futuro?
Uma vez alcanado o que queremos, qual ser a nova imagem da empresa?
Como vemos a empresa daqui a 2 anos?
Como vemos a empresa daqui a 5 anos?
Como vemos a empresa daqui a 10 anos?
O que estamos fazendo hoje para ser o que queremos?
O que no estamos fazendo hoje para ser o que querermos?

A compilao pode ser feita no formulrio utilizado pelo SEBRAE (PINTO, 2012):

Quadro 2 Viso da Empresa.

Exemplos de Viso:
a) Mc Donalds - Servir comida de qualidade, proporcionando sempre uma experincia
extraordinria.
b) Cia. Vale do Rio Doce Ser a empresa de recursos naturais global nmero um em
criao de valor de longo prazo, com excelncia, paixo pelas pessoas e pelo planeta.
c) Sugesto para uma empresa comercial Ser lder de venda no mercado em que atua
at 2017 e a partir da ser referncia de qualidade e confiana.

4.3 VALORES
Os valores so os pilares morais sobre os quais a empresa foi constituda e ser
baseada. So os atributos e virtudes que a empresa preza (CHIAVENATO, 2010). Devese pensar com cuidado nos atributos que a empresa vai considerar, para que no sejam
somente palavras em um quadro na parede.

Utilizam-se as questes abaixo, inseridas no formulrio padro (ANEXO I):

1.
2.
3.
4.
5.

Quais so os princpios, padres e aes, considerados vlidos para a empresa?

Como as pessoas tratam umas s outras?
Como os grupos conduzem as atividades?
O que os colaboradores consideram mais importante para a empresa?
Quais so os significados claros e concisos que so compartilhados por todos, que
contribuem para a sua construo?

Aps submeter o questionrio aos diretores e gerentes, o estrategista compila os

resultados e sugere a frase sntese, utilizando o formulrio SEBRAE (PINTO, 2012):

Quadro 3 Valores da Empresa.

Exemplos de Valores:
a) Mc Donalds - Oferecemos Qualidade, Servio & Limpeza aos nossos Clientes;
incentivamos o Esprito Empreendedor; temos um forte compromisso com a nossa Gente;
maximizamos a Rentabilidade das nossas operaes; operamos um negcio em um
ambiente tico e Responsvel; contribumos com o desenvolvimento das Comunidades
nas quais atuamos.
b) Cia. Vale do Rio Doce A vida em primeiro lugar; Cuidar do nosso planeta; crescer e
evoluir juntos.
c) Sugesto para uma empresa comercial tica; transparncia; sustentabilidade.
Aps a compilao, a Misso, Viso e Valores devero ser submetidos aprovao da
diretoria/conselho e divulgado para os colaboradores.

5. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

O Objetivo de analisar o Ambiente Externo identificar as Oportunidades e Ameaas a
que a empresa est e estar sujeita.
Oportunidades so as situaes externas empresa, atuais ou futuras que, se
adequadamente aproveitadas pela empresa, podero produzir influncia positiva no
sucesso da empresa.
Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras, que, se no eliminadas, minimizadas
ou evitadas, podero comprometer significativamente o sucesso da empresa.
Para analisar o Ambiente Externo utilizamos o seguinte roteiro:

a. Definir o escopo do ambiente a ser analisado O seu planejamento estratgico ser

feito para quanto tempo? (1 ms, 1 ano, 10 anos, etc.); ser considerado para que
abrangncia geogrfica? (Cidade, Estado, Pas, Mundo Globalizado).
b. Selecionar as informaes relevantes Dentro do cenrio escolhido, selecionar as
informaes que devero ser acompanhadas tais como: inflao, taxas de juros,
concorrncia, PIB, demanda, tecnologia, dvida externa, oferta, tendncias, etc.
c. Escolher o cenrio de referncia Escolher se o cenrio mais importante para a
empresa o Poltico, o Tecnolgico, o Econmico ou o Mercadolgico e ento, identificar
as fontes de informao referentes ao cenrio escolhido. Cenrio Econmico: Revista
Suma Econmica, Cenrio Mercadolgico: IPPM (Instituto Paulista de Pesquisa de
Mercado).
d. Identificar as oportunidades e ameaas no cenrio referncia Com base nas
informaes coletadas, listar entre trs e cinco oportunidades e ameaas para a empresa.
OBS: Sempre deveremos considerar o mesmo nmero de oportunidades e ameaas.

6. ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Analisar o ambiente interno, significa identificar os pontos fortes e fracos da empresa. A
metodologia utilizada a dos 10 M do Autodiagnstico, segundo Costa (2005), onde para
cada M, aplicado um questionrio junto ao gestor responsvel pela rea e identifica-se
se h pontos fortes ou fracos neste M, compilados em quadro adiante. Seguem os M e
suas questes:
Management Refere-se gesto, superviso, liderana. Questes a serem aplicadas: 1)
Como funcionam os processos decisrios? 2) Como a gesto de tecnologias e de
sistemas de informao? A empresa possui gesto estratgica? Como o relacionamento
com os acionistas e stakeholders?
Mo-de-obra Refere-se aos recursos humanos, capacitao, motivao. Questes: 1)
Como o recrutamento e seleo de pessoal? 2) Como funciona a capacitao,
treinamento e desenvolvimento de recursos humanos? 3) Os gerentes e supervisores so
preparados para a gesto das pessoas? 4) A empresa acompanha a satisfao dos
funcionrios e gerentes?
Mquinas Refere-se aos equipamentos, aparelhos e sistemas. Questes: 1) Como
esto as instalaes eltricas, hidrulicas, utilidades e segurana? 2) Como a
manuteno de mquinas e equipamentos? 3) Como so atualizadas as redes de
intranet, extranet e internet?

Marketing Conhecimento do mercado. Questes: 1) A empresa investe nos

lanamentos de produtos? 2) Como o ps-venda e assistncia tcnica? 3) A empresa
tem Servio de Atendimento ao Cliente?
Materiais Refere-se aos fornecedores, suprimentos. Questes:1) Como funciona a
cadeia de suprimentos? 2) A empresa assegura a qualidade na aquisio? 3) Como a
gesto de estoques?
Meio Ambiente Refere-se reciclagem, sustentabilidade. Questes: 1) Preocupa-se
com o licenciamento ambiental? 2) Tem programas de economia de gua, energia,
insumos? 3) Faz reciclagem de resduos?
Meio Fsico Refere-se s instalaes, funcionalidade, conforto. Questes: 1) Preocupase com a circulao interna, estacionamento, iluminao, limpeza e arrumao? 2)
Preocupa-se com proteo e segurana pessoal e patrimonial?
Mensagens Refere-se comunicao, transparncia. Questes: 1) Como funciona a
comunicao interna e com clientes e fornecedores? 2) OS colaboradores conhecem o
planejamento estratgico da empresa?
Mtodos Refere-se aos processos. Questes: 1) Os procedimentos da empresa so
documentados? 2) A empresa tem sistemas de garantia de qualidade?
Money Refere-se s finanas. Questes: 1) A empresa gerencia os fluxos de caixa? 2)
Existe oramento e acompanhamento oramentrio? 3) Tem metas de lucratividade e
acompanhamento das metas?
Identificados os pontos de cada M, faz-se a classificao atravs do quadro:

Quadro 4 Resumo Anlise Interna.

E ser construdo o radar:

Figura 1. Radar.

Verifique quantos itens foram escolhidos na anlise do Ambiente Externo (3 a 5). O

mesmo nmero dever ser aplicado no radar escolhendo os pontos fortes (mais internos)
e os pontos fracos (mais externos).
A anlise dos ambientes Interno e Externo so de importncia mpar, no sucesso futuro
da empresa, como j dizia Sun Tzu no sc. IV A.C.(TZU, 2006):
Se conhecemos o inimigo e a ns mesmos, no precisamos temer o resultado de
uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada
vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo,
sucumbiremos em todas as batalhas."

Se considerarmos o inimigo como o ambiente externo e a ns mesmos como o ambiente

interno, verificamos como a estratgia utilizada na guerra desde vrios sculos atrs, so
atuais e se aplicam s organizaes. O resumo destas anlises feito na Matriz SWOT,
detalhada no prximo item.

7. MATRIZ SWOT
A matriz SWOT tem por nome as iniciais das palavras em ingls Strengths (foras);
Weaknesses (fragilidades); Opportunities (oportunidades); Threats (ameaas) tem sua
ideia inicial no sc. IV (TZU, 2006), quando ele recomenda que se concentre as foras
(p. 16); ciente de suas capacidades e limitaes (p. 14); No deixes escapar nenhuma
oportunidade (p. 36); Sobressai-se em resolver as dificuldades quem as resolve antes
que apaream. (p. 20).

A Matriz SWOT construda realizando o cruzamento das foras, fraquezas,

oportunidades e ameaas identificadas na anlise dos ambientes interno e externo.
Construda a matriz, verifica-se se h relao entre cada item classificando-a segundo
sua importncia (0 = sem relao; 1 = fraca relao; 2 = forte relao) e totaliza-se cada
quadrante a fim de diagnosticar a situao da empresa e a indicao do rumo a tomar.
Exemplo de Matriz Swot preenchida:

Figura 2. Matriz SWOT concluda.

Aps conhecer o quadrante da empresa (o de maior valor), identificam-se as

caractersticas da empresa:
Q1 (Desenvolvimento): a empresa deve tomar aes ofensivas, aproveitando as
oportunidades que o ambiente oferece, potencializadas com as suas foras internas.
Q2 (Manuteno): a empresa deve utilizar as suas foras para criar barreiras s ameaas
que o mercado externo sinaliza.
Q3 (Manuteno): a empresa deve trabalhar o ambiente interno, a fim de minimizar as
suas fraquezas, para aproveitar as oportunidades que o mercado oferece.
Q4 (Sobrevivncia): a empresa encontra-se em crise, devendo com urgncia adotar
polticas de conteno ou mesmo de desativao.

Pode-se aproveitar a Matriz SWOT para identificar possveis aes que priorizadas,
tornam-se projetos, como feito pela equipe em consultorias.

Os relacionamentos considerados fortes so listados e a diretoria da empresa sugere

aes para minimizar ameaas ou potencializar oportunidades, conforme exemplo:

Figura 3. Matriz SWOT com relacionamentos fortes destacados.

Figura 4. Aes determinadas pela diretoria para os relacionamentos fortes

.

7. DAS AES AO PROJETO

Uma vez identificadas as aes mais importantes para a sade da empresa, o que se faz
normalmente utilizar o BSC (Balanced Scorecard), que hoje considerado como um
sistema de gesto estratgica (KAPLAN, 2002), onde possvel configurar a estratgia
para longo prazo. O que se pretende nesse trabalho no excluir esta importante
ferramenta, que pode ser utilizada como mais um ponto de apoio deciso. A inteno
tornar o Planejamento Estratgico acessvel aos gestores sem a dependncia de um
especialista, apresentando ferramentas de uso prtico e igualmente vlido.
Portanto, identificadas as aes, os gestores renem-se e priorizam as mesmas. Uma
ferramenta til o Mtodo BASICO (DAYCHOUM, 2013).
O Mtodo BASICO consiste em atribuir para cada ao uma nota entre 0 e 10,
considerando a importncia da ao para a empresa sob o ponto de vista do critrio em
questo.

A sigla do mtodo corresponde aos critrios:

B Benefcios para a organizao (Aumento de receita, reduo de custos, etc.);
A Abrangncia (rea de atuao da empresa);
S Satisfao do Cliente Interno (Aumento do ndice de satisfao dos colaboradores);
I - Investimento Requerido (VPL, TIR, Payback)
C Cliente Externo Satisfeito (Aumento do ndice de satisfao dos clientes externos);
O Operacionalidade Simples (Indicadores simples de acompanhamento de metas e do
projeto).

As notas obtidas dos gestores so compiladas em uma planilha e identifica-se qual(is)

ao(es) sero inseridas no oramento como projetos a serem colocados em prtica no
prximo exerccio (ou mesmo imediatamente).

Quadro 5. Quadro resumo do Mtodo BASICO.

8. CONSIDERAES FINAIS
O presente trabalho vem sendo aplicado em consultorias prestadas pelos autores e
obtendo resultados satisfatrios nas empresas, pela sua praticidade e ao mesmo tempo
consistncia obtida pelo embasamento terico.
O objetivo do artigo compartilhar com os profissionais e gestores uma ferramenta
interdisciplinar, prtica, eficiente, consistente e perene, para que possa ser utilizada pelas
empresas visando o seu crescimento e colaborando com o Sistema de Gesto ainda em
desenvolvimento pelas empresas do nosso Estado.

Seguindo a metodologia aqui apresentada, o Planejamento Estratgico passa a ser

acessvel a pequenas empresas, podendo ser concretizado pelos prprios gestores, sem
a necessidade de alto investimento em consultoria especializada. necessrio somente
que haja um gestor para o projeto que ir coordenar, compilar e mediar as divergncias
que possam ocorrer durante o processo. Fica subentendido que a presena de um
especialista no assunto no dispensvel, e s vezes necessrio durante o decorrer do
processo. O que se prope simplificar o processo para que as micro e pequenas
empresas, que no possuem capital para contratar especialistas possam realizar seu

Planejamento Estratgico e consequentemente melhorar seu desempenho internamente e

junto ao mercado.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto, 2010. Planejamento Estratgico. 2.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2005. 292 pg.
DAYCHOUM, Merhi. 40 (+10) Ferramentas e Tcnicas de Gerenciamento. 5.ed. Rio de
Janeiro: Brasport, 2013. 416p.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 14.
ed. 24. reimpr. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
MONTGOMERY, Cynthia A. Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1998.
PINTO, Carlos de Souza. Planejamento estratgico: manual do participante. Braslia:
SEBRAE, 2012. p.47.
SEMLER, Ricardo. Virando a prpria mesa. 35.ed. So Paulo: Best Seller, 1988.
TZU, Sun. A arte da guerra / Sun Tzu; traduo de Sueli Barros Cassal Porto Alegre:
L&PM, 2006. 152p.; 18 cm (Coleo L&PM Pocket).

ANEXO I