INDICE

Introduccin.
SISTEMA DE CONTROL POR REAS DE RESPONSABILIDAD...........

Pg.
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1.-Tipos de control.
2.-Sistemas de control administrativo.
3.- Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad...........
4.-Identificacin y Evaluacin de los centros por rea de
responsabilidad...
5.-Centros de costos estndar
6.-Centros de ingresos..
7.-Centros de gastos discrecionales
8.-Centros de utilidades....
9.-Centros de inversiones.
10.-Estndares contra los que se evalan las diferentes reas de
responsabilidad..
11.-Identificacin en cada centro....
12.-Generaidades..
13.- Centros de responsabilidad y evaluacin de la gestin.
14.- Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad.
15.- La estructura de la organizacin como fundamento del
sistema de contabilidad por reas de responsabilidad
16.-Contabilidad de gestin y contabilidad de direccin estratgica.
17.-La contabilidad por reas de responsabilidad como sistema de
informacin contable interno..
18.-Nuevas tendencias de gestin empresarial..
19.-Las tecnologas de informacin al servicio de la organizacin..
20.-Importancia del control administrativo
20.-BIBRIOGRAFIA.

INTRODUCION

La contabilidad por reas de responsabilidad no es

un sistema independiente de contabilidad sino
simplemente una adecuacin del sistema contable a
las necesidades administrativas de los directivos de
la empresa, para proporcionar la informacin
requerida para proporcionar para determinar la responsabilidad de las diferentes
reas que la integran, en funcin de la realidad operativa y los presupuestos.
Como consecuencia de la delegacin de autoridad por parte de los directivos s loa
administradores y jefes de departamento en las empresas, responsabiliza a estos
ltimos sobre el rea o departamento a su cargo, hacindolos participes de los
planes de la empresa otorgndoles autoridad suficiente para dirigir las del
personal a sus rdenes y descargar as esa responsabilidad.
Lo anterior convierte a la contabilidad por reas de responsabilidad como la
conjuncin ideal de la contabilidad y de la administracin, permitiendo a esta
ltima obtener la mayor ventaja de la informacin que le proporcione la primera y
del auxilio del control presupuestal al alcance de fine especficos.

SISTEMA DE CONTROL POR

REAS DE
RESPONSABILIDAD.

Es una tcnica que sirve para controlar

los ingresos, costos y gastos, tomando
en consideracin las responsabilidades
asignadas a cada funcionario o
supervisor de rea o departamento. La
contabilidad administrativa tiene un
objetivo triple: ayuda a planear, a tomar
decisiones y ejercer control
administrativo. Algunas herramientas
facilitan el control administrativo, como
los costos estndar, los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo
basado en actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema
de informacin contable que las integraran, ayudando a efectuar adecuadamente
el control administrativo. Corresponde estudio y anlisis delos sistemas de
informacin para ejercer el control administrativo y de la forma en que deben ser
utilizados para realizar dicha actividad

TIPOS DE CONTROL.
Control Gua o direccional:
Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones
correctivas deben efectuarse antes de completar la operacin. Un ejemplo sera
un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones correctivas antes del
alunizaje.

Control selectivo:
Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si
cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el
proceso. Como ejemplo de este mtodo se encuentra el control de calidad, en la
modalidad que emplean muchas empresas de produccin.

Control despus de la accin:

Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se compraran

con un estndar previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo tpico

de este sistema de control.

Objetivos del control administrativo:

El control administrativo en la organizacin contribuye al logro de los siguientes
objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.

SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO.

Etapas para disear un sistema de control administrativo

Definicin de los resultados deseados:

1.-El diseo de un buen sistema de control debe iniciarse en funcin de un objetivo
fijado por la administracin, determinado el conjunto de acontecimientos
deseables en el futuro. Una vez ms queda demostrada la interaccin entre
plantacin y control. En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados
expresen en dimensiones cuantificables la definicin de los resultados deseados.
2- Determinacin de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados:
La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo
efectivamente producido con lo deseado es errnea. Un control administrativo
efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipacin los elementos de
prediccin que durante el proceso del control ayudaran a la obtencin de los
resultados deseados.
3-Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin de los
resultados: Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable
y con el cual se harn las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo
necesita un estndar en funcin de los resultados deseados
4- Especificacin de flujo de informacin: El xito de un sistema de informacin
para ejercer el control administrativo est en funcin de aplicar la filosofa de la
calidad del servicio, es decir barra que preguntarle a cada responsable de las
diferentes reas que integran la empresa sean de lnea o bien de staff.
5-Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva: Antes de iniciar la accin
correctiva se requiere un anlisis cuidadoso de cada elemento predictivo para
detectar donde se encuentran realmente la falla y no emprender acciones
correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio. La eleccin final y
aplicacin de la correctiva deben ser responsabilidad del ej. Cultivo de lnea, de
modo que dicha accin no perturbe la secuencia normal de actividades. En esta
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etapa, el administrador debe preguntarse si es imprescindible planear

nuevamente, es decir, corregir el curso de accin actual, en la funcin de la
correccin propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real
se haga cada vez menor.

VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE

RESPONSABILIDAD.

1- Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa.

Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, la que lo
superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada rea.
2- Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada
administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para
atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o
procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
3- Elimina la presentacin tradicional de los resultados favoreciendo una mejor
delimitacin de responsabilidad.
4- Motiva a utilizar la administracin por objetivo o por resultado, ya que separa el
objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada rea,
sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.

IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LOS CENTROS POR REA DE

RESPONSABILIDAD.
La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y
resultados. Dicha relacin puede ser medida comprando lo que agrega valor que
el control de gastos no es representativo de la actuacin de los ejecutivos; tener
un presupuesto de gastos motiva a los responsables de mantenerlo, ajustndose a
l
CENTROS DE COSTOS ESTNDAR.
Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados
multiplicando su cantidad fsica por el costo unitario estndar de cada producto
obtenido. Se detectan as las variaciones del rea de produccin, ya sean bienes o
servicios, lo que se produce en la empresa y en el rea especfica. Generalmente,
el director de produccin es evaluado y controlado en funcin de su manejo
eficiente de los estndares bajo el enfoque de costeo basado en actividades.
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Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los
costos estndar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etctera,
lo cual tambin se debe indicar en forma estandarizada. Tambin es conveniente
analizar ciertos datos cualitativos, como rotacin de personal, moral del grupo,
etctera.

CENTROS DE UTILIDADES.
Centros cuya responsabilidad bsica se orienta al a maximizacin del beneficio
que debe generar su actividad y con responsabilidad, tanto sobre los ingresos
como sobre los costes relacionados directamente con los mismos. Los centros de
costos estndar y de ingresos ya comentados miden bsicamente un subconjunto
de la utilidad de la organizacin a que pertenecen. Es necesario mantener la
independencia de actuacin de cada uno de los subconjuntos, cuando se quiere
tener una visin completa de la actuacin es necesario descentralizar, de tal forma
que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante aqu es que
un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones
entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuacin al
evaluar los insumos, mercados y la interaccin de ellos.
CENTROS DE INVERSIONES.
Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, adems de las ya
citadas, la de obtener una determinada rentabilidad a la inversin en activos que
requiere su actividad. Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversin
consiste en que lo que se mide en este ltimo es la forma como se han manejado
los activos o recursos asignados a un rea o divisin de la compaa. Centro de
responsabilidad, cuya gestin se evala sobre la base del rendimiento obtenido
por el capital invertido en el mencionado centro.

ESTNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALAN LAS DIFERENTES

REAS DE RESPONSABILIDAD.
Determinado las reas, sus responsables y la codificacin respectiva, toca
determinar en cada una de las reas de responsabilidad el control que se tendr
de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para
evaluar la actuacin de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una
persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurencas. Esto no
quiere decir que el ejecutivo responsable de un rea solo se preocupe de las
partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean
controlables para l, se deben mostrar en su reporte de actuacin, para analizarle
cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados el. Por ejemplo la
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depreciacin de la maquinaria del grupo tecnolgico dos, no es controlable para el

jefe del cuidado del grupo tecnolgico, porque el monto de la inversin y de la
depreciacin fue decidido por el director de la divisin.
IDENTIFICACIN EN CADA CENTRO.
Identificadores y Centros de Responsabilidad.
La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar
objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.
La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades
organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de
gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda delegar las
operaciones del da a da y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.
Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las
caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarqua,
responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin con
otras unidades, mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste
debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de
decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
* Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.
* Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin.
* Estimulan la motivacin y la iniciativa.
* Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la identificacin
de problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden
establecer indicadores que permitan:
* Establecer los objetivos inciales de las diferentes unidades.
* Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de
las actividades y responsabilidades de cada centro.
* Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control.
* Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores.
* Medir la contribucin de cada centro al resultado.
* Evaluar la actuacin de cada responsable.

Conceptualizacin de la contabilidad por reas de responsabilidad Existen

diversos investigadores, organizaciones, profesionales contables y no
profesionales que han aportado sus conocimientos en el transcurso de la
evolucin contable hacia esta ciencia social.
Entre los diversos autores que han aportado una definicin, se encuentra
Horngren, Sundem y Stratton (2006:385), se basa en identificar que partes de la
organizacin tienen la responsabilidad principal de cada accin, desarrollar
mediciones del rendimiento y objetivos, y disear reportes de dichas mediciones
por centro de responsabilidad. Por su parte Hansen y Mowen (2003:544),
mencionan que est conformado por cuatro elementos esenciales: asignacin de
responsabilidades, establecimiento de medidas o normas de comparacin del
desempeo, evaluacin del desempeo y asignacin de premios. Y la definen
como un sistema que distribuye la responsabilidad a las unidades
organizacionales y expresa las medidas de desempeo en trminos financieros.
Ramrez (2008:442) precisa que es un sistema de informacin orientado a no
evaluar funciones, sino informar sobre la actuacin de las diferentes reas o
unidades de la organizacin, a travs de un anlisis de sus procesos y
actividades. Al frente de stas se encuentra un responsable sobre los gastos,
ingresos inversin o utilidad en que se incurran. La metodologa de la contabilidad
por reas de responsabilidad involucra centros o reas de responsabilidad, bajo el
control de un administrador, quin es responsable de una serie especfica de
actividades, el cual a su vez tiene colaboradores que le reportan de un segmento o
subunidad de la organizacin, mencionando que a mayor jerarqua dentro del
organigrama empresarial ser mayor el grado de responsabilidad del ejecutivo de
la empresa. Por ltimo los centros o reas de responsabilidad se clasifican en
centros de ingresos, centros de costos, centros de utilidad y centros de inversin
(Cuervo y Osorio, 2008:9). 2.3 La contabilidad por reas de responsabilidad como
sistema de informacin contable interno Las organizaciones en su proceso de
toma de decisiones requieren de informacin sobre la cual se puedan sustentar
sus acciones estratgicas para la obtencin de objetivos fijados por las mismas.
Un sistema de informacin de acuerdo Cohen y Asn (2000:4) es un conjunto de
elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de un
negocio, para Aguilar, et. al. (1998:57) es un proceso que clasifica y registra
adecuadamente los ingresos, costos y gastos a cargo de un departamento o
persona responsable, con la finalidad de compararlo con los presupuestos en cada
nivel de responsabilidad, adems es la base para construir un modelo de
evaluacin de desempeo; por ltimo, Oz (2000:12) menciona que son todos los
elementos que funcionan en conjunto para procesar datos y producir informacin.
Es entonces que el sistema de informacin es un agente que conecta cada centro
o rea de una organizacin con la administracin gerencial, comparndola con el
presupuesto, en va de obtener ventajas competitivas en el mercado donde se
desenvuelve la empresa.
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GENERALIDADES
La contabilidad por reas de responsabilidad es el sistema para recoger y reportar
informaciones de utilidades y de costos por reas de responsabilidad. Este
sistema funciona bajo la hiptesis de los administradores son responsables de sus
gestin, del personal a su cargo y de todas las responsabilidades de la jefatura su
cargo.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD Y EVALUACIN DE LA GESTIN

Un centro de responsabilidad se define como la unidad administrativa orgnica de

la cual se tiene control sobre los costos, utilidades y los fondos de inversin.
Dentro de la estructura de la empresa los centros de responsabilidad se pueden
clasificar de la manera siguiente:

a).Centro de costos. Es la unidad dentro la organizacin de la empresa

responsable de los desembolsos
Incurridos en su rea, en el caso de una empresa industrial ser un centro de
responsabilidad el departamento de produccin y el departamento de
mantenimiento.
b) Anlisis de variacin, est basado en el estudio del cumplimiento de los
estndares establecidos para la produccin y de los presupuestos flexibles
formulados en el planeamiento de la empresa correspondiente al rea de
produccin.

c) Centro de utilidad. Es la unidad responsable de las utilidades obtenidas y de los

costos incurridos en ese centro de responsabilidad. Ejemplo, lagestin del
departamento de ventasen la empresa industrial, un centro de reparacin de
reparacin de vehculos en una compaa del ramo.
d) Centro de inversin. Es la unidad responsable, de los costos, utilidades e
inversiones de la compaa efectuados en ese centro de responsabilidad. Este
centro evala el retorno de la inversin y la utilidad marginal.

Las decisiones de inversin de capital comprende en:

Inversiones en activos fijos de largo plazo.
- El desarrollo de nuevas lneas de produccin, investigacin de mercados, la
cancelacin de deudas de largo plazo, inversiones en sistemas integrados de
cmputo, etc. Existen muchas razones por las cuales la gerencia general debe
desarrollar un presupuesto de inversin de capital, as tenemos:
Permite planificar el desembolso de capital.
Coordinar los desembolsos de capital en relacin con:

o La necesidad financiera en efectivo.

o La Inversin comprometida con las actividades operativas.
o La proyeccin de las ventas de la empresa.
o La proyeccin de la rentabilidad de la inversin
o El retorno de la recuperacin de la inversin.

Permite el control de capital. Los principales aspectos que debemos tener en

cuenta en la preparacin de un presupuesto de inversin de capital son los
siguientes:

* La generacin de propuestas en base a la necesidad financiera.

* La recopilacin de la informacin de cada proyecto de capital.
* La evaluacin de los proyectos de inversin de capital.
* La seleccin del proyecto de inversin.

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* El desarrollo de un presupuesto de desembolso de capital.

* El control interno del desembolso del capital.
* La auditora externa de la gestin del capital invertido en la empresa.

VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE

RESPONSABILIDAD

Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa.

Proporciona
Informacin y seala las reas que lograron su objetivo, las que lo superaron,
etctera. Siempre hay un responsable a cargo de cada rea.

Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada

administrador

comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las

variaciones significativas, especialmente a detectar qu actividades o procesos no
agregan valor y deben ser eliminados.

Sustituye la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una

mejor delimitacin de responsabilidades.

Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que

separa el objetivo principal de la empresa en subjetivos destinados a cada rea,
sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica al centro
de costos los estndares por cumplir y la produccin a alcanzar; al centro de
ingresos, su cuota a lograr y composicin de reas a vender, etctera.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN COMO FUNDAMENTO DEL

SISTEMA DE CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD.

El sistema de contabilidad por reas de responsabilidad no se podr implantar en

una empresa donde no est perfectamente definido el papel que juega cada uno
de los miembros de la organizacin; por ello, es necesario que est perfectamente
delimitada la autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera que nunca
ocurra una situacin de la cual nadie es responsable. Este sistema se basa en la
existencia de una persona responsable de lo que ocurra dentro de cada rea, de
tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que provocaron
11

ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo est interesado.

sta es una premisa sustancial que, si no es totalmente comprendida en la
organizacin, hace perder sentido a la aplicacin del sistema de control.

Actualmente, las empresas de cualquier tamao (micro, pequeas, medianas o

grandes) y de diferente sector (industrial, comercial o de servicios), utilizan el
sistema de contabilidad por reas de responsabilidad por considerarla como un
sistema de informacin contable interno, indispensable para la toma de decisiones
ya que proporciona informacin contable y estadstica de las actividades que se
realizan dentro de la organizacin, teniendo como criterio la autoridad y
responsabilidad de los gerentes o los responsables de las reas en las que se
implementa ste sistema de informacin.
En este sentido, es importante contextualizar los siguientes trminos de
contabilidad de gestin:

CONTABILIDAD DE GESTIN Y CONTABILIDAD DE DIRECCIN

ESTRATGICA
La contabilidad de gestin es una rama de la contabilidad, que se fundamenta en
un proceso de racionalizacin y control, y tiene por objeto identificar, medir,
acumular, analizar, preparar, interpretar y comunicar informacin a la
administracin, para que le sirva de apoyo en la toma de decisiones (Crdenas,
2006:24; AECA, 1992:23; Horngren, Sundem y Stratton, 2006:5), y as la
obtencin de ventajas competitivas.

LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD COMO

SISTEMA DE INFORMACIN CONTABLE INTERNO

Las organizaciones en su proceso de toma de decisiones requieren de informacin

sobre la cual se puedan sustentar sus acciones estratgicas para la obtencin de
objetivos fijados por las mismas. Un sistema de informacin de acuerdo Cohen y
Asn (2000:4) es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de
apoyar las actividades de un negocio, para Aguilar, et. al. (1998:57) es un proceso
que clasifica y registra adecuadamente los ingresos, costos y gastos a cargo de un
departamento o persona responsable, con la finalidad de compararlo con los
presupuestos en cada nivel de responsabilidad, adems es la base para construir
un modelo de evaluacin de desempeo; por ltimo, Oz (2000:12) menciona que
12

son todos los elementos que funcionan en conjunto para procesar datos y
producir informacin.
NUEVAS TENDENCIAS DE GESTIN EMPRESARIAL
En la actualidad con la competencia globalizada, el crecimiento de la industria, de
las empresas de servicios, los avances tecnolgicos y cambios en el sistema
organizacional y en los sistemas de produccin de las empresas, han surgido
nuevas metodologas y herramientas de medicin y control que permiten a las
empresas asegurar una ventaja competitiva.

LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN AL SERVICIO DE LA

ORGANIZACIN
La adopcin de tecnologas de informacin constituye una herramienta de suma
importancia para las empresas hoy en da, las cuales reducen tiempos de espera
en cada uno de los procesos de informacin, facilitando y siendo eficiente el
trabajo de cada rea de la empresa. Si se hace una adecuada seleccin del
software a utilizar acorde con los objetivos buscados, se lograr contar con
informacin con menos errores.

IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Cuando las organizaciones se administran sin apoyarse en sistemas de control
administrativo, no se tiene informacin importante (y por ende, el control
necesario) para detectar a tiempo las desviaciones y tomar las acciones
correctivas con oportunidad.
Debemos recordar que, cuando en las organizaciones los sistemas financieros,
humanos, contables, de mercadotecnia, de calidad de produccin no controlan su
funcionamiento adecuadamente, tienden al caos. De ah que, para las empresas,
el reto de poner en prctica sistemas de control administrativo sea imperioso,
especialmente en un panorama en el que la formacin de bloques econmicos y la
competitividad se incrementan.

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BIBLIOGRAFIA

http://contabilidadivufps.blogspot.mx/2014/02/unidad-iii-contabilidad-por-areasde.html
http://aempresarial.com/web/revitem/5_12244_11851.pdf
http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xv/docs/163.pdf
http://documents.mx/documents/unidad-5-sistema-de-control-por-areas-deresponsabilidaddoc.html

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