Organigramas en el Mantenimiento.

Uno de los aspectos ms importantes en la gestin del mantenimiento es decidir

cunto personal y qu organizacin es necesaria para mantener las instalaciones.
Hay que tener en cuenta que casi la cuarta parte del presupuesto de
mantenimiento se emplea en sufragar los gastos relacionados directamente con la
mano de obra.
La decisin sobre cuanto personal y como estar organizado es una decisin con
una fuerte trascendencia tcnica, y sin embargo, en la mayora de las
instalaciones industriales de nueva construccin es una cuestin que no se decide
en el mbito tcnico, sino que la deciden los gestores financieros de la instalacin,
los responsables del negocio. Ellos son los que dictan cuanto personal y como
estar distribuido, aunque no haya un criterio claro a excepcin del puramente
econmico.
La falta de criterio tcnico a la hora de definir la composicin del equipo de
mantenimiento est detrs de algunos fracasos en los resultados tcnicos de
determinadas instalaciones, que cuentan en muchas ocasiones con estructuras
demasiado bsicas para la complejidad de determinadas instalaciones, y en otras
ocasiones, que destinan un exceso de recursos a tareas indirectas que apenas
generan valor destinando muchos menos a tareas directas relacionadas con la
reparaciones o con las revisiones preventivas que las instalaciones requieren.
Estructuras organizacionales.
Se entiende la estructura organizacional como
el medio del que se sirve una organizacin
cualquiera para conseguir sus objetivos. En su
sentido

ms

organizacional

amplio,
da

orden

la
a

estructura
la

empresa.

Responsabiliza el talento humano de la

organizacin en cada una de las reas que se han definido previamente. Su
finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los

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miembros de una organizacin para trabajar juntos de forma ptima, a fin de que
sean alcanzados los objetivos corporativos.
Para algunos consultores organizacionales y expertos en el tema, la estructura
organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Esto en atencin a
que la estructura organizacional muestra la forma como es dividido el trabajo en la
empresa.
Formas bsicas de estructura organizacional, ya que los departamentos de una
empresa pueden agruparse formalmente bien sea por funcin, por producto o
servicio y en matriz.
Organizacin funcional.
Este tipo de estructura es la ms empleada, en ella los departamentos o reas
funcionales representan tareas sustantivas de la empresa. Como es realmente
muy simple, se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que
tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias. Lo importante
de esta estructura es que agrupa a personas que tienen una posicin similar
dentro de la organizacin o que desarrollan funciones semejantes, utilizando
recursos y habilidades del mismo estilo. Est conformada por las partes que
integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las
funciones,

actividades,

relaciones

de

autoridad

de

dependencia,

responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de

puestos de trabajo y asignacin de recursos.
Si bien es cierto, este tipo de estructura puede encontrarse en varios tipos de
organizacin, aunque generalmente se aplica en pequeas y medianas empresas
por la facilidad de interpretacin y seguimiento que brinda, por lo general es
habitual que se confunda equivocadamente con el concepto de organigrama, ya
que brinda una rpida visualizacin de algunos aspectos formales de suma
importancia.
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Organizacin por producto/servicios.

Se presenta en las organizaciones que agrupan las actividades con base en los
productos o servicios que comercializan. Es muy comn verla en empresas que
tienen gran cantidad de productos y que por ser estos tan extensos resulta
incontrolable organizarse como en el caso anterior. Las empresas adoptan este
tipo de estructura cuando el crecimiento hace indispensable que se nombre a
varios gerentes divisionales, con autoridad sobre las funciones de produccin,
ventas y servicio respecto a sus lneas de productos. Lo interesante de esta
estructura es que se permite a la direccin general delegar a su ejecutivo
divisional amplia autoridad para la realizacin de las diversas funciones que se
desprenden del proceso aludido a un producto a un servicio.

Organizacin matricial.
La estructura matricial agrupa a las personas simultneamente por funciones y
divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional. El objetivo
principal de este tipo de estructuracin es la de buscar la mayor integracin de
recursos especializados, lo cual es de gran utilidad cuando se desarrollan
proyectos con tiempo definidos, en cuanto a su elaboracin o entrega. A diferencia
de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es aplicable en
cualquier tipo de empresa, ya que est pensada para desarrollarse en aquellas
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que trabajan en proyectos. Es por ello encontrar fcilmente firmas consultoras

especializadas, pools de abogados, empresas de ingeniera civil o firmas de
publicidad con esta clase de estructura en su organigrama.

Organigrama de Mantenimiento
Trataremos ahora cmo se organiza la plantilla de mantenimiento, cual es su
estructura jerrquica. Definamos, pues, algunos organigramas tpicos en
departamentos de mantenimiento.
Organigrama bsico
La situacin ms sencilla puede ser aquella de una empresa mediana, con
una plantilla de menos de 15 personas.
Estara constituida por un Jefe de Mantenimiento, como responsable mximo del
departamento. De l dependera el personal directo, agrupados en dos categoras:
oficiales y ayudantes. Los departamentos centrales de calidad, seguridad y
medioambiente daran apoyo al Jefe de Mantenimiento, pero sin depender de
ste, ni jerrquica ni funcionalmente.
El Organigrama el que se recoge en la siguiente figura:

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Estructura avanzada.
Cuando el nmero de operarios crece, es necesario prever una organizacin ms
completa, que contemple la creacin de una serie de puestos especficos,
como apoyo al personal directo y como ayuda para facilitar la gestin del
departamento. Algunos de estos puestos estn relacionados con labores de
control del personal directo (Encargado, Jefes de Equipo, etc.). Otros, en cambio,
se ocupan de labores de gestin y apoyo, tratando que el personal directo no
tenga que preocuparse de una serie de trabajos, para los que adems no tiene por
qu estar especialmente preparado.
Un Organigrama en el que se contemple esta estructura avanzada puede ser el
siguiente:

Organigrama complejo
Cada una de las reas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se
encargarn del control de un turno (Jefes de Turno), de una especialidad (Jefe
Elctrico, Jefe Mecnico del rea, etc.) o de una subzona (Jefes de zona), de los
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que dependern a su vez un nmero determinado de operarios (oficiales y

ayudantes).
En el caso de que la planta sea una gran factora con varias decenas de operarios
(incluso cientos) de mantenimiento, con varios centros de trabajo claramente
diferenciados dentro de la factora, las estructuras expuestas pueden ser
insuficientes para poder gestionar adecuadamente la funcin mantenimiento.
Una estructura compleja puede ser la que se contempla en la pgina siguiente. En
ella observamos la diferenciacin entre el Director de Mantenimiento y los Jefes de
Mantenimiento de las diversas reas. Estas reas, en general sern zonas de la
empresa suficientemente amplias y distantes, que no justifican la creacin de un
nico departamento de mantenimiento.
Dependiendo del Director, estn una serie de sub-departamentos staff, como son
Seguridad, Administracin, Oficina Tcnica, Almacn o Compras. En lo relativo a
Oficina Tcnica, habr una serie de funciones que dependan de este responsable:
delineante (en muchas ocasiones, sobre todo si mantenimiento se ocupa de
modificaciones o de nuevas instalaciones), analista de averas, planificadores,
personal dedicado al sistema de gestin de mantenimiento asistido por ordenador
(tanto grabadores de datos como implantadores o tcnicos de soporte), etc. El
personal de Seguridad puede ser personal adscrito al departamento de
mantenimiento, o personal asignado al Departamento de Seguridad de la
empresa.
Dependiendo del Director General estarn los Jefes de Mantenimiento de cada
una de las reas. Entre ellos se encuentra el Jefe de Mantenimiento Central, que
se ocupar del taller, de los Servicios Generales y de los especialistas. Estos son
operarios con un nivel de especializacin muy alto, cuya dependencia de las reas
no est justificada, por no necesitarse una presencia permanente de esta
actividad. Es ms conveniente en esos casos centralizar todas las necesidades de
estas especialidades en Mantenimiento Central, que destinar el personal
necesario cuando se requiera, optimizando as las necesidades de un personal
caro
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escaso.
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Cada una de las reas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se
encargarn del control de un turno (Jefes de Turno), de una especialidad (Jefe
Elctrico, Jefe Mecnico del rea, etc.) o de una subzona (Jefes de zona), de los
que dependern a su vez un nmero determinado de operarios (oficiales y
ayudantes).

Partidas presupuestales.
Dentro de la moderna tcnica presupuestaria, el Presupuesto por Programas y
Actividades presenta una orientacin clara y objetiva de la poltica econmica y
fiscal de una entidad, mediante el establecimiento de programas y la clasificacin
de los gastos en: gastos de funcionamiento y gastos de inversin.
Este presupuesto contiene una distribucin por sectores o funciones, con el
sealamiento de los programas a realizar, tomando como base las metas a
alcanzar.

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Para el cumplimiento de los programas, el logro de los objetivos en ellos

sealados, y las labores a realizar, se distribuyen los montos entre las distintas
secciones; formndose as diversas categoras dentro de los mismos programas,
como son los subprogramas, actividades, proyectos, etc.
Las actividades a efectuar de un organismo, debern estar enfocadas a lograr su
ejecucin en plazos no mayores de dos aos, para lo cual se fijan los programas
especficos de accin inmediata, que es una de las principales finalidades de
Presupuesto por Programas. En la actualidad no existe uniformidad en cuanto a la
estructuracin de los programas a incluirse dentro de un presupuesto.
El Presupuesto por Programas es un conjunto de tcnicas y procedimientos que
sistemticamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las
tareas a efectuar, sealando objetivos especficos y sus costos de ejecucin,
adems de racionalizar el gasto pblico, mejorando la seleccin de las
actividades.
En la programacin presupuestaria, el Presupuesto por Programas es el
instrumento que cumple el propsito de combinar los recursos disponibles en el
futuro inmediato, con las metas a corto plazo, creadas para la ejecucin de los
objetivos de largo y mediano plazos.
Presupuesto Es la programacin continua y detallada de las actividades y los
recursos necesarios para lograr las metas corporativas y que producen la
informacin necesaria para evaluar los resultados y tomar acciones correctivas
oportunamente. Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos,
las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la
consecucin de sus objetivos.
Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos
superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso
el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos). En el
mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que detalla
el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto
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se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. El

presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto
puede considerarse una parte del clsico ciclo administrativo que consiste en
planear, actuar y controlar (o, ms especficamente, como una parte, de un
sistema total de administracin.
Control Presupuestario
El control y revisin del presupuesto es un proceso continuo de comparacin y
evaluacin de los resultados operativos y financieros contra lo pronosticado, esto
permite evaluar el grado de cumplimiento de la ejecucin fsica y financiera,
identificando desviaciones y sus causas, medir impactos y tomar las acciones
correctivas para lograr las metas corporativas. Uno de los aspectos ms
importantes del control presupuestario consiste en la comparacin crtica, en
forma continua durante el ao, del progreso fsico de las obras en progreso y del
nivel de desembolso reales efectuados hasta la fecha, con respecto a la
programacin de la ejecucin de las obras y a los desembolsos estimados.
Objetivo del control presupuestario.
El control presupuestario tiene por objeto medir que tan eficiente ha sido la
ejecucin presupuestaria. Para ello es necesario hacer un anlisis comparativo
peridico con el fin de detectar el cumplimiento del presupuesto en las diferentes
reas funcionales, investigar las causas y buscar los posibles correctivos para las
variaciones significativas.
Tipos, filosofas y herramientas de mantenimiento necesarios para realizar la
planeacin estratgica.
Mantenimiento correctivo
Es aquel que se ocupa de la reparacin una vez se ha producido el fallo y el paro
sbito de la mquina o instalacin. Contemplamos dos tipos de enfoques:
-

Reposicin del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que

provoco el fallo

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Reparacin con eliminacin de las causas productoras del fallo.

Se suele tener un almacn de recambio, sin control. De algunas cosas hay

muchas y de otras con ms influencia, no hay piezas, por lo tanto es caro y con
alto riesgo de fallo.
Mantenimiento preventivo
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo
lo que representa. Pretende reducir la reparacin mediante una rutina de
inspecciones peridicas y la renovacin de los elementos daados. Bsicamente
consiste en programar revisiones de los equipos, apoyndose en el conocimiento
de la mquina en base a la experiencia y los histricos obtenidos de las mismas.
Se confecciona un plan de mantenimiento para cada mquina, donde se realizaran
las acciones necesarias.
Ventajas:

La reduccin del correctivo representar una reduccin de costos de

produccin y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una
planificacin de los trabajos del departamento de mantenimiento, as como

una previsin de los recambios o medios necesarios.

Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de
las instalaciones con produccin.

Desventajas:

Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de obra. El

desarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por tcnicos

especializados.
Si no se hace un correcto anlisis del nivel de mantenimiento preventivo, se
puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en

la disponibilidad.
Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de
motivacin en el personal, por lo que se debern crear sistemas
imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere

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satisfaccin y compromiso, la implicacin de los operarios de preventivo es

indispensable para el xito del plan.
Mantenimiento Predictivo.
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir el fallo antes de que esta se
produzca. Se trata de conseguir adelantarse al fallo o al momento en que el
equipo deja de trabajar en sus condiciones ptimas. Para conseguir esto se
utilizan herramientas y tcnicas de monitores de parmetros fsicos.

El mantenimiento predictivo consiste en:

-

Anlisis. Determinar el nmero de equipos objetivo, estudiar sus

caractersticas fundamentales y sus modos potenciales de fallo.

Normalizacin. Traducir los modos de fallo a parmetros predictivos de
supervisin

asignarles

correspondientes.
Sistematizacin. Establecer

los
las

lmites
pautas

de

aceptacin

de

comportamiento

alarmas
de

la

organizacin en la eventualidad de que un parmetro supere su valor de

alarma: confirmacin del diagnstico, evaluacin, accin.

Tradicionalmente los sectores donde se ha aplicado y desarrollado el
mantenimiento predictivo de maquinara con mayor ndice de implantacin

han sido:
Generacin elctrica. Grandes turbinas, las cuales son vulnerables de

averas mecnicas severas que pueden ocasionar su autodestruccin.

Petroqumico. Resaltamos los mecanismos de trasvase de fluidos, los

cuales ponen en cuestin el total de la instalacin.

Cemento. Motores y reductores son partes fundamentales de la cadena de
transmisin de potencia. La vigilancia sobre ellos es fundamental a fin de

evitar la parada de la produccin.

Papel. Sus prensas condicionan la calidad del papel. El anlisis de las
vibraciones

da

informacin

de

rodamientos,

cilindros,

lubricacin,

accionamientos etc.

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Laminacin

de

metales,

industria

del

automvil,

alimentaras,

farmacuticas, son campos habituales de aplicacin.

Mantenimiento Proactivo.
Esta filosofa de mantenimiento persigue el conocimiento de la causa raz de un
problema para eliminar por completo la aparicin de averas. Por ejemplo, un
acoplamiento desalineado puede producir una vibracin axial y una carga cclica
que cause una fatiga constante en los rodamientos de apoyo del motor.
Si nos limitamos a detectar el fallo de los rodamientos y a sustituirlos en el
momento que el deterioro sea notable, jams conseguiremos evitar este tipo de
intervencin.
Sin embargo, el anlisis de la causa raz del problema nos llevara a diagnosticar
no solo un problema de deterioro en rodamientos, sino adems un problema de
desalineacin. Realizando una alineacin de precisin en el acoplamiento se
conseguira una mayor vida til de los rodamientos del motor.
Es muy frecuente que se produzca el deterioro prematuro de los rodamientos u
otros elementos por causas que puedan eliminarse: desequilibrio del rotor,
excesivo apriete de las correas, lubricacin inadecuada, contaminacin, holgura
de montaje deficiente, rodamiento mal dimensionado, estructura de la mquina en
resonancia.
Implementacin de la estrategia.
Enlistar los elementos que formarn parte de la planeacin estratgica anual del
mantenimiento que garanticen el incremento de la eficiencia global de los equipos
Integrar la planeacin estratgica anual del rea en el programa maestro de
mantenimiento.

Bibliografa.
http://www.mantenimientopetroquimica.com/organigramasdemantenimiento.html
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http://ingenieriadelmantenimiento.com/index.php/26-articulos-destacados/7organigramas-de-mantenimiento
http://es.slideshare.net/lauroflores58/manual-de-administracion-estr

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