MANUAL DE

MANTENIMIENTO

ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO ..4

Introduccion al mantenimiento....4
Importancia del mantenimiento...5
Mejora continua.....6
Metodologia8
Responsabilidades del mantenimiento..9
Papel del mantenimiento en la empresa....10
Inportancia del mantenimiento en la empresa .11

TIPOS DE MANTENIMIENTO..12
Mantenimiento Predictivo...12
Mantenimiento preventivo..12
Programa de reconstruccin en el mantenimiento correctivo..12
Mantenimiento planificado.13
MANTENIMIENTO PREVENTIVO13
Programa de mantenimiento preventivo ..13
Programa anual de visitas..15
Programa mensual de visitas16
Programacin y necesidades de Organizacin del Mantenimiento
Preventivo.17
CARTAS DE CONTROL.22
Introduccin .22
Generalidades de las cartas de Inspeccin23
Mtodos de Generacin del Trabajo24
Sistemas de control.35
Cartas y dispositivos de Inspeccin.....36
ESTIMACION DE COSTOS..40
Introduccin..40
Importancia del Costo de Mantenimiento41
Tcnicas de estimacin y costos.....42
Tecnica Delfi43
Metodo Historico.44
Tecnica Iterativa.45
Bibliografia..46

ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

Introduccion al mantenimiento
El rea del Mantenimiento Industrial es de primordial importancia en el mbito de
la ejecucin de las operaciones en la industria.
De un buen Mantenimiento depende, no slo un funcionamiento eficiente de las
instalaciones, sino que adems, es preciso llevarlo a cabo con rigor para
conseguir otros objetivos como son el control del ciclo de vida de las
instalaciones sin disparar los presupuestos destinados a mantenerlas.
Las estrategias convencionales de "reparar cuando se produzca la avera" ya no
sirven. Fueron vlidas en el pasado, pero ahora se es consciente de que esperar
a que se produzca la avera para intervenir, es incurrir en unos costos
excesivamente elevados (prdidas de produccin, deficiencias en la calidad,
etc.) y por ello las empresas industriales se plantearon llevar a cabo procesos de
prevencin de estas averas mediante un adecuado programa de mantenimiento.
Concepto de Mantenimiento
El mantenimiento industrial es uno de los ejes fundamentales dentro de la
industria, esta cuantificado en la cantidad y calidad de la produccin; El mismo
que ha estado sujeto a diferentes cambios al paso del tiempo; en la actualidad el
mantenimiento se ve como una inversin que ayuda a mejorar y mantener la
calidad en la produccin.

La evolucin del mantenimiento se estructura en las cuatro siguientes

generaciones:
1 generacin: Mantenimiento correctivo total. Se espera a que se produzca la
avera para reparar.

2 generacin: Se empiezan a realizar tareas de mantenimiento para prevenir

averas. Trabajos cclicos y repetitivos con una frecuencia determinada.
3 generacin: Se implanta el mantenimiento a condicin. Es decir, se realizan
monitorizaciones de parmetros en funcin de los cuales se efectuarn los
trabajos propios de sustitucin o reacondicionamiento de los elementos.
4 generacin: Se implantan sistemas de mejora continua de los planes de
mantenimiento preventivo y, de la organizacin y ejecucin del mantenimiento.
Se establecen los grupos de mejora y seguimiento de las acciones.
Importancia del Mantenimiento
El mantenimiento dentro de la industria es el motor de la produccin.
Todo equipo esta sujeto a normas constantes de mantenimiento, dando as alta
confiabilidad a la industria; durante el transcurso del curso descubrimos que el
mantenimiento es un proceso en el que interactan maquina y hombre para
generar ganancias, las inspecciones peridicas ayudad a tomar decisiones
basadas en parmetros tcnicos.
El desempeo de la empresa estar en la calidad de mantenimiento que se
provea a cada uno de los elementos, es de suma importancia tener una visin a
futuro, planificar y programar el mantenimiento para cubrir toda el rea en el
tiempo, sea a mediano o largo plazo y adems reducir costos de repuestos y
materiales, para un mejor desempeo;
El mantenimiento esta enfocado en la mejora continua y prevencin de fallas,
mediante una organizacin que esta documenta la misma que ayuda al trabajo
en equipo, y preparacin constante para actuar sin dejar caer la produccin.
En la industria el jefe de mantenimiento debe ser un especialista en organizacin
gerencial, para asegurar que todas las tareas de mantenimiento se hagan
correcta y eficientemente.
Un buen servicio de conservacion de instalaciones y equipos, busca reducir al
minimo las suspenciones de trabajo y al mismo tiempo, hacer mas eficaz el
empleo de dichos elementos y de los recursos humanos, a efecto de conseguir
los mejores resultados con el menor costo posible. La necesidada de una
5

organizacin apropiada de mantenimiento, es peseer controles adecuados,

planear y programar con acierto, se ha resaltado por varios motivos ha saber:

a) La creciente mecanizacin: esta ha reducido el costo de la mano de obra

directa, pero a la vez ha inpuesto la exigencia de conservar
adecuadamente los equipos.
b) Mayor complejidad del equipo: esto amerita servicios altamente
especializados.
c) Aumento en inventario de repuestos y accesorios: este hecho proviene de
la mecanizacion y de la complejidad del equipo.
d) Controles mas estrictos de la produccin: aun cuando esta clase de
controles ha redcido al minimo los inventarios de materiales entre las
distintas operaciones, tambien ha provocado que sea mayor el impacto
de las interrupciones en la produccin.
e) Menores plazos de entrega: han hecho que disminuyan inventarios de
productos terminados y que proporcione un servicio mejor al cliente, pero
han aumentado el efecto perjudicial de las interrupciones al proceso de la
produccin.
f) Exigenciascrecientes de una buena calidad: s hacen mas comerciables
los productos, pero tambien han resaltado la urgencia de corregir de
inmediato cualquier condicion impropia.
g) Costos mayores: son el resultado de una mano de obra cada vez mas
cara y del constante aumento de los precios de accesorios y materias
primas.

Mejora continua como parte del crecimiento del manenimiento

Mejora continua
La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin
de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la
calidad, los resultados de las auditoras, el anlisis de datos, las acciones
correctivas y preventivas y la revisin por la direccin.
6

La mejora continua debera ser interpretada como una actividad recurrente (paso
a paso). Lo que esto quiere decir es que cuando se identifiquen oportunidades
de mejora y cuando tales mejoras estn justificadas, es necesario decidir cmo
van a ponerse en prctica, sobre la base de los recursos disponibles. Cuando se
identifiquen oportunidades simultneas, se podra establecer una prioridad para
su implementacin.
Mientras que la accin correctiva identifica medidas necesarias para corregir
problemas identificados (y prevenir su repeticin) y la accin preventiva identifica
medidas destinadas a prevenir posibles problemas, la mejora continua es el
proceso consistente en emprender acciones de forma recurrente para
implementar soluciones acordadas que deberan producir efectos positivos.
El proceso de mejora incluye varios pasos:

La identificacin de posibles oportunidades para mejorar el sistema de

gestin de la calidad.

El anlisis y la justificacin (coste/beneficio) de implementar una accin

de mejora.

La determinacin de la disponibilidad de los recursos necesarios.

La decisin de implementar la mejora.

La implementacin de la mejora.

La medicin de la repercusin de la mejora.

La toma en consideracin de los resultados en la siguiente revisin por la

direccin.

Este apartado enumera diversas actividades y elementos de entrada que se

pueden utilizar tanto para planificar la mejora como para llevarla a cabo
efectivamente.
Entre los ejemplos de reas en las que el sistema de gestin de la calidad puede
ser mejorado se incluyen:

Las comunicaciones internas.

Las actividades de seguimiento.

Los procedimientos documentados.

7

La efectividad de las reuniones de revisin por la direccin.

Los sistemas de obtencin de informacin de los clientes.

Los programas de formacin (por ejemplo, para la direccin o para

auditores internos).

Puede aplicarse a todos los procesos la metodologa conocida como PlanificarHacer-Verificar-Actuar (PHVA) lo cual puede describirse brevemente como:
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos
respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar
sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los
procesos.

Metodologa
Planear:
Identificar Productos
Pareto de Productos
Identificar clientes
Pareto de Clientes
Identificar requerimientos de los clientes
Encuestas de Satisfaccin
Trasladar los requerimientos a especificaciones
Despliegue de la funcin de Calidad
Identificar pasos claves
Diagrama de Flujo
Identificar parmetros de Medicin
8

 Anlisis de Modo y Efectos de Falla

Hacer:
Proceso de Mejora
Cronograma de actividades
Recoleccin de datos
Listas de Verificacin
Determinar la Capacidad del Proceso
Desviacin Estndar
Anlisis de Capacidad del Proceso
Proceso de Comparacin
Probabilidades

Verificar:
Relacin de variables
Coeficiente de Correlacin
Coeficiente de Determinacin
Anlisis de tendencias
Grficas de Control
Determinacin de Lmites
Distribucin de Frecuencias
Avance de Proyectos
Cronograma de Actividades
Anlisis de causas
Diagrama Causa efecto

Actuar:
Institucionalizar la mejora
Plan de Calidad

Responsabilidades del mantenimiento

9

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los bienes, a

obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante ms tiempo y a reducir
el nmero de fallas. Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio
que deba darnos o cuando aparecen efectos indeseables, segn las
especificaciones de diseo con las que fue construido o instalado el bien en
cuestin.

A continuacin se relacionan las principales Actividades y responsabilidades del

mantenimiento:
- Dar la mxima seguridad para que no se vayan a presentar paros en la
produccin.
- Mantener el equipo en su mxima eficiencia de operacin.
- Reducir al mnimo el tiempo de paro.
- Reducir al mnimo los costos de mantenimiento.
- Mantener un alto nivel de Ingeniera practica en el trabajo realizado.
- Investigar las causas y remedios de los paros de emergencia.
- Planear y coordinar la distribucin del trabajo acorde con la fuerza laboral
disponible.
- Proporcionar y mantener el equipo de taller requerido.
- Preparar anualmente un presupuesto, con justificacin adecuada que cubra el
costo de mantenimiento.
- Establecer una rutina adecuada de inspeccin de los equipos contra
incendios, organizando y adiestrando al personal.

Papel del mantenimiento en la empresa

El mantenimiento a nivel industrial desempea un papel muy importante a la hora
de optimizar los costos y recursos, brindar alto grado de confiabilidad y calidad
a los componentes de un sistema productivo. Es por ello que la ingenieria del
mantenimiento provee procedimientos, mtodos y anlisis de tcnicas,
desarrollo e investigacin que permiten el cumplimiento efectivo de dichas
funciones.

10

 Inportancia del mantenimiento en la empresa

Vivimos la era de la calidad productiva que desafa la creatividad del profesional
de produccin (operacin y mantenimiento) en la bsqueda de alternativas que
permitan la supervivencia de la empresa en ambientes muy competitivos y
exigentes donde se ve la necesidad de producir o prestar servicios con calidad y
a costos alcanzables.
El nuevo orden internacional obliga a los pases, y especialmente a los menos
desarrollados, a llevar a cabo importantes cambios en su tecnologa y en sus
sistemas educativos, para poder competir.
Un camino lgico y racional para las empresas es el reconocimiento de la
importancia del mantenimiento en el proceso productivo y la preservacin de
maquinaria con sofisticados controles y supervisin automtica.

Las empresas que se encuentran involucradas en el mantenimiento son ms

activas por medio de la introduccin de sistemas automatizados, modernizacin
de las estructuras; adquisicin de nuevas herramientas, instrumentos de
medicin, tercerizacin etc.
Tambin estn siendo transferidos para esta funcin algunas actividades
importantes como seguridad operacional y seguridad del medio ambiente.

Los jefes de mantenimiento se encuentran sujetos a restricciones de tipo

econmico atribuidas a la falta de conocimiento acerca de la importancia del
mantenimiento en esferas superiores teniendo un efecto negativo en la ejecucin
de programas requeridos por personas involucradas en mejorar el desarrollo del
mantenimiento.

La apertura del mercado por la integracin de los pases, la bsqueda incesante

de exportacin tanto de productos, cuanto de servicios, la capitalizacin y la
privatizacin de las empresas estatales, tambin exigen planteamientos de corto
plazo que requieren permanentes actualizaciones de metas y alteraciones de
11

planes, objetivos y directrices con la participacin directa de los jefes de

mantenimiento.

TIPOS DE MANTENIMIENTO
Tradicionalmente, se han distinguido varios tipos de mantenimiento, que se
diferencian entre s por el carcter de las tareas que incluyen:

Mantenimiento Predictivo

Es el que persigue conocer e informar permanentemente del estado y

operatividad de las instalaciones mediante el conocimiento de los valores de
determinadas variables, representativas de tal estado y operatividad. Para
aplicar

este

mantenimiento,

es

necesario

identificar

variables

fsicas

(temperatura, vibracin, consumo de energa, etc.) cuya variacin sea indicativa

de problemas que puedan estar apareciendo en el equipo. Es el tipo de
mantenimiento ms tecnolgico, pues requiere de medios tcnicos avanzados,
y en ocasiones, de fuertes conocimientos matemticos, fsicos y/o tcnicos

Mantenimiento preventivo

Es el mantenimiento que tiene por misin mantener un nivel de servicio

determinado en los equipos, programando las intervenciones de sus puntos
vulnerables en el momento ms oportuno. Suele tener un carcter sistemtico,
es decir, se interviene aunque el equipo no haya dado ningn sntoma de tener
un problema.

Mantenimiento correctivo

Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van

presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento de
mantenimiento por los usuarios de los mismos.

Mantenimiento planificado

Es el conjunto de distintas actividades programadas con el fin de llevar a cabo

un desempeo productivo para la mquina. El objetivo de estas actividades es
que la maquina no tenga ningn tipo de averas, defectos o despilfarros .El
12

mantenimiento planificado surgir como el resultado de la dedicacin del

departamento de mantenimiento, el objetivo del mantenimiento planificado ser
ajustar la programacin del equipo para desarrollar las tareas en el momento
menos perjudicial para la produccin.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Programa de mantenimiento preventivo
Es la actividad humana desarrollada en mquinas, instalaciones o edificios con
el fin de asegurar que la calidad de servicio que estos proporcionan permanezca
dentro de los lmites presupuestados. Estos trabajos generalmente se basan en
las instrucciones que proporcionan los fabricantes y los puntos de vista que dan
los tcnicos en cada especialidad al visitar cada nueva instalacin y al corroborar
el ambiente circundante y las condiciones que guarda el lugar o artefacto.
La existencia de diferentes condiciones, equipos, instalaciones, etc, ha
determinado la necesidad de establecer diferentes prioridades y tcnicas para la
aplicacin del mantenimiento preventivo.

Programa de visitas.
Son listas de los lugares o artefactos a los cuales deben dirigirse el personal de
mantenimiento, de acuerdo con la frecuencia que se haya estimado necesaria
para desarrollar las unidades de mantenimiento recomendadas por el fabricante
y por los tcnicos de mantenimiento de la especialidad.
Es necesario usar dos tipos de programas de visita: a largo y corto plazo. El
primero debe ser anual (fig. 2.1); este lo debe preparar el superintendente de
mantenimiento. Este programa es fijo y debe ser el resultado de una junta de
planeacin del mantenimiento entre los supervisores

de mantenimiento de

mayor nivel; entre ellos deben discutir la calidad y cantidad de trabajo a realizar
en cada visita, y determinar las horas-hombre necesarias y el orden de prioridad
en cada una de estas. Este ser el programa de largo plazo, el cual es esttico
y presenta el objetivo a alcanzar.
13

Mensualmente cada supervisor construir su programa de corto plazo (fig.2.2),

el cual debe abarcar las labores del mes siguiente, entregndolo a su personal
de mantenimiento, posteriormente se debe comprobar que se est realizando lo
previsto. La seleccin de equipos que deben recibir mantenimiento depende del
giro y de la importancia de la empresa, pero generalmente se tiene que atender
lo siguiente:

Maquinas (equipo electrnico, elctrico, electromecnico, mecnico, etc.)

Edificios (azoteas, ventanas, pisos, paredes, etc.)

Transporte (vehculos de todas clases)

Un buen programa de visitas asegura la atencin adecuada de los sujetos a

mantener, debiendo completarse con diagnsticos acertados y la mano de obra
del personal de mantenimiento, lo que se traduce en inspecciones eficientes,
pruebas tiles y rutinas bien ejecutadas.

14

Lugar o mquina a
Frecuencia Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ag Sep Oct Nov Dic
visitar
Local de oficinas
Aire
acondicionado de
oficina
Local de taller de
soldadura
Aire
acondicionado de
oficina
Motor de
polipasto
local de taller de
limpieza
Aire
acondicionado de
taller de limpieza
Compresor de aire
Sistema de
filtracin

S
T

B
M
S

T
M
B
S

M
Embobinado
Aire
acondicionado de
embobinado

Maq.bobinadoras

Secadores
Aire
acondicionado de
taller de
secadores

Horno
Planta de
emergencia

T
B

Programa anual de visitas (FIG: 2.1)

M- Mensual

T- Trimestral

B- Bimestral

S- Semestral

15

recinto o equipo a
visitar

V S D L M M J V S D L M M J

V S D L M M J

V S D L M M J

V S D

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Local de oficinas
Aire acondicionado de
oficina
Local de taller de
soldadura
Aire acondicionado de
oficina
Motor de polipasto
local de taller de
limpieza
Aire acondicionado de
taller de limpieza
Compresor de aire
Sistema de filtracin
Embobinado
Aire acondicionado de
embobinado
Maq.bobinadoras

Programa mensual de visitas

Programas de prueba.
Son listas que indican las partes de un artefacto o maquinaria a inspeccionar,
probar o rutinar durante todo el ao. Deben colocadas a un lado de la maquinaria
a que se refiere el programa para permitirle al personal de inspeccin y
supervisin verificar objetivamente si los trabajos que indican las anotaciones en
este programa han sido ejecutados en la mquina. ( fig.2.3)

16

GUIA DE FRECU 1
MTTO ENCIA P
OPERACIN DE PRECALENTADOR
1
Q
*
NIVEL DE ACEITE
2
Q
*
NIVEL DE COMBUSTIBLE
3
Q
*
NIVEL DE AGUA DE ENFRIAMIENTO 4
M *
DRENAR TANQUE DE COMBUSTIBLE 5
M *
BOMBA DE INYECCION
6
M *
TENSION DE BANDAS
7
M *
PRUEBA DE PLANTA CON CARGA
8
M *
TIEMPO DE ARRANQUE
9
M *
VOLTAJE Y FRECUENCIA
10
M *
PRESION DE ACEITE
11
M *
FUGAS
12
S
*
PARADA EN AUTOMATICO
13
S
*
LIMPIEZA DE PLANTA Y LOCAL
14
S
*
CAMBIO DE ACEITE Y FILTRO
15
S
*
FILTRO DE AIRE
16
S
*
FILTRO DE COMBUSTIBLE
17
S
*
VERIFICAR ESCOBILLAR
18
S
*
ARRANQUE MANUAL
19
S
*
ENGRASAR
20
S
*
TRABAJO S EJECUTAR

2
C

3
P

4
C

5
P
*
*
*
*
*

6
C

7
P
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
C P C P C P C P C P C P C P
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

Simbologa
Q= Quincenal

V= Encontrado OK

M= Mensual

X= Con falla

S= Semestral

XV= Con falla, corregido

Programacin y necesidades de Organizacin del Mantenimiento

Preventivo

Recordemos que para introducir un programa de mantenimiento preventivo, es

necesario, ante todo, emprender una serie de pasos que estn asociados a la
actividad de administrar el mantenimiento. Esto significa que debemos definir
objetivos particulares de la organizacin de mantenimiento que se encuentren
en sintona con los objetivos generales de la empresa, disear un plan de trabajo
que descomponga los objetivos en objetivos parciales, actividades, tareas y
metas, para luego definir programas de accin en los cuales se asignan las

17

responsabilidades, los recursos y los plazos de ejecucin de tales actividades y

tareas.
La planificacin es quizs el punto ms importante, dentro de las actividades que
se realizan para organizar el mantenimiento. Una buena planificacin es la clave
del xito de la gestin de mantenimiento, y su objetivo bsico es hacer que los
recursos necesarios y la informacin requerida lleguen al lugar exacto, en el
momento apropiado, para ejecutar el trabajo concreto en la forma correcta.
Adems, en la planificacin se fijan las metas que luego servirn para la funcin
de control, la cual ayudar a determinar el grado de calidad alcanzado en la
ejecucin y gestin del mantenimiento.

Estructura de la organizacin de mantenimiento

Existen varios tipos de estructuras jerrquicas, dependiendo casi exclusivamente
del tamao de la compaa o de la planta y de su poltica.
Como regla general, la organizacin de mantenimiento reporta al nivel jerrquico
superior del cual dependen las unidades de la empresa a las cuales presta
servicio (esencialmente las de produccin).
Las estructuras tpicas de mantenimiento responden a uno de los siguientes
tipos:
Centralizado: se caracteriza por tener una estructura similar a la de la
organizacin gerencial de la empresa, encontrndose en el mismo nivel de
jerarqua que produccin. Se encuentra principalmente en empresas grandes y
complejas.
Estructura centralizada

18

Descentralizado: la organizacin de mantenimiento se subdivide en secciones,

de acuerdo a las unidades productivas. Se encuentra en aquellas empresas que
poseen varias plantas con tipos de maquinarias diferentes, o cuando las plantas
se hallan distribuidas en un rea geogrfica extensa.
Estructura Descentralizada

Mixto: se presenta cuando existe una organizacin central independiente y una

serie de unidades de mantenimiento que dependen total o parcialmente de las
unidades de produccin.
Estructura Mixta (Matricial)

Programa de reconstruccin en el mantenimiento correctivo

Estos programas indican que persona debe realizar el trabajo, cuando debe
empezarlo y cuando debe terminarlo. Es necesario aclarar que en el momento
19

de hacer los programas de inspeccin, prueba y rutinas, los trabajos de

mantenimiento ah considerados, no forzosamente tiene que ser el 100% de los
necesarios, para obtener un alto grado de eficiencia en la maquina mantenida,
si no que dichos trabajos deben ser perfectamente aquilatados, a fin de que sean
exclusivamente los indispensables desde el punto de vista econmico.
Las rdenes de trabajo de mantenimiento deben contener los siguientes datos,
adems del nmero y cuestiones contables.

Razn por la cual se realiza el trabajo

Fecha prxima en que se recomienda hacer el trabajo para evitar paros

imprevistos.

Explicar en qu va a consistir dicho trabajo.

Clase de personal que debe ejecutar el trabajo.

Lista de materiales y repuestos necesarios

Los croquis y dibujos necesarios para hacer claro el trabajo.

Nombre y firma de la persona que solicita la reparacin

Nombre y firma de la persona que autoriza la reparacin

Fecha de entrega del trabajo.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El mantenimiento preventivo puede definirse como la programacin de
actividades de inspeccin de los equipos, tanto de funcionamiento como de
limpieza y calibracin, que deben llevarse a cabo en forma peridica con base
en un plan de aseguramiento y control de calidad. Su propsito es prevenir las
fallas, manteniendo los equipos en ptima operacin.
La caracterstica principal de este tipo de mantenimiento es la de inspeccionar
los equipos, detectar las fallas en su fase inicial y corregirlas en el momento
oportuno. Con un buen mantenimiento preventivo se obtiene experiencia en
diagnstico de fallas y del tiempo de operacin seguro de un equipo.
Es muy importante desarrollar un programa de mantenimiento preventivo (PMP),
basado en un esquema de aseguramiento y control de calidad para mantener
operando correctamente los equipos y componentes de las estaciones, con la
20

finalidad de reducir la prdida de informacin, previniendo reparaciones, el

deterioro de los equipos y evitando gastos extraordinarios.
La aplicacin del PMP es un proceso din- mico que debe actualizarse cuando
se adquieren nuevos modelos o tipos de equipos, cuando hay cambios, ya sea
en los mtodos de prueba, en los programas de cmputo o en el sistema de
adquisicin de datos.
En general en los PMP se deben incorporar todos los registros documentados
de las actividades de rutina, de las calibraciones e inspecciones, as como de las
acciones de mantenimiento correctivo realizadas debido a fallas o a eventos no
programados.
Los PMP deben incluir elementos tales como:
Inventarios de equipo por organizacin o estacin.
Listas de partes y refacciones por equipo, incluyendo datos de los proveedores.
Frecuencia de inspeccin / mantenimiento por equipo.
Programas de calibracin.
Programas de sustitucin de equipos.
Lugares y responsables de reparacin de equipos.
Contratos de servicios.
Registros mensuales de las actividades de prueba, inspeccin y mantenimiento
Formatos de verificacin y recepcin de consumibles, refacciones y equipos.
Requisiciones y/o rdenes de compra.
Registros sobre movimiento o cambio de ubicacin de equipos.

21

CARTAS DE CONTROL
Introduccin
Es Mtodo grafico para evaluar cuando un medidor en pruebas de calibracin
est dentro o fuera de un estado de control estadstico.

Ayudan en la disminucin de errores sistemticos y aleatorios. Estimacin de

errores de sobrante e informar a las partes afectadas est tomando cada vez
ms importancia en la industria. Una base coherente para estimar el tamao y la
importancia de los errores es esencial para las comunicaciones entre las partes
afectadas. Una base coherente de estimacin y control de errores puede ayudar
para evitar conflictos y disipar diferencias sobre la precisin de actividades y
equipos relacionados con las operaciones de calibracin de medidores
involucrados en la cuantificacin de cantidades.

Una amplia gama de diseos, equipos, las condiciones de servicio y de

funcionamiento operativo, proporcionan experiencia en las operaciones de
calibracin de medidores. Debido a estas variaciones, no es prctico establecer
procedimientos fijos para actividades de mantenimiento y calibracin para todas
las instalaciones.

El Factor del Medidor es normalmente monitoreado para detectar la tendencia o

una desviacin sbita como indicaciones de cundo realizar el mantenimiento y
calibracin de equipos de medicin.
El propsito de estas cartas es proporcionar registros, anlisis y control de en las
variaciones del Factor de Medidor como incertidumbres aleatorias que sean
entendidas y consistentes con los objetivos de las partes afectadas por las
operaciones de medicin. Acordar lmites en el Factor de Medidor entre las
partes afectadas en la operacin de medicin.

22

GENERALIDADES DE LAS CARTAS DE INSPECCIN

La administracin de mantenimiento necesita contar con medios claros y
precisos para solicitar, autorizar y ejecutar trabajos; computar tiempos,
materiales y costos; saber qu acciones son necesarias para reducir al mnimo
el costo de mantenimiento y el tiempo de paro y, finalmente para evaluar los
resultados comparndolos con lo estimado y programado. Los procedimientos
deben ser analizados, valorados y cambiados si se hace indispensable, para que
pueda alcanzar los objetivos en un tiempo ptimo de aprovechamiento en la
produccin y un costo tambin ptimo de mantenimiento.
El objetivo de un sistema de documentos de oficina es doble:
1.- Asegurar que haya un debido control al autorizar los gastos.
23

2.- Distribuir los costos de mantenimiento entre los diversos renglones de

mquinas, equipos e instalaciones.

La acumulacin de los costos no es fin en s mismo, porque solo se justifica si

se toman los medios imprescindibles para mejorar el mejor desempeo de
mquinas y equipo, aumentando el tiempo de aprovechamiento y mayor
eficiencia de la organizacin de mantenimiento y utilizacin de tiempo y
materiales.

Mtodos de Generacin del Trabajo

Todas la solicitudes de servicio se detallan de manera estndar. Este documento
constituye la autorizacin bsica para el trabajo del que se trate y es la fuente de
toda informacin sobre reparaciones de rutina, para pasar a formar parte de los
siguientes registros histricos. La peticin de servicio puede hacerse tambin por
medio de una tarjeta de procedimiento de datos, para que pueda efectuar las
acumulaciones de costo por departamento, rea o cualquier otro rengln,
peridicamente, eliminando los tiempos muertos a manos de los registros.
Contar con una carta de control es con el fin de tener un documento que
contemple la planeacin y control de trabajo de mantenimiento preventivo para
cada dia de la semana.
La elaboracin de este documento corresponde al jefe de mantenimiento y lo
debe de hacer semanalmente.
El documento original debe quedar en poder del jefe de mantenimiento y la copia
en poder del supervisor.

24

LLENADO DEL FORMATO.

1.- FECHA: Se anota la fecha en que se elabora el reporte.
2.- AREA: notar el nombre del rea correspondiente que realiza el reporte
3.- SUPERVISOR: Anotar el nombre del supervisor en turno
4.- TIEMPO PROGRAMADO: Tiempo utilizado en el inventario
5.- ACTIVIDADES O TRABAJO: Anotar los trabajos programados para la
semana, tomando esta informacin del programa anual-semanal.
6.- No. O.T: Anotar el numero de las ordenes de trabajo, correspondientes a cada
trabajo.
7.- PERSONAS REQUERIDAS: Anotar el nuero de personas uqe se requieren
para realizar el trabajo o actividad programada.
8.- DIAS LABORADOS: Anotar con un color la cantidad de de das que se
requieren para realizar el trabajo.
9.- HORAS USADAS: Anotar la cantidad de horas hombre reales que se
utilizaron para realizar el trabajo.
10.- CMENTARIOS: Anotar los comentarios relacionados con cada trabajo (se
realiz, no se realiz, que refacciones se utilizaron, etc)

25

El propsito de la lista de actividades es establecer con detalle cada una de las

actividades de mantenimiento preventivo que se deben realizar a cada uno de
los equipos existentes en la empresa.
La elaboracin de este documento ser responsabilidad del programador de
mantenimiento auxiliado y supervisado por el jefe de mantenimieto.

LLENADO DEL FORMATO

1.- FRECUENCIA: Anotar la frecuencia con que se realizaran las actividades con
que se anotadas en la lista.
2.- PERSONAL: Anotar el nmero de personal que se requiere para realizar las
actividades la lista.
3.- HORA: Anotar las horas (aproximadamente) que se deben emplear para
realizar los trabajos de la lista, para lo anterior se multiplica el nmero de
personas por el tiempo estimado empleado en la intervencin de cada trabajo.
4.- Seccin.- Anotar el departamento o seccin en el que se encuentra la
maquinaria y el equipo que ser intervenido.

26

5.- ACTIVIDADES: Anotar cada una de las actividades y orden en que se deben
ejecutar en el equipo en cuestin, las actividades pueden ser: ensamble,
desensamblar, recambios, limpieza o simplemente revisiones o reparaciones.
La bitcora de las fallas es un documento que sirve para informar al supervisor
de mantenimiento sobre los trabajos que se realizaron y los trabajos que deja
pendiente el supervisor del turno anterior, con el fin que se de seguimiento a los
trabajos.
Este documento deber ser elaborado por el supervisor turno y revisado por el
supervisor del turno entrante.

LLENADO DEL FORMATO

1.- FECHA: Anotar la fecha de la que se proporciona la informacin de las fallas
2.- PREPARADO POR: Anotar el nombre del supervisor del turno
3.- AREA: Anotar el rea en que se trabaj o se estuvo trabajando.
4.- DESCRIPCION: Anotar la descripcin exacta de las fallas.
5.- TRABAJO REALIZADO: Anotar el trabajo que se realiz para reparar la falla.
6.- TRABAJO PENDIENTE: Anotar el trabajo que queda pendiente para terminar
la reparacin.

FORMATO DE ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MAQUINAS O EQUIPOS.

27

Contar con un documento de especificaciones tcnicas de mquinas o equipos

como el de las especificaciones anteriores, es de gran utilidad ya que en este
podemos registrar los datos tcnicos elctricos y mecnicos, de cada uno de los

28

equipos de planta, adems de tener una referencia tcnica para consulta durante
las reparaciones, nos permite prevenir partes de recambio.
El documento anterior debe ser elaborado por el programador de mantenimiento
auxiliado y asesorado por los supervisores, el jefe de mantenimiento y gerente
de mantenimiento.

LLENADO DE FORMATO
Diario del equipo
1.- EQUIPO: Anotar una breve descripcin del equipo o mquina.
2.- FECHA DE INSTALACION: Anotar la fecha en la que el equipo se instarlo
en la planta.
3.- VIDA UTIL EN AOS: El tiempo en que el equipo de acuerdo al fabricante
tiene una vida til.
4.- FABRICANTE: Anotar el nombre del fabricante de la mquina.
5.- TAMAO: Anotar las dimensiones de la maquina o equipo.
6.- NACIONALIDAD: E l lugar de origen del equipo.
7.-.VENDEDOR: Anotar el nombre o razn social del distribuidor de la maquina
o equipo.
8.- CAPACIDAD DE OPERACIN: La capacidad de potencia en HP O en watts.
Lugar de instalacin: Anotar el nombre del rea en donde se localiza la maquina
o equipo.
9.- Taller mecnico
10.- Taller de manufactura
11.- Taller Elctrico
12.- Taller de fundicin.
13.- Taller de carpintera.

29

EQUIPO: Anotar una cruz segn el caso.

14.- Nuevo
15.- Usado
16.- Reparado

17.- Informacin Elctrica: Se anotan los datos necesarios que permitan conocer
las caractersticas de las piezas del sistema elctrico de la maquina o equipo.
18.- Informacin mecnica: : Se anotan los datos necesarios que permitan
conocer las caractersticas de las piezas del sistema mecnico de la maquina o
equipo.
19.- Fecha de entrada: Se ingresa la fecha en que el equipo entra al taller.

FORMATO HISTORICO DEL EQUIPO.

LLENADO DEL FORMATO
9.- Registro: Se anota el orden progresivo (1, 2, 3,), el numero asignado a la
hoja histrica.
10.-Numero de inventario: Se anota el nmero econmico de la unidad o
vehculo.
11.- Ao: Se anota el ao de referencia (modelo de la unidad o vehculo).
12.- Grfica: Se anotados los doce meses del ao y 31 das.
13.- Fecha: Se anota la fecha de la intervencin.
14.-Reparacion: Se anota brevemente el trabajo realizado.
15.- Horas-Hombre: Se anota el nmero de horas-hombre utilizado en la
reparacin.

30

16.- Refacciones y partes: Se anota la cantidad de refacciones usadas y el

nombre de las piezas.
17.- Costo total de la reparacin: Se anota el costo de mano de obra mas costo
de refacciones.
18.-Total: Se anota el nmero de horas-hombre y el costo total de la reparacin.

CONTROL DIARIO DE REQUISICION DE TRABAJO

El formato de control diario de requisiciones de trabajo es con el fin de tener en
orden las solicitudes de trabajo recibidas durante el turno, de tal manera que
cualquier persona de mantenimiento que quiera enterarse de los trabajos que se
realizaron y de los que quedaron pendientes, lo har de forma rpida y certera
con solo pedir este documento al supervisor en turno.
Este documento estar en poder de supervisor y ser el responsable de
elaborarlo diariamente. La hoja original se entregara al programador de

31

mantenimiento y la copia se quedar en el archivo general del supervisor de

mantenimiento.

LLENADO DE FORMATO.
1.- Fecha: Anotar la fecha en la que se llen esa hoja.
2.- rea: Lugar donde se encuentra el equipo o maquinaria en el momento de la
supervisin.
3.- Supervisin: Se anota el nombre del supervisor que llevar el control.
4.- Turno: Anotar el turno en la que se llen la hoja de control.
5.- No. De requisiciones: Se anota el nmero de requisicin segn folio.
6.- Descripcin del trabajo: Se describe brevemente el trabajo solicitado.
7.- Maquina: Se anota el nmero de la mquina que se pide intervenga
8.- Departamento: Lugar especfico donde opera el equipo o mquina.

32

9.- T.P: Se anota el tiempo que se utiliz para realizar el trabajo solicitada
10.- Asignado a: Se anota el nombre de la persona a quien se la asigno el trabajo
solicitado.
11.- Observaciones: Se anotan los datos tcnicos de las refacciones

solicitudes no terminadas.
12.- Total: Se anota el total de las horas-hombre utilizadas en la realizacin de
los trabajos solicitados.
13.- Observaciones generales: Se anotan los datos tcnicos de las refacciones
instaladas en el equipo o hacer referencias a modificaciones o adaptaciones al
equipo.

CARTA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

La solicitud para la realizacin de trabajos programados deber estar en poder
del jefe o gerente de mantenimiento. El objeto de este documento es informar a
las personas que estn directamente relacionadas con la toma de equipos para
su inspeccin, reparacin o mantenimiento programado total o parcial.
Este documento ser llenado por cuadriplicado y se distribuir de la siguiente
manera: original (blanca) se queda en la gerencia de mantenimiento, la copia
amarilla se entrega al gerente de control de produccin y la copia azul al
supervisor de mantenimiento.

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LLENADO DE FORMATO
1.- Fecha: Se anota la fecha en que se llen la solicitud.
2.- No: Anotar el nmero de folio correspondiente
3.- Equipo: Anotar el nombre y nmero de la maquinaria o equipo que se va a
intervenir.
4.- Localizacin: Anotar el lugar o departamento en donde se encuentra el equipo
o maquinaria.
5.- Fecha solicitada: Se anota la fecha y la hora en la que se solicita la maquinaria
o equipo para su intervencin.

Si se considera que el trabajo quedara resuelto en el mismo dia, se pondr

la hora estimada de terminacin.

34

Si el trabajo requiere de varios das, se anota la cantidad de das

estimados.

6.- Descripcin del trabajo: Se anota en que consiste la intervencin de

mantenimiento.
7.- Fecha y hora autorizada: Se anota la fecha y hora en la que se proporcionar
el servicio a la maquinaria; el documento no tendr validez si no est firmado
por; el gerente de mantenimiento, el gerente de control de produccin y
supervisor de produccin.
8.- Vo.Bo. Produccin: Firma de autorizacin del jefe de produccin.
9.- Vo. Bo: Firma de autorizacin del jefe de mantenimiento.

Sistemas de control.
Se ha demostrado en centenares de fbricas que las operaciones de
mantenimiento pueden medirse y controlarse.
Para apreciar las ventajas que otros han obtenido y estn obteniendo del empleo
del sistema, se puede hacer un estudio piloto de determinadas operaciones, cuya
regulacin al ser ejecutada utilizando los tiempos modelo procedentes de los
datos bsicos estndar, determinan el rendimiento actual.
Es probable que este no pase del 50% del rendimiento diario normal del operario.
La causa de un rendimiento diario puede identificarse mediante un muestreo de
trabajo. Un anlisis del desempeo y la identificacin de las causas de perdida
sealaran los mejoramientos que puedan lograrse con la medicin del
mantenimiento.

35

Programas
Generalmente el programa de mantenimiento preventivo debe ser manejado por
la persona que lo elabor, quien debe conocer la poltica de la compaa, de lo
contrario el programa fallar.
Para que un programa de mantenimiento preventivo tenga xito, el administrador
debe aprender a dejar que las consideraciones econmicas guen y aun dicten
normas sobre las consideraciones de ingeniera.
El jefe de mantenimiento puede arreglar un programa de mantenimiento
preventivo y ponerlo a funcionar con ayuda del personal de esa rea, con el
objeto de conservar las instalaciones y el equipo. Puede hacer esto con un costo
mnimo, llevando un seguimiento efectivo de cada una de las fases de diseo e
implantacin.
Cartas y dispositivos de control
Las cartas de control son la herramienta ms poderosa para analizar la variacin
en la mayora de los procesos.
Han sido difundidas exitosamente en varios pases dentro de una amplia
variedad de situaciones para el control del proceso.
Las cartas de control enfocan la atencin hacia las causas especiales de
variacin cuando estas aparecen y reflejan la magnitud de la variacin debida a
las causas comunes.
Las causas comunes o aleatorias se deben a la variacin natural del proceso.
Las causas especiales o atribuibles son por ejemplo: un mal ajuste de mquina,
errores del operador, defectos en materias primas.
Se dice que un proceso est bajo Control Estadstico cuando presenta causas
comunes nicamente. Cuando ocurre esto tenemos un proceso estable y
predecible.
Cuando existen causas especiales el proceso est fuera de Control Estadstico;
las grficas de control detectan la existencia de estas causas en el momento en
que se dan, lo cual permite que podamos tomar acciones al momento.

36

Ventajas:

Es una herramienta simple y efectiva para lograr un control estadstico.

El operario puede manejar las cartas en su propia rea de trabajo, por lo cual
puede dar informacin confiable a la gente cercana a la operacin en el
momento en que se deben de tomar ciertas acciones.

Cuando un proceso est en control estadstico puede predecirse su

desempeo respecto a las especificaciones. En consecuencia, tanto el
productor como el cliente pueden contar con niveles consistentes de calidad
y ambos pueden contar con costos estables para lograr ese nivel de calidad.

Una vez que un proceso se encuentra en control estadstico, su

comportamiento puede ser mejorado posteriormente reduciendo la variacin.

Al distinguir ente las causas especiales y las causas comunes de variacin,

dan una buena indicacin de cundo un problema debe ser corregido
localmente y cuando se requiere de una accin en la que deben de participar
varios departamentos o niveles de la organizacin .

Ejemplo de carta de control.

Grafica o Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es una herramienta que se emplea para planificar y
programar tareas a lo largo de un perodo determinado de tiempo. Gracias a
una fcil y cmoda visualizacin de las acciones a realizar, permite realizar el
37

seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto.

Reproduce grficamente las tareas, su duracin y secuencia, adems del
calendario general del proyecto y la fecha de finalizacin prevista.
Ejemplo de grafica de Gantt.

Programacin de PERT.
Es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El mtodo
PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando
se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.
Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin
del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas
nucleares POLARIS.
En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:

Desglose preciso del proyecto en tareas,

Clculo de la duracin de cada tarea,

38

La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la

supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de
tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes

elementos:

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una

flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin
embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de
inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales,
cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas
generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en
algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados,
rectngulos, valos, etc.).

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

39

ESTIMACION DE COSTOS
Introduccin
La estimacin de costos es una prediccin basada en la informacin disponible en un
momento dado. Incluye la identificacin y consideracin de diversas alternativas de
cmputo de costos para iniciar y completar el proyecto.

La finalidad bsica de la gestin de costos es estimular la optimizacin del uso

de mano de obra, cantidad de materiales, contratos y minimizar tiempos de
paro; estableciendo objetivos atractivos desde el punto de vista de un beneficio
potencial y el costo de mantenimiento.
Es decir si se enfoca el trabajo de mantenimiento adecuadamente, cada
esfuerzo que se haga para mejorar los procesos y controles, aunque satisfaga
requerimientos de bienestar y mejoramiento de los recursos humanos y fsicos,
debe estar respaldado en un aumento cuantificable de la efectividad del
proceso. Por ello cada variable del sistema ha de estar representada y medida
para poder estimar la contribucin de cada rea en el producto final.
Por eso conocer indicadores tales como; el valor de un minuto de produccin,
el costo de mantenimiento por cada metro cuadrado de rea, la distribucin
porcentual de los servicios, mano de obra y materias primas en el producto y el
tipo de costo de mantenimiento, entre otros, permiten la comparacin con los
40

indicadores de la organizacin.
El concepto Costeo se refiere a un proceso que ocurre en un sistema de
informacin y que lo refleja en una cifra que pretende mostrar el desempeo
puntual de una gestin y que en el tiempo permite inferir una tendencia de
utilizacin de recursos.
En otras palabras el ejercicio y la realizacin de actividades de mantenimiento
exige un consumo de recursos que afectado por tarifas estndar permiten
obtener un valor que en s, no significa nada sino se contrasta o compara con
unidades tipo que indican el concepto de bien, mal, mejor o peor; es decir el
concepto costoso se debe referir tambin al resultado obtenido y a la respuesta
en la operacin o produccin.
Importancia de los Costos de Mantenimiento.
En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de
informacin sobre las variables que miden el desarrollo de la operacin, se
visualizan fcilmente los costos de mantenimiento y manifiestan un alto grado
de inters por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento.
La falta de inters en el control de los costos de mantenimiento en muchas de
las empresas del medio, es fruto solo de su ignorancia.
En otras, sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento.
Pero no se conoce en que rubros

: correctivo?, sistemtico?, mano de

obra?, en repuestos?, y tampoco las posibilidades de su reduccin.

Algunas Gerencias tienen la sensacin desafortunada y algunas veces acertada
de que grandes cantidades de dinero se desperdician en Mantenimiento; en
algunos casos un gran porcentaje de los costos de mantenimiento pueden
reducirse sustancialmente.
El manejo adecuado de los costos de Mantenimiento puede ayudar a vislumbrar
para muchas empresas la barrera entre la competitividad y la ruina, como ha sido
el caso de empresas que han perpetuado anacrnicos equipos y las que han
innovado tecnolgicamente sin estar preparadas para el reto de asimilar los
nuevos conocimientos y procesos.

41

La infraestructura bsica que permite adelantar tareas para controlar costos

necesita de algunos elementos que faciliten el tomar acciones concretas.
Un elemento fundamental es el sistema de informacin que permite conocer los
costos a tiempo, con exactitud y veracidad; adems de ello, la informacin debe
ser oportuna, es decir, es necesario disear el flujo de datos para que, tan
rpidamente como sea posible, ellos sean procesados y tambin rpidamente
sean analizados para tomar acciones correctivas.
Otro elemento es la comunicacin y el ambiente propicio que genera una
organizacin adecuada y comprometida, se requieren controles precisos,
personal calificado, capacitacin, objetivos claros, y gerentes competentes con
capacidad para administrar una de las ms difciles operaciones de produccin:
El Mantenimiento.
Cualquier persona dentro de la organizacin debe estar muy consiste de la
responsabilidad de velar por los costos, permaneciendo informado de su estado
y de su contribucin para controlar el sistema de rdenes de trabajo documento
fundamental en el sistema de control de costos -, pues debe diligenciarse con la
mayor exactitud posible porque la sumatoria de sus datos permite conseguir la
informacin necesaria en el sistema.
TECNICAS PARA LA ESTIMACION DE COSTOS
JUICIO EXPERTO La tcnica ms utilizada para la estimacin de costos es el
uso del juicio experto. El juicio experto se basa en la experiencia, en el
conocimiento anterior y en el sentido comercial de uno o ms individuos dentro
de la organizacin. El experto, por ejemplo, puede hacer una estimacin de
costos razonando de la siguiente manera:
El sistema que se va a desarrollar es muy similar a uno que se desarrollo
anteriormente y que cost $ 8,000.00 y tard 4 meses.
- Se puede reutilizar la base del proyecto anterior.
- Se utilizar el mismo equipo de cmputo y a muchos de los programadores que
participaron en el proyecto anterior, por lo que la estimacin se puede reducir en
un 20 %.

42

- Mucho cdigo y rutinas comunes se podrn reusar por lo que el esfuerzo se

reduce otro 20%. - Por lo tanto el nuevo proyecto puede ser un 20% ms
econmico que el anterior.
Ventajas
-

Se obtiene una estimacin en corto tiempo.

El experto puede confiarse y olvidar algunos factores

Desventajas

importantes del nuevo proyecto, creyendo que es casi igual

al anterior.
-

El experto puede no tener familiaridad con el rea del

proyecto

Para compensar las desventajas se forma un grupo de expertos que en

consenso determinen o estimen el costo. La desventaja es que algunos
miembros del grupo pueden ser inocentes con respecto a la presencia de una
alta autoridad o al dominio de un miembro del grupo con fuerte personalidad.
Tambin se pueden suscitar discusiones fuertes por no lograr un acuerdo entre
los miembros del grupo.
Para evitar ahora estas nuevas desventajas existe una tcnica de estimacin
conocida como tcnica DELFI.
TECNICA DELFI
Se desarroll en la corporacin Rand en 1948, con el fin de lograr un acuerdo de
un grupo de expertos sin contar con los efectos negativos de las reuniones de
grupos. La tcnica se lleva a cabo de la siguiente manera:
1. Un coordinador proporciona a cada experto la documentacin con la Definicin
del Sistema y una papeleta para que escriba su estimacin.
2. Cada experto estudia la definicin y determina su estimacin en forma
annima; los expertos pueden consultar al coordinador, pero no entre ellos.

43

3. El coordinador prepara y distribuye un resumen de las estimaciones

efectuadas, incluyendo cualquier razonamiento extrao efectuado por alguno de
los expertos.
4. Los expertos realizan una segunda ronda de estimaciones, otra vez
annimamente, utilizando los resultados de la estimacin anterior. En los casos
en que una estimacin difiera mucho de las dems, se podr solicitar que
tambin en forma annima el experto justifique su estimacin.
5. El proceso se repite tantas veces como se juzgue necesario, impidiendo una
discusin grupal durante el proceso.
Ejemplo de papeleta para la estimacin:

METODO HISTORICO
Este mtodo se basa en registros cuidadosos que se mantienen de esfuerzos de
desarrollo previos. Los registros indican las caractersticas del programa o
proyecto, la asignacin de tareas, los requerimientos de tiempo del personal y
cualquier acontecimiento o problema poco comn. Cuando se proponen nuevos
proyectos, se comparan con los registros que se llevan en el archivo y se iguala
a lo planeado con trabajos anteriores para estimar el tiempo de desarrollo
esperado.
44

TECNICA ITERATIVA
Se basa en la entrega evolutiva del software (por etapas o iteraciones ). En cada
etapa se construye un pequeo conjunto de funciones del software
(miniproyecto),

que

implica

anlisis,

diseo,

codificacin,

pruebas,

documentacin y evaluacin del cliente. La tcnica permite determinar el nmero

de iteraciones y su longitud necesaria para desarrollar el proyecto completo.
Consideraciones:
Suponga que se dispone de desarrolladores que trabajan de tiempo completo en
el proyecto (luego se considerar un factor de error).
Las estimaciones son de los desarrolladores, no de los gerentes.
Procedimiento:
1.- Estimar el esfuerzo de cada funcin del software. Asegurarse de que quien
haga la estimacin sea el desarrollador que posea el mayor conocimiento de la
funcin dada. La estimacin puede ser por Juicio Experto, sin embargo el
razonamiento del desarrollador puede incluir un breve anlisis de LCF o de
Puntos de Funcin.
Ejemplo: Funciones del SW Esfuerzo (semanas-programador )
f1 = Captura de datos generales de alumno

e1 = 2.0

f2 = Generar boleta de calificaciones

e2 = 1.5

f3 = Generar constancia de estudios

e3 = 1.0

.fn
Esfuerzo Total E = Suma ei = 50 semanas-programador
2.- Determine el nmero de programadores. Utilizando los registros de proyectos
anteriores, busque una aproximacin con el Esfuerzo del proyecto actual y
deduzca el nmero de programadores que convendra utilizar.
Ejemplo: Si en un proyecto anterior de 38 semanas-programador requiri 4
programadores, puede ser razonable que el nuevo proyecto requiera de 5.
3.- Determine el factor de eficiencia de los programadores (productividad ).
45

Aunque los desarrolladores sean de tiempo completo, no dedicarn el 100% de

la jornada en trabajo productivo. Investigaciones de cmo usan su tiempo los
programadores indican lo siguiente:
Escritura de programadores 13%
Lectura de manuales y programas 16%
Comunicaciones de trabajo 32%
Otros: - Usos personales 13% Varios ( ir al bao, prepararse un caf, etc ) 15%
Entrenamiento 6% - Correo 5%
Esto demuestra que es muy importante considerar un factor de productividad en
la estimacin. Nuevamente puede recurrir a su base de datos de historia y derivar
el nivel de productividad de sus equipos de desarrollo. Ejemplo: Suponga una
productividad del 50% para este ejemplo.

4.- Determine la longitud de la iteracin.

Se busca una longitud de iteracin fija para todo el proyecto, de modo que se
pueda lograr un ritmo regular de entrega del proyecto. Cada iteracin debe ser
lo suficientemente larga para realizar varias funciones del software.
El lenguaje de programacin es un factor para determinar la longitud de iteracin,
por ejemplo en un lenguaje conocido en el que los programadores estn
familiarizados y tengan experiencia puede ser ms fcil desarrollar las funciones
del software en un tiempo ms corto y viceversa.
Puede considerar longitudes de iteracin de 2 a 8 semanas.
Ejemplo: Suponer para este ejemplo que se implementar en un lenguaje
conocido, por lo que una longitud de iteracin de 3 semanas permitir
implementar de 2 a 4 funciones del software por iteracin.

46

5.- Calcular el esfuerzo por iteracin. El equipo de desarrollo ser capaz de

desarrollar un determinado nivel de esfuerzo por el tiempo que dure cada
iteracin. Este esfuerzo depende del nmero de programadores, la longitud de
la iteracin y la productividad del equipo.
Esfuerzo por iteracin ( semanas-programador ) = No. Programadores * Long.
Iteracin * Factor de Productividad
Ejemplo: Esfuerzo por iteracin = 5 * 3 * 0.5 = 7.5 semanas-programador

6.- Calcular el nmero de iteraciones. Se divide el esfuerzo total entre el esfuerzo

por iteracin y el resultado se incrementa en uno ( una iteracin ms como factor
de seguridad ).
No. Iteraciones = ( Esfuerzo Total / Esfuerzo por Iteracin ) + 1
Ejemplo: No. Iteraciones = ( 50 / 7.5 ) + 1 = 7.6 aprox. 8 iteraciones

7.- Calcular el tiempo de desarrollo. Teniendo la longitud y el nmero de iteraciones es

fcil determinar el tiempo de desarrollo.
Tdev = Long. Iteracin * No. Iteraciones
Ejemplo: Tdev = 3 * 8 = 24 semanas = 6 meses.

8.- Considerar un factor de contingencia. Agregue un factor del 10% al 20% del
tiempo de construccin, dependiendo de lo arriesgada que parezca la situacin.
Debe planificar la terminacin del proyecto sin considerar el tiempo de
contingencia, pero compromtase a entregar al final del tiempo de contingencia.
Ejemplo: Considerando el factor 40-20-40, es decir, el 40% de esfuerzo es
Anlisis-Diseo, 20% Codificacin y 40% Pruebas, calculamos que el tiempo
posible de construccin ( codificacin ) es el 20% de las 24 semanas totales.
Tcodif = 0.2 * 24 = 4.8 aprox. 5 semanas
Suponiendo que nuestro factor de contingencia es del 15% entonces el tiempo
de contingencia ser

47

Tconting = 0.15 * 5 = 0.75 semanas o aprox. 4 das.

Por lo tanto el plan debe ser formulado para desarrollar el producto en 24
semanas, pero el compromiso de entrega final sera para 24.75 semanas, 4 das
ms.

48

BIBLIOGRAFIA
http://html.rincondelvago.com/mantenimiento-industrial.html
Mantenimiento D.R. 1990 CONALEP
https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/FUNCIONES-Y-RESPONSABILIDADES-DELDEPARTAMENTO-DE-MANTENIMIENTO/818443.html
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T&imgrc=arp21sKqqll1nM%3A
http://www.itlalaguna.edu.mx/academico/carreras/sistemas/ingsofware1/unidad4.pdf

49