Debido a todos los cambios surgidos con el desarrollo del estudio de esta materia han

nacidos diversas formas de pensamientos respecto a la administracin en la actualidad

existen varias escuelas de pensamiento administrativo a continuacin se describen las de
mayor importancia:
Taylorismo
El taylorismo, denominado as por el estadounidense, Frederick Winslow Taylor
corresponde a la divisin de las distintas tareas del proceso de produccin. Este fue un
nuevo mtodo de organizacin industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el
control que el obrero poda tener en los tiempos de produccin.
Taylor elabor un sistema de organizacin racional del trabajo, ampliamente expuesto en su
obra Principles of Scientific Management (1912), en un planteamiento integral que luego
fue conocido como taylorismo. Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de
orientacin positivista y mecanicista al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas
modernas de produccin industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra
y de las mquinas y herramientas, mediante la divisin sistemtica de las tareas, la
organizacin racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las
operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago de primas al rendimiento,
suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial.
Frederick W. Taylor intent eliminar por completo los movimientos innecesarios de los
obreros con el deseo de aprovechar al mximo el potencial productivo de la industria. Hizo
un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos intiles y establecer por medio de
cronmetros el tiempo necesario para realizar cada tarea especfica.
A este mtodo se lo llam organizacin cientfica del trabajo, entendida como forma de
direccin que asigna al proceso laboral los principios bsicos del mtodo cientfico,
indicando as el modo ms ptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias
con los trabajadores. Se basa en la divisin del trabajo en direccin y trabajadores, la
subdivisin de las tareas en otras ms simples y en la remuneracin del trabajador segn el
rendimiento.
El sistema de Taylor baj los costos de produccin porque se tenan que pagar menos
salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los
obreros se diesen ms prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era
imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y as surgi un grupo especial

de empleados, que se encargaba de la supervisin, organizacin y direccin del trabajo.

Este proceso se enmarc en una poca (fines del siglo XIX) de expansin acelerada de los
mercados que llev al proceso de colonialismo, que termin su cruzada frentica en
tragedia a travs de las guerras mundiales. Su obsesin por el tiempo productivo lo llev a
trabajar el concepto de cronmetro en el proceso productivo, idea que superara a la de
taller, propia de la primera fase de la Revolucin Industrial.

La organizacin del trabajo taylorista transform a la industria en los siguientes

sentidos:

Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el

conocimiento tcnico.

Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin

de capital.

Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol.

Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.

La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos
y reorganiza cientficamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente
del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansin estructural
de mercado (por velocidad de circulacin de la mercanca) lo llevara a una
reformulacin prctica en el siglo XX.

Segn el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de

organizacin del trabajo eran las siguientes:
1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas
regiones) que sean particularmente hbiles en la ejecucin del trabajo por
analizar.
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros
lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales
que emplea.
3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de
estos movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles.
5. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una
secuencia los movimientos ms rpidos y los que permiten emplear mejor los
materiales ms tiles.
La aplicacin del sistema de Taylor provoc una baja en los costos de produccin
porque signific una reduccin de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la produccin, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por
cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la
utilizacin del sistema de Taylor.
Para que el sistema ideado por Taylor funcionara correctamente era
imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados en sus tareas. As se
conform un grupo especial de empleados, encargado de la supervisin,
organizacin y direccin del trabajo fabril. Quedaba atrs, definitivamente, la
poca en que el artesano poda decidir cunto tiempo le dedicaba a producir una
pieza, segn su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el control

del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la
competencia en el mercado.
Los principales puntos del modelo de organizacin de Taylor fueron determinar
cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador
funcional. A finales del s. XIX, principios del XX nos encontramos dos esferas
sociales diferenciadas: el campo y la fbrica. Hay una tendencia a la mayor
divisin social del trabajo: tareas cada vez ms simples, parcelacin progresiva de
las tareas. Los fines del modelo consistan en aumentar la productividad,
consiguiendo ms por menos, cuestin que desemboca en la descalificacin de los
obreros. Con la divisin del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se
consigue que el conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la
posicin preferente y negociadora que tenan hasta el momento, as el trabajador
pierde ese poder negociador como resultado de la conversin a tareas simples. La
fragmentacin del trabajo produce una descalificacin (al destruirse los antiguos
oficios, fragmentndolos y descomponindolos), aumentando la eficiencia y
bajando los costes ya que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga
menos. Este sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento, inters
en que ese conocimiento no trascienda para as lograr mantener aqul rgimen.

Fayolismo
Henry Fayol, nacido en el seno de familia burguesa, se gradu como
ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempe el puesto de
Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico,
la Sociedad Annima Commentry Fourchambault.. Tras los aportes
realizados por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del
trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en
observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll
todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra
obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una
defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin
del Estado en la vida econmica.
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos
fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso
administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben

orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin

administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras
que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas,
la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa.
Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de
principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la
disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la
centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el
trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc.
Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos.
Escribi Administration industrielle et gnrale, el cul describe su
filosofa y sus propuestas. Fayol dividi las operaciones industriales y
comerciales en seis grupos:
- Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de
servicios de la empresa.
- Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
- Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y
preservacin de los bienes de las personas.
- Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadsticas.
- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encimade
ellas.
Esta escuela es contempornea a la de la Administracin Cientfica,
cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor.
Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de
administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la
administracin:
1. Subordinacin de intereses particulares, a los intereses
generales de la empresa: por encima de los intereses de los
empleados estn los intereses de la empresa.

2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado slo deber

recibir rdenes de un superior.
3. Unidad de Direccin: un solo jefe y un solo plan para todo grupo
de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin
esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de
esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la
unidad de direccin, pero no se deriva de esta.
4. Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en los altos
rangos de la jerarqua.
5. Jerarqua: la cadena de jefes que va desde la mxima autoridad
a los niveles ms inferiores y a la raz de todas las
comunicaciones que van a parar a la mxima autoridad.
6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las
tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar rdenes y
esperar obediencia de los dems, esto genera ms
responsabilidades.
8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar,
la obediencia y la dedicacin un correcto comportamiento.
9. Remuneracin personal: se debe tener una satisfaccin justa y
garantizada para los empleados
10.
Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del
personal
11.
Orden: las personas y los materiales deben estar en el
lugar indicado en el momento preciso.
12.
Estabilidad y duracin del personal en un cargo: hay que
darle una estabilidad al personal
13.
Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un
plan a seguir y poder asegurar el xito de ste
14.
Espritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la
empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza
de una organizacin y control.

La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debido a que

el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni
armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters
por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos
humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la
teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la
psicologa. La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton
Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J.
Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de
estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales
con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne,
porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de
Western Electric, cerca de Chicago.
En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de
iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.
Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados
trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su
bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este
fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos
informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una
influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de
Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero
que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones
sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes,
le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta
proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con
frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la
productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social
(movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes
en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que
al control administrativo) era complemento necesario del viejo
concepto del hombre racional, movido por sus necesidades
econmicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales,
el movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva clsica
que consideraba la productividad casi exclusivamente como un
problema de ingeniera.
Estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y
con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La
atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas

administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su

trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los
administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y
premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el
individuo.
Teora de la Organizacin
La escuela Teora de la Organizacin , o tambin llamada Teoria
Behaviorista de la Administracin o Teora del Comportamiento
Humano en la Organizacin, comienza a desarrollarse al finalizar la
Segunda Guerra Mundial y se prolonga hasta la dcada del sesenta,
(1946-1960).
Esta corriente de pensamiento naci en Estados Unidos., siendo como
principales exponentes Herbert Simon, Chester Barnard, Richard
Cyret, James March, David Miller y Martin Starr.
Los mtodos que utilizan estos autores son de carcter sociolgico y
cientfico. Esta escuela integra los dos aspectos de la organizacin:
formal e informal. Reconoce y analiza la conducta del Hombre y su
comportamiento dentro de la organizacin, la relacin bivalente que
hay entre las personas que componen la organizacin y la
organizacin misma. Reemplaza la concepcin de Hombre
econmico de la escuela clsica por el de Hombre Administrativo,
y analiza el comportamiento de este.
Adems cabe destacar que estos autores tuvieron en cuenta los
aportes que ya haban realizado las escuelas clsicas, la escuela de
las relaciones humanas y la escuela burocrtica.
Simon analiza desde una perspectiva critica los principios de
Administracin de los clsicos, a partir de la idea de que son
contradictorios y poco claros en su aplicacin universal; sosteniendo
que siempre existe uno opuesto cuya aplicabilidad no puede ser
negada.

Decisiones.
Una decisin es un comportamiento intencionado, orientado hacia la
consecucion de metas u objetivos. Cuando las decisiones se dirigen a la seleccin
de una finalidad ultima, se dice que conllevan un juicio de valor. Cuando implican
la seleccin de alternativas para obtener esa finalidad, las denominamos juicios
de hecho.

El concepto de finalidad radica en la existencia de una jerarqua decisional

donde un objetivo pasa a ser un medio para la consecucin de otro de ndole
superior, esto es lo que llama cadenas de medios a fines .
Dewey presenta una clsica descripcin de cuatro etapas en el proceso de
solucin de problemas:

Percepcin de las presiones inmediatas sobre quien toma la decisin.

Anlisis del problema, su tipo y dimensiones bsicas.

Bsqueda de soluciones alternativas.

Consideracin de las consecuencias de cada solucin alternativa y solucin

final.

2. Autoridad.
Chester Barnard defini la autoridad como el acto de consentir que el
comportamiento de un subordinado sea guiado por la decisin de un superior, sin
examinar libremente las razones de esa decisin.
El superior da forma y transmite las decisiones con la expectativa de que sern
aceptadas por el subordinado. El subordinado espera tales decisiones y su
conducta estar determinada por ellas. Pero existe un proceso de influencia
organizativa consistente en la formacin en el empleado operativo de actitudes,
hbitos y un estado de espritu que lo conduzcan a una decisin ventajosa para la
organizacin.
La idea reside en reemplazar la utilizacin de la autoridad, para suplirla por la
influencia organizativa, proceso que resulta de la mayor efectividad si se ha
generado una importante dosis de lealtad hacia la organizacin entre los
subordinados.
La lealtad, ese sentimiento de pertenencia, tambin puede llegar a causar
problemas, cuando, basado en ella, un subordinado tome decisiones correctas en
funcin del rea restringida de valores que maneja , en detrimento de objetivos de
nivel superior que podran verse vulnerados por su decisin.
Barnard opinaba que en el concepto de autoridad, mas que el derecho de mandar
y hacerse obedecer, se obtena la sumisin a travs de una rea de influencia que
el dependiente atribuyen voluntariamente a su superior, a partir del
reconocimiento de una cierta capacidad tcnica o poltica.
3. Racionalidad
La definicin que realiza Simon de racionalidad: Se ocupa de la eleccin de
alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores cuyas

consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas.

Est ntimamente relacionado con el concepto de Hombre administrativo, que
encierra la idea de un individuo que acta racionalmente, es decir que siempre
selecciona la alternativa mas eficiente.
Pero existe una limitacin a la racionalidad de un individuo, que esta representada
por la imposibilidad de conocer las mltiples consecuencias probables de las
decisiones presentes, por lo cual podramos decir que el Hombre administrativo
tiende a satisfacer y no a maximizar la eficiencia. El Hombre administrativo es un
individuo diferente del Homo economicus, concepto que sostenan los clsicos de
la Economa y de la Administracin.
Por ejemplo, en una organizacin comercial tpica podemos distinguir 3 tipos de
participantes, empresarios, empleados y clientes. Los empresarios se distinguen
por el hecho de que sus decisiones controlan en ultimo anlisis las actividades de
los empleados, los empleados por el hecho que contribuye entre su tiempo y
esfuerzos a la organizacin o cambio de salario, cliente por el hecho de contribuir
entre dinero a la organizacin a cambio de sus productos.

. Teora del equilibrio.

Barnard y Simon: el equilibrio refleja el xito de la organizacin en remunerar a
sus integrantes con cuantas adecuadas, y motivarlos a continuar haciendo parte
de la organizacin y con garantizar su supervivencia.
Simon califico los aportes que los participantes realizan a esta ltima de la
siguiente forma:

Aportes directos, cuando las finalidades de la organizacin tienen para los

individuos un valor personal directo, como pueden ser la participacin en
una entidad benfica.

Aportes indirectos, en los casos en que la organizacin ofrece incentivos

materiales o no, para conseguir que el participante ample su rea de
aceptacin, conviniendo trabajar para obtener los fines organizacionales,
aun cuando no coincidan bsicamente con los propios.

Los incentivos que ofrece la empresa pueden ser monetarios o se, por ejemplo,
con el status que presupone la pertenencia a una organizacin en un nivel
determinado.
En lo que hace al empresario sucede algo parecido, porque muchas veces los

objetivos econmicos pasan a un segundo plano, en virtud de la ambicin de

trascendencia social o poltica.
Podemos decir entonces que el equilibrio de la organizacin se alcanza en la
medida en que la organizacin sea capaz de generar los recursos necesarios para
brindar los incentivos que mantendrn la participacin de los distintos actores de
la misma.
5. Comunicacin.
Simon la define como el proceso mediante el cual se transmiten las premisas
decisorias de un miembro a otro de la organizacin. Divide en formales y no
formales los canales y medios utilizados en el proceso comunicacinal.
Los formales son aquellos por medio de los cuales un miembro de la organizacin
se comunica con otro teniendo en cuenta el sistema establecido de relaciones
imperantes en la empresa. Entre ellos, podemos citar la palabra hablada, el
memorandum, las notas, las actas, los informes, los manuales de tareas, y otros.
Los informales son aquellos que fluyen en funcin del esquema real de relaciones,
que puede diferir significaciones del formal. La red de comunicaciones informales
se teje de las relaciones personales que mantienen los miembros de la
organizacin, haciendo abstraccin de las normas establecidas; es de gran
importancia, porque refleja buena parte de la realidad en la que se desarrolla el
cuerpo social de la organizacin..
6. Teora del conflicto
March, Simon y Guetzkow definieron tres tipos de conflicto:

Individual, que se desarrolla fuera de la organizacin, por estar situado en el

individuo.

Organizacional, que tiene como escenario la organizacinn.

Interorganizacional, situado fuera de la organizacin.

Los autores opinan que el anlisis de los conflictos, cuando existen objetivos
compartidos, puede realizarse a partir de los llamados modelos analticos, que
presentan dos alternativas:
La solucin total, cuando el conflicto tiene origen en la falta de informacin, ya
que en ese caso, al brindarse la informacin, el conflicto desaparece.
La solucin por persuasin, cuando hubiere diferencias en algn objetivo.
En los casos en que se verifiquen diferencias de objetivos, la solucin puede
alcanzarse por los modelos de negociacin, entre los cuales se distinguen:

Modelos de negociacin propiamente dicha, realizada con un marco de

alternativas y restricciones conocidas.
Manejo poltica, donde la negociacin no tiene un marco definido de alternativas y
restricciones.

Escuela de sistemas
Esta escuela considera la administracin como un sistema social, o un sistema
de relaciones interculturales, orientada sociolgicamente y se identifica con los
diversos grupos sociales, as como de sus relaciones culturales, esta escuela es
parecida a la del comportamiento humano ya que ambas estn basadas en la
ciencia de la conducta. Esta escuela tiene como uno de sus principios
solucionar en forma cooperativa las diversas limitaciones que el hombre y su
ambiente puedan encontrar. Se dice tambin que en esta escuela se emplea el
concepto de unidad social, en donde la gente se comunica recprocamente en
forma efectiva y dispuesta a contribuir al logro de un objetivo en comn.
Por otro lado generalmente un sistema social crea conflicto, cohesiones e
interacciones entre sus miembros, existen sentimientos, percepcin e
identificaciones de grupo, lo mismo que respuestas culturalmente modeladas,
todo lo cual crea propensin al surgimiento de problemas respecto al control, el
poder y la reconciliacin de intereses. Esta escuela se propone partir de
concepciones sociolgicas, para hacer un balance crtico de las ideas anteriores
sobre la naturaleza y los mtodos de la gestin, para sintetizar tericamente, la
nueva experiencia prctica en el domino de la organizacin de la produccin.
Esta corriente se distingue por su propensin a ver en la organizacin social, un
sistema complejo formado por varios subsistemas parciales.
Entre dichos subsistemas suelen incluir: al individuo, la estructura formal, la
estructura informal, los status, as como el ambiente fsico. De una manera
operacional, esta escuela comprende 3 partes principales, que se clasifican
segn las tcnicas y herramientas que utilizan: Los sistemas de informacin. Se
disean para proveer al administrador de conocimientos y datos tiles para el
desarrollo de su trabajo, por ejemplo: la teora de informacin, los sistemas de
control, las computadoras. Los modelos de decisin. Guarda estrecha relacin
con los problemas matemticos de investigacin de operaciones y con el

extenso dominio de los llamados mtodos de planeacin reticular. stos han

permitido hallar un nuevo lenguaje para describir, resumir en modelos y
analizar complejas operaciones polifsicas.
Tales mtodos de confeccin de modelos de sistemas y regulacin operativo
son: la simulacin, y en particular el camino crtico (CPM), el Pert (Program
evaluation and review technique). El enfoque de sistemas, mediante la cual, el
administrador puede evaluar las interrelaciones de todos los factores a
considerar, por ejemplo: estructura organizacional, flujos de informacin,
estructura procedimental, ambiente de decisin, comparacin de costos y
riesgos asociados a estrategias alternativas. Teora general de sistemas. La
Teora General de los Sistemas presenta una nueva forma de pensar y observar
el mundo real como un conjunto de elementos independientes o fenmenos
individuales interrelacionados entre s, en los que la complejidad es un motivo
de inters.
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que pueden
considerarse como una sola entidad y tienen un objetivo en comn. Los
objetos de estudio de cualquier ciencia son un sistema, entonces tienen la
propiedad de generalizar, forman un pasaje de conclusiones entre las ciencias
y los objetos que ellas estudian. Conociendo los objetos como sistemas, es
conveniente distinguir sus caractersticas para as llegar a conocer su
comportamiento. Cuando se toma un objeto para estudiar y se lo considera un
sistema, este estar formado por subsistemas que a su vez son sistemas de
rango inferior al sistema del que forman parte. Los sistemas se caracterizan
por estar dentro de un contexto o entorno que influye y es influido por el
sistema, un lmite que define la esfera de accin del sistema y su grado de
apertura en relacin con su medio ambiente.
La homeostasis es una tendencia intrnseca a la autorregulacin del sistema
para adaptarse a su entorno y la entropa es la tendencia a la degeneracin del
sistema por el paso del tiempo y la falta de adaptacin al medio.

Principios del fayolismo : remuneracin personal