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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL SUR DEL

ESTADO DE MXICO

TSU EN CONTADURA

MANUAL PREOPEDEUTICO DE CALIDAD

DOCENTE:
C. HORACIO JARAMILLO PLATA

GRUPO: 302

TEJUPILCO ESTADO DE MXICO, MAYO-AGOSTO 2016

I.

INTRODUCCIN

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los aos, desde el control

de la calidad donde se promulgaba la inspeccin al final del proceso para asegurar
la calidad de los productos, a un sistema de gestin de la calidad, donde el nfasis
est en el enfoque al cliente, la gestin de los procesos, el mejoramiento continuo y
el bienestar organizacional.
En este manual encontrars los conocimientos bsicos relativos al mbito de
calidad, adems pretendemos que los alumnos se hagan de una primera idea de
todo lo que engloba la palabra calidad, queremos darle a conocer el mayor nmero
de reas relacionadas con la calidad y debemos definir que la calidad son todas las
cualidades con que cuenta un producto o un servicio para ser de utilidad a quien lo
emplea.
Posteriormente dentro del manual se encuentra la compilacin de informacin sobre
el tema de La calidad, la evolucin del concepto de calidad, la definicin de
procesos, productos y clientes as como la relacin que existe entre calidad,
competitividad, productividad y su importancia para la sostenibilidad de las
empresas e instituciones en los momentos actuales.
Finalmente con la realizacin del mismo esperamos que los resultados obtenidos al
final de consultar el manual sean de lo ms satisfactorio para la persona que
consulte el mismo y que lo que a continuacin se presenta sea aprovechado al
mximo, ya que el tema a tratar es muy importante para el desarrollo educativo de
los alumnos y si se implementamos los mtodos tratados en el manual, tendremos
una eficiencia en la presentacin de cualquiera actividad y en determinado mbito,
por lo que si se siguen los procesos correctos tendremos una calidad eficiente en
todos los aspectos.

II.

OBJETIVOS

Aplicar el proceso de Gestin de Sistemas de Calidad para conocer e

implementar modelos de calidad en las organizaciones, con la finalidad de
hacerlas ms productivas en un entorno de competitividad y sustentabilidad.

Ubicar y concientizar al alumno en la realidad nacional e internacional, para

que conozca las diferentes estrategias que las organizaciones pueden aplicar
para ser competitivas en un mercado global, haciendo nfasis en la calidad
como una estrategia que les ha funcionado a empresas exitosas en Mxico
y en el mundo. En consecuencia se le dotar de competencias para conocer,
revisar, analizar e implementar los Modelos de Calidad que tienen mayor
impacto en la industria mexicana, as como la utilizacin de estrategias de
mejora.

Permitir al estudiante reflexionar sobre la evolucin de la calidad en la

humanidad y orientarle para que desarrolle las estrategias necesarias en la
realizacin de los procesos y que los mismos tengan la calidad necesaria
para obtener los beneficios esperados.

NDICE
I.
II.
III.
1.

2.

3.

INTRODUCCIN
OBJETIVOS
MARCO TERICO

INTRODUCCIN A LA CALIDAD ........................................................................................ 1

1.1.

Calidad .............................................................................................................................. 1

1.2.

Evolucin de calidad ..................................................................................................... 2

1.3.

Servicio al cliente ........................................................................................................... 5

1.4.

Cliente externo .............................................................................................................. 12

1.5.

Cliente interno ............................................................................................................... 14

PROCESOS DE CONTROL ................................................................................................. 16

2.1.

Diagrama de Ishikawa ................................................................................................. 16

2.2.

Diagrama de Pareto ..................................................................................................... 20

2.3.

Histograma ..................................................................................................................... 22

2.4.

Diagrama de dispersin.............................................................................................. 23

2.5.

Hoja de verificacin ..................................................................................................... 27

COSTOS DE CALIDAD ........................................................................................................ 29

3.1.

Clasificacin de los costos de la calidad............................................................... 29

3.2.

LAS 5S ............................................................................................................................ 35

3.3.

Metodologa ................................................................................................................... 37

4. ELEMENTOS, PRINCIPIOS, ACCIONES PREVENTIVAS Y ACCIONES

CORRECTIVAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD. ....................................... 38
4.1.

Elementos del sistema de gestin de la calidad .................................................. 38

4.2.

Principios del sistema de gestin de la calidad................................................... 40

4.3.

Accin preventiva ........................................................................................................ 44

4.4.

Accin correctiva ......................................................................................................... 47

IV. CONCLUSIONES..................................................................................................................... 50
V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................................... 51

1. INTRODUCCIN A LA CALIDAD
1.1. Calidad
Es el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos, segn se detalla en la norma ISO-9000. Asegurar la calidad en los
procesos de produccin de una organizacin es fundamental para evitar que el
producto final sea defectuoso.
Calidad es un concepto subjetivo. La calidad est relacionada con las percepciones
de cada individuo para comparar una cosa con cualquier otra de su misma especie,
y diversos factores como la cultura, el producto o servicio, las necesidades y las
expectativas influyen directamente en esta definicin

La calidad del servicio prestado por una determinada empresa es asociada

a su cualidad en relacin a la percepcin de satisfaccin y la calidad de
un producto en general se refiere a la cualidad y durabilidad del bien.

La calidad, en relacin a los productos y / o servicios, tiene varias

definiciones, como que el producto se ajuste a las exigencias de los clientes,
el valor aadido, algo que no tienen los productos similares, la relacin costo
y beneficio, etc.

La calidad es:
El grado de satisfaccin que ofrecen las caractersticas del producto con
relacin a las exigencias del consumidor.
El conjunto de especificaciones y caractersticas de un producto o servicio
referidas a su capacidad de satisfacer las necesidades que se conocen o
presuponen
El conjunto de todas las propiedades y caractersticas de un producto que
son apropiadas para cumplir las exigencias del mercado al que va destinado.
El cumplimiento de las especificaciones, los requisitos del diseo del
producto o servicio.
1

 El grado de adecuacin de un determinado producto o servicio a las

expectativas del usuario o a ciertos parmetros tecnolgicos o cientficos
expresados mediante normas concretas.

1.2. Evolucin de calidad

La calidad como toda en el mundo del conocimiento, tuvo algunas modificaciones o
evoluciones a lo largo de la historia, es por ello que se le pueden dar mltiples
significados a la palabra, sin embargo en todas las evoluciones que contrajo hubo
el carcter de mencionar el concepto de produccin a lo largo de toda la historia.
Y es pues que su evolucin se divide en mltiples etapas;
Etapa Artesanal: Donde la Calidad supona hacer las cosas bien a cualquier
costo. Los objetivos que persegua el artesano eran su satisfaccin personal
y la satisfaccin de su comprador, no importaba el tiempo que le llevara. An
hoy en da podemos encontrar productos que son fabricados siguiendo esta
premisa,

sobre

todo

en

el

sector

de

la

alimentacin.

Con

la Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la

transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta
etapa el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el
trabajador tena la responsabilidad sobre la produccin completa de
un producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el
mismo propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del
trabajo. Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal
era la deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos
para la venta.
Etapa de la Industrializacin: Donde el concepto de Calidad fue sustituido
por el de Produccin, hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con
que calidad. El objetivo era satisfacer la demanda de bienes (generalmente
2

escasos) y aumentar los beneficios. La cantidad y el tiempo son los

conceptos importantes.
Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas
desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban
serios problemas con la productividad del trabajo.
La contribucin de ms significacin del control estadstico de la calidad fue
la introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al
100 por ciento. El inters principal de esta poca se caracteriza por el control
que garantice no slo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de
productos,

sino

tambin

la

toma

de

accin

correctiva

sobre

los procesos tecnolgicos.

Etapa de Control Final: En esta etapa lo importante ya no era la cantidad
de producto fabricado, sino que el cliente lo recibiera segn sus
especificaciones. La produccin haba aumentado considerablemente.
Con el establecimiento del trabajo en cadena, pero esto haba producido un
efecto secundario no Deseado causado por el aburrimiento y la apata de los
trabajadores que originaba fallos en el producto y Clientes descontentos.
El cliente ya no se conforma con cualquier cosa empieza a exigir que el
producto que recibe cumpla con lo que ha especificado, lo que origina el
nacimiento del Control de Calidad entendido como Control Final.
La calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi
en la inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos, Es
por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de todos los factores
del proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin
final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters
principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas en
funcin del objetivo final: la calidad.

Considerando las necesidades del consumidor y produciendo en funcin

del mercado". Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas
de Calidad para las reas de calidad de las empresas.
Etapa de Control en Proceso: Los defectuosos que se encontraban durante
la inspeccin final, no slo se producan durante el proceso de fabricacin,
sino que tambin eran provocados por el mal estado o la No Conformidad de
la Materia Prima utilizada. Esto llevo a establecer nuevos puntos de
inspeccin, por un lado una inspeccin en la Materia Prima que permitiera
detectar cuanto antes el defecto y as evitar dar valor aadido a un producto
defectuoso que era defectuoso desde el principio, y por otro, una inspeccin
durante el proceso que permitiera detectar los defectuosos cuando y donde
se producan. El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de
manera general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de
los clientes, para construir una organizacin empresarial que las satisfaga.
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la
cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organizacin.
En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la
orientacin o enfoque se concibe como la calidad se administra"
Etapa de Control en Diseo: Se tena controlado el proceso y se adoptaban
acciones correctoras y preventivas, pero se seguan detectando problemas
de calidad que aparecan durante la vida til del producto y que no eran
imputables ni a la materia prima, ni a las mquinas, ni a la mano de obra, ni
al proceso.
El problema estaba en el propio diseo, se detectaban problemas surgidos
del hecho de que la especificacin era irrealizable con los medios
disponibles. Esto hizo necesario abordar desde el principio la posibilidad de
realizar un producto que se ajustara a los medios disponibles y que ofreciera

garanta de "no fallo", no slo en el proceso de fabricacin sino incluso una

vez en poder del cliente.
La calidad empieza a programarse desde el propio proyecto (en el diseo)
para que el producto adems de estar adaptado a un proceso productivo,
tenga una vida til garantizada (fiabilidad del producto), lo que adems
simplifica considerablemente las tareas de control.
Lo que existe es el valor total para el cliente, Es por eso que la calidad es
apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y
calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras
que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con
la marca y con la organizacin. Un servicio de calidad total es un enfoque
organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, segn la
percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la
empresa.
Mejora continua: En el mercado actual para ser competitivos, hay que
dirigirse hacia la excelencia y eso slo se consigue a travs de la Mejora
Continua de los productos y/o servicios. Hay que implantar un Sistema de
Gestin que permita conseguir que lo que el cliente busca, lo que se
programa y lo que se fabrica sea la misma cosa, hay que buscar la Calidad
Total.

1.3. Servicio al cliente

1.3.1. Fundamentos de servicio al cliente
El cliente es el activo ms valioso que posee una organizacin. Es necesario que
las empresas lo traten como tal y estn pendientes de su forma de pensar y de su
forma de percibir la organizacin. Surge entonces la pregunta Quin es el cliente?
Y la respuesta a esta pregunta parece como un destello deslumbrante de lo obvio;

pero muchas empresas no se dan cuenta de lo que son realmente los clientes y de
cmo se deben tratar.

1.3.2. Cliente
Un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transaccin
financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra es el comprador y quien
consume es el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la
misma persona.
Segn The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino Unido), el cliente es
una persona que adquiere bienes o servicios (no necesariamente el consumidor
final)
Segn el diccionario de Marketing, de Cultura S.A., cliente es la persona y
organizacin que realiza una compra. Puede estar comprando en su nombre y
disfrutar personalmente del bien adquirido o comprar para otro, como el caso de los
artculos infantiles. Es la parte de la poblacin ms importante de la compaa.

1.3.3. Servicio al cliente

Es necesario diferenciar entre el producto por el cual paga el cliente y el servicio
que rodea a ese producto. El servicio al cliente es todo esfuerzo encaminado a
atender al cliente y a resolver sus inquietudes, sugerencias, dudas o reclamos. Es
decir, el servicio al cliente es todo momento de contacto entre el cliente y la
empresa.
Una empresa se crea para generar rentabilidad a la vez que satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes, por tanto, debe desempearse con
equilibrio en tres variables:
1. Calidad del producto
2. Calidad del servicio al cliente
3. Costos
No se debe polarizar en una de estas variables, se trata de encontrar el justo medio
entre las tres, de manera que el producto cumpla con las especificaciones y

necesidades del cliente siendo competitivo frente a otros en calidad y precio; y que
a su vez vaya acompaado de un valor agregado representado en servicio integral
y atencin amable, respetuosa, y oportuna.

1.3.4. Diferencia entre atencin al cliente y servicio al cliente

Es comn encontrar que las personas, y por tanto las empresas, confundan
atencin al cliente con servicio al cliente. Pecamos en creer que

la

responsabilidad del tema de servicio al cliente es exclusivo del personal que est
en contacto directo con l, es decir, recepcionista, cajeros, vendedores o personal
de la mal llamada rea de Servicio al Cliente.
Por qu se referencia como la mal llamada rea de servicio al cliente? porque
generalmente esta rea est conformada por personal que se limita a atender
reclamos de parte de los clientes, pero que tienen poco poder para solucionar los
problemas que los generan. Este sistema se enmarca en un enfoque reactivo y
acotado, en vez de proactivo e integral.
Estamos frente a una falla de atencin al cliente o de servicio al cliente? En este
momento tenemos un problema de servicio y de nada sirvi haber prestado una
excelente atencin.
La atencin al cliente se refiere al trato que le damos al cliente cuando
interactuamos con l. El servicio al cliente es la articulacin sistemtica y armoniosa
de los procesos y acciones que buscan lograr la satisfaccin del cliente. El servicio
es ms que amabilidad y gentileza, es disposicin a servir con efectividad.
Si queremos hablar de un "Servicio al cliente de calidad estos dos conceptos:
atencin y servicio, deben formar una relacin indisoluble que los vuelve uno solo.
Para brindar excelente atencin es necesario que, quienes entren en contacto con
el cliente, pongan en prctica una serie de habilidades personales basadas en la
comunicacin, la empata y la asertividad.

1.3.5. El tringulo del servicio

Karl Albrecht en su libro La excelencia del servicio (2001), ilustr como un tringulo
la filosofa del servicio y defini cada uno de sus componentes:

1. El Cliente: Es la persona que compra los bienes o servicios que vendemos

y como tal es a quien debemos identificar y conocer.

2. La Estrategia: Una vez se conoce al cliente tanto en su parte demogrfica

(donde se le ubica, qu hace, con quin vive, nivel de ingresos, entre otros),
como psicorgnica (que corresponde a lo que piensa y siente con respecto a
nuestro producto o servicio), se establece la estrategia.
La estrategia tiene dos orientaciones: Una interna que tiene que ver con el
servicio y otra externa que corresponde a la promesa del servicio que se
ofrece a los clientes. Esta promesa que se hace a los clientes debe ser
monitoreada, debe medirse el nivel o grado en que se cumple; a ello se le
denomina acuerdo de niveles de servicio, sobre los que se precisar ms
adelante al finalizar los componentes del tringulo de servicio.

3. La Gente: Este es el grupo de todas las personas que trabajan con la

empresa, desde su presidente hasta la persona que hace el aseo. Las
personas deben conocer, comprender y comprometerse con la estrategia y
particularmente con la promesa de servicio.

4. Los Sistemas: La empresa define y establece unas maneras o sistemas

para dirigir el negocio. Unos sistemas pretenden coordinar a todo el personal
que labora en la empresa. Otros sistemas estn diseados para que el
cliente interacte con el negocio y viceversa. Finalmente, otros sistemas se
conectan con la estrategia del servicio, ya que en la medida en que la
estrategia est centrada en el servicio al cliente, ir influenciando en los
sistemas para focalizarlos tambin en el cliente.

4.1.

Tipos de sistemas que existen en toda organizacin

El sistema gerencial: Est conformado por el grupo directivo, son quienes

orientan a la organizacin en el mediano y largo plazo a travs de decisiones
y planes estratgicos. Hacen parte de este sistema los propietarios, los
ejecutivos y los gerentes.
El sistema de normas y procedimientos: Est conformado por las pautas
establecidas tanto para empleados como para los clientes. Sealan la forma
de actuar e interactuar en la venta de bienes y servicios, generalmente
recogidos en los manuales de procesos y procedimientos.
El sistema tcnico: Est conformado por los elementos o herramientas que
se utilizan para la produccin y entrega de los bienes y servicios objeto del
negocio: software, hardware, mecanismos de comunicaciones, plantas de
ensamble, entre otros.
El sistema humano: Est conformado por la gente, las personas que hacen
parte de la organizacin y la forma en que interactan entre s, si se trabaja
en equipo o de manera aislada, si hay cooperacin y la forma en que se
solucionan los problemas.

Se deben plantear dos preguntas para reflexionar ante cada uno de estos cuatro
sistemas:
Son amables con los clientes?
Se entiende que un sistema es amable con el cliente cuando le facilita hacer
negocios con la Compaa.
Son amables con los empleados?
Un sistema es amable con el empleado cuando le facilita ofrecer un mejor
servicio a los clientes.

1.3.6. El ciclo del servicio

Se denomina as al mapa que representa
los momentos de verdad a medida que
los experimentan los clientes. Se activa
cada vez que un cliente entra en
contacto con nuestra empresa.
Para elaborar el ciclo de servicio se debe
dibujar un circulo y en forma secuencial
se van sealando cada uno de los
contactos (momentos de verdad), que
vive el cliente, numerndolos y vindolos
desde la ptica del cliente.
Cuando todas las personas que participan en el ciclo del servicio a travs de los
momentos de verdad, reconocen cmo su desempeo y actitudes impactan positiva
o negativamente en la imagen y sensacin del cliente, tienden a mejorar y a
reconocer que del trabajo en equipo depende que el cliente regrese.

1.3.7. El mal servicio y sus costos

Para hablar del mal servicio y sus costos debemos tener en cuenta los momentos
de verdad. Como ya lo vimos, la teora de Carlzon plantea que en estos breves

10

encuentros, el cliente toma una determinacin acerca de la calidad del servicio o

productos ofrecidos por la empresa. Cada momento de verdad es una oportunidad
de perder o mantener clientes, dependiendo de la atencin que le hubiesen dado
los funcionarios a los mismos.
Est en manos del trabajador mostrar lo mejor de s mismo, de la organizacin y de
su cultura corporativa; para dar al cliente la mejor imagen y disposicin hacia l.
Tambin es importante indagar del cliente qu es importante para l, para darle un
servicio que ste evale como agradable y eficiente, garantizando un momento de
verdad a favor y til para conservar a los clientes satisfechos.
Es ampliamente reconocido en muchas compaas, que cuesta 10 veces ms,
lograr un cliente nuevo y 20 veces ms recuperar uno perdido, que sostener los
clientes actuales.

Esto es porque a los clientes actuales es cada vez menos

necesario dar a conocer los beneficios de la compaa y sus productos pues el

cliente actual ya los conoce y los aprecia.
El valor puntual del costo de prdidas por fallas en servicio al cliente puede variar
de una compaa a otra dependiendo del valor del producto o servicio que preste.

1.3.8. Actitudes que determinan el mal servicio

A partir de la idea anterior podemos
inferir que los momentos de verdad, son
momentos de riesgo; y que de su
cantidad y el tipo de respuesta que le
den los trabajadores que estn en
contacto con el cliente, depender el
triunfo de una compaa o su fracaso. El
cliente maltratado es un cliente perdido,
que seguramente hablar mal por el
maltrato. Por el contrario, un cliente satisfecho por una buena atencin y un buen
servicio, sigue comprando y refiere a sus amigos el buen producto y el buen servicio.

11

1.3.9. Estrategias de servicio al cliente

El cliente es en la actualidad, el centro en torno al cual gravitan todos los intereses
de una organizacin. Hoy, no slo es indispensable estudiar sus caractersticas,
necesidades, expectativas, deseos, etc., tambin es necesario que la empresa cree
estrategias y programas para el anlisis y la resolucin de sus quejas, sugerencias
e inquietudes y para mejorar el servicio ofrecido. A continuacin presentaremos
una serie de estrategias, tcnicas y mtodos que usan las compaas en su objetivo
de ofrecer al cliente una experiencia positiva e inolvidable.

1.4. Cliente externo

Un cliente externo no slo aquel que utiliza o disfruta de nuestros servicios, sino
tambin son todos aquellos clientes con los cuales las empresas en el desarrollo de
su gestin empresarial tienen oportunidad de tratar o contactar o establecer
negocios.
Las entidades financieras que se constituyen en un gran soporte para la gestin
que adelante el establecimiento. De una u otra manera todas estas personas y
organizaciones invierten para que el establecimiento pueda cumplir con su objetivo
social.
El cliente externo es todo consumidor o empresa con potencial para comprar o
contratar productos y servicios, constituye no solo la fuente de ingresos y por tanto
la estabilidad econmica, sino el eje mismo de trabajo, desarrollo y avance de la
organizacin y todos sus empleados. Dentro de los clientes externos se encuentran
algunos clientes intermedios que a su vez tambin tienen necesidades que se deben
atender, como por ejemplo los distribuidores mayoristas o detallistas u otras
personas que como agentes intermediarios promocionan sus servicios de alguna
forma.
Una caracterstica principal es que este cliente es muy importante para la
organizacin, por lo tanto se debe realizar un esfuerzo continuado para captar y

12

fidelizar, estableciendo una relacin a largo plazo con l, midiendo peridicamente

su satisfaccin para reaccionar en seguida si decae.

De otra parte, la lealtad de los clientes externos y los comentarios que hacen a otras
personas sobre los servicios o los productos que adquieren, est altamente
determinada por su nivel de satisfaccin con ellos.
El cliente externo tambin tiene necesidades que son indispensables para tenerlo
satisfecho y feliz; como ser comprendido, bienvenido, sentirse importante, sentir
comodidad, confianza y sobre todo sentirse escuchado, ya que si todas estas se
ponen en prctica se tendr un cliente satisfecho y feliz, y con toda seguridad
seguir adquiriendo lo productos o solicitando un servicio.
En toda organizacin eficiente y competitiva se darn la misma importancia a los
dos tipos de cliente, externo e interno, elementos imprescindibles para llegar a la
calidad total. Sin el cliente externo no habra empresa, puesto que no habra
beneficio con el que mantenerla; sin el cliente interno, no habra producto ni servicio,
por lo que no existira el cliente externo ni tampoco la empresa.

1.4.1. Consumidor final

Es la categora de los clientes usuarios del producto, quien validara cuanto de ste
se diga o se anuncie, ellos son los que deben estar plenamente convencidos de que
el producto contiene un valor agregados o beneficio superior al que proporciona la
competencia, adems de cmo se ofrezca, o sea el servicio de apoyo. En ltima
instancia, del consumidor final es de quien depende la lealtad al producto y a la
empresa.
Frecuentemente las compaas solo dirigen sus esfuerzos y fortalecimiento de
relaciones exclusivamente al cliente externo, con el que tiene el contacto directo,
descuidado o ignorando al consumidor final, quien por ltimo es el que acepta o
rechaza un producto.
Independientemente del nmero de intermediarios que tenga una empresa para su
producto, ella nunca debe descuidar al consumidor final. Para ellos la Ingeniera de

13

servicios lo identifica con un enfoque de comunicacin para destacar el valor del

servicio al cliente final. Lo importante es llegar siempre a la mente del consumidor
mediante un concepto de diferenciacin del producto, del servicio y de la empresa.
Desde luego que en ste proceso comunicativo contara la participacin de lo que
haga el intermediario que por supuesto debe ser congruente con lo que es y hace
el producto, as como lo que se dice entorno al mismo y a la empresa que lo produce.

1.4.2. Saber escuchar a cliente

El conocimiento de los clientes no debe tomarse como una accin nica, sino como
un proceso interminable de mantener un seguimiento continuo sobre sus
necesidades cambiantes. Las organizaciones de xito confirman que ese
conocimiento es fundamental para mantener una relacin con sus clientes, ms an,
esto ha impulsado a la utilizacin de base de datos de cliente que facilitan la
actualizacin constante acerca de ellos.
Es definitivo que los medios para escuchar y conocer al cliente deben trascender a
los tradicionales cuestionarios o encuestas, sin que esto signifique que deban
destacarse.

1.5. Cliente interno

El concepto, se debe dar una mirada atrs sobre el origen de este y como ha
llegado a ser o en da algo muy importante La excelencia de los servicios y La
revolucin de los servicios, popularizando as el trmino de cliente interno, algo raro
ya que desde hace poco era conocido como el empleado, el trabajador, el obrero
etc., para hoy en da es la persona que presta sus servicios a una organizacin.
Es aquel que satisface sus necesidades personales, de crecimiento, autoestima,
profesional y de acuerdo a lo que piensan mltiples autores (Maslow, Mac. Gregor)
que han descrito el conjunto de necesidades que se pueden satisfacer mediante el
trabajo para la mayora de las personas es con el nico fin fundamental que persigue
un trabajador es la satisfaccin de una necesidad fisiolgica mediante la obtencin

14

del dinero y rara vez reconocen en los otros las necesidades de seguridad, sociales,
de autorrealizacin y autoestima
Una labor especfica en un puesto de trabajo asignado, donde tendrn un jefe
directo al cual rendir unos resultados y as mismo tener unos deberes y derechos
como miembros activos en una organizacin. Toda persona interviene en un
proceso generador de resultados (productos o servicios), que son entregados a un
cliente.
El cliente interno debe definir muy bien su funcin dentro de la organizacin, debe
comprender, creer y vender la misin a todas las personas de la empresa, tiene
claro cules son sus necesidades y prioridades, teniendo en cuenta esto para
hacerlos partcipes de la elaboracin de objetivos. As mismo es indispensable
conocer cules son aquellas necesidades que el cliente interno necesita para poder
desenvolverse en su trabajo y a su vez satisfacer sus necesidades.

1.5.1 Principales necesidades que tiene el cliente interno dentro de la

organizacin

Cada quien tiene la necesidad de ser comprendido: esto significa

interpretar claramente lo que nos dice nuestro cliente. Escuchar lo que
demanda para poder dar una respuesta especfica a lo que quiere.

Hacerlo sentir bienvenido: la gente necesita sentir que estamos contentos

de verla, y que tenemos disposicin de contribuir con ellas.

Hacerlo sentir importante: la autoestima de los clientes internos es

importante, cualquier cosa que realices para que lo hagas sentir especial es
un paso hacia la calidad en el servicio.

15

Que se sienta cmodo: darle la seguridad psicolgica de ser atendido y que

sus necesidades sern cubiertas.

Llevar una buena relacin con los clientes internos nos lleva a mantener una salud
mental y una relacin de armona con nuestro entorno. Despus que el cliente
interno cumpla y satisfaga todas sus necesidades, es importante empezar a medir
su satisfaccin por cuanto ofrece informacin sobre la eficiencia y eficacia de los
procesos.

2. PROCESOS DE CONTROL
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes
y objetivos de las empresas.

2.1. Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, es una herramienta que ayuda
a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas
especficos como de caractersticas de calidad.
Ilustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y
los factores (causas) que influyen en ese resultado.
USO: Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas
causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo, sealando con flechas
la relacin causa efecto entre ellas.

16

2.1.1. Pasos para elaborar el diagrama de Ishikawa

1. Elabore un enunciado claro de problemas.
2. Empiece con dibujar el diagrama de esqueleto de pescado colocando el
problema en el cuadro de la derecha.
3. Identifique las categoras, factores contribuyentes o causas principales (las
ms comunes utilizadas son: equipo, mtodo, personal, usuario, aunque
puede colocar otras categoras de acuerdo al problema que se est
trabajando como: gestin y medio ambiente entre otras) y grafique las
espinas grandes oblicuas a la flecha central o esqueleto.
4. Grafique las causas principales en oblicuas a la flecha central.
5. Cuando sea posible determinar las causas de 2do y 3er nivel de acuerdo a
cada elemento analizado, se grafican como oblicuas a las categoras.

2.1.2. Ejemplo de diagrama del diagrama de Ishikawa

17

2.1.3. Caso Prctico

El Ing. Ral Ramrez acaba de ser contratado como gerente de control de sistemas
de comunicacin en la empresa donde usted labora como Subgerente de
Produccin de una de las 5 plantas que existen en el pas, que en los ltimos dos
meses no han podido lograr las metas de produccin. El ingeniero Ramrez fue
contratado por que la empresa enfrentaba graves problemas de comunicacin en
donde slo 70 de los 100 equipos de cmputo funcionaban correctamente, no
funcionan las redes internas de dos plantas, y no existen redes externas entre las 5
plantas por lo que se vena trabajando con correos electrnicos. Slo cuenta con 5
personas que saben reparar equipos y cada uno est en diferente planta por lo que
la compostura de los equipos es demasiada lenta y esto ha provocado que la
mayora de departamentos tengan problemas. La subgerencia que usted dirige ha
enfrentado varios problemas de comunicacin (correos perdidos, correos que se
retrasan y comunicacin escasa con sus similares de las otras 4 plantas) uno de los
cinco equipos no funciona, sin embargo usted ha notado que aunque no funciona
un equipo en su departamento que es del rea de empaquetado, esta rea ha
funcionado bien, porque se encuentra junto a la subdireccin.
Usted el da de maana tiene su reunin de crculo de calidad en donde estar el
nuevo ingeniero y el Director General y deber generar propuestas de solucin
elaborando el diagrama de Ishikawa.

18

19

2.2. Diagrama de Pareto

Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda
a identificar cules son los aspectos prioritarios que hay que tratar. Tambin se
conoce como Diagrama ABC o Diagrama 20-80.

Su fundamento parte de

considerar que un pequeo porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayora

de los efectos, el 80%. Se tratara pues de identificar ese pequeo porcentaje de
causas vitales para actuar prioritariamente sobre l.

2.2.1. Pasos para elaborar el diagrama de Pareto

Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:
1. Determinar el problema o efecto a estudiar.
2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger
los datos referentes a ellos.
3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, nmero de defectos, etc.) de cada
factor.
En el caso de factores cuya magnitud es muy pequea comparada con la de
los otros factores incluirlos dentro de la categora Otros.
4. Ordenar los factores de mayor a menor en funcin de la magnitud de cada
uno de ellos.
5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores.

20

6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, as como el

porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud
del factor / magnitud total de los factores) x 100 El porcentaje acumulado
para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los
factores anteriores de la lista ms el porcentaje del propio factor del que se
trate.
7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical
izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del eje est comprendida
entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representan
el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a
100. El punto que representa a 100 en el eje derecho est alineado con el
que muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo.
Por ltimo, el eje horizontal muestra los factores empezando por el de mayor
importancia.
8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra
representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo.
9. Se representa el grfico lineal que representa el porcentaje acumulado
calculado anteriormente. Este grfico se rige por el eje vertical derecho.
10. Escribir junto al diagrama cualquier informacin necesaria, sea sobre el
diagrama o sobre los datos

2.2.2. Tipos de diagrama de Pareto

Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinar cul es el principal
problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser
de calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los
problemas importantes, descubrir cules son las causas ms relevantes que
los producen.

21

2.2.3. Consejos para elaborar y usar los diagramas de Pareto

No es conveniente que la categora de otros represente un porcentaje

de los ms altos. De ser as, se debe realizar un mtodo diferente de
clasificacin.

Es preferible representar los datos (si es posible) en valores monetarios.

Si un factor se puede solucionar fcilmente debe afrontarse de inmediato

aunque sea de poca importancia.

Es imprescindible realizar un diagrama de causas si se quieren realizar

mejoras.

2.3. Histograma
El histograma es una herramienta til para resumir y analizar datos. Por su
naturaleza grfica, puede ayudar a identificar e interpretar pautas que son difciles
de ver en simples tablas de nmeros.
Es una representacin grfica utilizada para visualizar y analizar la frecuencia con
que una variable toma diferente valores dentro de un conjunto de datos.

2.3.1. Tipos de histograma

Diagramas de barras simples
Representa la frecuencia simple mediante la altura de la barra la cual es
proporcional a la frecuencia simple de la categora que representa.
Diagramas de barras compuestas
Se usa para representar la informacin de una tabla de doble entrada o sea a
partir de dos variables, las cuales se representan as; la altura de la barra
representa la frecuencia simple de las modalidades o categoras de la variable
y esta altura es proporcional a la frecuencia simple de cada modalidad.

22

 Diagramas de barras agrupadas

Se usa para representar la informacin de una tabla de doble entrada o sea a
partir de dos variables, el cual es representado mediante un conjunto de barras
como se clasifican respecto a las diferentes modalidades.

Polgono de frecuencias
Es un grfico de lneas que de las frecuencias absolutas de los valores de una
distribucin en el cual la altura del punto asociado a un valor de las variables es
proporcional a la frecuencia de dicho valor.

Ojiva porcentual
Es un grfico acumulativo, el cual es muy til cuando se quiere representar el
rango porcentual de cada valor en una distribucin de frecuencias.
Un histograma muestra la acumulacin o tendencia, la variabilidad o dispersin y la
forma de la distribucin.

2.4. Diagrama de dispersin

El diagrama de dispersin permite analizar si existe algn tipo de relacin entre
dos variables. Representa la relacin entre dos variables de forma grfica, lo que
hace ms fcil visualizar e interpretar los datos.
De otro lado, calculando el coeficiente de correlacin entre dos variables, permite
cuantificar el grado de relacin entre ambas, as como su signo. El valor de este
coeficiente puede estar comprendido entre 1 y 1.

23

Cuando toma un valor prximo a 1, la correlacin es fuerte y negativa. Si el valor

es cercano a +1, la correlacin es fuerte y positiva.
Si el coeficiente de correlacin lineal presenta un valor prximo a 0, la correlacin
es dbil.
Un coeficiente de 0 indicara independencia total entre ambas variables. A su vez,
un coeficiente de correlacin lineal de 1 de -1 sealara que entre ambas variables
hay dependencia funcional, positiva o negativa segn el signo del coeficiente.
Esta correlacin puede sealar, pero no por ello probar, una relacin causal, es
decir, no predice relaciones causa efecto, sino que muestra la intensidad de la
relacin entre dos variables. Por lo tanto, es importante no apresurarse a obtener
conclusiones sobre la relacin entre las variables, ya que puede ser otra tercera que
afecte a la relacin.
Se utiliza para conocer si efectivamente existe una correlacin entre dos magnitudes
o parmetros de un problema y, en caso positivo, de qu tipo es la correlacin.
La secuencia a seguir para realizar un diagrama de dispersin es: 1. Recoger y
ordenar los datos que se cree que tienen una posible correlacin. Los datos son
recogidos en una tabla, indicando el nmero de muestras y los valores de las
caractersticas que se quiere investigar. Es conveniente que el nmero de
mediciones sea de al menos 30.
2.4.1. Ejemplo del diagrama de dispersin

24

2.4.2. Caso prctico

La Direccin de una mina est preocupada por el alto porcentaje de indisponibilidad
de sus mquinas cargadoras. Encarga al Jefe de Mantenimiento que analice si est
influyendo la antigedad de dichas mquinas en su porcentaje de indisponibilidad.
Para ello, recoge la informacin de la fecha de compra y del porcentaje de
indisponibilidad de cada mquina y la traslada a la siguiente tabla. Mquina Fecha
de compra % Indisponibilidad Utilizar un diagrama de correlacin para realizar este
estudio.
MAQUINARIA

FECHA DE COMPRA

% DISPONIBILIDAD

C-0037

1994

29

C-0038

1994

39

C-0039

1995

24

C-0040

1995

32

C-0041

1995

43

C-0042

1996

20

C-0043

1996

41

C-0044

1996

30

C-0045

1997

20

C-0046

1997

25

C-0047

1998

12

C-0048

1998

19

C-0049

1999

10

C-0050

1999

30

C-0051

2000

C-0052

2000

14

25

26

2.5. Hoja de verificacin

La hoja de verificacin se utiliza para reunir datos basados en la observacin del
comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la
captura, anlisis y control de informacin relativa al proceso. Bsicamente es un
formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una forma ordenada y
de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se est realizando. Las hojas
de verificacin tambin conocidas como de comprobacin o de chequeo organizan
los datos de manera que puedan usarse con facilidad ms adelante.

2.5.1. Consejos para la elaboracin e interpretacin de las hojas de

verificacin

Asegrese de que las observaciones sean representativas.

Asegrese de que el proceso de observacin es eficiente de manera que las

personas tengan tiempo suficiente para hacerlo.

La poblacin (universo) muestreada debe ser homognea, en caso contrario, el

primer paso es utilizar la estratificacin (agrupacin) para el anlisis de las
muestras/observaciones las cuales se llevarn a cabo en forma individual.

27

2.5.2. Practica
Con la siguiente informacin elabora una hoja de verificacin, del producto que son
naranjas, las cuales son un total de 250. Defecto A 13, Defecto B 2, Defecto C 7,
Defecto D 10, Otros 1.

28

3. COSTOS DE CALIDAD
Los Costos de Calidad son aqullos costos asociados con la produccin,
identificacin y reparacin de productos o servicios que no cumplen con las
expectativas impuestas por la organizacin que los produce. Durante muchos aos,
los Costos de Calidad fueron ignorados. Sin embargo, desde la dcada de 1950,
numerosas empresas comenzaron a evaluarlos formalmente, por diversas razones:
La conveniencia de comunicar mejor la importancia de la calidad a una
Audiencia entrenada en el uso de variables financieras.
La mejor comprensin de las categoras de CC y de los diversos costos
Asociados con el ciclo de vida del producto, incluyendo los costos de mano
de obra y el mantenimiento necesarios para el aseguramiento de la calidad
de los productos y servicios.
La mayor complejidad de los productos y procesos manufactureros,
asociada con nuevas tecnologas que llevaron a un incremento en los CC.
En el ltimo medio siglo, los CC se han transformado en un mtodo de control
financiero que, en manos de los gerentes, permite identificar oportunidades
para reducir los costos dela firma y fortalecer sus procesos de mejora
continua y actualizacin de procesos

3.1. Clasificacin de los costos de la calidad

1. Costos de Prevencin: El objetivo es mantener los costos de fallas (internas y
externas) y evaluacin al mnimo. Algunos ejemplos son:

Revisin de nuevos productos y procesos

Planeacin de la calidad (Plan global y difusin)

Capacitacin focalizada

Control de Procesos

Planificacin de la inspeccin

Seleccin y evaluacin de proveedores

29

2. Costos de Evaluacin: Se incurre en ellos debido a la inspeccin y

comprobacin de las especificaciones de calidad. Por ejemplo:

Inspeccin y prueba de entrada (al recibir)

Inspeccin y prueba en proceso

Inspeccin final

Auditora de la calidad del producto

Pruebas especiales (ejemplo: ensayos destructivos)

Mantencin del equipamiento de inspeccin

3. Costos de Fallas Internas: Son aquellos detectados antes de que el producto

llegue a manos del cliente externo. Entre ellos destaca:

Desechos

Reelaboracin

Re inspeccin

Anlisis de defectos

Prdidas de proceso evitables

Degradacin (Rebajas)

4. Costos de Fallas Externas: Se incurre en ellos an si el cliente no los percibe.

Tpicamente se ven traducidos en:

Garantas efectivas

Reclamos-devoluciones

Descuentos por razones de calidad

Conciliacin de quejas

Retiradas de productos

Concesiones

30

Otros (generalmente mezclas de los anteriores)

Los costos de calidad, involucran a varios departamentos dentro de una empresa,

y se enfocan en mejorar y mantener la excelencia en los productos y los costos de
no calidad, que resuelven y absorben los costos por errores, incumplimientos y
omisiones etc.
Los departamentos que se pueden ver involucrados, pueden ser:

Departamento de produccin,

Ventas, Mercadotecnia,

Diseo e Investigacin

Desarrollo

Compras de material

Almacenamiento

Manejo de materiales

Produccin

Planeacin

Control

Mantenimiento

Servicio

Quejas

Reembolsos etc.

Y estos departamentos pueden variar, aumentando o disminuyendo dependiendo

esto directamente con el giro de la empresa.
Los costos de calidad y de no calidad, le sealan a los departamentos los puntos
que deben ser corregidos, para que la empresa pueda seguir adelante en su misin.
Los costos pueden ser:

31

Costos de calidad

Costos de inversiones

Costos de mejoramiento

Costos de prevencin

Costos de valoracin

Costos de cuantificacin de calidad

Costos por falla o fracaso

3.1.1. Ejemplo de Costos de calidad

En la empresa Promociones y anuncios Jimnez S.A. de C.V. Se requiere invertir
en un nuevo sistema de computadoras de escritorio para la atencin de llamadas y
movimiento de videos promocionales, la inversin sera inicialmente por
computadoras de doble ncleo y de procesador integrado; pero por decisin de los
tcnicos se cambi de decisin y se instalaran computadoras I3 e I5 para que se
puedan realizar los trabajos de procesamiento de video y se invertir en memorias
clase DDR3, con disipador de aluminio, aumentando esto un 45% el valor inicial de
la inversin.

3.1.2. Ejemplo de costos de no calidad

En la empresa Legumbres Rancho Santo Tomas S.A. de C.V., en enero del ao
2000 recibi lotes de latas de chicharos que resultaron caducos en los almacenes.
Se realiz una pequea inversin en investigadores de mercado, quienes analizaron
ampliamente las causas por las que fueron desechados dichos productos.

32

Se realizaron investigaciones al producto mismo y se descubri que las latas fueron

etiquetadas equvocamente con fechas de caducidad posteriores, llegando a la
conclusin de que fueron enviadas con fecha caduca.
Los nuevos lotes, fueron rectificados y la empacadora fue conminada a realizar
nuevos registros de caducidad en los nuevos productos, y rectificar las
computadoras, pues el cambio de fecha por el nuevo milenio, afecto directamente
la produccin.
Se rectificaron las mquinas y fueron certificadas por la secretara de Sanidad, quien
corrobor el fallo y para sostener el costo de los productos retornados estos se
reutilizaron alimento para consumo de los animales.
El costo de no calidad, ascendi a un 15 % de la ganancia esperada en el trimestre
correspondiente a enero-marzo del ao 2000.
Las contabilidades fueron remitidas para que surtan sus efectos en el rea
correspondiente.

33

3.1.3. Actividad: Elaborar un reporte de costo de calidad.

34

3.2. LAS 5S
Las 5s han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de
diversas ndoles que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
Primera vez que se utilizaron.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr
una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Aunque las 5s son de origen Japons, las fonemas inician cada una de las palabras
suenen como un S, de ah en nombre de las 5s.
Denominacin

concepto

Seleccionar (seiri)

Eliminar lo necesario

Orden (seiton)

Ordenar lo necesario

Limpieza (seiso)

Limpieza profunda

Estandarizacin (seiketsu)

Sealar las anomalas

Seguimiento disciplina (shitsuke)

Autodisciplina/ seguir mejorando

Cabe mencionar que las 5s son cinco palabras japonesas cada palabra tiene
significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar.

3.2.1. La primera s seiri (seleccionar)

Desechar lo que no se necesita: significa eliminar del rea de trabajo todos los
elementos innecesarios, que no se requieren para realizar nuestra labor,
frecuentemente no llenamos de elementos como; carpetas, cajas con productos,
papeles tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar la posibilidad de
realizar un trabajo sin estos elementos.

35

3.2.2. La segunda s seiton (orden)

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar: seiton consiste en organizar los
elementos que hemos clasificado como necesarios, de modo que se puedan
encontrar con facilidad, su aplicacin tiene que ver con la mejora de la visualizacin
de los elementos, las mquinas y las instalaciones, una vez que hemos eliminado
los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que
necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y
facilitar su retorno al sitio una vez utilizados.

3.2.3. La tercera s seiso (limpieza)

Un lugar limpio refleja a su personal: seiso significa eliminar el polvo y suciedad de
todos los elementos de un lugar de trabajo, implica inspeccionar las instalaciones y
el equipo durante el proceso de limpieza, identificando problemas o fallas de
cualquier tipo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento
de los equipos aumentando la productividad y la calidad en el servicio.

3.2.4. La cuarta s seiketsu (estandarizacin)

Lo importante no es cambiar, sino mantener el cambio: es definir instrucciones para
mantener las primeras 3s, es regular, normalizar o fijar especificaciones a travs de
los estndares, seiketsu es la accin que nos permite mantener los logros
alcanzados con la aplicacin de las tres primeras S

3.2.5. La quintas shitsuke (seguimiento: disciplina)

Crear hbitos bsicos de las 4 Ss anteriores: shitsuke o disciplina significa convertir
en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizacin para

36

la limpieza en el lugar de trabajo, implica tambin un desarrollo de la cultura del

autocontrol dentro de la institucin.
Podremos obtenerlos beneficios alcanzados con las primeras s por largo tiempo
si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos.

3.3. Metodologa
Es una metodologa/filosofa para organizar el trabajo de una manera que minimice
el desperdicio (Muda) asegurando que las zonas de trabajo estn sistemticamente
limpias y organizadas mejorando la productividad, seguridad y proveyendo las
bases para la implementacin de procesos esbeltos.
En su forma original el sistema de las 5 S persegua determinados objetivos de
productividad empresarial, y cada una de ellas tena un objetivo especfico que
cumplir para entre todas fomentar la mejora continua.

3.3.1. La metodologa de las 5 "Pretende

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable
y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
*Reducir gastos de tiempo y energa.
*Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
*Mejorar la calidad de la produccin.
* Seguridad en el trabajo.
* reas ms limpias y ordenadas
* Un mejor ambiente laboral

37

4. ELEMENTOS, PRINCIPIOS, ACCIONES PREVENTIVAS Y ACCIONES

CORRECTIVAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD.

4.1. Elementos del sistema de gestin de la calidad

4.1.1. Sistema
Un sistema es una estructura organizacional, que involucra procedimientos,
procesos y recursos necesarios para desarrollar actividades para un fin.

4.1.2. Sistema de gestin de calidad

Gestin de la calidad total.
El sistema de gestin de calidad, orienta a una organizacin a analizar los requisitos
de los clientes, contar con personal motivado y mejor preparado, definir los procesos
para la produccin y prestacin de servicios y mantenerlos bajo control. Conjunto
de la estructura de la organizacin, responsabilidades, procedimientos y recursos
que se establecen para llevar a cabo la gestin de calidad.

4.1.3. Elementos del sistema de gestin de la calidad

4.1.3.1.

Primer elemento: identificar los procesos necesarios

La ISO 9001 define proceso como conjunto de actividades, mutuamente,

relacionadas o que interactan los cuales trasforman elementos de entrada en
resultados.
Objetivo: Identificacin y anlisis de cada proceso existente, identificar todos
aquellos procesos que sern importantes dentro del sistema de gestin de calidad.
Identificar los procesos internos y externos del sistema, identificando los lmites,
como actan, fallas, comunicacin, elementos no productivos, oportunidades de
mejora de cada proceso.
38

4.1.3.2.

Segundo

elemento:

determinar

su

secuencia

interacciones
Manual de calidad: describe la forma en que todos los procesos estn relacionados
entre s y de cmo interactan en funcin del sistema de gestin de calidad.
La organizacin debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:
a) El alcance del sistema de gestin de la calidad, incluyendo los detalles y la
justificacin.
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin
de la calidad, o referencia a los mismos.
c) Una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin
de la calidad.
Polticas de calidad

Es adecuada al propsito de la organizacin

Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar

continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad

Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos

de la calidad.

Es comunicada y entendida dentro de la organizacin

Es revisada para su continua adecuacin.

4.1.3.3.

Tercer

elemento:

responsabilidad,

autoridad

comunicacin
Alta direccin: verifica y se asegura de que el sistema funciona acorde a las
necesidades de la organizacin.
La direccin debe nombrar un miembro el cual se asegurar de que se establezcan,
implementen y mantengan los procesos necesarios para el sistema de gestin de
calidad,

39

Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente

en todos los niveles de la organizacin.
Comunicacin: la alta direccin debe asegurarse de que se establecen los procesos
de comunicacin apropiados dentro de la organizacin y de que la comunicacin se
efecta considerando la eficacia del sistema de gestin de calidad.

4.1.3.4.

Cuarto elemento: medicin anlisis y mejora

Es necesario medir como se encuentra la situacin del sistema y as tomar las

mejores decisiones.
La organizacin requiere de poseer datos y cifras que permitan crear planes y tomar
las decisiones ms adecuadas a la situacin.

4.2. Principios del sistema de gestin de la calidad

Los ocho principios de gestin de la calidad son el marco de referencia para que la
direccin de cada organizacin gue a la misma, orientndola hacia la consecucin
de la mejora del desempeo de su actividad. Los principios de gestin de la
calidad se derivan de la experiencia colectiva y del conocimiento de los expertos
internacionales que participan en el Comit Tcnico ISO / TC 176 Gestin de la
calidad y aseguramiento de la calidad, responsable del desarrollo y mantenimiento
de las normas ISO 9000.
Los principios de gestin de la calidad son aquellos que toda organizacin ha de
seguir si quiere obtener los beneficios esperados. De nada sirve que una
organizacin implante un sistema de gestin de la calidad que cumpla con los
requerimientos detallados en la norma ISO 9001 si no sigue los principios de gestin
de la calidad.

40

4.2.1. Principios
La calidad aparece como principio de una organizacin en el siglo XXI y est
vinculado a aquella empresa moderna que busca consolidarse, crecer y
desarrollarse para tener xito. Los principios de organizacin son las grandes
premisas a transmitir por la alta direccin de la empresa.
Estos principios no deben ser cerrados, para que cuando se implante la norma ISO
9001 la organizacin no se resienta. Para que dicha norma le pueda ser til a la
empresa tiene que tomarse no como un sistema a implantar sino como un sistema
de referencia. Lo deseable es que sea un proceso de mejora continuo en el cual la
norma ISO-9001 acte como parte del principio de organizacin de la calidad y la
empresa se vaya auto organizando con referencia a esa normativa.

4.2.2. Sistema de Gestin

La norma ISO 9000:2005 define un sistema de gestin como un conjunto de
elementos mutuamente relacionados o que interactan entre s. La gestin est
constituida por una serie de actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin. Por tanto, el sistema de gestin ayuda a dirigir y controlar una
organizacin con respecto a la calidad.

4.2.3. Ocho principios de gestin de la calidad

Los ocho principios de gestin de la calidad son los siguientes:
4.2.3.1.

Principio 1: Enfoque al Cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

41

La empresa debe tener claro que las necesidades de sus clientes no son estticas,
sino dinmicas y cambiantes a lo largo del tiempo, adems de ser los clientes cada
vez ms exigentes y cada vez est ms informado. Por ello, la empresa no slo ha
de esforzarse por conocer las necesidades y expectativas de sus clientes, sino que
ha de ofrecerles soluciones a travs de sus productos y servicios, y gestionarlas e
intentar superar esas expectativas da a da.

4.2.3.2.

Principio 2: Liderazgo

Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin.

Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una organizacin,
que tienen personal a su cargo. Si se rompe un eslabn de esa cadena, se rompe
el liderazgo de la organizacin.

4.2.3.3.

Principio 3: Participacin del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organizacin.
La motivacin del personal es clave, as como que una organizacin disponga de
un plan de incentivos y de reconocimientos. Sin estas dos acciones, difcilmente una
organizacin podr conseguir el compromiso del personal.

4.2.3.4.

Principio 4: Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los

recursos relacionados se gestionan como un proceso.

42

El cambio reside en la concepcin de organizacin. Ha dejado de ser una

organizacin por departamentos o reas funcionales para ser una organizacin por
procesos para poder crear valor a los clientes.

4.2.3.5.

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestin

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,

contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
El fin ltimo que se persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ello ser
necesario que la organizacin detecte y gestione de manera correcta todos los
procesos interrelacionados.

4.2.3.6.

Principio 6: Mejora contina

La mejora continua del desempeo global de una organizacin debera ser un

objetivo permanente de sta.
Esa mejora continua de los procesos se consigue siguiendo el ciclo PCDA del Dr.
E. Deming: Planificar Desarrollar Controlar Actuar, para mejorar.

4.2.3.7.

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de

decisin
Las decisiones se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se puede controlar es
un caos. Esto no se puede olvidar.

43

4.2.3.8.

Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el

proveedor
Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Es necesario desarrollar alianzas estratgicas con los proveedores para ser ms
competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. En las alianzas, gana tanto
la organizacin como los proveedores.

4.3. Accin preventiva

Como parte de la gestin de la calidad, la Accin Preventiva es una accin o efecto
implementado para eliminar las causas de una situacin de no conformidad, defecto
o inconveniente detectado, para prevenir su ocurrencia. Se distingue de la accin
correctiva debido a realizarse por adelantado para evitar la ocurrencia de
incumplimiento, mientras que la accin correctiva ya se hace despus de la
ocurrencia del incumplimiento procurando evitar su repeticin.
El camino que conduce a la identificacin de acciones preventivas es el anlisis de
la informacin, como los datos histricos anteriores sobre el tipo de actividades
realizadas, instalaciones, condiciones ambientales, cualificacin profesional, entre
diversos otros.
La organizacin debe determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales identificados, lo
que requerir:
a) Definir las no conformidades potenciales y sus causas.
b) Evaluar la necesidad de acciones para prevenir la ocurrencia de no
conformidades.

44

c) Determinar e implementar las acciones necesarias.

d) Registrar los resultados de las acciones tomadas.
e) Analizar de manera crtica las acciones preventivas tomadas.
En un proceso de accin preventiva, tambin hay un conjunto de informacin fuera
de la organizacin que se puede monitorear, tal como, por ejemplo, informacin
sobre el comportamiento y las preferencias del consumidor, o incluso datos
econmicos, tcnicos y naturales.
En general, los artculos relativos la accin preventiva siguen la misma lnea de la
accin correctiva, obviamente con una gran diferencia: Contrariamente a lo que
sucede en la accin correctiva, el problema a tratar de la accin correctiva no existe
en realidad. Los principios que rigen la evaluacin de las acciones, la ejecucin,
registro y anlisis crtica son fundamentalmente los mismos.
4.3.1. Etapas
Identificacin de la necesidad de toma de accin preventiva
Por el impacto del resultado de los procesos en la ejecucin de las
actividades o logro de los objetivos (observacin de los auditores internos).
Asignacin de responsable de solucionar la no conformidad
Una vez identificada dicha necesidad, el formato con la informacin de
identificacin es emitido al representante de la direccin a ms tardar dos
das despus.
El representante de la direccin teniendo en cuenta la naturaleza de la no
conformidad identifica el responsable del proceso para la toma de accin que
corresponda y acuerdan una fecha para el anlisis de las causas y
presentacin del plan de accin.

45

 Anlisis de las causas

Cuando se considera relevante se convoca un equipo de trabajo,
preferiblemente conformado por personas relacionadas directamente con el
rea donde se ha detectado la no conformidad potencial y lidera la
investigacin de las causas ms notables de esta.
El equipo investigador se rene para hallar las causas de la No Conformidad,
en dichas reuniones se aplicaran los mtodos necesarios para hallar la (s)
causa (s) raz o real de la no conformidad (a travs de tcnicas como los 5
porqus, lluvia de ideas, diagramas causa-efecto).
Determinacin de las acciones preventivas
Se establece un plan de accin para eliminar cada una de las causas
encontradas. Este plan debe iniciarse lo ms pronto posible considerando los
recursos disponibles y el impacto de la situacin que se desea prevenir.
Cuando se requiera debe incluir los controles o acciones provisionales
necesarias para evitar la no conformidad mientras se implementa bien el
plan.
Aprobacin del plan de accin
La alta direccin deber aprobar el plan de accin propuesto, teniendo en
cuenta los ndices o circunstancias bajo los cuales el plan de accin pueda
considerarse eficaz.
Implementacin de la accin
Se implementa de acuerdo al plan, comunicando previamente a los dems
responsables que intervienen en la implementacin.
Seguimiento y cierre
El responsable de la direccin y/o el responsable del proceso son los
encargados de cerrar las Acciones Preventivas.

46

Una vez cerrada la accin preventiva esta se entrega una copia al

Representante de la Direccin y el original es archivado en la oficina por el
responsable del proceso.
Los avances y esta de los planes de accin deben ser reportados por el
responsable asignado en las fechas programadas sin embargo el
representante de la direccin al notar mora de este reporte podr solicitar un
informe de estado de plan de accin una vez halla verificado en la base de
datos de Excel que la AP debe presentar resultados en ese periodo.

4.4. Accin correctiva

Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad
detectada u otra situacin indeseable.

4.4.1. Etapas de la accin correlativa

SECUENCIA

DE ACTIVIDAD

RESPONSABLE

ETAPAS
1.1
1.

Revisa

Revisa

No

Conformidades

detectada

No derivada de las fuentes declaradas en la poltica rea Responsable.

Conformidades.

3.1 e informa al Comit

2.1 Analiza la No Conformidad detectada y se

2.Evala
necesidad

determina la necesidad de llevar a cabo una rea responsable

de correccin o una accin correctiva.

implantar acciones

2.2 Si se llevar a cabo una correccin se

informar al RD para su control y liberacin.

47

2.3 En caso de llevar a cabo una accin

correctiva se selecciona la tcnica estadstica a
utilizar para realizar el anlisis de la causa raz.

3.1 Identifica la causa raz que dio origen a la No

3. Realiza anlisis Conformidad y solicita al rea responsable evale Subdirectores/reas
de

causa

requisita RAC

y la necesidad de abrir un RAC, si es necesario

Responsables

3.2 Elabora Requisicin de Accin Correctiva

ITMORELIACA-PG-005-01

definen

las

acciones correctivas a implantar.

4.1 Implanta acciones con el fin de prevenir que
4. Implanta

las No Conformidades vuelvan a ocurrir.

acciones

4.2 Para las Correcciones se llevarn a cabo sin rea Responsable.

correctivas.

Acciones preventivas evala la necesidad de

actuar para prevenir la ocurrencia de No
Conformidades.
4.3 Implementa las Acciones necesarias (las
acciones correctivas estas deben ser apropiadas
a los efectos de las No Conformidades).
4.4 Da Seguimiento a las Acciones implementas
y supervisa que las acciones determinadas se
hayan implementado.
4.5 Registra resultados de las acciones tomadas
en l Informa de manera peridica al RD acerca
de los resultados de las acciones tomadas para
eliminar la No Conformidad o prevenir su
ocurrencia.

48

5.1 Recibe el informe de resultados de las

5. Evala eficacia acciones y requisita Formato Electrnico para Subdirectores/reas
de

acciones Estado de Acciones Correctivas y/o Preventivas responsables

correctivas.

(pantalla de captura) para ITMORELIA-CA-FE-03

con el fin de llevar un control del estado que
guardan las acciones implantadas.
5.2 Solicita a los miembros del Comit que
revisen dicha efectividad.

6.

Revisa 6.1 Revisa la efectividad de las Acciones

Efectividad de las Correctivas implantadas, informa al RD. SI son Subdirectores/reas

Acciones

efectivas informa al RD para que registre el responsables

Tomadas.

avance y/o cierre el RAC. NO son efectivas

regresa a etapa 2.
7.1

Registra

el

avance

de

las

acciones

7. Registra y cierra implementadas y cuando hayan alcanzado el

RAC

elabora 100% cierra RAC y anota la fecha de cierre en

informe.

formato ITMORELIA-CA-PG-005-01 y Formato

Electrnico para Estado de Acciones Correctivas
y/o

Preventivas

(pantalla

de

captura) RD

ITMORELIA-CA-FE-03.
7.2 Informa al Director y RD acerca del estado de
las

Acciones

Correctivas.

NOTA:

Esta

informacin sirve de entrada para la Revisin por

la Direccin. (Ver programa de Rev. por la
Direccin)
8.1 Recibe el informe sobre el estado que
8
Informacin

Recibe guardan las Acciones Correctivas para proponer

y establecer acciones de mejora al sistema.
8.2 Trmino.

49

Director/ RD

IV. CONCLUSIONES
El manual de calidad asegura que las opciones se realizan ordenadamente y de
forma coordinada, ya que sirve como norma autorizada de referencia para la
implantacin del sistema de calidad.
Es importante para formar principalmente a los empleados respecto a los elementos
del sistema de calidad y hacer que sean conscientes del impacto de su trabajo en
la calidad global del producto final, y que esto ayuda a que los empleados se
orienten hacia la calidad, adems sirve para proyectar una imagen favorable de la
empresa, ganar la confianza de los clientes y satisfacer los requisitos contractuales
en casos que se especifiquen.
Actualmente con la globalizacin de los mercados uno de los factores
trascendentales para el xito de una empresa en el mercado es la Calidad de sus
servicios. En las ltimas dcadas existe una tendencia mundial por parte de los
clientes hacia requisitos ms exigentes respecto a la Calidad. Al mismo tiempo se
est produciendo una creciente toma de conciencia de que, para obtener un buen
rendimiento econmico, es necesario mejorar la Calidad de forma sistemtica.
Cualquier empresa en la actualidad debe enfrentarse a un entorno empresarial muy
convulso. La constante carrera por conquistar clientes genera un ambiente de
competencia cada da ms fuerte y la nica va para sobrevivir en ese medio es
logrando servicios de mayor calidad. Es por eso que no existe asunto ms
importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de las empresas depende
de la habilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms alta calidad.
Estas no son pocas para la contemplacin sino para la accin. O acta u otros lo
harn por usted. Cada error que usted cometa ser aprovechado. Para ello cada
uno debe comprometerse plenamente con una obligacin de mejora constante,
mejora en los niveles de conocimiento, mejora en la capacidad creativa e
innovadora, mejora en los paradigmas, y mejora en la calidad de nuestros
productos,
servicios
y
procesos.
Nadie estar dispuesto a pagar un solo peso, euro o dlar por productos que no
satisfagan plenamente las necesidades a un precio razonable y competitivo. Las
empresas y los individuos estn llamados a operar a escala global, y por lo tanto
deben prepararse para hacer frente a esta nueva realidad.

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V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Palacio Gonzlez, Rubn Daro. Tcnicas del Servicio al Cliente. 1995.

Sewell, Carl y Brown, Paul. Clientes para Siempre, Ed. Mc Graw Hill. 1996.
Albrecht, Kart y Bradford, Lawrence. Excelencia en el Servicio. Editorial 3R 1998
Ferr Trenzano, Jos Mara. El cliente y el consumidor, protagonistas del mercado.
Editorial Ocano, 1ra Edicin. Espaa. 2003.
Saloner, Shepard y Podolny. Administracin Estratgica. Editorial Noriega. Mxico.
2008.
Centro de Estudios Tcnicos Empresariales. Curso de tcnicas comerciales y
psicologa de la venta, Editor SAPE. Espaa. 2005.
Garca Valcrcel, Ignacio. CRM, gestin de la relacin con los clientes. Editorial
Fundacin Confemetal. Espaa. 2001.
Hill, Nigel. Manual de Satisfaccin del cliente y evaluacin de la fidelidad. Editorial
Aenor. Espaa. 2001.
Ries, Al y Trout, Jack. Posicionamiento. Editorial Mc Graw Hill. Espaa. 2001.
Carlzon, Jan. El momento de la verdad. Ediciones Daz de Santos. Espaa. 1991.
Gonzlez, Sonia. Habilidades de comunicacin Escrita: Asertividad + persuasin +
alto Impacto. Grupo Nelson. USA. 2011.
Berry, Leonard. Un buen servicio ya no basta. Editorial Deusto. Espaa. 2004.

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