Unidad VII

Control

En este mdulo estudiaremos el control como

componente esencial de toda Organizacin.

1. Concepto, principios y tramo de control.

Concepto:
El control favorece la medicin y evaluacin de los resultados de la empresa,
a partir de la planificacin, la organizacin y la direccin.
Ningn plan est completo y terminado hasta que no se hayan elaborado los
medios para evaluar sus resultados y consecuencias. Un plan sin su
correspondiente control es lo mismo que tratar de elevar un barrilete sin cola.
Chiavenato 1 dice que la esencia del control est en la verificacin de si la
actividad controlada est alcanzando o no los resultados deseados, por lo
cual el control supone la existencia de objetivos y planes.
La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del
desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la
empresa y los planes ideados para alcanzarlos. 2
El control depende del planeamiento para tener razn de ser, pues
conforman una pareja inseparable, estn estrechamente relacionados entre
s. Sin objetivos y planes, el control no existe.
Como todas las funciones administrativas, el control lo practica tanto el
presidente de la compaa como los supervisores de la lnea, aquellos que
estn situados en el ltimo eslabn del nivel inferior u operativo.
Comprobar o verificar (como
ltima
etapa
del
proceso
administrativo:
planificar,
Connotaciones de la palabra control organizar, dirigir y controlar)
Regular (sistema automtico
para mantener en un grado
constante de funcionamiento al
sistema)
Comparar con un modelo o
patrn
Ejercer autoridad sobre
personas (control de personal)
Frenar o impedir (es una
restriccin o aspecto negativo)

Chiavenato , Idalberto. (2001) ADMINISTRACIN Proceso Administrativo Mc Graw Hill. Bogot.

HAROLD KOONTZ - HEINZ WEIHRICH. (2004) "ADMINISTRACION - Una perspectiva global" Ed. Mc Graw Hill.
Mxico
2

-2-

Por consiguiente, control significa comprobacin,

examen, inspeccin, verificacin, revisin,
supervisin.
No obstante, todas estas son verdades a medias; en realidad la esencia
del control reside en la verificacin de si la actividad controlada est
alcanzando o no, los resultados deseados, que fueron previstos con
anterioridad. Es decir, consiste en medir el progreso hacia los objetivos,
asegurarse que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes
determinados y dentro de los lmites de la estructura de la organizacin,
diseada para el comportamiento de dichos planes. La no coincidencia entre
lo planificado y lo ejecutado, da origen a los desvos.

Causas de los desvos

La planificacin no fue acertada

Existieron hechos fortuitos e
imponderables posteriores (por ejemplo
la eliminacin de la convertibilidad;
corralito; no devolucin de depsitos en
dlares)
La gestin no se adecu a lo planificado

Principios3
Principio del objetivo:
El propsito del control es detectar los desvos de los planes para adoptar
las acciones correctivas con el fin de lograr los objetivos propuestos.
Principio de eficiencia:
El control ser eficiente cuando su implementacin sirva para descubrir y
sealar las causas de las desviaciones, con un mnimo costo y
consecuencias imprevistas. Adems se deben comparar los costos del
control con los beneficios que proporciona el mismo. Si el costo es ms
elevado que el beneficio, el control no sirve.
Principio de la claridad y correspondencia con las normas:
Las normas en que se base el control debern ser claras, precisas,
objetivas y adaptables a cada caso en particular (por ejemplo cantidad de
produccin, calidad del trabajo, programa de desempeo del personal,
costos, etc.).

ALVAREZ Hctor. Principios de Administracin.(2000) Editorial Eudecor S.R.L, Crdoba.

-3-

 Principio de la responsabilidad del control

El supervisor de la ejecucin que se ha planificado es el responsable del
ejercicio del control.
Principio de los puntos estratgicos del control:
Los puntos crticos de control son factores limitantes de las operaciones o
bien informan mejor sobre la ejecucin y dan cuenta del desarrollo del plan.
En esos puntos los administradores ponen especial atencin porque
informan sobre cuestiones que resaltan con nitidez si se producen desvos o
no.
Dice que para ser eficaz, el control implica
particular atencin a los factores crticos para la
evaluacin del desempeo con base en los planes.4
Principio de la accin correctiva:
El control no solo es el detonante de la determinacin del desvo, sino que
tambin debe proveer los elementos para su correccin.
Principio de la vinculacin de los planes:
Los controles tienen que vincular los planes estratgicos, tcticos y
operativos.
Principio de adecuacin a la organizacin:
Los controles deben corresponder a los niveles de autoridad de la
organizacin, es decir por ejemplo, que el control tctico realiza el gerente
sobre las actividades del nivel gerencial.
Principio del control por excepcin:
La Alta direccin y la gerencia general deben manejarse con los anlisis
importantes y significativos, no cayendo en el control rutinario, detallado.
La alta direccin y el nivel gerencial utilizan mucho el Benchmarking, que
se trata de una evaluacin comparativa del desempeo de la empresa con
otras compaas u organizaciones.
El benchmarking es un mtodo para el establecimiento de estndares, metas
y medidas de productividad con base en aquellas industrias que mejores
prcticas presentan.
Principio de la flexibilidad de los controles:
Los controles deben adecuarse a las decisiones cambiantes que se
producen como consecuencia de la actuacin de la empresa en un medio
dinmico; es decir debe existir adaptacin.

HAROLD KOONTZ - HEINZ WEIHRICH. (2004) Op. Cit.

-4-

Principio de la obligacin del control:

Los responsables de los distintos niveles de la organizacin deben ejercer la
funcin de control, durante y al final de la ejecucin de los planes, pero
tambin anticipndose (Control anticipante).
Principio de la retroalimentacin:
La retroalimentacin postula que la medicin del desempeo se compara
con lo previsto mediante la informacin que se obtiene y general las
correcciones pertinentes sin esperar el final del ciclo administrativo, es
dinmico. La Administracin por Objetivo es un ejemplo de lo dicho.
El control por retroalimentacin toma su esencia de ejemplos de los sistemas
fsicos, biolgicos y sociales. As el termostato de un equipo d aire
acondicionado corta el funcionamiento cuando detecta que el la temperatura
desciende a una graduacin menor a la establecida y pone en marcha el
motor cuando supera el mximo establecido. El cuerpo humano tiene varios
sistemas que controlan la temperatura, la presin arterial, las reacciones
motrices, etc.

TRAMO DE CONTROL
Ningn jefe debe tener mando directo sobre un nmero de subordinados
mayor que el compatible con una supervisin efectiva (supervisin implica:
planeamiento, organizacin, direccin, coordinacin y control).
Es el lmite de personas que un administrador puede controlar o administrar
Mayor o menor tramo de control implica lo siguiente:
Mayor tramo de control o tramo amplio, significa que el administrador
tiene muchos subordinados dependiendo de l, en una pirmide achatada y
pocos niveles jerrquicos.

-5-

Menor tramo de control significa pocos subordinados a quin controlar y en

general la pirmide organizacional tiene muchos escalones jerrquicos. La
Pirmide es ms estrecha y alta.

La cantidad de subordinados a supervisar depende,

o es la resultante del anlisis de varios factores.
Naturaleza de la autoridad: si la actividad es compleja, o que demanda
conocimientos especializados, el espacio de control ser reducido; si la
actividad es simple y rutinaria, el espacio de control ser ms amplio.
Capacidad del dirigente: si el dirigente es muy capaz, puede supervisar
mayor cantidad de subordinados (capacidad intelectual, tcnica, fsica) que
si su capacidad es limitada.
Capacidad del subordinado: si los subordinados son capaces, el
alcance de control ser ms amplio que si no lo son, o tienen capacidad
reducida.
Recursos de la empresa: (humanos, materiales, financieros) de la
disponibilidad de los mismos depender si el control es mayor o menor.
Tiempo del dirigente: si el dirigente cuenta con mucho tiempo, el tramo
de control puede ser mayor y viceversa.
Situacin geogrfica: el mayor o menor tramo de control, depender de
la ubicacin territorial del jefe y de la de los subordinados (incidir si estn
cerca o lejos).

-6-

2. Niveles de control, proceso e instrumentos de control.

Seguimiento de metas.
Niveles de Control
Nivel de Tipo de Contenido Tiempo Amplitud
la
control
empresa

Ejemplos
de control

Qu se
analiza?

*Requerimientos de *Volumen de
accionistas. ventas.

Institucional

Estratgico o
posicio
nal

Genrico
y
sinttico

Largo
plazo

Considera a la
empresa
como un
sistema.

*Relaciones con el
mercado y
la
competencia
(demanda
de
*Efecta productos y
anlisis actividad
de la
competitiva
situacin ).
relativa
de la
*Relacioempresa nes con el
respecto entorno
de su
econmico.
medio
ambiente *Mercado
.
financiero.

*Volumen de
produccin.
*Costos
globales.
*Utilidades.
*Volumen de
gastos
generales.
*Utilizacin
del capital.
*Retorno de
la inversin.
*Productividad global de
la empresa.

*Fuentes
de
aprovisiona
miento.
*Potenciali
dad de la
empresa.

-7-

Nivel de Tipo de Contenido Tiempo Amplitud

la
control
empresa

Directivo

*Conside
ra la
gestin
de cada
departamento
de la
empresa
Menos
Media- o
Tctico genrico y
no
conjunto
ms
plazo de
detallado
recursos
por
separado.

Ejemplos
de control

*Relaciones entre
funciones.

Qu se
analiza?
Posicin
Operativa
(Produccin)
*
Productividad
(recursos de
mano de obra
y capital)
* costos
*Existencias,
*horas
trabajadas
Posicin
comercial

*Resultados de
cada
funcin.

*Evaluacin de
procesos.

*Asigna*Efecta cin de
evalua- recursos.
cin
estructural del
comportamiento
de cada
rea de
actividades.

*Cumplimiento de
pronsticos
de ventas.
*Anlisis de
las ventas.
*Costos de
comercializacin fijos y
variables.
Posicin
Patrimonial
y Financiera
* Estructura
de activo y
pasivo.
*Liquidez.
*Endeudamiento.
*Rotacin de
inventarios.
*presupuesto
anual.

-8-

Posicin
Econmica
*Utilidades
por producto.
*Anlisis
marginal de
costos.
*Utilidad
sobre ventas.
*Retorno de
inversin.
Nivel de Tipo de Contenido Tiempo Amplitud
la
control
empresa

Operativo
o de
ejecucin

Detallado Corto
Operatiy ms
plazo
vo
analtico

*Considera a
cada
tarea

Ejemplos
de control

*Ejecucin
de las
tareas
*Control
financiero
*Evaluacin
de la
rentabilidad
*Control de
la
eficiencia
*Control de
calidad
*Automatizacin
de los
procesos.

Qu se
analiza?
*Produccin
en lnea de
montaje.
*Cuadros
Estadsticos
de
productividad
(desempeo
de los
subordinados
)
*Inventarios.
*Carga de
mquinas.
*Calidad de
productos.
*Transporte y
distribucin.
*Pedidos de
compras.
*Ventas por
zonas.

-9-

El proceso de control y sus instrumentos de

medicin
EL PROCESO DE CONTROL (o pasos que se deben ejecutar para
implementarlo).5
En general se entiende que el proceso bsico de
control lo compone tres pasos, inexcusables:

Establecimiento de normas o estndares de desempeo

Medicin del desempeo
Comparar el desempeo contra los estndares
Correccin de las variaciones

Establecimiento de normas o estndares de desempeo

Es lgico que el proceso se inicie por los objetivos y planes concretos a
controlar. Se establecen criterios de desempeo, se establecen puntos que
estn sujetos a la revisin para posterior corroboracin del desempeo
Los administradores de todos los niveles estn permanentemente
controlando los objetivos y planes organizacionales.

Medicin del Desempeo

Medir el desempeo de las personas, los mtodos y procesos, es la accin
clsica y visible del control. Esta medicin sugiere una verificacin de lo
actuado, de lo ejecutado, pero tambin es importante anticiparse y prevenir
las desviaciones futuras, de manera de detectarse antes que ocurran.
Medir el cumplimiento de normas en la fbrica, en la contadura, en cualquier
sector operativo suele ser ms sencillo que controlar el nivel superior, donde
est el presidente, o los directores departamentales.
A medida que los puestos se alejan de la lnea de montaje, ensamble o la
calculadora, el control se vuelve ms complejo y a menudo mucho ms
importante y trascendental para la organizacin, por el impacto que tiene en
las decisiones que abarcan el todo organizacional.
Comparacin del desempeo con los estndares fijados
Comparar lo actuado, el desempeo personal o los resultados de una
gestin con el desempeo fijado de antemano, los nmeros parciales de
avance o los resultados estimados, el esperado con el desempeo real, es
una tarea trascendente del administrador. El anlisis aplicando el principio

KOONTZ Y WEIHRICH Harol y Heinz. Administracin. Una Perspectiva Global. Op. Cit.

- 10
-

de los puntos crticos, el benchmarking, los ratios, son instrumentos

poderosos para este etapa del proceso.
Correccin de desviaciones
El proceso de control no concluye con la determinacin del desvo de los
planes y objetivos o con la corroboracin de lo actuado de acuerdo a planes.
En mayor o menor medida, hay desvos y en ese caso esta etapa sugiere
una correccin de aquellas ejecuciones para ajustarlas a planes y objetivos;
y el caso que no hubiere desvos, la retroalimentacin sugiere un
mejoramiento de planes y objetivos a alcanzar, para lograr metas ms
ambiciosas, aumentar la productividad, ajustarse a los requerimientos del
mercado, etc.
Los administradores en su funcin de control, pueden corregir desviaciones
rediseando sus planes o alterando sus objetivos. Tambin pueden
modificar la organizacin en s, proponiendo ajustes en las funciones,
reasignado deberes o capacitando a sus subordinados.

1
Establecimiento
de patrones

4
Toma de una
accin correctiva

2
Medicin del
desempeo

3
Comparacin
entre el
desempeo actual
y el patrn

- 11
-

La medicin de resultados
La administracin debe tener presente los siguientes aspectos necesarios
para una correcta evaluacin de los estndares de medicin.
1. La informacin en tiempo real (al instante): ya no se usa la informacin
para controlar el pasado, sino para modelar el futuro. Por ejemplo la
contabilidad debe servir como instrumento de informacin para tomar
decisiones a futuro.
2. Elegir unidades de medida apropiadas: se debe determinar qu
unidades corresponden en cada caso. Por ejemplo rentabilidad (porcentaje
sobre ventas, tasa de retorno sobre el capital invertido); productividad (horas
hombre, horas mquina).
3. Grado de confiabilidad de la informacin: la informacin debe tener la
mayor exactitud posible.
4. Validacin de la informacin: la informacin tiene que reflejar lo que se
quiere medir. La muestra de datos que se tome debe ser representativa de
los resultados totales.
5. La informacin debe llegar al nivel que corresponda: la informacin
debe llegar a los responsables por los resultados y a quienes tienen la
autoridad para tomar decisiones correctivas.

Instrumentos del control

El control presupuestario : El Presupuesto
El presupuesto es la formulacin en trminos numricos de planes
para un perodo futuro. se puede aplicar a la Organizacin como un todo, y
por sector funcional.
Los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en
trminos financieros o monetarios como los de ingresos y gastos, los de
capital, ventas, de caja, etc. y tambin no financieros, como los de mano de
obra directa, materiales, volmenes de ventas fsicas o unidades de
produccin 6
Los controles no presupuestarios: entre ellos se encuentran los
informes estadsticos e informes especiales de cada sector de la empresa, la
auditora operativa, la simple observacin personal o administracin del
recorrido.
Rendimiento de la inversin (Mtodo Du Pont): utiliza grficos para
proporcionar a la Direccin, informacin de control sobre cada una de las
6

KOONTZ Y WEIHRICH, Harold y Heinz Administracin Una Perspectiva Global cap. 19 Op.Cit.

- 12
-

diversas operaciones. Rendimiento de la inversin total = utilidades /

inversin total.
La clsica frmula de DuPont se descompone de la siguiente manera:
Rendimiento de la Inversin Total = Rotacin del Capital x Utilidades
Ventas
Reemplazando Rotacin del Capital por su igual =

Ventas
Total de Inversiones

Rendimiento de la Inversin Total = Ventas

x
Total de Inversiones
Simplificando
Rendimiento de la Inversin Total =

Utilidades
Ventas

Utilidades
Total de Inversiones

Anlisis del punto de equilibrio: en el punto de equilibrio los ingresos

igualan a los costos.

Punto de equilibrio

Ingresos
por ventas
70
60
Ingresos
y costos

50

Costos variables
Operaciones
deficitarias

Operaciones
lucrativas

40

Ganancias

Costos
totales

30
20

Prdidas

Costos fijos

10
Volumen de ventas

10

20

30

40

50

60

70

Los datos para la preparacin de este grfico son los subsiguientes:

- 13
-

Datos:
Costos fijos:
20.000.000
Costos variables:
2,33 por producto
Precio unitario ventas:
$10 (por producto)
Punto de equilibrio:
40.000 productos
Costo total:
40.000.000
Volumen de ventas: 40.000.000

Observacin personal: se analizan los mtodos de trabajo, la cantidad y

calidad, actitud de los empleados; desventaja: no proporciona valores
cuantitativos exactos (no se obtiene precisin).
Controles automticos (o controles internos): un individuo no puede
controlar su propio trabajo (por ejemplo los empleados que manejan valores
no deben efectuar la registracin: el cajero que cobra al cliente de cuenta
corriente, no debe registrar en el libro de cuenta corriente).
La auditora: comprobacin sistemtica de libros, registros financieros y
legales y comprobantes para determinar la exactitud e integridad de la
contabilidad, determinar la verdadera situacin financiera de las
operaciones.
Control de calidad: tiende a eliminar los defectos o variaciones con
respecto a las especificaciones tcnicas de fabricacin de determinados
productos.
PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas): es un
modelo de planeamiento para actividades de produccin y proyectos de
investigacin y desarrollo, utilizado tambin para el control que permite
evaluar el progreso alcanzado, comparndolo con estadios de tiempo
predeterminados. Si existen desvos, el administrador puede aplicar alguna
accin correctiva.

Elementos:
Hacer una serie de actividades o tareas
Hay interdependencia entre las actividades
Se construye una red de rutas
Hay consideraciones de tiempo y costo
Se determina un camino crtico o ruta crtica
Permite el seguimiento y el control

- 14
-

Se compone de eventos o actividades que se sealan como puntos de

decisin - relaciones entre las actividades

das

20

10

11

12

Benchmarking: Es la evaluacin comparativa con otras industrias o empresas del

ramo. Se trata de un mtodo para el establecimiento de metas y medidas de
productividad con base en las mejores prcticas de la industria.

SEGUIMIENTO DE METAS (r.p.)

Los administradores podran ejercer el control de las actividades de la
Organizacin, con tan solo llevar adelante una observacin personal de lo que
acontece en aquella.
Sin embargo, no es posible que el administrador pueda realizar un seguimiento con
solo observar la marcha de la institucin, mxime si sta es de gran tamao.
Es por ello que debe elegir puntos que requieran su atencin y hacer un
seguimiento de ellos, para cerciorarse que las operaciones en su conjunto marchan
de acuerdo con lo planeado y es posible alcanzar las metas organizacionales.
Estos puntos de seguimiento de las metas organizacionales son los llamados
puntos crticos y se los llama as porque son puntos donde convergen factores
limitantes de las operaciones, por donde pasan muchas decisiones claves o donde,
de obstruirse o dificultarse el accionar de la organizacin, se crean serias
dificultades a su marcha , por ende afectar su rendimiento y el logro de Las metas
departamentales y desde luego, organizacionales

- 15
-

3. CONTROL GENERAL Y PREVENTIVO

La mayora de los controles estn diseados para fines especficos: polticas,
sueldos y salarios, seleccin y capacitacin de los empleados, investigacin y
desarrollo, calidad del producto, costos, fijacin de precios, gastos de capital
efectivo y otras reas donde se desea que el desempeo se apegue a los
planes.
Dichos controles son parciales en el sentido que se aplican a una parte de la
empresa y no miden los logros totales frente a las metas totales. Es claro que
existe una necesidad de algunas medidas generales y, como es natural, muchas
de ellas se expresan en trminos financieros.
Control de desempeo general.
La planeacin y el control son vistos cada vez mas como un sistema
interrelacionado. Junto con las tcnicas del control parcial se han desarrollado
dispositivos de control para medir el desempeo general de una empresa (o una
divisin integrada o proyecto dentro de ella) frente a las metas totales.
Hay varias razones para el control del desempeo global. En primer lugar,
as como la planeacin general debe aplicarse a las metas de la empresa o una
divisin importante, los controles generales tambin se deben aplicar. En
segundo lugar, la descentralizacin de la autoridad, especialmente en las
divisiones de producto o territoriales, crea unidades semi-independientes y stas
deben ser sometidas a controles generales para evitar el caos de una
independencia total. En tercer lugar, los controles generales permiten medir el
esfuerzo total del gerente de un rea integrada y no slo partes del mismo.
Muchos controles generales en las empresas como es de esperarse, son
financieros. La empresa debe su existencia a la obtencin de ganancias; sus
recursos de capital son un elemento limitado y vital. Debido a que las finanzas son
una fuerza de unin para los negocios, los controles financieros como cualquier
otro control, tienen que ser adecuados a las necesidades especficas de la
empresa o la posicin. Los administradores, gerentes y jefes en diversos
niveles organizacionales, tienen necesidades diferentes para el control de su rea
de operacin.
Resmenes del Presupuesto e Informes.
Un control ampliamente utilizado del desempeo general es el resumen de
presupuestos. Un resumen de presupuesto, que es un sumario de todos los
presupuestos individuales, refleja los planes de la compaa a fin de que el
volumen de ventas, los costos, ganancias sobre la utilizacin de capital y
recuperacin de la inversin, puedan ser vistos en su relacin apropiada. En
estos trminos, muestra a la alta direccin la forma en que la compaa en su
conjunto tiene xito en el cumplimiento de sus objetivos.

- 16
-

El propsito de un sistema de control es llamar la atencin sobre las variaciones

importantes y tanto los informes de presupuesto como la atencin que se les da,
debe reflejar esto. Sobre todo, un gerente nunca debe olvidar que un resumen del
presupuesto no sustituye a una operacin rentable. La presupuestacin nunca es
ms perfecta que la planeacin que la antecede y los planes, especialmente los
de largo plazo, estn sujetos a las imperfecciones causadas por el cambio y la
incertidumbre. Podra incluso haber ocasiones en que el gerente debe olvidar el
presupuesto y adoptar acciones especiales para responder a sucesos
inesperados. Los presupuestos debern ser herramientas y no leyes para los
gerentes.
Por otra parte, los gerentes no deben subestimar el valor de los resmenes del
presupuesto como medios eficaces para el control general cuando haya una
descentralizacin de la autoridad.
Los resmenes representan un medio a travs del cual los objetivos de la empresa
pueden ser claros y especficamente definidos y, pueden hacerse planes
departamentales para contribuir al logro de esos objetivos. En caso de que el
resumen del presupuesto y los informes de los hechos indiquen que la empresa
en su conjunto no avanza hacia sus objetivos, la alta gerencia cuenta con un
medio conveniente y positivo para determinar donde estn ocurriendo las
desviaciones. Por lo tanto, los resmenes ofrecen una gua til para emprender la
accin correctiva.
Control de Prdidas y Ganancias.
El Estado de resultados de una empresa en general cumple con importantes
fines de control en gran medida debido a que es til para determinar los factores
inmediatos de costos o ingresos que deciden el xito o fracaso. Obviamente, si
primero se hace en forma de una proyeccin, es todava un mejor medio de
control ya que ofrece a los gerentes la oportunidad, antes de que ocurran las
cosas, de influir en los ingresos, gastos y, en consecuencia, en las utilidades.
Control Mediante el Rendimiento sobre la Inversin (RSI).
Una de las tcnicas de control utilizadas con mayor xito es la de medir el xito
absoluto y el relativo de una compaa o unidad mediante la razn de los ingresos
con relacin a la inversin de capital. En este sentido, la meta de una empresa es
vista necesariamente como la optimizacin de utilidades, sino tambin con la
optimizacin del rendimiento del capital destinado a los fines de la empresa. Este
estndar reconoce el hecho fundamental de que el capital es un factor crtico en
casi cualquier empresa, si hay escasez del capital se limita el progreso. Tambin
hace hincapi en el hecho de que la labor de los gerentes es hacer el mejor uso
posible de los puntos que se le confan.

- 17
-

Control Directo frente al Control Preventivo.

Cualquier esperanza de abolir resultados insatisfactorios se basa en el cambio de
las acciones futuras de la persona responsable, a travs de una capacitacin
adicional, la modificacin de los procedimientos o una nueva poltica. Esta es la
clave del control de calidad de la administracin.
Existen dos maneras de asegurarse que las personas responsables modifiquen
sus acciones futuras. El procedimiento normal es determinar cules son la causa
de los resultados insatisfactorios y obligarlos a que corrijan sus prcticas. Esto
podra llamarse control directo.
Otra posibilidad en el rea de la administracin es desarrollar mejores gerentes
que apliquen con habilidad los conceptos, tcnicas y principios, y que vern la
administracin y los problemas administrativos desde un punto de vista sistmico,
con lo que eliminan los resultados indeseables causados por una mala
administracin. Esto se conoce como control preventivo.

CONTROL PREVENTIVO.
El control debe ser eficaz y, para ello debe dirigirse al futuro.
Qu significa esto? El control tradicional se dirige a exponer los resultados para
su comparacin con el estndar y, en muchos casos, no sirve, por lo cual es
necesario anticiparse en la gestin del control y generar resultados preventivos que
muestren los desvos.
La contabilidad, por ejemplo, muestra los resultados al mes siguiente de producido
el cierre de un perodo mensual y a veces con demora, pueden pasar varios
meses. Dicho informe contable, histrico, nos ensea cuan malo pudieron ser los
resultados, cuando no se puede hacer ms nada al respecto por el hecho
consumado.
Los administradores necesitan un sistema que les permita llevar adelante un
control eficaz sobre las actividades organizacionales, que les indique con tiempo
cuales acciones correctivas deben realizar.
El carcter interactivos que tienen las funciones administrativas, nos dice que el
control preventivo se realiza en la instancia de la planeacin, en los programas
preparados para el desarrollo futuro, en los presupuestos cuando se estudia el
escenario futuro y se preparan las cifras presupuestarias y que le permite al
administrador ver precisamente ese escenario para ajustar el plan.
El principio de control preventivo se basa en la suposicin de que la mayor parte
de la responsabilidad por las desviaciones negativas de los estndares puede

- 18
-

determinarse previendo la calidad de los gerentes y subordinados, pues a mayor

calidad de aquellos, menor ser la necesidad de controles directos.
La adopcin generalizada del control preventivo debe estar precedida por un
entendimiento ms amplio de los principios, funciones y tcnicas gerenciales, as
como de la filosofa de la administracin. Aunque ese entendimiento no se logra
fcilmente puede ser obtenido a travs de una formacin universitaria, experiencia
en el empleo, asesora por parte de un superior experto y la autoeducacin
constante.
Adems, en la medida en que se realizan progresos en la evaluacin de los
gerentes como tales, es posible esperar que el control preventivo adquiera un
significado y eficaz ms prcticos.
Requisitos del principio del control preventivo.
La conveniencia del control preventivo se respalda en varios requisitos:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)

Capacitacin de gerentes hbiles y expertos en las prcticas administrativas.

Elaboracin de un sistema de control
Evaluacin exhaustiva y permanente de los sistemas de control.
Actualizacin permanente del sistema de control
Recoleccin permanente de datos que alimenten el sistema
Evaluacin permanente de los datos recogidos.
Realizacin de acciones para resolver los problemas que se detecten.
El desempeo gerencial puede ser evaluado.
Los conceptos, principios y tcnicas de administracin son tomados como
estndares tiles de diagnstico y para evaluar el desempeo gerencial.
10) La aplicacin de los fundamentos de la administracin puede ser evaluada.

4.
CONTROL
DE
GESTIN,
PRESUPUESTO Y ESTADSTICAS.

CONTABILIDAD,

Podemos definir al Control de Gestin como:

"El conjunto de sistemas de informacin que permite a los niveles directivos
efectuar la revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos, determinando en
qu grado permite alcanzar los objetivos fijados para la organizacin y marcando
los ajustes que hay que efectuar a tales planes para corregir los desvos
producidos."

Su finalidad es:
"Proveer
al Alvarez,
hombre que
dirige,
de como
un sistema
de informacin
Hctor
Felipe
y otros
autores
Khemakhen
(El Control integrado
de Gestinpara

minimizar
sus
incertidumbres
tomando
y
permitindole
tomar
decisiones
forma
1976) y Chapman (El control de Gestin en la Pequea y Mediana Empresa en
Se
dinmica que le posibilita actuar ms eficientemente en el logro de los objetivos
organizaciones".
- 19
-

En la dcada de 1970, se consideraba el Control de Gestin, como una serie de

tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras internas y
externas, anlisis de ratios, puntos de equilibrio y el control presupuestario que
constitua y an para algunos constituye, el elemento fundamental de la gestin.
Conjunto de medidas tendientes a permitir a la direccin superior establecer los
resultados de la gestin y confrontarlos con las expectativas planteadas en el
proceso decisorio con el propsito de evaluar dichos resultados y efectuar el ajuste
o correccin de la accin futura (Control de gestin. William Chapman).
S puede indicar que el concepto clsico de Control de Gestin es esttico y
supone una evaluacin ex - post, cuando ya han sucedido los hechos y un
concepto ms moderno supone que el resultado de una empresa debera tener a
su disposicin una especie de tablero de comando o como llaman otros, un tablero
de control (Balanced Score Card (BSC)
El control de gestin es aquel que presenta las informaciones cuantificadas y no
cuantificadas para que el nivel jerrquico superior evale los hechos y situaciones
de la empresa, dentro de un periodo determinado en funcin de las metas
establecidas y as tomar las decisiones necesarias.
El control de gestin se vale de herramientas como los organigramas, circuitos,
manuales, presupuestos, contabilidad, contratos, cuadros estadsticos, planillas de
asistencia del personal, capacitacin del personal, insercin de la empresa en el
mercado, etc.
El control de gestin efecta la evaluacin de la labor desarrollada involucrando a
personas, hechos y actividades para determinar la eficiencia, obteniendo ndices,
tendencias, comparacin con la competencia, etc. (por ejemplo productividad
alcanzada, cumplimiento del pronstico de ventas, imagen de la empresa en el
contexto, anlisis de costos, etc.
La gestin del control se concentra en el aspecto estratgico, ya que el control
directivo o tctico se delega, y el control operativo es automtico.
No existe receta ni modelo nico que se pueda aplicar a todos los casos. Cada
empresa podr disear su modelo en funcin de:

La actividad que desarrolla.

Tamao de la empresa.
Recursos humanos, materiales y financieros de que dispone.
Tecnologa que emplea.
Tipo de mercado en el que acta.
Comportamiento de las variables del contexto.

Siguiendo a Carlos Mallo y Jos Merlo (Control de Gestin y Control

Presupuestario Editorial McGraw Hill)

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El sistema de control de gestin es aquel que colabora con el buen funcionamiento

de la gestin empresarial, estructurndose en etapas esenciales como se indica
a continuacin: 7
1. Establecimiento de objetivos a largo plazo (estratgico) y corto plazo
(tctico) de la empresa en relacin al anlisis de la situacin propia y del
entorno competitivo.
2. Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen
los objetivos previstos.
3. Establecimiento de la estructura organizativa, con la asignacin de
atribuciones y responsabilidades en cuanto a la ejecucin y el control (reas
de Responsabilidad).
4. Medicin, registro y control de los resultados reales obtenidos.
5. Determinacin de las desviaciones mediante la comparacin entre los
valores presupuestados y los valores reales.
6. Explicaciones de los orgenes y causas de las desviaciones que den lugar
a su correcta interpretacin y en su caso, la determinacin de
responsabilidades.
7. Toma de las decisiones correctoras de la situacin, consistentes en
adoptar las mismas y continuar con el seguimiento de la implantacin y
valoracin de las mismas.

La funcin Planeamiento es inseparable de la

funcin de control de gestin, pues el control
comienza en el mismo momento que se planifica,
siendo que en el nivel superior estratgico y en el
nivel tctico, son las mismas personas las que
planifican y simultneamente ejercitan el control de
gestin

mbito y modo de actuacin del Control de Gestin

El sistema de control de gestin deber indicar el comportamiento de los elementos
que integran la organizacin y para ello realizar un control sobre:

Los individuos, sus cualidades y caractersticas personales, cantidad de

personas que controlan y si dan cumplimiento a los planes, medir la
productividades del sector, propondr mtodos de entrenamiento del personal.

Los recursos, siendo stos los bienes materiales e inmateriales

aportados por las personas que conforman la organizacin; con respecto a esto, el

MALLO Carlos y MERLO Jos. Control de Gestin y Control Presupuestario

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control de gestin informa y evala sobre la cantidad de bienes empleados por la

empresa, su rendimiento y la utilizacin que se le dan a tales bienes.

Las actividades, reuniendo los datos estadsticos sobre el resultado de

las operaciones realizadas en cada sector, el grado en que las metas alcanzadas
por ellas, contribuyen a lograr los objetivos de la organizacin, el costo elevado, la
obsolescencia o su falta de adecuacin al plan general.
Los Elementos del Control de Gestin
Los cuatro elementos que componen el Control de Gestin son:
Sistema operante (atributo a controlar): (estn expresado en una
caracterstica o condicin que se controla.)
Polticas, decisiones, metas, normas, procedimientos, adoptados todos stos por la
direccin superior, las gerencias, los jefes y cualquier otra jerarqua que implique
toma de decisiones no programadas.
Sensores: (Es el instrumento que reacciona con el comportamiento del
atributo que se controla, comunicando al centro de control ese comportamiento a
travs de la red de comunicacin.)
Auditora operativa, anlisis econmico financiero de la empresa, control
presupuestario, control de costos e informacin para la direccin superior.
Grupo de control: (Es la persona/s o el instrumento que compara la
informacin con la norma o el parmetro fijado)
Departamento de auditora, gerencias departamentales y/o gerencia general, o bien
se puede tercerizar el servicio, es decir contratar una consultora y/o estudio
especializado.
Grupo activante: (Es el mecanismo, grupo o persona que es capaz de
producir un cambio en el sistema, toma la decisin de realizar una accin
correctiva, en funcin de lo detectado por el grupo o centro de control.)
La direccin superior, presidencia, gerencia general, gerencias departamentales.
Ejemplos de los elementos de un control en el caso de los controles
retroalimentados:

Caso Evaluacin del desempeo del personal:

1.- Sistema operante: Personal de la organizacin, su desempeo durante el

periodo en cuestin.
2.- Sensor: Tcnicas y mtodos de evaluacin del desempeo (planillas, grficos,
entrevistas con superiores y con subordinados.

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3.- Grupo de control: La persona del departamento de recursos humanos que

efecta la evaluacin.
4.- Grupo activante: Superior de la persona evaluada quien tomar las medidas
correctivas pertinentes segn sea el caso.

Caso: Anlisis del punto de equilibrio.

1.- Sistema operante: El lote ptimo de produccin.

2.- Sensor: El desarrollo del mtodo determinante del punto de equilibrio con el
grfico respectivo.
3.- Grupo de control: Quien realiza la determinacin del punto para la capacidad
de operaciones sobre la cual se pasa de tener prdidas a obtener beneficios
(departamento de produccin).
4.- Grupo activante: Quien toma las decisiones con respecto al margen de los
stocks de seguridad con el que est dispuesta a operar la empresa (la direccin).

5. ORGANIZACIN DEL CONTROL

El control general podra organizarse de la siguiente manera: 8

Controles administrativos

Control de calidad.

El control sobre la delegacin de autoridad.

El control que mide los resultados del personal de la organizacin.

El control de los planes estratgicos, directivos y operativos.

El control del cumplimiento de las polticas de la organizacin.

Controlar el desempeo global de la organizacin (rentabilidad, retorno de la

inversin, penetracin en el mercado, etc.).
CENTROS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Ejemplos:

rea ventas

Cantidad y pesos por producto

Cantidad y pesos por vendedor
Cantidad y pesos por zona

ALVAREZ Hctor Principios de Administracin . Ed. Eudecor

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rea produccin

rea personal

rea finanzas

Rendimiento de equipos
Rendimiento de mano de obra
Rendimiento de insumos
Calidad de los productos

Evaluacin del desempeo

Rotacin
Ausentismo
Capacitacin
Promocin
Salarios

Centro de utilidades: puede ser organizado en base a un

departamento o a una fbrica a cargo de un gerente,
responsable de los ingresos, los costos y las utilidades
Centro de ingresos: por ejemplo en ventas donde se
manejan los precios y los volmenes de ventas
Centro de costos: para lograr que los costos sean los
ms bajo posibles
Centro de inversiones: control de la magnitud de los
activos empleados en la organizacin (tcnicas:
presupuestos, estados contables, anlisis financiero)

Bibliografa

ALVAREZ Hctor Principios de Administracin - Edic. Eudecor

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin Proceso Administrativo;
Teora, Proceso y Prctica. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2006.
KOONTZ Y WEIHRICH, Harold y Heinz. Administracin. Una
Perspectiva Global. Ed. Mc Graw Hill. Mexico 2008.
MALLO Carlos y MERLO Jos. Control de Gestin y Control
Presupuestario. Editorial McGraw Hill

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