METODOLOGA

DE DIRECCIN
DE PROYECTOS

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE SIGLAS ....................................................................................................................................................................................................
TABLA DE FIGURAS ................................................................................................................................................................................................
INTRODUCCIN .......................................................................................................................................................................................................

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ESTRUCTURA DE LA METODOLOGA .........................................................................................................................................................

ACTORES INVOLUCRADOS ..............................................................................................................................

La Direccin de Proyectos en la estructura organizacional de la UCC ..................................................................................
Roles relacionados con los proyectos ........................................................................................................................................................
Responsablidades del Lder de Proyecto .................................................................................................................................................

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8
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PROCEDIMIENTOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS ....................................................................................

Ciclo de Vida de los proyectos .......................................................................................................................................................................
Flujo de procedimientos para la Direccin de Proyectos ..............................................................................................................
Flujo de procedimientos del Lder de Proyecto ..................................................................................................................................
Procedimiento de PLANEACIN ...................................................................................................................................................................
Procedimiento de EJECUCIN .......................................................................................................................................................................
Procedimiento de SEGUIMIENTO Y CONTROL ....................................................................................................................................
Procedimiento de CIERRE ..................................................................................................................................................................................
Mejoramiento Continuo ....................................................................................................................................................................................

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13
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PROTOCOLOS .....................................................................................................................................................
Control de cambios a lnea base (Alcance, Cronograma y Presupuesto) ............................................................................
Gestin de Calidad ................................................................................................................................................................................................
Gestin de los Recursos Humanos ..............................................................................................................................................................
Gestin de Comunicaciones ...........................................................................................................................................................................
Gestin de Riesgos ................................................................................................................................................................................................
Gestin Documental del Proyecto ..............................................................................................................................................................
Generacin de Informes y Reportes ...........................................................................................................................................................
Gestin del Conocimiento ...............................................................................................................................................................................

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31
33
33
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35
35
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36

HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS ..............................................................................

Herramientas informticas ...............................................................................................................................................................................
Herramientas de apoyo documental .........................................................................................................................................................
Documentos para la Formulacin de Proyectos ................................................................................................................................
Documentos para la Direccin de Proyectos .......................................................................................................................................
Herramientas pedaggicas ..............................................................................................................................................................................

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38
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GLOSARIO ..........................................................................................................................................................

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ANEXOS ..............................................................................................................................................................
Metodologa de Fomulacin y Seleccin de Proyectos .................................................................................................................

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TABLA DE SIGLAS
SIGLA

DETALLE

GP
TI
UCC

Gerencia de Proyectos

PMO

Tecnologa e Informacin
Universidad Cooperativa de Colombia
Project Management Office - Oficina de Gerencia de Proyectos: estructura que integra
metodologa y herramientas para la gerencia de proyectos a nivel corporativo.
Organizational Project Management Maturity Model Modelo de Madurez en Gerencia

OPM3

Organizacional de Proyectos: marco metodolgico para medir objetivamente el grado en

el cual una organizacin aplica mejores prcticas de direccin de proyectos, programas y
portafolios.
Project Management Institute: Instituto que agremia profesionales en gerencia de proyec-

PMI

tos a nivel mundial, consolida estndares y guas de las mejores prcticas, certifica personas
y genera conocimiento en torno a la materia.
Project Mangement Body of Knowledege - Gua de los Fundamentos para la Direccin de

PMBOK

Proyectos: documento que consolida las mejores prcticas de gerencia de proyectos del
PMI.
Estructura Detallada de Trabajo (WBS- Work Breakdown Structure): Mapa mental de los

EDT

entregables, subentregables y paquetes de trabajo requeridos para completar el producto

o servicio final de un proyecto a realizar

EPM
PWA
SQL
OLAP
EDR
KPI
MS

Enterprise Project Management. Solucin integral para la gestin de proyectos empresarial.

Project Web Application. Aplicacin Web de Project Server.
Structured Query Language. Lenguaje de consulta estructurado para acceso a informacin
y bases de datos.
Online Analytical Process: solucin de inteligencia empresarial para agilizar la consulta de
grandes cantidades de datos.
Estructura Detallada de Recursos (RBS Resource Breakdown Structure). Mapa mental de
la organizacin de los recursos involucrados en un proyecto segn sus competencias.
Key Performance Indicators. Indicadores para medir rendimiento del trabajo realizado.
MicroSoft

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TABLA DE FIGURAS
Figura 1.

Mapa de procesos de la Universidad Cooperativa de Colombia, adoptado mediante

Resolucin rectoral 621 de 2014.

Figura 2.

Ciclo de Vida del Proyecto para la Universidad Cooperativa de Colombia.

Figura 3.

Orden y Estructura de Procedimientos de la Direccin de Proyectos UCC.

Figura 4.

Flujo de procedimientos para la Direccin de Proyectos.

Figura 5.

Flujo de procedimientos para el Lder del Proyecto.

Figura 6.

Flujo Detallado de Planeacin del Proyecto.

Figura 7.

Flujo Detallado de Ejecucin del Proyecto.

Figura 8.

Flujo Detallado de Seguimiento y Control del Proyecto.

Figura 9.

Flujo Detallado del Cierre del Proyecto.

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INTRODUCCIN
El presente documento ha sido desarrollado para explicar la Metodologa de Direccin de Proyectos
Estratgicos que la Universidad Cooperativa de Colombia ha establecido con el fin de:
1. Orientar a los lderes de proyectos a travs del ciclo de vida de cada proyecto a su cargo
2. Estandarizar los procedimientos a seguir por los lderes, los miembros del equipo, la PMO
(Project Management Office Oficina para la direccin de proyectos) y las dems dependencias
relacionadas con los proyectos estratgicos.
3. Utilizar herramientas sistematizadas y diseadas especialmente para la direccin de proyectos
bajo la metodologa establecida para la Universidad.
4. Centralizar el almacenamiento de la informacin relacionada con los proyectos
5. Mejorar la planificacin, ejecucin, seguimiento, control y cierre de los proyectos estratgicos.
6. Incorporar a la gestin de los proyectos tpicos como:

a. El anlisis y gestin de riesgos

b. El anlisis y gestin de interesados

c. El control integrado de cambios

d. El seguimiento de incidentes y conflictos

e. La documentacin y uso de lecciones aprendidas

f. La gestin proactiva de las comunicaciones

g. El desarrollo (capacitacin y motivacin) del recurso humano de los proyectos

h. La gestin de la calidad de los productos y de los procesos del proyecto

7. Mejorar las probabilidades de xito de los proyectos, la satisfaccin de usuarios finales y el
cumplimiento de la estrategia organizacional.

Al implementar esta metodologa, cada lder de proyecto puede enfrentar con la misma disciplina y
mediante el uso de las mismas herramientas la planeacin, ejecucin, seguimiento, control y cierre
de sus proyectos.
La metodologa descrita en las pginas siguientes se basa en los lineamientos definidos por el
Project Management Institute -PMI- en su Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos
- PMBOK- quinta versin, el cual es un estndar reconocido a nivel mundial. Sin embargo, dicho
estndar ha sido adaptado a las particularidades y necesidades de la Institucin y de acuerdo su
nivel de madurez, procurando simplificar los procedimientos y seleccionando las mejores prcticas
recomendadas para la direccin de proyectos a nivel mundial.
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Control de Cambios
Calidad
Recursos Humanos
Riesgos
Adquisiciones
Gestin
Documental
Informes y Reportes
Gestin del
Conocimiento

HERRAMIENTAS

Ciclo de vida de los

proyectos
Metodologa
Flujo de
procedimientos
Documentacin de
cada Procedimiento
de Direccin de
Proyectos:
Planeacin
Ejecucin
Seguimiento y
control
Cierre
Mejoramiento
Continuo

POLITICAS Y DIRECTRICES

Consejo
Institucional de
Planeacin
Patrocinador
PMO
Lder
Equipo de proyecto
Clientes internos
Usuarios
Proveedores

PROCEDIMIENTOS

ACTORES INVOLUCRADOS

ESTRUCTURA DE
LA METODOLOGIA

Informticas
Gestor de Proyectos
- PWA
Comunicaciones
electrnicas
Documentales
Formatos
Guas y Manuales
Pedaggicas
Videos
Hand Books

Este documento identifica inicialmente como encaja la direccin de proyectos en la estructura organizacional de la Universidad, en este contexto hace un inventario de los actores involucrados con los proyectos detallando sus roles y responsabilidades frente a los mismos y finalmente establece las funciones concretas que deber asumir el lder de cada proyecto.
En el siguiente captulo se concentra presentar la Metodologa de Direccin de Proyectos de la Universidad Cooperativa de
Colombia a partir de los procedimientos que se deben llevar a cabo; para lo cual se explica brevemente el ciclo de vida de los
proyectos desde su formulacin hasta su evaluacin ex post.
En este documento no se detallan los procedimientos asociados a las etapa de pre y post inversin; sino en los procedimientos
asociados a la etapa de inversin que incluye: planeacin, ejecucin, seguimiento, control y cierre.
Luego se establecen los protocolos para abordar cada rea de conocimiento asociada a la gestin de los proyectos estratgicos.
Finalmente se hace un recorrido por las herramientas que utilizarn los diferentes actores para implementar los procedimientos
segn los protocolo establecidos.
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ACTORES INVOLUCRADOS
La Direccin de Proyectos en la estructura
organizacional de la Universidad
Cooperativa de Colombia

El proceso de Direccin de Proyectos, segn la estructura de procesos organizacional, hace parte del proceso Nivel 2:
Gestionar la Planeacin, que a su vez pertenece al Proceso Nivel 1: Gestionar el Direccionamiento Institucional.
Figura 1: Mapa de procesos Corporativo UCC
GESTIONAR EL DIRECCIONAMIENTO INSTITUCIONAL
E
X
P
E
C
T
A
T
I
V
A
S
G
R
U
P
O
S

Gestionar el
ordenamiento jurdico

Gestionar programas
acadmicos

Gestionar la planeacin

Gestionar la efectividad

Gestionar los
profesores

Gestionar los ambientes

de aprendizaje

S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N

Gestionar los
estudiantes

GESTIONAR LA DOCENCIA
formalizar proyectos
de investigacin

Gestionar los proyectos

de investigacin

Promover y divulgar los

resultados de investigacin

GESTIONAR LA INVESTIGACIN
Gestionar la
proyeccin social

Gestionar la
globalizacin

Gestionar la
egresados

Gestionar la
mercadeo

Gestionar la
economa solidaria

Gestionar la
extensin

GESTIONAR LA VINCULACION CON EL MEDIO

D
E
I
N
T
E
R
E
S

Gestionar las
finanzas

Gestionar el capital
Humano

Gestionar las
comunicaciones

Gestionar las TIC

Gestionar la
autoevalucin

Gestionar el
bienestar
universitario

Gestionar las
adquisiciones

Gestionar la
documentacin
institucional

Gestionar la
infraesctructura
fsica

Gestionar la
autoevalucin del
sistema de control

GESTIONAR EL APOYO

G
R
U
P
O
S
I
N
T
E
R
E
S

GESTIONAR LA
EVALUACION

Fuente: UCC, Febrero 2014

Las instancias de la estructura organizacional

involucradas en la Direccin de Proyectos son el
Consejo Institucional de Planeacin como principal
actor que prioriza, aprueba y realiza control a los
proyectos estratgicos y la Direccin Nacional de
Planeacin en donde se encuentra la PMO.
La PMO es la encargada de crear, socializar y acompaar
en la implementacin de la Metodologa de Direccin
de Proyectos, adems de realizar seguimiento a la
ejecucin de los mismos y las direcciones nacionales,
que son las que identifican, de acuerdo a las
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necesidades trasmitidas por las sedes, los proyectos que

luego formulan, lideran y ejecutan.
Para la organizacin, la Direccin de Proyectos es
importante porque permite de una manera organizada y
bajo una metodologa estandarizada ejecutar recursos de
inversin alcanzando mejores resultados, disminuyendo
desviaciones y obteniendo entregables claros con
impactos globales en los diferentes niveles de la Institucin
y especialmente contribuyendo al cumplimiento de los
objetivos estratgicos planteados en el Plan Estratgico
Nacional 2013-2022 Navegando Juntos

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Roles
A lo largo del Proceso de Direccin de Proyectos intervienen diversos grupos de personas. Esta metodologa
establece los roles especficos que deben asumir los diferentes involucrados a lo largo del proceso.
A continuacin se realiza una descripcin general de los roles que son requeridos en los proyectos, sus
responsabilidades y caractersticas:

El Consejo Institucional de Planeacin:

Est conformado por los integrantes del Comit Rectoral y est encargado de evaluar los avances de cada
proyecto, al igual que de ejercer control general de los eventos, riesgos y cambios relevantes que surgen
en el proyecto y tienen un impacto significativo en el logro de los objetivos estratgicos de la Institucin.
(Resolucin Rectoral 425 de 2013).

Patrocinador del Proyecto:

Es el responsable de garantizar la autoridad y los recursos requeridos para el desarrollo del proyecto. Este rol
es generalmente asumido por los Vicerrectores o Directores Nacionales de acuerdo con el tipo de proyecto.
El Patrocinador del Proyecto aprueba los planes de proyecto, respalda al lder del proyecto, aprueba los
principales entregables y autoriza la continuacin de la siguiente fase al final de cada una de ellas.

La PMO:
Estructura de la organizacin que estandariza los procesos de gobernabilidad relacionados con los proyectos
y facilita el intercambio de recursos, metodologas, herramientas y tcnicas. (Gua del PMBOK, PMI, 5. Ed.,
pg. 11, 2013)

Lder del Proyecto:

Es la persona responsable del proyecto y por tanto debe asegurar que el equipo cumpla a cabalidad con los
objetivos propuestos. El Lder del Proyecto desarrolla el Plan del Proyecto con el equipo, y dirige la ejecucin
de las tareas del mismo, evaluando el rendimiento de los miembros del equipo. Tambin es responsable
de gestionar la aceptacin y aprobacin de los entregables definidos para el proyecto por parte de los
promotores y dems involucrados en el mismo.

El Equipo del Proyecto:

Es el grupo responsable del desarrollo del proyecto. Este se encuentra conformado por un lder de proyecto
y un nmero variable de miembros de equipo, quienes deben cumplir sus tareas acorde con la planeacin.

Los Miembros del Equipo del Proyecto:

Son responsables de la ejecucin de las tareas y de producir los entregables que son trazados en el Plan del
Proyecto y direccionados por el lder del proyecto. El nivel de participacin o de esfuerzo que los Miembros
del Equipo de Proyecto realizan es variable para cada uno de los integrantes, de acuerdo como hayan sido
programados y a las caractersticas propias del proyecto.
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Los Clientes Internos:

Son las unidades organizacionales que identificaron la necesidad del producto, servicio o proceso que el
proyecto desarrollar. Cuando se requiera, deben poner a disposicin del lder del proyecto, personal idneo
que los represente o que tome decisiones. Al finalizar el proyecto prueban el producto o servicio que entrega,
usndolo y evalundolo al tiempo que retroalimentan al equipo del proyecto.

Los Usuarios:
Son los usuarios finales del producto, servicio o proceso que el proyecto entregar.

Los Proveedores y Distribuidores:

Son contratados para proveer productos y servicios que el proyecto requerir. En algunos casos pueden
pertenecer al equipo del proyecto.
El rol que asumir la principal responsabilidad en la Direccin de Proyectos en la Universidad Cooperativa
de Colombia es el del Lder de Proyecto, por lo tanto se ampla su definicin y adems se resaltan sus
responsabilidades:

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Responsabilidades
del Lder de Proyecto
El director o gerente de proyecto, nombre comnmente conocido en el mbito
mundial, pero que en la Universidad Cooperativa de Colombia se designar como
Lder de Proyecto dado los resultados del diagnstico de madurez, en el que el
85% de los entrevistados coincidieron en que es el trmino ideal para designar a
la persona responsable de la planeacin, ejecucin, seguimiento, control y cierre
de un proyecto, ya que no rie con los cargos ya creados dentro de la estructura y
sobretodo es temporal.
El Lder de Proyecto es aquella persona que gestiona un equipo de trabajo de manera
temporal, con el fin de obtener unos resultados y entregables claros durante un
tiempo estipulado, dentro del PMBOK se describen 3 competencias recomendables
que debe tener un buen lder de proyecto que son: conocimiento, desempeo y
actitud. La primera se refiere al conocimiento que debe tener tanto sobre la direccin
de proyectos, metodologas y buenas prcticas como del tema tcnico relacionado
con el proyecto. La segunda, trata sobre lo que es capaz de hacer o lograr, al aplicar
sus conocimientos y la tercera, se refiere a la manera en cmo se comporta, mucho
ms asociada a las habilidades blandas que posee este lder.
Dadas las caractersticas de los proyectos estratgicos de la Universidad y a sus
caractersticas de impactos globales en todas las sedes, del nivel de inversiones
y de su relacin directa con el cumplimiento de los objetivos estratgicos, los
lderes de proyecto deben ser personas que tengan un conocimiento amplio de la
Institucin, y preferiblemente hayan tenido relacin y contacto con las 18 sedes, por
esto se propone sean personas de la Estructura Nacional, directores nacionales y/o
especialistas, teniendo en cuenta la carga laboral y la magnitud del proyecto, que
ser determinante para definir el porcentaje de disponibilidad del lder y del equipo
del proyecto.
Es importante tener claro que, el Lder del Proyecto en los casos que se requiera y de
acuerdo a lineamientos del patrocinador y del Consejo Institucional de Planeacin,
podr tener un porcentaje de disponibilidad en el proyecto, que puede ir desde una
disponibilidad total, es decir, 100% de su tiempo dedicado al proyecto o de manera
parcial, de acuerdo a la magnitud. En los casos en que sea disponibilidad parcial,
es decir igual o inferior al 50%, puede considerarse que el Lder del Proyecto sea un
Director Nacional, sin embargo en los casos en que se requiera de una disponibilidad
mayor al 50% se recomienda por parte de la PMO, que el Lder de Proyecto sea un
Especialista de la Direccin Nacional en la que se encuentre enmarcado el proyecto.
Ya que de acuerdo al perfil institucional de cargos, son estas personas quienes
cuentan con las caractersticas tcnicas y actitudinales para liderar eficientemente un
proyecto. Adicionalmente varios de estos perfiles cuentan ya con capacitacin sobre
la direccin de proyectos y buenas practicas segn el PMI.
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Funciones del Lder de Proyecto:

Implementar la Metodologa en proyectos definida para la Universidad Cooperativa de
Colombia, la cual incluye unas responsabilidades, que pueden verse tambin descritas
en el Procedimiento para la Direccin de Proyectos:
Conocer y leer la formulacin del proyecto que le fue asignado y dems informacin
que permita tener un panorama y expectativas de los resultados del proyecto.
Realizar en compaa del patrocinador, la definicin del alcance.
Realizar anlisis de involucrados
Realizar estructura de desglose de trabajo
Desarrollar el cronograma
Definir el equipo del proyecto
Determinar el presupuesto
Identificar necesidades de adquisicin
Realizar anlisis de riesgos
Planear las comunicaciones
Consolidar, presentar y comunicar el plan al patrocinador y al equipo del proyecto.
Realizar reuniones de inicio y seguimiento del proyecto
Realizar informes cualitativos y cuantitativos de seguimiento de los entregables,
presupuesto, cronograma, alcance del proyecto.
Identificar necesidades de capacitacin del equipo del proyecto y en los casos en que
se pueda, capacitar personalmente.
Gestionar incidencias y conflictos que se presenten entre los integrantes del equipo
del proyecto.
Consolidar y presentar informes a la PMO y al patrocinador
Identificar y presentar cambios
Realizar cierre administrativo y financiero
Realizar encuesta de cierre
Evaluar el desempeo del equipo del proyecto
Socializar resultados
Todas estas funciones se ejecutarn previa capacitacin de la PMO y acompaamiento
constante de esta rea, en todo lo relacionado a la implementacin de la Metodologa
de Proyectos, el diligenciamiento de plantillas y formatos y la utilizacin de herramientas
ofimticas como Microsoft Project Profesional 2013, Microsoft Project Server 2013 y el
SharePoint 2013.

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PROCEDIMIENTOS DE
DIRECCIN DE PROYECTOS
Ciclo de Vida de los Proyectos
Los Proyectos Estratgicos de la Universidad Cooperativa de Colombia deben seguir unos pasos, con un
ordenamiento lgico que permita concretar de la manera ms efectiva, los objetivos planteados por los mismos
proyectos y por la estrategia corporativa.
Estos pasos son lo que se conoce como: El ciclo de vida de los proyectos.
Para la Universidad Cooperativa de Colombia, se ha establecido un ciclo de vida con 3 grandes etapas:
1. Pre-inversin
2. Inversin
3. Post- inversin

Post-inversin
Necesidad / Idea
Formulacin
Priorizacin
Seleccin

Post-inversin

Puesta en Marcha
Evaluacin Ex-Post
Mejoramiento continuo

Inversin

Planeacin
Ejecucin
Seguimiento y Control
Cierre

Figura 2: Ciclo de Vida de los Proyectos

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METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Cada una de estas etapas est a cargo de diferentes involucrados, y a su vez estos, tienen la responsabilidad de
llevar a cabo ciertos procedimientos para el xito de cada etapa.

Etapas

Involucrado Responsable

Pre-inversin

Directores Nacionales

Inversin

Lder de Proyecto

Post- Inversin

reas Funcionales
PMO

Cada etapa tiene unos procedimientos generales que deben llevarse a cabo para que se apliquen las mejores
prcticas conocidas y aumentar las posibilidades de xito en los proyectos:

Etapas

Procedimientos
Necesidad / Idea

Pre-inversin

Formulacin
Priorizacin
Seleccin
Planeacin

Inversin

Ejecucin
Seguimiento y Control
Cierre
Puesta en Marcha

Post- Inversin

Evaluacin Ex-Post
Mejoramiento Continuo

En este documento se detalla el direccionamiento metodolgico requerido por los lderes de proyectos para la
etapa de Inversin y de ahora en adelante le llamaremos Metodologa de Direccin de Proyectos de la Universidad
Cooperativa de Colombia.
El direccionamiento metodolgico para las etapas de Pre-inversin y Post-inversin se describe en otros documentos
que no hacen parte de esta Metodologa, al final encontrar un listado detallado de estos documentos, su uso y
ubicacin; para que pueda consultarlos cuando lo considere necesario.
En el momento en que un proyecto ha sido seleccionado para ser ejecutado, se nombra a un Lder de Proyecto, quien
ser el responsable de la inversin, es decir es el responsable de implementar los procedimientos de la Metodologa.
Estos procedimientos son:

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Planeacin
Ejecucin
Seguimiento y Control
Cierre

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En el siguiente grfico se visualiza el orden y estructura en el que se deben llevar a cabo estos
procedimientos:

Planeacin

Ejecucin

Cierre

Seguimiento y Control
Figura 3: Orden y Estructura de Procedimientos de la Direccin de Proyectos

En este documento se detallan y describen las

actividades que se deben hacer en cada uno de
los procedimientos; a su vez tambin se define
el responsable y los registros resultantes de
cada actividad.
La mayora de los registros son formatos
digitales que se diligencian directamente en la
herramienta Gestor de Proyectos - PWA, la cual
est configurada y personalizada especialmente
para la Metodologa.
Otros registros son documentos de MS Word,
Excel o Visio que el Lder publica en lo que se
conoce como el Sitio del Proyecto, que es una
herramienta de SharePoint, enlazada con el
Gestor de Proyectos - PWA.
En cada paso, existen unas instancias de
aprobacin que permiten llevar control del Flujo
del Proyecto, estas instancias se incorporan al
flujo bsico y se detallan con las respectivas
herramientas de control.
Mediante la aplicacin de esta Metodologa
se busca conocer y controlar el mximo de
variables posibles, con el fin de reducir los
mrgenes de error y de incertidumbre que se
encuentren en la dinmica de los proyectos.
Adems, se clarifican y definen las
responsabilidades para el lder, los miembros
del equipo de proyecto, los patrocinadores,
los usuarios y otras reas de la Institucin,
independientemente del tipo de proyecto que
se desea llevar a cabo.
La Metodologa de Direccin de Proyectos de la
Universidad Cooperativa de Colombia, permite
que los lderes de proyectos comprendan lo

qu deben hacer y cmo lo deben hacer. Esta gua

metodolgica pretende formalizar y documentar los
procedimientos mediante la utilizacin de tcnicas
estandarizadas y generalmente aceptadas.
El valor de documentar y estandarizar estos
procedimientos es liberar al Lder de Proyecto de
la responsabilidad de definir protocolos, procesos,
procedimientos y herramientas, para el desarrollo
de su proyecto y concentrarse en liderar el equipo
y elaborar junto con ste, los entregables que
satisfagan las necesidades del cliente/patrocinador y
de la Planeacin Estratgica de la Institucin.
Todos los proyectos deben seguir los pasos definidos
en el flujo establecido por la Metodologa, solo la
PMO podr autorizar a un lder para que omita un
paso del flujo y solo en casos de fuerza mayor.
Los registros y formatos a que hace referencia esta
Metodologa contienen instrucciones, guas y
comentarios que facilitan su uso y aplicacin.
Adems se contar con tutoriales muy simples
que ayuden al entendimiento y aplicacin de esta
Metodologa.
Algunos formatos se diligenciarn directamente en
la herramienta, y otros se diligenciarn en archivos
de Word o Excel, pero estos ltimos siempre debern
cargarse y almacenarse en el sitio del proyecto de la
herramienta Gestor de Proyectos - PWA Server.
La Metodologa debe ser aplicada a todos los
proyectos estratgicos que se desarrollen en la
Institucin.
Las inquietudes y recomendaciones que surjan
pueden ser remitidas a la PMO de Universidad,
contactndose con la especialista en proyectos.
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METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Flujo de Procedimientos
para la Direccin de Proyectos
Planeacin de Proyectos

Ejecucin de Proyectos

Cierre de Proyectos

Plan Basico

Induccin

Aprobaciones

Ejecucin

Informe Final

Plan Detallado

Seguimiento y Control de Proyectos

Lnea Base
El proyecto
requiere
Cambios ?

Informes
Peridicos

SI

Realizar control
de Cambios

NO

Gobierno de la PMO

Gestionar el Plan de Formacin

y Comunicaciones
Metodologa GP UCC

Administrar el sistema de
Informacin de Proyectos

Desarrollar y hacer mejoramiento contino a la

Metodologa GP UCC

NO

SI

Tiene formacin
en Metodologia
GP UCC?

Entregar Paz y
salvo
FIN

El proyecto es
Aprobado

SI

Nombrar lder
de proyecto

Figura 4: Flujo de procedimientos para la Direccin de Proyectos

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Flujo de Procedimientos
del Lder de Proyecto
Planeacin de Proyectos

Ejecucin de Proyectos

Cierre de Proyectos

Plan Basico

Induccin

Aprobaciones

Ejecucin

Informe Final

Plan Detallado

Seguimiento y Control de Proyectos

Lnea Base
El proyecto
requiere
Cambios ?

Informes
Peridicos

SI

Realizar control
de Cambios

NO

Figura 5: Flujo de Procedimientos del Lder de Proyecto

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Procedimientos de PLANEACIN
Planeacin

Cierre

Ejecucin

Seguimiento y Control
Planeacin de Proyectos

Planeacin de Proyectos
Plan Basico

Plan Basico
Consultar
Formulacin

Plan Detallado

Crear
EDT

Definir
Alcance

Desarrollar el
Cronograma

NO

Lnea Base

PMO
Aprueba?

SI

Plan Detallado
Determinar el
Presupuesto

Planear las
Compras

Consultar
Formulacin

Consultar
Formulacin

Anlisis de
Interesados

Planear las
comunicaciones

Anlisis de
Riesgos

Figura 6: Flujo detallado del procedimiento de

Planeacin
PATROCINADOR
Aprueba?

SI

Lnea Base
SI
Revisar
Cronograma

Determinar
Linea Base
NO

18

PMO
Aprueba?

Ejecucin

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Procedimiento Planeacin de Proyectos

Plan Bsico
No
1

ACTIVIDAD

Descripcin

RESPONSABLE

Consultar
Formulacin

Revisar los documentos de Formulacin del Proyecto, para

conocer ms acerca del propsito del mismo y para obtener
la informacin necesaria para realizar la Definicin del
Alcance (la consulta de los documentos de formulacin la
podr realizar a travs del Gestor de Proyectos - PWA)

Lder del Proyecto

Realizar la definicin del alcance, de acuerdo a la

informacin recolectada en la Formulacin del Proyecto.
2

Definir Alcance

Diligenciar el formulario electrnico Enunciado del

Alcance en el Gestor de Proyectos - PWA.

REGISTROS

Patrocinador
Lder del Proyecto

Enunciado del Alcance en el

Gestor de Proyectos - PWA

Lder del Proyecto

Archivo con la EDT cargado al

Gestor de Proyectos - PWA

Lder del Proyecto

Cronograma en Gestor de
Proyectos - PWA

Para esta actividad se puede apoyar en el manual para la

elaboracin de EDTs en Microsoft Visio

Crear EDT

Realizar una EDT - Estructura Detallada de Trabajo; esta

herramienta permite la visualizacin del proyecto en un
esquema grfico que desagrega los principales entregables
y los desglosa en paquetes de trabajo.
Para la realizacin de la EDT utilizar Microsoft Visio
Cargar el archivo en formato Microsoft Visio con la EDT
terminada, en el Gestor de Proyectos - PWA.
Transcribir (o migrar) los componentes de la EDT a Nuevo
Cronograma de MS Project en el Gestor de Proyectos PWA.

Desarrollar
Cronograma

Desagregar cada componente de la EDT en actividades,

establecer sus secuencias, asignarles duraciones, estimar
y asignar los recursos, cerrar los paquetes de trabajo de la
EDT con hitos.
Chequear que el cronograma cumpla con los criterios
mnimos de programacin definidos en el manual para
la elaboracin de cronogramas en Gestor de Proyectos
- PWA

Aprueba: PMO
La PMO revisa el cronograma definido por el Lder del Proyecto en MS Project, identificando el cumplimiento de criterios mnimos como coherente
secuencialidad entre actividades, asignacin de duracin a todas las actividades, cierre de paquetes de trabajo con hitos, y asignacin de recursos
tipo trabajo.
Si es aprobado el cronograma en la primera versin, se contina con el flujo al siguiente paso que es la elaboracin del Plan Detallado del Proyecto.
Cuando la PMO sugiere cambios al cronograma se le notificar va correo electrnico al Lder del Proyecto para que realice los ajustes necesarios.

19

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Procedimiento Planeacin de Proyectos

Plan Detallado
No

ACTIVIDAD

Determinar
Presupuesto

Descripcin

RESPONSABLE

Detallar el Presupuesto del Proyecto, de acuerdo a los

recursos asignados y a la estimacin realizada en la
formulacin del Proyecto, teniendo en cuenta el formato
establecido por la Direccin Nacional de Presupuestos,
segn las cuentas, rubros o centros de costos definidos y
segn el procedimiento de asignacin de recursos.

Lder del Proyecto

Presupuesto Plantilla

Lder del Proyecto

Solicitud de Compra en ERP.

Para determinar el presupuesto el Lder del Proyecto,

podr pedir asesora en la Direccin Nacional de costos,
presupuesto y activos fijos, pues esta direccin dar los
lineamientos para registrar dicho presupuesto en el ERP
Financiero de la Universidad.

REGISTROS

Identificar las necesidades de adquisicin del proyecto y

validar que se encuentren enmarcadas en el presupuesto.
6

Planear Compras

Realizar las solicitudes de compras de acuerdo al desarrollo del

cronograma, y enviarlas a la Direccin Nacional de Compras de
acuerdo al procedimiento Realizar Adquisiciones.
La Direccin Nacional de Compras asesorar las dudas
relacionadas con estas solicitudes de compra.
Identificar cules son las personas necesarias para
conformar el Equipo del Proyecto, tanto internas (personas
pertenecientes a la planta de empleados de la Universidad)
y externas (personas por contratar).
Diligenciar el formulario electrnico Definicin de
Responsabilidades en el Gestor de Proyectos - PWA

Definicin de
responsabilidades en Gestor
de Proyectos - PWA

Diligenciar la plantilla de Excel: Matriz RACI (plantilla

descargable del Gestor de Proyectos - PWA).
7

Definir Equipo
del Proyecto

Cargar la plantilla de Excel: Matriz RACI completada en el

Gestor de Proyectos - PWA

Lder del Proyecto

Elaborar un Organigrama para visualizar grficamente

las personas del equipo del proyecto, como se conformarn
grupos de trabajo y cules son los niveles de autoridad
entre ellos.

Matriz RACI cargados al Gestor

de Proyectos PWA
Organigrama cargado al
Gestor de Proyectos - PWA

Para elaborar el Organigrama utilizar Microsoft Visio.

Cargar el archivo en formato Microsoft Visio con el
Organigrama completado en el Gestor de Proyectos
- PWA

20

Revisar el Anlisis de Interesados, elaborado durante la

formulacin del proyecto (La consulta de los documentos
de formulacin la podr realizar a travs del Gestor de
Realizar el Anlisis
Proyectos PWA)
de Involucrados
Diligenciar el formulario electrnico Anlisis de
Involucrados en el Gestor de Proyectos - PWA.

Lder del Proyecto

Anlisis de Involucrados en el
Gestor de Proyectos - PWA

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

No

ACTIVIDAD

Descripcin

RESPONSABLE

REGISTROS

Realizar Anlisis
de Riesgos

Revisar el Anlisis de Riesgos, elaborado durante la

formulacin del proyecto (La consulta de los documentos
de formulacin la podr realizar a travs del Gestor de
Proyectos PWA)

Lder del Proyecto

Anlisis de Riesgos en el Gestor

de Proyectos - PWA

Lder del Proyecto

Matriz de Comunicaciones.

Diligenciar formulario electrnico Anlisis de riesgos en

el Gestor de Proyectos - PWA

10

Planear las
Comunicaciones

Diligenciar formulario electrnico Matriz

Comunicaciones en el Gestor de Proyectos PWA

de

Revisar el protocolo de comunicaciones establecida por

esta metodologa de direccin de proyectos y completarla
de acuerdo a las particularidades de su proyecto.

Aprueba: PATROCINADOR
Cuando el lder ha diligenciado y cargado al PWA todos los registros correspondientes a las actividades de este procedimiento, debe dar clic a la opcin
del PWA Enviar Plan Detallado.
Esta accin enviar al patrocinador un correo electrnico con un enlace para ver y descargar los documentos y un formulario electrnico para aprobar
o solicitar ajustes al Plan Detallado del Proyecto.
El patrocinador debe revisar los documentos del Plan Detallado: presupuesto, solicitudes de compra, definicin de responsabilidades, matriz RACI,
organigrama, anlisis de interesados y anlisis de riesgos.
Cuando el Patrocinador solicite ajustes se le notificarn al Lder por correo electrnico.
Cuando el Patrocinador no solicite ajustes se le notificar al Lder por correo electrnico la aprobacin del Plan Detallado y se permitir continuar con
la siguiente etapa del flujo, para establecer la Lnea Base del Proyecto.

Procedimiento Planeacin de Proyectos

Lnea Base
No

ACTIVIDAD

Descripcin

RESPONSABLE

Ajustar Cronograma con las nuevas tareas identificadas

durante la elaboracin del Plan Detallado del Proyecto
(sern de utilidad los anlisis consolidados en las plantillas:
definicin de responsabilidades, matriz RACI, anlisis de
interesados y anlisis de riesgos)
11

Consolidar /
actualizar el Plan
del Proyecto

Chequear que el cronograma cumple con los criterios

mnimos de programacin definidos en el manual para
la elaboracin de cronogramas en Gestor de Proyectos
- PWA para determinarlo como lnea base del tiempo del
proyecto.

Lder del Proyecto

Patrocinador

REGISTROS

Lista de chequeo diligenciada en

Gestor de Proyectos - PWA
Aprobacin y/o ajustes del
Patrocinador

Socializar con el patrocinador el nuevo cronograma para su

retroalimentacin, ajustes y/o aprobacin.
Diligenciar y enviar el formulario electrnico Lista de
Chequeo de Lnea Base en el Gestor de Proyectos - PWA l

21

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

No

12

ACTIVIDAD
Determinar Lnea
Base del Proyecto

Descripcin
En caso de cumplir TODOS los tems de la lista de chequeo
del paso anterior y tener aprobacin del Patrocinador,
notificar por correo electrnico al Lder de la PMO para
la revisin, ajuste y/o aprobacin de la Lnea Base del
Proyecto.

RESPONSABLE

REGISTROS
Informe Consolidado del Plan
del Proyecto

Lder del Proyecto

Solicitud de aprobacin de Lnea

Base de Proyecto a la PMO

Aprueba: PMO
La PMO revisar el Plan Detallado del Proyecto, con el fin de verificar el cumplimiento de la metodologa y adecuado diligenciamiento de las plantillas
electrnicas.
Si se identifican inconsistencias, la PMO comunicar al Lder del Proyecto las observaciones para que ste realice los cambios que sean necesarios.
Si todo est de acuerdo a la metodologa se determinar la Lnea Base del Proyecto con la cual se realizar la ejecucin, seguimiento y control.
La Lnea Base del Proyecto slo podr ser cambiada con una Solicitud de Cambios formalmente aprobada (ver procedimiento de Seguimiento y
Control).

22

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Procedimientos de EJECUCIN
Planeacin

Ejecucin

Cierre

Seguimiento y Control
Ejecucin
Ejecucin
de Proyectos
de Proyectos

Planeacin
Planeacin
de
de
ProyectosProyectos

Ejecucin
Ejecucin
de Proyectos
de Proyectos

Induccin
Induccin

Induccin
Induccin
Conformar
Conformar
el
el
Equipo Equipo

Realizar Reunin
Realizar Reunin
de Iniciode Inicio

Ejecucin
Ejecucin

Ejecucon
Ejecucon
Desarrollar
Desarrollar
el Plan deel Plan de
ProyectoProyecto
e
e
implementar
implementar
CambiosCambios
Aprobados
Aprobados

Realizar Reuniones
Realizar Reuniones
de
de
Seguimiento
Seguimiento

GestionarGestionar
Incidentes
Incidentes
y
y
Conflictos
Conflictos

Figura 7: Flujo Detallado del

Procedimiento de Ejecucin

Seguimiento
Seguimiento
y Control
y Control
de Proyectos
de Proyectos

23

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Procedimiento Ejecucin de Proyectos

Induccin
No

ACTIVIDAD

Descripcin

RESPONSABLE

REGISTROS

Asignar Recursos Humanos internos (personas pertenecientes

a la planta de empleados de la Universidad) al Proyecto.
Diligenciar la plantilla electrnica Directorio del Equipo en
el Gestor de Proyectos - PWA con los datos de los miembros
del equipo disponibles en la planta de personal de la UCC
para asumir las responsabilidades y roles identificados en la
Definicin del Equipo en el Plan Detallado.
Diligenciar y firmar Acta de Solicitud de Asignacin de
Personal con el Director Nacional de Gestin Humana y al
jefe funcional de cada persona.

13

Conformar
Equipo del
Proyecto

Notificar a cada miembro del equipo aprobado, su asignacin

de actividades en el proyecto, por medio de un correo
electrnico con copia al Patrocinador, el Director Nacional de
Gestin Humana, y el jefe funcional.
Contratar Recursos Humanos externos (personas no
disponibles en la planta de empleados de la Universidad) para
el Proyecto.

Lder del Proyecto

Acta

Direccin Nacional
de Gestin Humana

Solicitud del Requerimiento

de Seleccionar Personal

Revisar la plantilla electrnica de Asignacin de

Responsabilidades para el recurso humano que se requiere
contratar.
Realizar solicitud de contratacin al Director Nacional de
Gestin Humana a travs del procedimiento Seleccin
de Talento Humano, anexando el detalle de asignacin
de responsabilidades en el proyecto como insumo para la
elaboracin de su contrato
Actualizar la plantilla electrnica Directorio del Equipo en
el Gestor de Proyectos PWA, con los datos de los miembros
del equipo externos contratados
Identificar necesidades de capacitacin en el Equipo del
Proyecto

14

Capacitar Equipo
de Trabajo

Diligenciar plantilla electrnica Agenda de Capacitaciones

en el Gestor de Proyectos PWA.
Solicitar a la PMO las capacitaciones relacionadas con el
manejo del Gestor de Proyectos - PWA o con la Metodologa.

Patrocinador
Lder del Proyecto

Agenda de Capacitaciones

Lder del Proyecto

PMO

Actas de reunin

Solicitar a la Direccin Nacional de Gestin Humana las

capacitaciones relacionadas con habilidades blandas mediante
el procedimiento de Capacitacin de Talento Humano.

15

24

Realizar reunin
de Inicio del
Proyecto

Realizar citacin a reunin de inicio del proyecto con agenda

claramente establecida a todos los miembros del equipo,
patrocinador, PMO y otros actores involucrados en el proyecto.
Realizar reunin de inicio segn agenda, presentando el Plan
Detallado del Proyecto y la lnea base del proyecto, de acuerdo
a las directrices dadas por la PMO.

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Procedimiento Ejecucin de Proyectos

Induccin
No

ACTIVIDAD

16

Desarrollar el
Plan de Proyecto
e implementar
cambios
aprobados

Descripcin

RESPONSABLE

Implementar las actividades descritas en el cronograma

con el fin de obtener los entregables propuestos.

Lder del Proyecto

Actualizar el Plan detallado del Proyecto cuando una

solicitud de cambios ha sido aprobada y ejecutar las tareas
del cronograma del proyecto de acuerdo a los cambios
aprobados

REGISTROS

Entregables
Miembros del
Equipo del Proyecto

Definir la periodicidad de las reuniones de seguimiento a

la ejecucin del proyecto (periodicidad mnima mensual).
Convocar a los miembros del equipo, el patrocinador y
los dems involucrados que considere pertinente a estas
reuniones por medio de correo electrnico y detallando la
agenda, que debe incluir al menos:
Revisin de avance en los entregables (EDT),
Cumplimiento de cronograma y presupuesto
Seguimiento a riesgos, comunicaciones, involucrados.
17

Realizar reuniones
de seguimiento

Otros temas importantes para lograr el objetivo del

proyecto

Lder del Proyecto

Actas de reuniones
diligenciadas en el PWA

Convocar a reuniones extraordinarias por correo electrnico

cuando las eventualidades o cambios del proyecto lo
ameriten, especificando motivo y agenda de la reunin.
Realizar y moderar las reuniones citadas.
Diligenciar durante cada reunin la plantilla electrnica
Acta de Reunin en el Gestor de Proyectos PWA
El lder y cualquier miembro del equipo podr consultar en
el Gestor de Proyectos - PWA el consecutivo de las actas y
realizar seguimiento a los compromisos pactados en las
mismas.
Aplicar habilidades blandas en la gestin de problemas y/o
conflictos generados dentro del equipo del proyecto y/o
con algn involucrado del Proyecto.
18

Gestionar
Incidentes y
Conflictos

Diligenciar la plantilla electrnica Registro de Incidentes

en el Gestor de Proyectos PWA cuando se presente un
problema y/o conflicto como herramienta de apoyo a la
gestin del equipo del proyecto y de la participacin de
los interesados, le servir para hacer seguimiento a los
incidentes, su solucin oportuna y las lecciones aprendidas
de estas situaciones.

Lder del Proyecto

Miembros del
Equipo del Proyecto Registro de Incidentes
diligenciado en el PWA
Involucrados del
Proyecto

25

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Procedimientos de
SEGUIMIENTO Y CONTROL
Planeacin

Ejecucin

Cierre

Seguimiento y Control
Seguimiento y Control de Proyectos

Ejecucin de Proyectos
Recopilar y Analizar
Informes de Avance
del Equipo

Elaborar Informes
Peridicos de Estado
del Proyecto

PATROCINADOR

Gobierno de la PMO

NO

El Proyecto
Requiere
Cambios

SI

Solicitar
Cambios

NO

Se aprueba el
Cambio?

COMITE
DE
CAMBIOS

Figura 8: Flujo Detallado del Procedimiento de Seguimiento y Control

26

SI

Administrar el Sistema
de Informacin de
Proyectos

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Procedimiento Seguimiento y Control de Proyectos

Seguimiento y Control de Proyectos
No

19

20

21

ACTIVIDAD

Descripcin

Cada miembro del equipo de proyecto debe diligenciar

y enviar quincenalmente su Informe de Avance en la
opcin Mis Tareas del Gestor de Proyectos PWA. Este
informe corresponde a las actividades del cronograma que
Recopilar y
tenga asignadas.
Analizar Informes
de Avance del
El Lder del Proyecto recibir notificacin electrnica del
Equipo
Gestor de Proyectos - PWA de los Informes de Avance
enviados, los recopila, analiza, acepta o rechaza.

Elaborar Informes
de Estado del
Proyecto

Solicitar Cambios

Diligenciar quincenalmente la plantilla electrnica

Informe de Estado de Proyecto en el Gestor de
Proyectos PWA, en la cual deber documentar de manera
cualitativa lo que se ha hecho en el periodo, los principales
retos y la proyeccin para la quincena siguiente.
Cualquier involucrado puede solicitar un cambio al Plan
Detallado del Proyecto y su Lnea Base de Alcance,
Cronograma y Presupuesto, diligenciando la plantilla
electrnica Solicitud de Cambios si tiene acceso al
Gestor de Proyectos PWA.
Si el involucrado no tiene acceso al Gestor de Proyectos
PWA, puede solicitar el cambio al Lder del Proyecto en
un formato fsico de Solicitud de Cambio, y el Lder
lo diligenciar en la plantilla electrnica Solicitud de
Cambios en el Gestor de Proyectos PWA.

RESPONSABLE

REGISTROS

Lder del Proyecto

Informes de Avance del

Equipo diligenciados en PWA

Observaciones y/o Aprobaciones

Miembros del
a Informes de Avance del
Equipo del Proyecto
Equipo

Lder del Proyecto

Informes de Estado de
Proyecto diligenciados en el
PWA

Lder de Proyecto
Patrocinador
Consejo
Institucional de
Planeacin
Miembros del
Equipo del Proyecto
PMO

Solicitudes de Cambio
diligenciadas en el PWA

Otros Involucrados

El Lder de Proyecto debe identificar quien es el encargado

de evaluar y aprobar los cambios, segn su impacto, y
remitir la solicitud a la instancia correspondiente con base
en la Protocolo de Gestin de Cambios descrita en esta
Metodologa.

22

Evaluar y Aprobar
Cambios

El encargado debe evaluar la solicitud de cambio y decidir

formalmente si es aprobada o no, emitiendo una respuesta
al solicitante del cambio por medio de la planilla electrnica
Evaluacin de Cambios en el Gestor de Proyectos
PWA. (El encargado ser el Lder de Proyecto cuando los
cambios son a nivel de paquete de trabajo, el Patrocinador
cuando los cambios influyen en el alcance o entregables y
finalmente al Consejo Institucional de Planeacin cuando
el cambio es significativo).

Lder de Proyecto

Evaluacin de Cambios

Patrocinador

Actualizaciones Plan
Detallado del Proyecto y
su Lnea Base de Alcance,
Cronograma y Presupuesto.

Consejo
Institucional de
Planeacin

El Lder del Proyecto debe actualizar los cambios aprobados

y sus impactos en el Plan Detallado del Proyecto y su
Lnea Base de Alcance, cronograma y presupuesto en el
Gestor de Proyectos PWA.

27

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Procedimientos de CIERRE
Planeacin

Ejecucin

Cierre

Seguimiento y Control
Cierre de Proyectos
Aprobaciones

Informe Final

Cierre de Proyectos

Ejecucin de
Proyectos

Aprobaciones

Validar Entregables

Cierrre financiero y
administrativo

Informe Final

Figura 9: Flujo
Detallado del
Procedimiento de
Cierre

Realizar Encuestas
de Cierre

Consolidar Lecciones
Aprendidas

Evaluar el Desempeo
del Equipo

Hacer Informe Final

Realizar Reunin de
Cierre del Proyecto y
Socializar Resultados

28

Gobierno de la
PMO
Desarrollar y
hacer
mejoramiento
contino a la
Metodologa
GP UCC

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Procedimiento Cierre de Proyectos

Aprobaciones
No

ACTIVIDAD

Descripcin

RESPONSABLE

REGISTROS

23

Validar
Entregables

Presentar los entregables al Patrocinador y cliente

respectivo de acuerdo al cronograma establecido, y este
ltimo validar los entregables de acuerdo a las condiciones
definidas en el alcance del Proyecto.

Lder del Proyecto

Patrocinador

Acta de entrega y recepcin de

los entregables

24

Realizar Cierre
Administrativo y
Financiero

Una vez validados los entregables realizar el Cierre

Administrativo y Financiero del Proyecto, cerrando las
compras y dems contratos que se hayan ejecutado para el
cumplimiento del objetivo.

Lder del Proyecto

Documentos de Cierre
Administrativo y Financiero

Procedimiento Cierre de Proyectos

Informes
No

25

ACTIVIDAD

Descripcin

Enviar de encuestas de cierre para el Equipo del Proyecto con

el fin recopilar informacin necesaria para el mejoramiento
Realizar encuestas
continuo de la metodologa y de la Gerencia de Proyectos.
de cierre
Recopilar y analizar resultados de las encuestas
diligenciadas

RESPONSABLE

REGISTROS

Lder del Proyecto

Encuesta de Cierre

Evaluar el
Desempeo del
Equipo

El Lder diligenciar al finalizar el Proyecto la plantilla

Informe de Desempeo del Equipo en el Gestor de
Proyectos PWA, con miras a identificar potencial y
habilidades adquiridas por el Equipo que sean relevantes
para sus cargos funcionales o la asignacin a proyectos
posteriores

Lder del Equipo

Evaluacin de Desempeo del

Equipo en el Gestor de Proyectos
- PWA

27

Consolidar
Lecciones
Aprendidas

Esta actividad se podr realiza desde el inicio del proyecto;

sin embargo, al validar los entregables, tanto el Lder
como el equipo del Proyecto podrn revisar qu lecciones
aprendidas no se han documentado, con el fin de enriquecer
la documentacin de las mismas para la referenciacin de
otros proyectos. Las lecciones aprendidas se registrarn en
el PWA por parte del Lder del Proyecto pero podrn ser
identificadas por cualquiera de los integrantes del equipo.

Lder del Proyecto

y Equipo de
Proyecto

Registro de Lecciones
Aprendidas

28

Hacer informe
final

Consolidar el informe final del Proyecto, de acuerdo a los

resultados obtenidos y al cumplimiento del cronograma,
presupuesto y entregables.

Lder del Proyecto

Informe

29

Realizar reunin
de clausura con
el Equipo del
Proyecto

Organizar una reunin de clausura con el equipo, donde se

socializar los resultados del proyecto, se darn a conocer
las lecciones aprendidas del proyecto y se realizar la
disolucin del Equipo del Proyecto.

Lder del Proyecto

Listado de asistencia y acta

30

Socializar
resultados del
Proyecto

Realizar socializacin de los resultados a todos los

interesados identificados, con acompaamiento de la
PMO. Elaborando un informe ejecutivo con los resultados
significativos, para incluir en el boletn de proyectos o para
ser comunicado a otras instancias.

Lder del Proyecto

Informe Ejecutivo

26

29

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Mejoramiento Continuo
Por ser una metodologa nueva en la Institucin y por ser un tema que como se ha mencionado se
encuentra en un nivel de madurez bajo, es necesario que las personas que intervienen de la Direccin de
Proyectos, identifiquen las lecciones aprendidas, las documenten y reporten, para que la Institucin pueda
recolectar este insumo que es fundamental para el mejoramiento continuo de la Metodologa, de igual
manera otra de las herramientas que brinda insumos de mejoramiento son las encuestas de cierre, que
permitirn que la PMO conozca la percepcin de los involucrados, sobre la Metodologa, siempre en busca
de claridad, efectividad y sobretodo mejores resultados en el cumplimiento de los entregables y objetivos
de los proyectos estratgicos propuestos en la Universidad.

30

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

PROTOCOLOS
Protocolo de Control de Cambios a Lnea Base
(Alcance, Cronograma y Presupuesto)
La dinmica que por naturaleza poseen los proyectos implica, en reiteradas ocasiones el surgimiento
de cambios, cuyo impacto se analiza principalmente en su alcance, cronograma y presupuesto; sin
embargo, es importante considerar el impacto en otras reas del proyecto.
Para canalizar debidamente la aprobacin y posterior ejecucin y verificacin de los cambios que
surgen en los proyectos, es necesario establecer unos protocolos institucionales claros que consideren
la participacin de los involucrados frente a la direccin de proyectos, y un procedimiento que sirva de
base para el actuar de estos involucrados.
Para definir este protocolo es clave determinar los tipos de cambio que se gestionarn y los interesados
relacionados con esta actividad:
Los tipos de cambios:
Alcance (Entregables, requisitos tcnicos y de calidad, procesos, tecnologa requerida, entre otros).
Cronograma (Duracin de las actividades o del proyecto).
Presupuesto (Costos de las actividades, variacin en las estimaciones de costo de recursos humanos,
insumos, adquisiciones, impuestos, costos globales, reservas, entre otros).
Otros:
Recursos Humanos: Ingreso o retiro de miembros del equipo de trabajo, cambios al rol y/o
responsabilidades de los miembros del equipo.
Proveedores/Contratistas: Cambio de proveedor, a los contratos, a las especificaciones de la compra.
Organizacionales: (Cambios en los procesos o procedimientos organizacionales, en los niveles de
autoridad, en la normatividad asociada).
Los Involucrados en el control de cambios:
El solicitante puede ser cualquier interesado interno o externo al proyecto, el requisito es que lo pida
formalmente a travs del formato especfico para esta actividad que se diligencia en el Gestor de
Proyectos PWA; cuando el interesado sea externo, lo solicitar con el formato fsico a travs del Lder
de Proyecto.
Los principales involucrados en el control de cambios son:
1. Lder de Proyecto
2. PMO
3. Patrocinador (Vicerrector o Director Nacional)
4. Consejo Institucional de Planeacin
31

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

A partir de las definiciones anteriores se sugiere elaborar la siguiente matriz en la cual se determina el nivel de
autoridad concedido a cada involucrado en el cambio, frente a los diversos tipos presentados.
Es decir que las celdas marcan la autonoma de decisin de cada rol frente al cambio respectivo.
TIPO DE CAMBIO

LDER DE PROYECTO

PATROCINADOR

COMIT DE PLANEACIN

CRONOGRAMA

-9% C 9%

-15% C < -11%

11% < C 15%

C < - 16%
16% < C

PRESUPUESTO

-4% C 4%

-11% C < - 6%
6% < C 11%

C < - 12%
12% < C

ALCANCE

Cuando se tiene un cambio en los

entregables del proyecto a nivel de
paquetes de trabajo.

Cuando cambia significativamente

el objetivo del proyecto y/o de los
entregables del mismo.

Cuando cambia radicalmente el

objetivo del proyecto y los entregables
del mismo.

C= cambio
Es de anotar que un cambio, frecuentemente, puede generar impactos simultneos en el alcance, el
cronograma y el presupuesto, por tanto siempre primar, para tomar la decisin e identificar la debida
autoridad frente al cambio, el que mayor impacto genere en el proyecto.
Esta tabla es sujeta a variacin conforme evolucione el nivel de madurez de la Direccin de Proyectos.

32

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Protocolo de Gestin de Calidad

La gestin de la calidad del proyecto se referir a la conformidad en los entregables, de acuerdo a los requisitos
y a los criterios de aceptacin, como los de los objetivos del proyecto, descritos en el enunciado del Alcance.
De esta manera, se debe especificar claramente las mtricas para estos criterios de aceptacin y facilitarn la
garanta de la calidad al finalizar los entregables.
Adicionalmente, el Lder del Proyecto debe asegurar la implementacin del Protocolo de Control de Cambios,
debido a que estos afectan directamente la calidad de los requisitos del Proyecto.
As mismo, el Lder debe garantizar la documentacin de las Lecciones Aprendidas que permitirn gestionar
el mejoramiento continuo del proceso de direccin de proyectos.

Protocolo de Gestin de los

Recursos Humanos
La gestin del recurso humano del proyecto, se refiere principalmente al Entrenamiento, Reconocimientos
y Recompensas, y Gestin de Conflictos.
Una vez conformado el equipo del proyecto, es importante realizar un adecuado anlisis de las necesidades
de capacitacin, identificando aquellas que puede realizar el Lder (tcnicas, metodolgicas o sobre
habilidades blandas) y cuales puede solicitar apoyo a la PMO o al rea de gestin humana de la Universidad,
con el fin de realizar el cronograma y programacin de acuerdo a los recursos disponibles.
En relacin a los reconocimientos y recompensas del equipo del proyecto, el Lder podr igualmente solicitar
apoyo a la PMO, cuando se refiera a reconocimientos externos, que puedan realizarse pblicamente en
el Portal Web, por algn medio electrnico a la comunidad universitaria en algn evento institucional, as
mismo, cuando sean recompensas que difieran de los beneficios institucionales que ya se poseen como
empleados, como en el caso, de beneficios en tiempo libre o permisos especiales.
Sin embargo, cuando sean reconocimiento y/o recompensas que estn alcance del Lder del Proyecto o que
puedan realizarse dentro del Equipo del Proyecto, el Lder tendr autonoma y libertad para ejecutar lo que
considere necesario.
Finalmente relacionado a la Gestin de Conflictos, dentro de la presente metodologa se cuenta con
la herramienta llamada Registro de Incidentes dentro del Gestor de Proyectos- PWA, para documentar
cualquier tipo de conflicto que se presentes dentro del Equipo del Proyecto o con algn involucrado. Es de
resaltar que es el Lder del Proyecto el responsable de gestionar los conflictos o incidentes que se presenten
alrededor del proyecto y de acuerdo con su magnitud, podr solicitar apoyo del patrocinador o del Comit
de Convivencia que posee de manera formal la Universidad, pero siempre y cuando se tenga evidencia
de haber realizado gestiones, basado en sus criterios y la aplicacin de las habilidades blandas, buscando
siempre el mayor beneficio para el proyecto.
33

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Protocolo de Gestin
de Comunicaciones
Las comunicaciones informativas debern realizarse bajo los siguientes criterios:
1. Criterios relativos a las comunicaciones telefnicas:
Por su carcter, este tipo de comunicaciones ser destinado exclusivamente a la coordinacin de actividades
de proyecto. Se considerarn formales nicamente si cuentan con un soporte escrito fsico o va mail. La
informacin telefnica de planes y agendas de trabajo podr ser realizado exclusivamente por el Lder del
Proyecto y/o Coordinadores de contratos.
2. Criterios relativos a la correspondencia electrnica:
Para las comunicaciones va email se establece el siguiente protocolo de envos:
Cuando un correo electrnico sea originado por el Lder del Proyecto queda a su libre decisin enviar copias
a otros interesados.
Cuando un correo electrnico se efecte entre lderes tcnicos del proyecto deber incluir copia al Lder
del Proyecto.
Cuando se efecten respuestas y/o cruce de correos electrnicos entre lderes tcnicos y el Lder de
Proyecto no deber enviarse copia a los equipos tcnicos.
Cuando un miembro del equipo tcnico origine un correo electrnico hacia cualquier otro miembro del
equipo deber copiar a los lderes tcnicos.
En ningn caso se podrn enviar copias ocultas a algn interesado del proyecto.
Todo correo que contenga documentos adjuntos con informacin relevante para el proyecto, debe ser
copiado al Lder de Proyecto.
3. Criterios relativos a la correspondencia fsica:
Para las comunicaciones fsicas que deban enviarse relacionadas al proyecto, deber utilizarse el Gestor de
Contenidos de la Universidad, tanto para correspondencia interna como externa.
4. Criterios relativos a los eventos pblicos o de socializacin:
Cuando sea necesario realizar eventos pblicos de socializacin o divulgacin con los interesados, sean
internos o externos, se solicitar apoyo y asesora a la Direccin Nacional de Comunicaciones con anterioridad,
desde la planeacin y programacin del evento.
5. Criterios relativos a la imagen institucional:
Cuando se requiera publicar informacin en medios internos o externos, piezas comunicacionales digitales o
impresas para informar algo del proyecto, se solicitar el apoyo a la Direccin Nacional de Comunicaciones,
para que el diseo este de acuerdo a la imagen institucional. Por lo tanto, desde la misma identificacin de la
necesidad comunicacional y para realizar su programacin se deber contar con el apoyo de esta Direccin.
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6. Criterios relativos al almacenamiento lgico de la informacin de proyecto:

Se entiende por informacin de proyecto aquella que es generada por el equipo durante el ciclo de vida del
mismo.
La informacin del proyecto deber ser almacenada por el Lder en el Sitio del Proyecto o en una carpeta digital cuando los documentos no pueden montarse en este sitio. Con el fin de tener fcil acceso a la informacin
se debe seguir la siguiente estructura de almacenamiento: Por procesos y en orden cronolgico de cada uno
de los archivos, incluyendo numerar las versiones de los documentos.
Estarn en el Sitio del Proyecto durante 2 aos, luego pasarn al archivo central seleccionando la informacin
necesaria de almacenamiento durante 7 aos ms.

Protocolo de Gestin de Riesgos

Los riesgos del proyecto se identifican desde la formulacin del mismo, sin embargo aunque se tenga un plan
de mitigacin desde la etapa de planificacin, es importante que el Lder tenga presente que durante todas las
etapas pueden identificarse ms riesgos y por lo tanto debern gestionarse con el fin de que no se materialicen.
Adicionalmente, la identificacin permanente de los riesgos es una labor no solo del Lder, sino de todo el
equipo de trabajo y en general de cualquiera de los interesados.

Protocolo de Gestin Documental

Almacenamiento de la informacin: Deber estar ubicada en el Sitio del Proyecto, en donde se deben adjuntar
aquellos documentos que se consideren importantes para la gestin del proyecto como: documentos tcnicos,
informes, presentaciones de avances, registros.
Adicionalmente el Lder del Proyecto podr tener soporte en su equipo de la informacin que est ubicada en
el Sitio, solo como un respaldo, ya que el contenido definitivo ser siempre la del Sitio.
Caducidad de la informacin: Tendr vigencia mientras el proyecto se encuentre en ejecucin y durante 2 aos
ms con el fin de ser til como registro histrico en el Sitio, adicionalmente los informe definitivos de avance y
el final, debern ser enviados por el Gestor de Contenidos dado su carcter formal.
Documentos formales y no formales: Se considera formal todo documento definitivo, es decir ltima versin,
en cualquiera de los procesos de inicio, planificacin, seguimiento y control, y cierre del proyecto, descritos
en esta metodologa, los no formales son aquellos necesarios para la gestin del proyecto, que sirven como
apoyo para el Equipo o documentos en borrador.
Control de versiones: El Lder ser quien controle las versiones de los documentos, y se considerar como ltima
versin la que se encuentra en el Sitio. Adicionalmente, es importante tener en cuenta que la informacin
del proyecto es la aprobada en la Lnea Base, y las dems versiones que surjan tendrn que contar con la
aprobacin de los cambios de acuerdo al Protocolo de Control de Cambios, mencionado anteriormente.
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Protocolo de Generacin de
Informes y Reportes
Los integrantes del Equipo del Proyecto, realizarn informes quincenales de avance, de acuerdo al
procedimiento y utilizando el Gestor de Proyectos, el contenido ser revisado y consolidado por el Lder para
realizar el informe tambin quincenal del Estado del Proyecto que ser remitido a la PMO y al Patrocinador.
Adicionalmente y en caso de que sea necesario, el Lder podr realizar documentos complementarios de
avance.
Al finalizar el proyecto y luego de realizar el cierre administrativo y financiero el Lder realizar un informe final.

Protocolo de Gestin
del Conocimiento
Con el fin de gestionar el conocimiento respecto a la Direccin de Proyectos y de enriquecer el nivel
de madurez de la Universidad en el tema, se incluyen dentro de la Metodologa, la documentacin de
las Lecciones Aprendidas, que podr realizarse en cualquier etapa y por cualquiera de los miembros del
equipo o interesados, estos ltimos por medio del apoyo del Lder.
Esta es una de las principales fuentes de mejoramiento continuo de la Metodologa para la PMO y como
insumo para prximos proyectos.
Adicionalmente, se actualizarn las hojas de vida de los miembros del Equipo del Proyecto con el fin de ir
creando una comunidad con conocimiento y experiencia en la gestin de proyectos, que puede ser tenida
en cuenta para la desarrollo de otros proyectos, de acuerdo a las necesidades institucionales.

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HERRAMIENTAS PARA LA
DIRECCIN DE PROYECTOS
Herramientas informticas
Gestor de Proyectos - PWA Server:

Herramienta empresarial basada en servidor que permite

a varios usuarios el trabajo colaborativo, planificar, seguir y
actualizar todas las etapas de un proyecto

Share Point / Sitio del Proyecto:

Lugar donde almacenar, organizar y compartir informacin

del proyecto desde cualquier dispositivo, as como acceder
a ella. Necesita es un explorador Web, como Internet
Explorer, Chrome o Firefox.

WBS Chart Pro / Microsoft Visio:

Herramienta que permite visualizar la estructura de

desglose de trabajo- EDT de manera grfica.

Correo Electrnico UCC:

Herramienta que permite la comunicacin con los

miembros del equipo del proyecto y con los interesados
internos, de acuerdo al Protocolo de Gestin de
Comunicaciones.

Pgina Web UCC:

Sitio web en donde se encuentra un micrositio relacionado

con la gestin de proyectos, que facilita la comunicacin
con la PMO y se publica informacin relevante de los
proyectos en ejecucin.

Gestor de Contenidos:

Plataforma institucional para la gestin de documentos,

especialmente de comunicaciones oficiales.

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Herramientas de
Apoyo Documental
Documentos para la Formulacin de Proyectos
Descripcin del Formato

Uso esperado del formato

Ubicacin

Diagrama de formulacin y aprobacin de

proyectos

Consulta

Administrador de DocumentosSistema de Gestin Integral

Procedimiento de formulacin de proyectos

Consulta

Administrador de DocumentosSistema de Gestin Integral

Gua para la formulacin de proyectos

Consulta

Administrador de DocumentosSistema de Gestin Integral

Diligenciamiento

Administrador de DocumentosSistema de Gestin Integral

Consulta

Administrador de DocumentosSistema de Gestin Integral

Diligenciamiento

Administrador de DocumentosSistema de Gestin Integral

Plantilla para la formulacin de proyectos

Instructivo para la formulacin de proyectos
Formatos en Excel para la formulacin de
proyectos

Documentos para la Direccin de proyectos

Descripcin del Formato

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Uso esperado del formato

Ubicacin

Enunciado del Alcance

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

Grafica de EDT

Diligenciamiento

Microsoft Visio

Cronograma

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

Presupuesto

Diligenciamiento

Administrador de Documentos- Sistema de

Gestin Integral

Solicitud de Compra

Diligenciamiento

E- Compras

Definicin de responsabilidades

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

Matriz RACI

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

Organigrama

Diligenciamiento

Microsoft Visio

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Descripcin del Formato

Uso esperado del formato

Ubicacin

Anlisis de Involucrados

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

Anlisis de Riesgos

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

Matriz de Comunicaciones.

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

Informes de Avance y de estado del proyecto

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

Solicitud del Requerimiento de Seleccionar

personal , segn procedimiento realizar
seleccin

Diligenciamiento

Administrador de Documentos- Sistema de

gestin Integral

Agenda de Capacitaciones

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

Actas de reuniones

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

Registro de Incidentes

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

Solicitudes de Cambio

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

Acta de entrega y recepcin de los entregables

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

Encuesta de cierre

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

Evaluacin de desempeo del equipo en el

Gestor de Proyectos - PWA

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

Registro de lecciones aprendidas

Diligenciamiento

Gestor de Proyectos -PWA

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Herramientas pedaggicas
MANUALES
Manual para la creacin de EDT en la herramienta Microsoft Visio.
Manual Microsoft Project Professional.
VIDEOS
Tutorial para el registro de Informe de Avance en la opcin Mis Tareas del Gestor de Proyectos PWA, por
parte de los miembros del equipo del proyecto.
Tutorial para la direccin de proyectos en el Gestor de Proyectos- PWA por parte del Lder del Proyecto.
Video de la rectora sobre presentacin e importancia de la PMO.
MATERIAL DIDACTICO
Brochure de Introductorio a la gestin de proyectos en la Universidad Cooperativa de Colombia.
Afiche de Procesos detallados.
E-card perfil del Patrocinador.
Gua prctica para Lder del proyecto.

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GLOSARIO

Los siguientes son los conceptos corporativos definidos para la Administracin de Proyectos en UCC, los cuales
se construyen a partir del consenso de la terminologa de uso comn en la Universidad y de los conceptos
promulgados por el PMI:
CAPACIDAD
Es una competencia especfica que debe existir en una organizacin para ejecutar los procesos de la gerencia
de proyectos y producir los servicios o productos del proyecto. Una capacidad puede apoyar una o ms
mejores prcticas.
CICLO DE VIDA DE PROYECTO
Conjunto de fases progresivas del proyecto con el fin de entregar un producto.
DOMINIO
Se refiere a las tres disciplinas que son Gestin de Portafolio, Gestin de Programas y Gestin de Proyectos
(tambin conocidos como PPP).
ENTREGABLE
Un evento significativo dentro del proyecto que marca una aprobacin por parte del cliente, el gerente o el
promotor del proyecto.
GESTIN DE PROYECTOS
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de la organizacin y a
las actividades de los proyectos, para lograr los objetivos de una organizacin a travs de proyectos.
HABILITADORES ORGANIZACIONALES
Las Mejores Prcticas contenidas dentro OPM3 pretenden ofrecer procesos eficaces dentro de las disciplinas
de la Gestin de Proyectos, Gestin de Programas y Gestin de Portafolio (Dominios PPP). Algunas de estas
mejores prcticas incluyen competencias organizacionales las cuales son de carcter estructural, cultural,
tecnolgico y de recursos humanos.
HITO
Un punto o evento significativo dentro del proyecto.
IDEA
Enunciado bsico de una representacin mental, que busca innovar, satisfacer una necesidad o solucionar un
problema.
INICIATIVA ESTRATEGICA
Propuesta de emprendimiento orientada al cumplimiento de los objetivos estratgicos. Se identifican tres (3)
tipos de iniciativas estratgicas:
a. Iniciativas Estratgicas de Innovacin
Iniciativas que plantean el desarrollo e implementacin de nuevos productos, servicios o procesos.
b. Iniciativas Estratgicas de Mejoramiento
Iniciativas que plantean el mejoramiento de productos, servicios o procesos existentes, ya sean internos o de
cara al cliente.
c. Iniciativas Estratgicas de Expansin
Iniciativas que plantean el aumento de cobertura con productos y servicios existentes.
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INNOVACIN
Desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos que mejoran los resultados de la empresa y/o aumentan
la satisfaccin del cliente.
MADUREZ EN GESTIN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
Es el grado en que una institucin practica la gestin organizacional de proyectos. En el modelo de madurez
OPM3, esto se refleja en la combinacin de mejores prcticas logradas dentro de los dominios de Proyecto,
Programa y el portafolio de proyectos.
MEJORES PRCTICAS
(Best Practices BP) Una mejor prctica es una forma ptima reconocida por la industria para alcanzar una
meta u objetivo declarado. Para la gestin organizacional de proyectos, es lo que incluye la capacidad de
entregar proyectos con xito, coherentes y predecibles para implementar las estrategias de la organizacin.
PORTAFOLIO
Conjunto de programas y proyectos, cuya gestin se orienta al cumplimiento de los objetivos estratgicos.
PROGRAMA
Conjunto de proyectos relacionados que logran mejores resultados al gestionarse de manera coordinada.
PROYECTO
Esfuerzo progresivo y temporal distinto a la operacin normal de la unidad, que requiere la asignacin de
recursos especficos para crear o modificar un servicio, producto o proceso.

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ANEXOS
Metodologa de Formulacin y Seleccin de proyectos
La formulacin de los proyectos en la Universidad estar bajo la responsabilidad de uno o ms Directores Nacionales en concordancia con las metas establecidas en el Plan Estratgico Nacional 2013-2022 Navegando
Juntos Y lneas institucionales identificadas en los planes de mejoramiento de los programas acadmicos,
producto del ejercicio de autoevaluacin consolidado en cada sede.
Para este primer componente que incluye la evaluacin ex ante, se dise una metodologa que se detalla
en la gua para la formulacin de proyectos estratgicos y se apoya en algunas herramientas como formatos,
descritas en dicha gua.
Los responsables o interesados en esta etapa pueden acceder a los siguientes documentos de apoyo metodolgico
1. Diagrama de formulacin de proyectos
2. Procedimiento de formulacin de proyectos
3. Gua para la formulacin de proyectos estratgicos
4. Plantilla para la formulacin de proyecto estratgicos
5. Instructivo para la formulacin de proyectos
6. Formatos en Excel para la formulacin de proyectos
El procedimiento asociado a este componente parte desde la recepcin de las necesidades identificadas
en las sedes del ejercicio de autoevaluacin por parte de las direcciones nacionales hasta la aprobacin de
los proyectos que se ejecutarn en la respectiva vigencia, luego de una revisin, articulacin entre reas y
sobretodo una priorizacin realizada por el Consejo Institucional de Planeacin que permite la asignacin de
recursos.

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