Manual de Apoyo Gestores PDF

rea de
Gerencia Social
MANUAL DE APOYO
Gestores de Calidad
Universidad Continente Americano

Sede de Acmbaro
Octubre-Noviembre, 2011
Acmbaro, Guanajuato, Mxico
CONTENIDO
Herramienta1
Lluviadeideasdeproblemasdecalidad
Cuadrculadeseleccindelproblema
Cheklistparadefinicindeproblemas
Checklistparalareunindedatos
Hojaderevisin
Anlisis de datos: histograma, grfica de comportamiento,
diagramadedistribucin
Diagramadeflujo
Diagramadecausaefecto
Diagramadeinterrelaciones
GrficodePareto
Matrizesfuerzobeneficio
Anlisisdecampodefuerzas
1 Compilacin de herramientas realizada con fines exclusivamente didcticos, tomadas del material propiedad
del Ing. Edwin Garro del curso Evaluacin de la Calidad y Mejora Continua de la Maestra en Gerencia
de la Calidad impartida conjuntamente entre el rea de Gerencia Social del Instituto Centroamericano de
Administracin Pblica (ICAP) y la Maestra en Sistemas Modernos de Manufactura del Instituto
Tecnolgico de Costa Rica (ITCR). Herramientas de Calidad. Sociedad Latinoamericana de la Calidad,
2000, del libro Las claves prcticas de Seis Sigma: una gua dirigida a los equipos de mejora de procesos
de Peter Pande, Robert Neuman y Roland Cavanagh de la Editorial Mc Graw Hill Interamericana, 2004, y de
la experiencia de ms de 20 aos del facilitador en el tema de Gestin de la Calidad.
Sociedad Latinoamericana para la Calidad
Lluvia de Ideas
(Brainstorming)
Definir
Creatividad
Medir
Reunin de Datos
Analizar
Mejorar
Controlar
Anlisis de Datos
Toma de decisin
Planeacin
Trabajo en Equipo
Qu es?
La Lluvia de Ideas (Brainstorming) es una tcnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en el ao 1941 por
Alex Osborne, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso
interactivo de grupo no estructurado de lluvia de ideas que generaba ms y
mejores ideas que las que los individuos podian producir trabajando de forma
independiente.
Cundo se utiliza?
Se deber utilizar la Lluvia de Ideas cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un nmero extenso de ideas
Involucrar a todos en el proceso
Identificar oportunidades para mejorar
Cmo se utiliza?
Para utilizar la tcnica de Lluvia de Ideas:
Copyright
2000 by Sociedad Latinoamericana para la Calidad. All rights reserved.
NO ESTRUCTURADO (Flujo libre)

1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema
y el asunto de discusin.
3. Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible. Verificar con la
persona que hizo la contribucin cuando se est repitiendo la idea. No
interpretar o cambiar las ideas.
4. Establecer un tiempo lmite aproximadamente 25 minutos.
5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del
grupo de Lluvia de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
6. Revisar la lista para verificar su comprensin.
7. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no
negociables. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen
redundantes o no importantes.
ESTRUCTURADO (En crculo)
Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas No Estructurada. La diferencia
consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato
ordenado (ej. de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del
equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.
SILENCIOSA (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la Lluvia de Ideas, los participantes piensan las ideas pero registran
en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la
cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras
ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continua por cerca
de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y
evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.
Consejos para la Construccin/ Interpretacin:
Hacer una lista de las ideas que pueden ser criticadas, editadas por
duplicacin, y clasificadas de la ms importante a la menos importante.
Soluciones creativas para problemas basados en las contribuciones hechas

por todos los miembros del equipo.
Copyright
Relacin con otras herramientas:

La Lluvia de Ideas generalmente se relaciona con:
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Causa y Efecto
Anlisis del Campo de Fuerzas
Diagrama de Interrelaciones
Hoja de Verificacin
Checklist para la Reunin de Datos
Multi-votacin
Tcnica de Grupo Nominal
Informacin adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse

consultando el siguiente material de referencia:
The Memory Jogger II, GOAL/QPC, 1994
Tool Navigator, Michalski, Walter J., 1997
Coachs Guide To The Memory Jogger II, GOAL/QPC, 1995
SPC Simplified for Services, Amsden, Davida M.; Butler, Howard E.; Amsden,
Robert T.; 1991
Copyright
Cuadrcula de Seleccin
(Selection Grid)
Definir
o Creatividad
o Medir
o Reunin de Datos
o Analizar
o Mejorar
o Controlar
Anlisis de Datos
Toma de Decisin
o Plaenacin
Trabajo en Equipo
Qu es?
Una Cuadrcula de Seleccin es una herramienta que nos ayuda a escoger:
Un proceso para mejorar
Un problema para resolver
Una oportunidad para aprovechar
Problemas a atender
Cundo se utiliza?
Cuando existe una necesidad de tomar la decisin sobre una oportunidad,
proceso, o problema que debe atenderse.
Cmo se utiliza?
1. Cada miembro del equipo da su opinin sobre la oportunidad que se est
discutiendo.
2. La calificacin indicada por cada miembro es presentada, seguida por una
discusin en grupo empezando por los miembros del equipo que dieron la
calificacin ms alta y la ms baja explicando porqu calificaron de esa
manera.
3. Despus de que la discusin para cada categora haya terminado, el grupo
tiene la oportunidad de volver a votar en base a la informacin suministrada.
Copyright
Nota: Esta herramienta puede ser utilizada con una escala de calificacin
nmerica. Normalmente, las categoras Impacto en el Cliente, Impacto
Financiero, Capacidad para Efectuar Cambios, Soporte de la Gerencia y Nivel
de Compromiso del Equipo tienen ms peso al establecer la prioridad de los
problemas. El Equipo decide hasta dnde las 5 categoras restantes deben ser
consideradas en el proceso de establecer prioridades.
Relacin con otras Herramientas:

Una Cuadrcula de Seleccin se relaciona normalmente con:
Checklist para la Definicin de Problemas
Anlisis de Costo / Beneficio
Los Cinco Por Qus
El Anlisis de Requisitos

Copyright
Oportunidades,
Problemas
ESCALA:
Copyright
Impacto
en los
Clientes
Externos
e Internos
Impacto
Financiero
Rev Exp
Capacidad de
Efectuar
Cambios
Soporte de la
Gerencia
Nivel de
Compromiso
del Equipo
Tiempo
disponible
para
trabajar en
el
Problema
Impacto en
el Ciclo de
Tiempo/
cycle time
Impacto en
los Defectos
Recursos
Requeridos
Facilidad de
Implementacin
MA
BAJA
MEDIA
ALTA
MUY ALTA
de los Miembros del Equipo
NOMBRE
ESCALA:
Copyright
Conocimiento del
Tema de
Discusin
Grado de
Afectacin por el
Problema
Comprensin
del Panorama
Completo
Nivel de
Compromiso del
Individuo
Cantidad de
tiempo
Disponible
Cercana al
Cliente
MA
BAJA
MEDIA
ALTA
MUY ALTA
Otro
Checklist para
Definicin de Problemas
(Problem Definition Checklist)
Definir
o Creatividad
Medir
Reunin de Datos
o Analizar
o Mejorar
o Controlar
o Anlisis de Datos
o Toma de Decisin
o Planeacin
o Trabajo en Equipo
Qu es?
La definicin de un problema es considerada universalmente como el paso inicial
de cualquier actividad para solucionar problemas o mejorar continuamente. Si un
problema puede definirse claramente y con suficientes detalles, las causas y las
soluciones empiezan a ser evidentes. Un checklist puede ser una herramienta
til para ayudar a definir un problema y organizar las ideas.
Cundo se utiliza?
Cada vez que un equipo inicia un esfuerzo de resolucin de problemas. Esta
herramienta puede utilizarse durante las fases de definicin, medicin y anlisis
del ciclo para mejorar el proceso.
Cmo se utiliza?
El Checklist para la Definicin de Problemas se utiliza para identificar
informacin especfica que se requiere para completar la descripcin de un
problema.
1. El equipo debe completar el Checklist para la Definicin de Problemas.
2. Una vez que el equipo tenga suficiente informacin, se deben responder
las preguntas en la Hoja para la Definicin de Problemas.
Copyright
3. Redactar y acordar una descripcin efectiva del problema. Una

descripcin efectiva del problema es:
Especfica: que explique exactamente qu est mal y distinga la

deficiencia de otros problemas en la organizacin.
Observable: que describa la evidencia visible del problema.
Medible: que indique

cuantificables.
Manejable: que significa que:
el alcance
del
problema
en
trminos
a. Se puede resolver dentro de la esfera de influencia del equipo.

b. Se puede resolver en un plazo de tiempo razonable.
Copyright
Checklist para
Definicin de Problemas
(Problem Definition Checklist)
HEMOS DETERMINADO:
1.
Quin se afecta?
2.
Cul es el problema
especfico?
3.
Cundo ocurre?
4.
Dnde ocurre?
5.
Con qu frecuencia
ocurre?
Cul es la magnitud
del impacto? *
6.
NO
EFECTUADO
EN
PROGRESO EFECTUADO
Por ejemplo: impacto monetario, tiempo de los ciclo /cycle time, defectos, etc.
Notas:
Copyright
Hoja para
Descripcin de Problemas
Preguntas a formular:
1. Quin se afecta?
Respuestas y datos:
2. Cul es el problema
especfico?
3. Cundo ocurre?
4. Dnde ocurre?
5. Con qu frecuencia
ocurre?
6. Cul es la magnitud del
*
impacto?
Por ejemplo: impacto monetario, tiempo de los ciclos, defectos, etc.
Consejos para la Construccin / Interpretacin:

El objetivo(s) del equipo debe basarse en lo que la organizacin quiere cumplir
(ej. el aspecto del problema que es ms importante para la organizacin).
Un Checklist para la Definicin de Problemas generalmente est relacionado
con:
Anlisis de Costo/ Beneficio

consultando el siguiente material de investigacin:
Quality Improvement Pocket Guide, Juran Institute, 1993
Copyright

(Data Gathering Checklist)
Definir
o Creatividad
Medir
Reunin de Datos
Analizar
o Mejorar
o Controlar
o Anlisis de Datos
o Toma de Decisin
Planeacin
o Trabajo en Equipo
Qu es?
Un Checklist para la Reunin de Datos ofrece un acercamiento para reunir datos
para poder cumplir con una necesidad especfica. Un Checklist para la Reunin
de Datos es una herramienta que nos ayuda a determinar cmo estamos
progresando en nuestro proceso de reunin de datos.
Cundo se utiliza?
El Checklist se utiliza en cualquier momento que necesitemos asegurar que se
han tomado todos los pasos o acciones necesarios para faciliar la reunin
apropiada de datos.
Cmo se utiliza?
Revisar las 10 preguntas en el Checklist en equipo para determinar el nivel o la
falta de progreso en cada una de las Areas de Reunin de Datos.
1. Tiempo Reunir informacin sobre cundo ocurre el problema (ej. hora del
da, semana, mes, turno, estacin).
2. Ubicacin Reunir informacin sobre dnde ocurre el problema (ej. dbitos,
crdito, dentro de un departamento, en un punto de procesamiento o de
ventas).
Copyright
3. Tipo Reunir informacin por caractersticas nicas (ej. tems mal escrito,
direcciones incorrectas, nmero errado de cuenta, error en la suma).
4. Categora Reunir informacin por categora (ej. producto o servicio
bancario).

Un Checklist para la Reunin de Datos normalmente se relaciona con:
Lluvia de Ideas
Cuestionarios
Checklist para la Definicin de Problemas
Multivotacin
Tablas de Control
Grfica Pareto
Grfica de Comportamiento (Run Chart)
Histograma
Hoja de Revisin

Quality Improvement Tools , Juran Institute, 1989
Total Quality Tools , PQ Systems, Inc., 1996
Copyright

SU ORGANIZACIN/EQUIPO
HA:
NO
EFECTUADO
EN
PROGRESO
EFECTUADO
1.Determinado el propsito de los

datos que estn tratando de
reunir?
2.Definido el tipo de datos que
son necesarios?
3.Identificado dnde se deben
reunir los datos?
4.Identificado de quin deben
obtenerse los datos?
5.Investigado si los datos estn
disponibles?
6.Determinado los
mtodos/herramientas que se
utilizarn para reunir los datos?
7.Determinado que tantos datos
quiere reunir?
8.Decidido quin reunir los
datos?
9.Determinado cundo los datos
sern reunidos (periodo de
tiempo de estudio)?
10.Decidido cmo se van a
analizar los datos?
Copyright
Notas
1. Determinar el propsito de los datos que se estn tratando de reunir.
Determinar la causa principal de los problemas.
Determinar la causa principal de los reclamos de los clientes.
2. Definir el tipo de datos necesarios.
Datos que ayudarn a comprender las causas potenciales y las

categoras de los problemas.
3. Identificar dnde se deben reunir los datos.
Sitios
Depto de Servicio al Cliente
4. Identificar de quin deben reunirse los datos.
Personal
Representantes
Clientes
5. Determinar si los datos estn disponibles.
En caso negativo, desarrollar un baseline.
6. Determinar los mtodos/herramientas que se utilizarn para reunir los

datos.
Hojas de Revisin (Check Sheets) utilizadas por los representantes de

rea para reunir datos
Focus Groups conformados por clientes internos o externos
Cuestionario desarrollado para reunir informacin del cliente
Reportes MIS basados en computadora
Copyright
7. Determinar qu tntos datos se quieren reunir
Identificar los datos que el equipo ya posee
Determinar qu tantos datos el equipo cree que sern necesarios para

detectar patrones/ tendencias
Determinar qu limitaciones de recursos existen ($, tiempo)
8. Decidir quin reune los datos.
Miembros del equipo
Personal designado de la lnea u organizacin
9. Determinar el periodo de tiempo de estudio.
Reunir informacin sobre cundo ocurre el problema, hora del da,

semana, mes, turno, estacin
10. Decidir cmo se van a analizar los datos.
Grficas de Control
Histogramas
Diagramas de Distribucin (Scatter Diagrams)
Grfica Pareto
Digrama de Interrelaciones
Hoja de Revisin
Copyright
Fuente de los Datos

Reportes de Computadoras
Reportes Manuales
Reportes Financieros
Libros de Registro
Estudios Especiales
Memorandos y Notas
Memorias de Personas
Observaciones
Datos del Proveedor
Cuestionarios
Encuestas
Empleados de Contacto con el Cliente
Quejas
Entrevistas
Publicaciones de Trade
Web Sites
Peridicos
Revistas
Benchmarking/ Esfuerzos de Mejores Prcticas
Libros - Referencias
Focus Groups
Copyright
Seleccin de un Mtodo para la Reunin de Datos

Mtodo para Reunin de
Datos
Tiempo para
Recoleccin
Costo de la
Recoleccin
Confiabilidad de
los Datos
Acceso a los
Datos
Un mtodo ideal para la recoleccin de datos sera uno con poco tiempo para recoleccin, bajo costo y de alta confiabilidad
y facilidad de acceso a los datos.
Cada miembro del equipo inicialmente califica cada una de las cuatro categoras. Una discusin en grupo sigue al inicio con los
miembros del equipo con calificacin alta y baja para dar informacin de porqu se calificaron de esa forma. Despus de que la
discusin para cada categora ha concluido, el grupo tiene la oportunidad de volver a votar en base a la nueva informacin suministrada.
Copyright
Como Reunir de Datos

1.
Hacer buenas preguntas

Las buenas preguntas de informacin son enfocadas y
especficas. Indican con claridad los datos que deben ser
reunidos.
2. Definir el tipo de datos que se quieren reunir

3. Definir un punto de recoleccin comprensivo
4. Seleccionar recolectores imparciales
5. Comprender a los recolectores de datos y su medio
6. Designar un formato sencillo para la reunin de datos
7. Preparar las instrucciones para su uso
8. Probar los formatos y las instrucciones
9. Entrenar a los recolectores de datos
10. Auditar el proceso de recoleccin y validar los resultados
Copyright
Hoja de Trabajo para la Reunin de Datos

Datos/Informacin
Necesaria
Copyright
Status
Responsabilidad
Mtodo utilizado
para recolectar
Herramienta utilizada
Hoja de Revisin
(Check Sheet)
o Definir
o Creatividad
Medir
Reunin de Datos
Analizar
o Mejorar
Controlar
o Anlisis de Datos
o Toma de Decisin
o Planeacin
o Trabajo en Equipo
Qu es?
Una Hoja de Revisin es una herramienta para recolectar y registrar datos. Las
Hojas de Revisin son diseadas y utilizadas para responder la pregunta Con
qu frecuencia ocurren ciertos eventos? Una Hoja de Revisin efectiva
depende de que se conozca: (1) Por qu se estn reuniendo los datos?; (2)
Qu datos se van a reunir?; (3) Cmo se utilizarn los datos?; (4) Qu se
quiere aprender de los datos?; (5) Quin reunir los datos?; y (6) Dnde y
cundo se reunirn los datos?
Cundo se utiliza?
Una Hoja de Revisin es utilizada cada vez que se deban reunir datos para
ayudar a identificar y a cuantificar problemas y oportunidades para mejorar. Las
Hojas de Revisin son utilizadas para registrar eventos que ya han ocurrido.
Aunque su propsito es rastrear los datos, una Hoja de Revisin a menudo sirve
de ayuda en el anlisis de datos indicando cual es el problema. Los tipos de
datos que pueden ser rastreados utilizando las Hojas de Revisin son:
Nmero de veces que algo ocurre.
Tiempo que se toma para hacer algo
Costo de cierta operacin durante un perodo de tiempo
Cmo se utiliza?
1. Hacer una lista de todos los requisitos de datos. Hacer preguntas tales como:
Copyright
Qu pasa?
Quin lo hace / lo recibe / es responsable?
Dnde ocurre?
Cundo (en qu hora del da, con qu frecuencia)?
Cmo (ocurre, cunto, qu tanto)?
2. Determinar el formato de la Hoja de Revisin (ver el ejemplo).

3. Crear la Hoja de Revisin.
4. Revisar el diseo.
apropiado.
Hacer cualquier cambio que el equipo sienta que es
5. Ensayar / probar la Hoja de Revisin por medio de la recoleccin de una

pequea cantidad de datos. Analizar las Hojas de Revisin iniciales y los
datos para ver si cumplen con las metas del plan para la Reunin de Datos.
6. Si es necesario, hacer cualquier ajuste a la Hoja de Revisin con base en los
datos pilotos.
7. Empezar a reunir datos.
1. Una Hoja de Revisin ofrece un formato para la recoleccin de datos.
2. Una Hoja de Revisin hace que la recoleccin y anlisis de datos sea ms
facil.
3. Existen multiples variaciones en el diseo de las Hojas de Revisin.
Una Hoja de Revisin generalmente se relaciona con:
Grfica de Pareto
Histograma
Grficas de Control
Copyright

The Team Handbook, Scholtes, Peter R., 1988
Robert T.; 1991
Copyright
Ejemplo de Hoja de Revisin

TRANSFERENCIAS FONDOS RECHAZADAS
Fecha:
Observador:
Ubicacin:
Nmero de defectos:
Tipos de Defecto
Diciembre 18, 1998

Jose Miguel
Cochabamba, Cl
36
Conteo
Nmero de cuenta incorrecto 33333

Nombre incorrecto
333
Cantidad de fondos ilegible 3333
Fondos insuficientes33333333333333333333
Direccin incorrecta
33
Otros
33
Total
5
3
4
20
2
2
Notas del observador:
Copyright
Histograma
(Histogram)
o Definir
o Creatividad
o Medir
o Reunin de Datos
Analizar
o Mejorar
o Controlar
Anlisis de Datos
o Toma de Decisin
o Planeacin
o Trabajo en Equipo
Qu es?
Una grfica de la distribucin de un conjunto de medidas. Un Histograma es un
tipo especial de grfica de barras que despliega la variabilidad dentro de un
proceso. Un Histograma toma datos variables (tales como alturas, pesos,
densidades, tiempo, temperaturas, etc.) y despliega su distribucin. Los patrones
inusuales o sospechosos pueden inidicar que un proceso necesita investigacin
para determinar su grado de estabilidad.
Cundo se utiliza?
Cuando se quiere comprender mejor el sistema, especficamente al:
Hacer seguimiento del desempeo actual del proceso
Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar
Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar
Necesitar obtener una revisin rpida de la variabiilidad dentro de un

proceso
Desde un sistema estable, se pueden hacer predicciones sobre el desempeo

futuro del sistema. Un equipo para efectuar mejoras utiliza un Histograma para
evaluar la situacin actual del sistema y para estudiar resultados. La forma del
Histograma y la informacin de estadsticas le ayuda al equipo a saber cmo
mejorar el sistema. Despus de que una accin por mejorar es tomada, el
Copyright
equipo continua recogiendo datos y haciendo Histogramas para ver si la teora

ha funcionado.
Cmo se utiliza?
1. Despus de la recoleccin de datos, contar el nmero de puntos de datos (n)
en su muestra (ver Figura 1).
2. Determinar el rango, R, para todo el conjunto de datos al restar el valor
menor de los datos del mayor.
R = mayor valor menor valor
3. Determinar el nmero de intervalos, denotados como K. Utilizar esta pauta:
Puntos de
Datos
30-50
51-100
101-250
Ms de 250
Intervalos
5-7
6-10
7-12
10-20
Esta grfica es un mtodo prctico nicamente. Esta determinar el nmero

de barras que el Histograma tendr a lo largo de su eje horizontal.
4. Determinar la extensin del intervalo, W. La frmula es sencilla: W = R K.
Es til y apropiada para aproximar W al nmero entero ms cercano.
5. Construir los intervalos determinando el lmite del intervalo, o los puntos
finales. Tomar la medida individual ms pequea en el conjunto de datos.
Utilizar este nmero o aproximarlo al siguiente nmero entero ms bajo. Este
se convierte en el punto final ms bajo para el primer lmite del intervalo.
Ahora, se debe tomar este nmero y sumar la duracin del intervalo. El
siguiente lmite de clase ms bajo iniciara en el nmero. El primer intervalo
es el nmero ms bajo y todo hasta, pero sin incluir, el nmero que
empieza el prximo intervalo ms alto. Esto har que cada uno de los datos
se ajuste en una y sola una, clase. Finalmente, sumar de forma consecutiva
las clases, manteniendo el rango de todos los nmeros (ver Figura 2).
6. Construir una tabla de frecuencias basada en los valores computados arriba
(ej. nmero de clases, duracin de las clases, lmite de las clases). La tabla
de frecuencia es realmente un Histograma en una forma tabular (ver Figura
2).
7. Trazar
Copyright
marcar
los
ejes
horizontal
vertical
(ver
Figura
3).
8. Dibujar las barras para representar el nmero de puntos de datos en cada

intervalo. La altura de las barras deber ser igual al nmero de puntos de
datos en ese intervalo, segn se mide en el eje vertical (ver Figura 3).
9. Poner ttulo y fecha a la grfica. Indicar el nmero total de puntos de datos y
mostrar los valores nominales y lmites (si es el caso). Quizs tambin se
quiera agregar otras notas describiendo ms a fondo el sujeto de las
mediciones y las condiciones bajo las cuales se tomaron. Estas notas ayudan
a otros a interpretar la tabla y sirven como un registro de la fuente de los
datos(Figura3).
10. Identificar y clasificar el patrn de variacin; desarrollar una explicacin lgica
y pertinente del patrn. No olvidar la confirmacin de las teoras por medio de
la reunin de datos adicionales y de la observacin.
Si las causas de variacin son comunes, el Histograma se distribuye
normalmente (simtrico, forma de campana o uni-modal); pero otras
posibilidades (particularmente para procesos fuera de control) es inclinarlo (a la
izquierda o derecha) y/o bi-modal (con dos picos).
Algunos conceptos claves para recordar:
Los valores en un conjunto de datos casi siempre muestran variacin. Es

inevitable en el resultado de cualquier proceso, servicio administrativo o
de manufactura. Es imposible mantener todos los factores en un estado
constante todo el tiempo.
La variacin despliega un patrn. Diferentes fenmenos tendrn

variaciones diferentes, pero siempre hay algn patrn en la variacin.
Estos patrones de variacin en los datos se llaman distribuciones. Existen
tres caractersticas importantes en un Histograma: su centro, su extensin
y su forma.
Los patrones de variacin son difciles de ver en simpres tablas de

nmeros. Es fcil, por otro lado, concluir de forma errnea que los datos
representan un final cerrado en un esfuerzo de solucin de problemas.
Los patrones de variacin son ms fciles de ver cuando los datos se

resumen pictricamente en un Histograma.
Copyright

Un Histograma generalmente se relaciona con:
Hoja de Revisin - Check Sheet
Grfica de Comportamiento - Run Chart
Grficas de Control Control Charts

Total Quality Tools , PQ Systems Inc., 1996
Expressworks Quality ToolKit, Expressworks International, Inc., 1993
Robert T.; 1991
Copyright
Figura 1. Tabla de Datos

Producto/Servicio
Customer Call Center
Nombre del Usuario
Carole Ubicacin
Proceso
Tiempo de espera del Cliente Lmite de Especificacin
San Antonio, TX Dispositivo de Medicin
45.0-50.0
Computadora Unidad de Medicin
Segundos
5/1
HORA
7:00
7:30
8:00
8:30
9:00
9:30
10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30
1:30
2:00
2:30
3:30
4:00
4:30
5:00
5:30
6:00
6:30
7:00
1 45.3
45.2
46.0
45.0
45.0
46.0
45.0
46.0
45.0
44.5
44.3
45.0
44.3
45.2
45.5
45.5
45.0
45.5
45.7
45.0
45.5
46.0
46.0
2 45.0
44.8
46.3
45.2
45.3
46.2
45.0
44.5
45.3
46.2
45.0
44.3
44.5
45.0
45.8
45.3
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45.2
45.5
45.9
45.2
44.5
45.7
3 44.2
45.0
46.5
44.5
45.5
45.0
45.5
44.5
45.5
46.5
45.0
45.0
44.0
45.5
45.5
45.0
45.3
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45.2
44.8
45.7
45.0
46.0
4 45.0
45.3
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46.0
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46.0
44.8
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44.5
46.0
44.8
45.0
45.5
45.5
45.7
45.3
5 44.5
45.0
45.0
45.0
46.0
45.6
45.8
45.2
45.0
45.8
45.0
45.0
45.2
44.5
45.0
45.0
45.8
45.0
45.8
44.6
45.0
45.5
45.5
SUMA
224.0 225.3
229
224.4 226.9 228.6 227.3 225.2 226.3 229.0 224.6 224.1 224.0 225.0 226.6 226.3 227.6 225.0 225.0 225.8 226.9 226.7 228.5
PROM
44.90 45.06 45.90 44.98 45.36 45.72 45.46 45.04 45.26 45.80 44.92 44.92 44.90 45.00 45.32 45.26 45.52 45.00 45.40 46.16 45.38 45.34 46.70
Ejemplos de
Mediciones
FECHA
RANGO
X
NOTAS
1.1
0.5
1.5
0.7
1.0
.1.2
1.0
1.5
0.5
2.0
1.0
0.7
2.0
1.0
1.0
0.5
1.0
1.0
0.7
1.3
0.7
1.5
0.7
Figura 2. Tabla de Frecuencias
CLASES
CONTEO
TOTAL
44.00 - 44.39
IIII
44.40 - 44.79
IIII IIII I
11
44.80 - 45.19
IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII II
37
45.20 - 45.59
IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII
34
45.60 - 45.99
IIII IIII II
12
46.00 - 46.39
IIII IIII IIII
14
46.40 46.79
II
Copyright
Figura 3. Ejemplo de Histograma

40
35
FRECUENCIA
Y
30
25
20
15
10
0
44.00 - 44.39 44.40 - 44.79 44.80 - 45.19 45.20 - 45.59 45.60 - 45.99 46.00 - 46.39 46.40 - 46.79
Clase/Celda
TIEMPO DE ESPERA DEL CLIENTE

Mediciones de media hora por un da
Copyright
Observaciones y Conclusiones
35
30
25
20
15
Observar
Simtrico,
Forma de campana
(Normal)
Concluir
Los datos indican una
distribucin normal. Se
puede concluir que el
proceso es estable.
Observar
Diagrama (Izquierda)
Negativo
Concluir
Los datos estn hacia la
izquierda de la media.
La distribucin no es
normal y el proceso debe
ser investigado.
10
5
0
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Observar
Diagrama (Derecho)
Positivo
45
40
35
30
25
20
Concluir
Los datos estn hacia la
derecha de la media.
La distribucin no es
normal y debe ser
investigado.
15
10
5
0
Observar
Bi-modal
40
35
30
25
20
15
Concluir
Los datos pueden venir de
dos procesos diferentes.
Por ejemplo, es posible
que datos de la operacin
de da y de noche hayan
sido combinados para
formar el histograma.
10
5
0
Copyright
Grfica de Comportamiento
(Run Chart)
o Definir
o Creatividad
Medir
Reunin de Datos
Analizar
o Mejorar
o Controlar
Anlisis de Datos
o Toma de Decisin
o Planeacin
o Trabajo en Equipo
Qu es?
La Grfica de Comportamiento se utiliza para estudiar los datos de

procesos en cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del tiempo.
Al registrar los puntos de datos en el orden en el cual ocurren, las Grficas

de Comportamiento ofrecen informacin visual de los cambios en el proceso.
Estos puntos de datos pueden o no revelar una tendencia o patrn en el
proceso.
La Media del proceso es calculada y exhibida como una lnea horizontal

slida en la Grfica. En una Grfica de Comportamiento, se esperara que
los puntos de datos variaran aleatoriamente hacia abajo y arriba de la Lnea
Media.
Cundo se utiliza?
1. Para establecer una lnea base para mejorar.
Una Grfica de Comportamiento permite comparar el desempeo

histrico con el desempeo mejorado.
2. Para ver qu est pasando en el proceso.
Copyright 2000 by Sociedad Latinoamericana para la Calidad. All rights reserved.
Al hacer seguimiento a las mediciones consecutivas de los resultados de

varios procesos en una Grfica de Comportamiento, se obtiene una
fotografa de cmo estos resultados varan en el tiempo.
3. Para enfocar los cambios importantes en un proceso.
Cuando se analiza un proceso, se quiere ignorar el comportamiento

aceptable y normal del proceso y enfocar nicamente los cambios que
alteran el proceso significativamente.
Una Grfica de Comportamiento permite rastrear rpidamente los

patrones anormales, tales como los comportamientos y las tendencias, lo
cual es poco probable que sean causados por patrones aleatorios.
4. Para analizar los efectos de un cambio que se haya efectuado a un proceso.
Cuando se realizan cambios a un proceso, es importante observar y

entender cmo el resultado ha sido afectado por los cambios que se han
efectuado. Utilizar Grficas de Comportamiento antes y despus es
una buena forma de aplicarlas.
Cmo se utiliza?
1.
Decidir qu se va a medir Seleccionar el Proceso y/o los Resultados

apropiados.
2.
Establecer un marco de tiempo para medir Cada hora, diariamente,

semanalmente, etc. Determinar el perodo de tiempo a medir, cuantos das,
semanas, meses, etc.
3.
Trazar el eje vertical a la izquierda, el cual representa el valor medido.

Indicar el nmero de ocurrencias esperadas, utilizando intervalos
apropiados desde 0 hasta los valores ms altos a la izquierda del eje
vertical. Marcar el eje.
4.
Trazar el eje horizontal en la base, el cual representa el tiempo o la

secuencia. Indicar los lmites de tiempo a lo ancho de la parte inferior del
eje horizontal. Marcar el eje.
5.
Marcar cada punto de datos en la Grfica a medida que ocurran.
6.
Conectar los puntos de los datos.
7.
Calcular el Promedio Aritmtico tambin conocido como la Media. En

algunos casos usted querr calcular la Mediana en vez de la Media. Un
anlisis sobre cmo calcular la Mediana se ofrece en la seccin de
consejos para la Construccin/ Interpretacin de este mdulo.
8.
Marcar y exhibir la Grfica.
9.
Analizar los resultados. Buscar tendencias y comportamientos. Buscar una

distribucin uniforme de los puntos de datos alrededor de la lnea central
(Media). Buscar cualquier punto de datos exageradamente altos o bajos,
que pueden indicar un problema anormal en el proceso.
Consejos para la Construccin/ Interpretacin :

Calcular la Mediana. Existen dos formas de calcular la Mediana:
1. Para un nmero impar de puntos de datos:
a. Ordenar los puntos de los datos del ms bajo al ms alto.
b. Encontrar el valor que separa los datos en dos partes. Este valor ser
la Mediana.
2. Para un nmero par de puntos de datos:
a. Ordenar los datos de los puntos del ms bajo al ms alto.
b. Dividir el nmero de puntos de datos en dos para encontrar el punto
medio. Por ejemplo, si se tienen 24 puntos de datos, el punto medio
sera 12 (24/2 = 12).
c. Encontrar el valor que ocupa el nmero 12 desde la parte inferior.
Asumamos que este valor es 15.
d. Localizar el valor encima de ste. Asumamos que este valor es 17.
e. Sumar los dos valores anteriores (15 + 17 = 32).
f. Dividir la suma por 2 y la respuesta ser la Mediana. (32/2 = 16).
Consejos para la Interpretacin :
La Grfica de Comportamiento es una representacin de puntos de datos a

travs del tiempo. Esta representacin puede o no corresponder un patrn o
tendencia.
Buscar comportamientos. Un comportamiento puede ser un punto de datos

individual o una serie de puntos de datos consecutivos al mismo lado de la
Lnea Media (Promedio). Conociendo el nmero de comportamientos en una
grfica puede ayudar a determinar si el proceso est siendo influenciado por
causas especiales. El nmero de puntos de datos en la muestra determina el
nmero de puntos consecutivos que constituyen un comportamiento.
Buscar tendencias.
Una tendencia es una serie de aumentos o
disminuciones consecutivas. Una Grfica de Comportamientos no debera
tener ninguna tendencia exageradamente larga. Si la tiene, el proceso
deber ser investigado para determinar qu ha cambiado para que cause la
tendencia. El nmero de puntos de datos en su muestra determina el
nmero de puntos consecutivos que constituyen una tendencia.
Hacer que los datos permanezcan en orden. Los datos reunidos debern
permanecer y presentarse en el orden en el cual fueron reunidos.

Una Grfica de Comportamiento generalmente se relaciona con:
Hoja de Verificacin
Checklist para la Reunin de Datos.
Grficas de Control

Pocket Guide to Quality Tools, Pyzdek, Thomas, 1994
Understanding Variation, The Key to Managing Chaos, Wheeler, Donald J.,
1993
Testeo Estadstico
1.
Duracin del Comportamiento: Un punto de datos individual o

una serie consecutiva de puntos de datos en un mismo lado de
la Media.
2.
Nmero de Comportamientos: Un proceso que no est

influenciado por causas especiales no tendr demasiados
comportamientos o muy pocos comportamientos. El nmero de
comportamientos es hallado por simple conteo.
3.
Tendencia(s): Aumentos o Disminuciones consecutivos. La

Grfica de Comportamiento no deber tener ninguna serie
exageradamente larga de aumentos o disminuciones
consecutivos.
Interpretacin
Si su Grfica de Comportamiento tiene menos o ms
comportamientos que los siguientes nmeros, se puede concluir que
causas especiales estn impactando su proceso.
Menos
Ms
Nmero de
Puntos de Datos Comportamientos comportamientos
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
que estos
que estos
3
3
4
5
6
6
7
8
9
10
11
11
12
13
14
15
16
17
17
18
19
8
10
11
12
13
15
16
17
18
19
20
22
23
24
25
26
27
28
30
31
32
Duracin Mxima del

Comportamiento
Nmero de Puntos de Datos
10
15
20
30
40
50
Ms de 50
Duracin Mxima del

Comportamiento
5
6
7
8
9
10
11
Tendencia
Nmero de Puntos
de Datos
5a8
9 a 20
21 a 100
101 +
Nmero Mximo de Aumentos o

Disminuciones Consecutivos
4
5
6
7
Ejemplo: Grfica de Comportamiento

70
PUNTOS DE DATOS
60
50
Q
U
E
J
A
S
D
E
C
L
I
E
N
T
E
S
40
PROMEDIO
30
TENDENCIA
COMPORTAMIENTO
20
10
0
Ene-97
Abr-97
Jul-97
Oct-97
Ene-98
MESES
Abr-98
Jul-98
Oct-98
Fuente de los Datos: Centro de
Servicios A Clientes
Enero 5, 2000
Diagrama de Distribucin
(Scatter Diagram)
o Definir
o Creatividad
o Medir
o Reunin de Datos
Analizar
o Mejorar
o Controlar
Anlisis de Datos
o Toma de Decisin
o Planeacin
o Trabajo en Equipo
Qu es?
Una herramienta de anlisis que dibuja pares relacionados de variables para
presentar un patrn de relacin o de correlacin. Cada conjunto de datos
representa un factor diferente que puede ser cuantificado. Un conjunto de datos
es dibujado en un eje horizontal (eje x) y el otro conjunto de datos se dibuja en el
eje vertical (eje y). El resultado es un nmero de puntos que pueden ser
analizados para determinar si existe una relacin significativa ( tambin conocida
como correlacin) entre los dos conjuntos de datos.
Cundo se utiliza?
Se debe utilizar un Diagrama de Distribucin cuando se quiera:
Verificar si el desempeo de un factor est relacionado con otro factor.
Demostrar que un cambio en una condicin afectar la otra.
Cmo se utiliza?
1. Reunir varios conjuntos de observaciones en pares, preferiblemente 25
ms, los cuales se piensa que pueden estar relacionados.
2. Trazar los pares de datos desde el ms bajo al ms alto para cada conjunto
de datos.
3. Construir los ejes verticales y horizontales de tal forma que el valor ms alto
y ms bajo puedan trazarse. (ver Figura 1).
Copyright
4. Dibujar los datos colocando una marca en el punto correspondiente a cada

par x-y (ver Figura 1).
5. Marcar los ejes x - y, de tal manera que el Diagrama de Distribucin tenga
sentido para observadores futuros..
6. Colocar la fecha y la fuente de dnde los datos fueron recolectados.
Consejos para la Construcccin/ Interpretacin:

Consejos para la Construccin e Interpretacin :
Organizar los datos en pares X y Y como se exhibe en la Figura 1. La

variable X es el nmero de das que la manzana lleva en el rbol mientras
que la variable Y representa el peso de la manzana.
Encontrar los valores mayor y menor para cada conjunto de datos (ver la
Tabla 1.
Variable
Menor
Mayor
Dias en el arbol (x)
50
74
Peso de la manzana (y)
4.4
6.6
(Tabla 1)
Construir los ejes. En este caso, nuestro eje vertical debe cubrir desde 4.4
onzas hasta 6.6 onzas y nuestro eje horizontal debe cubrir de 50 a 74 das.
Es una buena idea seleccionar los valores que estn ms all de estos
requisitos mnimos ya que se podran realizar algunas estimaciones futuras.
Al examinar los Diagramas de Distribucin es muy til buscar tres elementos:

1. Existe algn patrn o correlacin entre las variables X y Y?
2. La direccin es positiva o negativa?
3. La fortaleza de la correlacin ( una correlacin fuerte muestra una
relacin lineal definitiva).

Un Diagrama de Distribucin generalmente se relacionado con:
Hoja de Verificacin .
Copyright

Pyzdeks Guide To SPC, Pyzdek, Thomas, 1990
Robert T.; 1991
Copyright
Ejemplo: Diagrama de Distribucin

Un administrador de un huerto ha estado supervisando el peso de las manzanas
diariamente. Los datos se suministran a continuacin en la Figura 1.
Nmero de
Observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Das en el
Arbol
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
Peso
(onzas)
4.5
4.5
4.4
4.5
5.0
4.7
4.9
5.0
5.2
5.2
5.4
5.5
5.5
5.6
5.6
5.8
5.8
5.8
6.0
6.2
6.3
6.3
6.4
6.5
6.6
Tabla 2. Datos para el Diagrama de Distribucin tal como se observan en la

Figura 1
Copyright
PESO DE LA MAZANA VS. DIAS EN EL ARBOL
7
6.5
5.5
4.5
4
50
52
54
56
58
60
62
64
66
68
70
72
74
Dias en el Arbol
Figure 1
Interpretacin
1. Buscar Patrones
a. Una banda delgada de puntos que se extiende desde la parte inferior
izquierda hasta la parte superior derecha sugiere una correlacin positiva.
La correlacin positiva significa que a medida que un factor aumenta el
otro factor tambin lo hace. La correlacin negativa significa que cuando
un factor aumenta el otro disminuye. (ver Figuras 2A, 2C) Cuando
cualquiera de estas condiciones est presente, es posible anticipar el
valor aproximado de un factor si se conoce el valor del factor. Por
ejemplo, en la figura 1 existe una correlacin positiva entre el peso de las
manzanas y el tiempo que la manzana permanece en el rbol, lo que
significa que el peso de la manzana aumenta entre ms tiempo
permanezca en el rbol. Si por ejemplo, solo sabemos el peso de la
manzana, podemos estimar la cantidad de tiempo que permaneci en el
rbol. Por el contrario, si solamente conocemos la cantidad de tiempo que
la manzana estuvo pegada al rbol, podemos estimar su peso. Se debe
observar que la correlacin no garantiza la causa y el efecto.
b. Un patrn circular sugiere que no existe correlacin entre los dos factores
que se estn estudiando.
2. Buscar puntos distantes

a. Los puntos distantes son puntos que no caen en el patrn de otros.
Pueden ser el resultado de errores de medicin, o de cambios en el
proceso. Los puntos distantes no deben ser descartados. Quizs se
quiera investigar qu caus la situacin.
Copyright
Observar
El patrn de puntos
dibujados no tiene
forma. No existe
tendencia hacia arriba
ni hacia abajo.
Concluir
Las dos variables no
estn relacionadas.
Observar
Los puntos dibujados
forman un patrn que
se inclina desde la
parte inferior izquierda
a la parte superior
derecha.
Concluir
Las dos variables
estn relacionadas
de forma positiva.
Observar
forman una lnea casi
recta, inclinndose de
la parte inferior
izquierda a la parte
superior derecha . A
medida que la relacin
se vuelve ms fuerte,
los puntos se parecen
ms a una lnea recta.
Concluir
Las dos variables
estn positiva y
fuertemente
relacionadas.
Observar
forman un patrn que
se inclina desde la
parte superior
izquierda a la parte
inferior derecha.
Concluir
Las dos variables
estn negativamente
relacionadas.
Observar
forman un patrn curvo
Concluir
Las dos variables
estn relacionadas,
pero de una manera
relativamente
compleja.
Diagrama de Flujo
(Flow Chart)
Definir
Creatividad
Medir
Reunin de Datos
Analizar
Anlisis de Datos
Mejorar
Controlar
Toma de Decisin
Planeacin
Trabajo en Equipo
Qu es?
Un Diagrama de Flujo es una representacin pictrica de los pasos en un
proceso, til para determinar cmo funciona realmente el proceso para producir
un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, informacin o una
combinacin de los tres. Al examinar cmo los diferentes pasos en un proceso
se relacionan entre s, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de
problemas potenciales. Los Diagramas de Flujo se pueden aplicar a cualquier
aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la
venta u ofrecer un producto. Los Diagramas de Flujo detallados describen la
mayora de los pasos en un proceso. Con frecuencia este nivel de detalle no es
necesario, pero cuando se necesita, el equipo completo normalmente
desarrollar una versin de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo ms
pequeos pueden agregar niveles de detalle segn sea necesario durante el
proyecto.
Cundo se utiliza?
Cuando un equipo necesita ver cmo funciona realmente un proceso completo.
Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos
de botella en el sistema, pasos innecesarios y crculos de duplicacin de trabajo.
Algunas aplicaciones comunes son:
Definicin de proyectos:
Identificar oportunidades de cambios en el proceso.
Desarrollar estimados de costos de mala calidad.
Copyright
Identificar organizaciones que deben estar representadas en el equipo.
Desarrollar una base comn de conocimiento para los nuevos miembros

del equipo.
Involucrar a trabajadores en los esfuerzos de resolucin de problemas

para reducir la resistencia futura al cambio.
Identificacin de las causas principales:
Desarrollar planes para reunir datos.
Generar teoras sobre las causas principales.
Discutir las formas de estratificar los datos para el anlisis para identificar
las causas principales.
Examinar el tiempo requerido para las diferentes vas del proceso.
Diseo de Soluciones:
Describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos potenciales.
Identificar las organizaciones que sern afectadas por los cambios

propuestos.
Aplicacin de soluciones:
Explicar a otros el proceso actual y la solucin propuesta.
Superar la resistencia al cambio demostrando cmo los cambios

propuestos simplificarn el proceso.
Control (Retener las Ganancias):
Revisar y establecer controles y monitoras al proceso.
Auditar el proceso peridicamente para asegurar que se estn siguiendo

los nuevos procedimientos.
Entrenar a nuevos empleados.
Cmo se utiliza?
La metodologa para preparar un Diagrama de Flujo es:
1. PROPSITO Analizar cmo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo.
Exhibir esta hoja en el pared y consultarla en cualquier momento para
verificar que su Diagrama de Flujo es apropiado para las aplicaciones que
se pretenden.
2. DETERMINAR EL NIVEL DE DETALLE REQUERIDO.
Copyright
3. DEFINIR LOS LMITES Despus de establecer los lmites del proceso,

enumerar los resultados y los clientes en el extremo derecho del
diagrama.
4. UTILIZAR SMBOLOS APROPIADOS Utilizando los smbolos
apropiados para el Diagrama de Flujo, presentar las respuestas como los
primeros pasos en el diagrama.
5. HACER PREGUNTAS Para cada input, haga preguntas como:
Quin recibe el input?
Qu es lo primero que se hace con el input?
6. DOCUMENTAR Documentar cada paso en la secuencia, empezando

con el primer (o ltimo) paso. Para cada paso, hacer preguntas como:
Qu produce este paso?
Quin recibe este resultado?
Qu pasa despus?
Alguno de los pasos requiere de inputs que actualmente no se

muestran?
7. COMPLETAR Continuar la construccin del diagrama hasta que se

conecte todos los resultados (outputs) definidos en el extremo derecho
del diagrama. Si se encuentra un segmento del proceso que es extrao
para todos en el el saln, se deber tomar nota y continuar haciendo el
diagrama.
8. REVISIN Preguntar:
Todos los flujos de informacin encajan en los inputs y outputs del

proceso?
El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?
El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurri a

diferencia de la forma cmo se piensa que las cosas deberan pasar o
cmo fueron diseadas originalmente?
9. DETERMINAR OPORTUNIDADES.
NOTA: El Diagrama de Flujo final deber actuar como un registro de cmo el
proceso actual realmente opera. Indicar la fecha.
Aunque hay literalmente docenas de smbolos especializados utilizados para

hacer Diagramas de Flujos, se utiliza con mas frecuencia los siguientes:
Copyright
Un paso o tarea del proceso. Una descripcin breve del paso se

presenta dentro del smbolo.
Punto de verificacin o de decisin. Este diamante indica un punto de la
rama en el proceso. La descripcin est escrita dentro del smbolo,
generalmente en la forma de una pregunta. La respuesta a la pregunta
determina el camino que debe tomarse desde el smbolo de decisin.
Cada camino est identificado para que corresponda a una respuesta.
Cola o punto de espera.
Punto de Almacenamiento.
Sub-proceso.
Las Lneas de flujo son utilizadas para representar el progreso

de los pasos en la secuencia. La punta de la flecha indica la
direccin del flujo del proceso.
Otros dos smbolos que no son utilizados tan comnmente y que pueden ser
tiles son:
*
El smbolo del documento representa la informacin escrita

pertinente al proceso.
Tools
Gua del
Participante
*
Base de Datos
El smbolo de la base de datos representa informacin

almacenada electrnicamente con respecto al proceso.
*En estos dos, el ttulo o la descripcin aparece dentro del smbolo.
Copyright
Sales
Ejemplo de Diagrama de Flujo
Proposal
Accepted?
Produce
Proposal
ID customer
Post-Mortem
No
Engineering
Yes
Technical
Clarification
Manufacturing
Design
System
5
Manufacture
6
Installation
Install
Systems
Commission
Copyright

Si un Diagrama de Flujo se construye de forma apropiada y refleja el proceso de
la forma que realmente opera, todos los miembros del equipo poseern un
conocimiento comn, exacto del funcionamiento del proceso. Adicionalmente, el
equipo no necesita invertir el tiempo y la energa en observar el proceso
fsicamente cada vez que se quiera identificar problemas para trabajar, discutir
teoras sobre las causas principales, examinar el impacto de las soluciones
propuestas o discutir las formas para mantener las mejoras.
Los Diagramas de Flujo pueden ayudar a un equipo en su tarea de diagnstico
para lograr mejoras. Uno de sus usos es el de ayudar a un equipo a generar
teoras sobre las posibles causas principales de un problema. El Diagrama de
Flujo se dibuja en una pared de la sala de reuniones. El equipo que investiga un
problema redacta una descripcin del problema en un pedazo pequeo de papel
y lo pega en el Diagrama de Flujo en el punto en el proceso donde el problema
se ha detectado. El equipo luego discute cada uno de los pasos en el proceso
antes del punto donde el problema se ha detectado, y produce teoras sobre las
cosas que podran salir mal en el paso que causa el problema. El Diagrama de
Flujo le ayuda al equipo a examinar cada paso del proceso de forma sistemtica
a medida que producen teoras sobre las posibles causas principales del
problema.
Otro uso de un Diagrama de Flujo es el de ayudar a un equipo a identificar las
formas apropiadas para separar los datos para su anlisis. Por ejemplo ,
considrese el problema de analizar los tiempos de reparacin. Una rpida
revisin del Diagrama de Flujo puede sugerir un nmero de grupos posibles que
pueden explicar el tiempo que se necesita para hacer una reparacin.
Los Diagramas de Flujo de Procesos generalmente se relacionan con:
Mapa de Relaciones
Mapa de Proceso Interfuncional (Cross-Functional)

The Team Handbook, Scholtes, Peter R. et al, 1988
Copyright
Preguntas utiles al crear su

Diagrama de Flujo
Qu es lo primero que ocurre?
Qu es lo siguiente que ocurre?
Qu es lo ltimo que ocurre?
De dnde viene el (Servicio, Material)?
Cmo el (Servicio, Material) llega al proceso?
Quin toma las decisiones (si se necesita)?
Qu pasa si la decisin es S?
Qu pasa si la decisin es No?
Adnde va el (Producto, Servicio) de esta operacin?
Qu revisiones/ verificaciones se realizan en el producto en cada
parte del proceso?
Qu pasa si la revisin/ verificacin no cumple con los requisitos?
PRECAUCIN:
Se debe tener cuidado al hacer la pregunta Por Qu:
Podra poner a alguien a la defensiva
Tratar de definir el estado como es (as is) y no el estado
debe ser (should be)
Preguntas que pueden generarse

despus de completar un
Diagrama de Flujo
PROPSITO:
Qu se hace realmente?
Por qu la actividad es necesaria?
Qu otra cosa se podra o se debera hacer?
LUGAR:
Dnde se lleva a cabo?
Por qu se lleva a cabo en ese lugar en particular?
SECUENCIA:
Cundo se hace?
Por qu se hace en ese momento en particular?
Cundo se podra o debera hacer?
GENTE:
Quin lo hace?
Por qu lo hace esa persona?
Quin ms podra o debera hacerlo?
MTODO:
Cmo se hace?
De qu otra forma se podra o debera hacer?

(Cause & Efect Diagram)
o Definir
Creatividad
o Medir
Reunin de Datos
Analizar
o Mejorar
o Controlar
Anlisis de Datos
o Toma de Decisin
o Planeacin
o Trabajo en Equipo
Qu es?
Un diagrama de Causa y Efecto es la representacin de varios elementos
(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue
desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces
es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su
parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para
estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin de
datos.
Cundo se utiliza?
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas
de un problema especfico. La naturaleza grfica del Diagrama permite que los
grupos organicen grandes cantidades de informacin sobre el problema y
determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la
probabilidad de identificar las causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar s a
una o a las dos preguntas siguientes:
1. Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
Copyright
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es

objeto de estudio se han formado opiniones sobre cules son las
causas del problema. Estas opiniones pueden estar en conflicto o
fallar al expresar la causa principales. El uso de un Diagrama de
Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su estudio
desde diferentes puntos de vista.
El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son ms efectivos

despus de que el proceso ha sido descrito y el problema est bien
definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrn una
idea acertada de qu factores se deben incluir en el Diagrama.
Los Diagramas de Causa y Efecto tambin pueden ser utilizados para

otros propsitos diferentes al anlisis de la causa principal. El formato
de la herramienta se presta para la planeacin. Por ejemplo, un grupo
podra realizar una lluvia de ideas de las causas de un evento
exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como
resultado, produciran una lista detallada agrupada en una categora
principal de cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.
El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una

pregunta, como lo hacen otras herramientas. Herramientas como el
Anlisis de Pareto, Diagramas Scatter, e Histogramas, pueden ser
utilizadas para analizar datos estadsticamente. (Nota: consultar la
descripcin de la Grfica de Pareto, Diagrama Scatter, e
Histograma). En el momento de generar el Diagrama de Causa y
Efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables
de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien
preparado es un vehculo para ayudar a los equipos a tener una
concepcin comn de un problema complejo, con todos sus elementos
y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.
Cmo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente est en la forma
de una caracterstica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar.
El problema deber ser especfico y concreto: incumplimento con las citas
para instalacin, cantidades inexacta en la facturacin, errores tcnicos en
las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causar que el
nmero de elementos en el Diagrama sea muy alto (consultar la ilustracin).
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado
en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del
Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que
identifica el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza
del pescado).
3. Dibujar y marcar las espinas principales.
Las espinas principales
representan el input principal/ categoras de recursos o factores causales. No
existen reglas sobre qu categoras o causas se deben utilizar, pero las ms
comunes utilizadas por los equipos son los materiales, mtodos, mquinas,
personas, y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada ttulo. El ttulo de
Copyright
un grupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferente a los

ttulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla.
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso ms
importante en la construccin de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas
generadas en este paso guiarn la seleccin de las causas de raiz. Es
importante que solamente causas, y no soluciones del problema sean
identificadas. Para asegurar que su equipo est al nivel apropiado de
profundidad, se deber hacer continuamente la pregunta Por Qu para cada
una de las causas iniciales mencionadas. (ver el mdulo de los Cinco Por
Qus). Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categora, no discuta la
categora, simplemente escriba la idea. El propsito de la herramienta es
estimular ideas, no desarrollar una lista que est perfectamente clasificada.
(Nota: Consultar la descripcin de Lluvia de Ideas).
5. Identificar los candidatos para la causa ms probable. Las causas
seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con ms
datos. Todas las causas en el Diagrama no necesariamente estn
relacionadas de cerca con el problema; el equipo deber reducir su anlisis a
las causas ms probables. Encerrar en un crculo la causa(s) ms probable
seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deber analizar ms a
fondo el Diagrama para identificar mtodos adicionales para la recoleccin de
datos.
Versin CEDAC Cause & Effect Diagram Adding Cards
Despus de completar el paso 5, el equipo de resolucin de problemas deber:
A. Dibujar la versin final en un tamao ms grande (aproximadamente de

3 x 5).
B. Exhibir el Diagrama en una zona de alto trfico o en una cartelera con una
invitacin para ser estudiado por otros y para que agreguen su ideas en
Post-It en las categoras respectivas.
C. Despus de un perodo especfico de tiempo (1 2 semanas) el
Diagrama se retira y se revisa para incluir la informacin adicional. Un
Diagrama completo ms pequeo se publica nuevamente con una nota
de agradecimiento.
D. En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un anlisis
ms profundo, y para reunir datos adicionales (ver paso 6).
El Diagrama completo tambin puede exhibirse ( o dejarse). Luego, a medida
que una y otra causa es atendida, se pueden anotar las ganancias. Una vez que
las causas sean retiradas, se debern tachar y apuntar la fecha de su
terminacin. Las causas que actualmente estn siendo atendidas tambin
Copyright
pueden indicarse. De esta manera toda el rea de trabajo tiene un indicador de

progreso y se puede percibir cierta relacin de lo que se est haciendo.
Consejos para la Construccin/ Interpretacin :
Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto nicamente

identifican causas posibles. Aun cuando todos estn de acuerdo en estas
causas posibles, solamente los datos apuntarn a las causas.
El Diagrama de Causa y Efecto es una forma grfica de exhibir gran

informacin de causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda
a los equipos a pasar de opiniones a teoras comprobables.

Un Diagrama de Causa y Efecto normalmente se relaciona con:
Lluvia de Ideas
Grfica de Pareto
Multi-votacin
Tcnica de Grupo Nominal
Diagrama de Afinidad
Cinco Por Qus

The Team Handbook, Sholtes, Peter R., 1988
The Coachs Guide To The Memory Jogger II, GOAL/QPC, 1995
Robert T.; 1991
Copyright
Categoras
Categoras
Categoras
El
Problema
Categoras
Copyright
Categoras
Categoras
Ejemplo del Diagrama de Causa y Efecto

Equipo
Personas
Termostato roto
Pobre capacidad de lectura
Cocina
muy
pequea
Falla del horno

No puede entender recetas
Vlvula de
temperatura errada
Barrera del idioma

Medidor
mal
instalado
La torta se
quema en el
horno
Medio
Pre-calentado
por mucho
tiempo
Mezcla sin revolver

Recipiente equivocado
Horno sin enfriarse del uso
anterior a mayor temperatura
Mtodos
Copyright
Error en el libro de cocina

Instrucciones confusas
Materiales
Diagrama de Interrelaciones
(Interrelationship Digraph)
Definir
Creatividad
o Medir
Reunin de Datos
Analizar
o Mejorar
o Controlar
Anlisis de Datos
o Toma de Decisin
o Planeacin
Trabajo en Equipo
Qu es?
Un Diagrama de Interrelaciones presenta las relaciones entre factores/
problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexin entre los
tems relacionados. Al utilizarlo se demuestra que cada tem puede ser
conectado con ms de un tem diferente a la vez. Permite el pensamiento multidireccional.
Cundo se utiliza?
Para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de

un problema complejo.
Para identificar puntos claves para mayor investigacin
Cmo se utiliza?
1. Reunir al equipo apropiado.
2. Determinar el problema o el asunto clave a solucionar.
3. Utilizar una herramienta de generacin de ideas tal como la Lluvia de Ideas
para producir ideas.
4. Reunir ideas o tarjetas o notas Post-it y colocarlas en la superficie de trabajo
(generalmente dos hojas de rotafolio pegadas hacen una superficie ideal de
trabajo) en un patrn circular. Marcar con una letra o nmero cada tarjeta/
Post-it.
Copyright
5. Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas. Determinar qu otras
tarjetas/ Post-Its estn influenciadas por esta tarjeta. Dibujar flechas que
salgan de la tarjeta/ Post-it que influencien otras tarjetas y flechas hacia las
tarjetas que estn influenciadas por otras tarjetas.
6. Evitar las flechas de doble va. Hacer una determinacin en cuanto a qu
tem es una mayor influencia.
7. Debajo de cada tarjeta/ Post-it, totalizar todas las flechas que entran y salen
de cada tarjeta. Luego se podrn identificar las causas/impulsos principales
(flechas salientes con ms frecuencia) y los efectos/ resultados claves
(flechas entrantes con mas frecuencia).
8. Identificar las tarjetas/ Post-It que son causas o efectos mayores al utilizar
casillas dobles o en negrilla. Ver ejemplo.
9. Por consenso, identificar las tarjetas/ Post-It que slo tienen pocas flechas
hacia adentro o afuera pero todava pueden ser un tem o causa clave (ver la
caja rota del termostato en el ejemplo).
Consejos para la Construccin / Interpretacin:
Utilizar el sentido comn al seleccionar los puntos a enfocar. Los puntos con
totales muy cercanos deben ser revisados cuidadosamente pero al final, se
trata de una apreciacin, no una ciencia.
Las herramientas no solucionan los problemas, las personas s.

Un Digrama de Interrrelaciones generalmente se relaciona con:
Diagrama deAfinidad
Diagrama de Arbol
Lluvia de Ideas

The Memory Jogger Plus +, GOAL/QPC, 1996
Copyright
Ejemplo: Diagrama de Interrelaciones

Causas involucradas en el Problema
La Torta se quema en el horno
Medidor mal instalado
Entrante2
Saliente 0
Pre-calentado
mucho tiempo
Entrante 3
Saliente0
Termostato roto
Entrante0
Entrante1
Saliente 0
Instrucciones
confusas
Entrante1
Saliente4
Saliente 0
Recipiente equivocado
Entrante2
Mezcla sin revolver
Saliente 1
Pobre capacidad de
lectura
Entrante0
Saliente4
Cocina muy pequea

Entrante0 Saliente0
En el ejemplo anterior, observe que las causas claves fueron:

Instrucciones confusas y una Pobre capacidad de lectura (cada
una con 4 flechas salientes). Igualmente, observe que aunque el
Termostato roto solo tena una flecha, el equipo en su revisin lo
segua considerando una causa clave
Copyright
Grfica de Pareto
(Pareto Chart)
o Definir
o Creatividad
Medir
o Reunin de Datos
Analizar
o Mejorar
o Controlar
Anlisis de Datos
Toma de Decisin
o Planeacin
o Trabajo en Equipo
Qu es?
A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano,
realiz un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubri que el 20% de las
personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observ muchas otras
distribuciones similares en su estudio. A principios de los aos 50, el Dr. Joseph
Juran descubri la evidencia para la regla de 80-20 en una gran variedad de
situaciones. En particular, el fenmeno pareca existir sin excepcin en
problemas relacionados con la calidad. Una expresin comn de la regla 80/20
es que el ochenta por ciento de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros
clientes.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales
de los muchos triviales. Una Grfica Pareto es utilizada para separar
grficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de
manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir
los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto )
servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con
frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos,
entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los problemas.
Cundo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas

de una forma sistemtica.
Copyright
Al identificar oportunidades para mejorar
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej. por producto, segmento

del mercado, rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de

las soluciones
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y

despus)
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras
Cuando el rango de cada categora es importante.
Pareto es una herramienta de anlisis de datos ampliamente utilizada y es por lo

tanto til en la determinacin de la causa principal durante un esfuerzo de
resolucin de problemas. Este permite ver cules son los problemas ms
grandes, permitindoles a los grupos establecer prioridades. En casos tpicos,
los pocos (pasos, servicios, tems, problemas, causas) son responsables por la
mayor parte del impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra
atencin en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial
de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Grfica Pareto para varios propsitos durante un
proyecto para lograr mejoras:
Para analizar las causas
Para estudiar los resultados
Para planear una mejora continua
Las Grficas Pareto son especialmente valiosas como fotos de antes y

despus para demostrar qu progreso se ha logrado. Como tal, la
Grfica Pareto es una herramienta de anlisis sencilla pero poderosa.
Cmo se utiliza?
1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el
periodo de tiempo).
2. Reunir datos (ej. una hoja de revisin puede utilizarse para reunir los datos
requeridos).
3. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categoras.
5. Computarizar el porcentaje del total que cada categora representa.
6. Trazar los ejes horizontales y verticales en papel para grficas.
7. Trazar la escala de los ejes verticales izquierdos para frecuencia (de cero al
total segn se calcul arriba).
Copyright
8. De izquierda a derecha, trazar una barra para cada categora en orden

descendiente. La otra categora siempre ser la ltima sin importar su valor.
9. Trazar la lnea del porcentaje acumulativo que muestre la porcin del total
que cada categora de problemas represente.
a. En el eje vertical derecho, opuesto a los datos brutos en el eje vertical
izquierdo, registrar el 100% al frente del nmero total y el 50% en el punto
medio. Llenar los porcentajes restantes llevados a escala (ver ejemplo del
servicio de ATMs).
10. Trazar la lnea de porcentaje acumulativo.
a. Iniciando con la categora ms alta, colocar un punto en la esquina
superior derecha de la barra.
b. Sumar el total de la siguiente categora al primero y colocar un punto
encima de la barra mostrando el porcentaje acumulativo. Conectar los
puntos y registrar los totales restantes acumulativos hasta que se llegue
al 100%.
11. Dar un ttulo a la Grfica, agregar la fecha(s) cuando se reuni la informacin
y la fuente de los datos.
12. Analizar la Grfica para determinar los pocos vitales.
Una Grfica Pareto es una grfica de barras que enumera las categoras en
orden descendiente de izquierda a derecha.
Un equipo puede utilizar una Grfica Pareto para:

a. Analizar causas
b. Estudiar resultados y planear una continua mejora
Una trampa que hay que considerar al tratar de interpretar la Grfica Pareto es
que algunas veces los datos no indican una clara distincin entre las categoras.
Este problema se manifiesta en una de dos formas:
Todas las barras en una Grfica Pareto son ms o menos de la misma

altura
Se necesita ms de la mitad de las categoras para sumar ms del 60%

del efecto de calidad
En cualquiera de los casos, parece que el principio Pareto no aplica. Debido a

que el principio Pareto se ha demostrado como vlido en literalmente miles de
situaciones, es muy poco probable que se haya encontrado una excepcin. Es
mucho ms probable que simplemente no se haya seleccionado un desglose
apropiado de las categoras. Se deber tratar de estratificar los datos de una
manera diferente y repetir el Anlisis de Pareto. Es posible que los porcentajes
Copyright
nunca sean exactos, pero los equipos generalmente encuentran que la mayora
de los problemas viene de slo unos pocos problemas cuidadosamente
estratificados.
La interpretacin de una Grfica Pareto se puede defnir completando las
siguientes oraciones: Existen (nmero) contribuyentes relacionados con
(efecto). Pero estos (nmero) (enumerar los pocos vitales) corresponden a
(nmero) % del total (efecto). Debemos procurar estas (nmero) categoras
poco vitales ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros
esfuerzos.
Una Grfica Pareto generalmente se relaciona con:
Diagrama de Cause y Efecto
Hoja de Revisin
Matriz para la Planeacin de Acciones
Informacin adicional con respecto a esta herramienta puede otenerse

Quality Improvement Pocket Guide, Juran Institute, 1993
The Team Handbook, Sholtes, Peter R., 1988
Robert T.; 1991
Copyright
Ejemplo: Insatisfaccin del Cliente con el

Servicio de Cajeros Automaticos
123
100%
LNEA DE PORCENTAJE
ACUMULATIVO
120
EJE
VERTICAL
IZQUIERDO
100
75%
80
EJE
VERTICAL
DERECHO
50%
60
40
25%
20
Error en
dispensar
dinero
Suma
Area
equivocada
del
acreditada cajero
sucia
EJE HORIZONTAL
Copyright
Recibo
Ilegible
Largas
filas
ATM
daado
Los billetes
nuevos se
pegan
Otros
CATEGORIAS
MATRIZ ESFUERZO BENEFICIO
Metodologa para la evaluacin del esfuerzo-beneficio

Concntrese en aquellas soluciones de bajo costo que presentan
grandes beneficios. Deje por fuera las soluciones que generan alto
costo y de poco beneficio.
1. El equipo evala las soluciones
2. Ingrese la solucin a la matriz
3. Descarten las soluciones de alto costo y poco beneficio
4. Las soluciones de poco costo y alto beneficio deben ser
priorizadas y tomadas en consideracin
Anlisis del Campo de Fuerzas

(Force Field Analysis)
Definir
Creatividad
o Medir
o Reunin de Datos
Analizar
o Mejorar
o Controlar
o Anlisis de Datos
Toma de Decisin
Planeacin
Trabajo en Equipo
Qu es?
El Anlisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para
ayudar a facilitar el cambio. El Anlisis del Campo de Fuerzas ve el cambio
como fuerzas diferentes que compiten entre s. Existen dos fuerzas con las que
trabajaremos aqu. Las Fuezas Impulsoras (Driving Forces), las cuales
facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las
cuales evitan que el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la
identificacin de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial.
Cundo se utiliza?
El Anlisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que
se espere un cambio significativo. El Anlisis del Campo de Fuerzas nos ayuda
a determinar hasta dnde el cambio puede ser difcil. El Anlisis del Campo de
Fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al xito o fracaso de la
solucin propuesta.
Cmo se utiliza?
1. Definir el cambio deseado.
2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras
3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes
4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras
5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes
Copyright
6. Enumerar las acciones a tomar.

1. El Anlisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un
cambio propuesto desde ambas posiciones; favor y en contro.
2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar.
3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Anlisis de Campo de
Fuerzas.
4. Las acciones tomadas estn generalmente minimizando el impacto de las
fuerzas restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.
El Anlisis del Campo de Fuerzas generalmente se relaciona con:
Lluvia de Ideas
Multi-votacin
Tcnica Nominal de Grupo
Matriz de Planeacin de Acciones

The Improvement Process, Harrington, James, 1987
Copyright
Ejemplo: Anlisis del Campo de Fuerzas

Estado
Actual
Estado
Deseado
Cambio Deseado
Fuerza Impulsora
Copyright
Fuerza Restringente
Ejemplo: Anlisis del Campo de Fuerzas

Estado
Actual
Automovil
viejo
Fuerza Impulsora
En rebaja
Baja tasa de
financiacin
Estado
Deseado
Cambio Deseado
Automovil
nuevo
Fuerza Restringente
Pagos ms altos
Mejor un bote
Costo de repacin
del automovil viejo
Esposa/esposo querr
uno tambin
Smbolo de
Estatus
El automovil viejo no se
ha pagado
Trabajo no muy seguro
Hijo en la universidad
Pagar cuentas
Copyright

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Liberar la creatividad de los equipos

Generar un nmero extenso de ideas

Involucrar a todos en el proceso

Identificar oportunidades para mejorar

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NO ESTRUCTURADO (Flujo libre)

Soluciones creativas para problemas basados en las contribuciones hechas

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Relacin con otras herramientas:

Diagrama de Causa y Efecto

Anlisis del Campo de Fuerzas

Checklist para la Reunin de Datos

Tcnica de Grupo Nominal

Informacin adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse

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Sociedad Latinoamericana para la Calidad

Un proceso para mejorar

Un problema para resolver

Una oportunidad para aprovechar

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Relacin con otras Herramientas:

Checklist para la Definicin de Problemas

Anlisis de Costo / Beneficio

Los Cinco Por Qus

Informacin adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse

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Sociedad Latinoamericana para la Calidad

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3. Redactar y acordar una descripcin efectiva del problema. Una

Especfica: que explique exactamente qu est mal y distinga la

Observable: que describa la evidencia visible del problema.

Medible: que indique

Manejable: que significa que:

a. Se puede resolver dentro de la esfera de influencia del equipo.

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Por ejemplo: impacto monetario, tiempo de los ciclos, defectos, etc.

Consejos para la Construccin / Interpretacin:

Checklist para la Reunin de Datos

Anlisis de Costo/ Beneficio

Informacin adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse

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Sociedad Latinoamericana para la Calidad

Checklist para la Reunin de Datos

2000 by Sociedad Latinoamericana para la Calidad. All rights reserved.

Relacin con otras Herramientas:

Checklist para la Definicin de Problemas

Diagrama de Causa y Efecto

Grfica de Comportamiento (Run Chart)

Informacin adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse

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Checklist para la Reunin de Datos

1.Determinado el propsito de los

2000 by Sociedad Latinoamericana para la Calidad. All rights reserved.

Determinar la causa principal de los problemas.

Determinar la causa principal de los reclamos de los clientes.

2. Definir el tipo de datos necesarios.

Datos que ayudarn a comprender las causas potenciales y las