DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

UNIDAD I
LA PERSONA Y SU CONTEXTO SOCIAL

Sesin 1 Evaluacin diagnstica puntual

Cuestionario KPSI sobre conocimientos en desarrollo personal y profesional
A continuacin tienes una lista de temas (columna vertical) y de cada uno de ellos se
pregunta sobre su conocimiento, caractersticas y aplicaciones (filas horizontales).
En cada uno de los tems debes escribir un nmero segn el siguiente cdigo:
1= No lo s
2= Lo s un poco
3= Lo s bien
4= Lo s bastante bien
5=Lo podra explicar a otra persona
Tema

Factores que influyen

en el desarrollo
humano
Conocimiento de s
mismo
Autoestima
Asertividad
Manejo de conflictos
Grupos y roles
Motivacin
Liderazgo
Currculum Vitae
Entrevista laboral

Tienes conocimiento?

Conozco sus
caractersticas?

Puedes aplicarlo en tu
vida diaria?

Unidad I: La persona y su contexto social

1.1 FACTORES DE DESARROLLO HUMANO, DIFERENCIAS INDIVIDUALES, GENTICAS,
FISIOLGICAS E INFLUENCIAS DEL MEDIO AMBIENTE
Sesin 3

Uno de los factores ms importantes que han apoyado la evolucin del hombre, ha sido el
aprendizaje y adaptacin a su entorno; este desarrollo se caracteriza por ser un proceso que se
da de forma gradual y que se va presentando de acuerdo a las experiencias de cada individuo.
El desarrollo humano es una forma de manifestar los cambios que se dan en cada una de las
etapas del crecimiento, estos cambios se clasifican de varias formas; si hablamos gentica,
fisiolgica o psicolgicamente dependiendo el punto que se quiera analizar. Cada uno de estos
factores define la forma en la que el individuo se desarrolla, ya que consideran cada una de las
caractersticas primordiales de este proceso, como lo es el rubro social, cultural, biolgico o
espiritual, en los que se exhiben las particularidades de nuestra vida cotidiana.
Un punto importante es que el desarrollo humano considera un tema importante; las diferencias
individuales, ya que para poder analizar cada factor de este proceso, es necesario comprender
la forma en la que el ser humano se desenvuelve individualmente. De este modo es fcil
comprender que el desarrollo depende en su mayor parte a la forma en la que el individuo
interacta con su medio ambiente.
Cada una de las etapas del crecimiento es una parte del desarrollo, sin embargo no se
manifestar de la misma forma en todos los individuos, es por eso que existen las diferencias
en cada uno de nosotros, las cuales son fciles de identificar, ya que los factores nos permiten
clasificarlos de acuerdo a la forma en la que nos desenvolvemos a lo largo de las etapas del
crecimiento.

QU ES EL DESARROLLO HUMANO?
El estudio de los cambios y continuidad de la conducta desde la infancia a la edad adulta es
denominado Psicologa del desarrollo, la cual presta especial atencin a la psicologa infantil,
as como a la personalidad desviada, su formacin y variaciones. rea importante de la
psicologa, supone el estudio sistemtico de las personas en cada etapa de su desarrollo a
travs del ciclo vital.
La psicologa del desarrollo o evolutiva parte de la consideracin de que el desarrollo humano y
la conducta a lo largo de todo el ciclo vital estn en funcin de la interaccin entre factores
biolgicamente determinados, fsicos y emocionales como la estatura o el temperamento, e

influencias ambientales familia, escuela, religin o cultura. Los estudios sobre esta
interaccin se centran en conocer las consecuencias que tienen ciertas actuaciones durante la
vida de las personas (por ejemplo, saber cmo se comportarn los nios que son maltratados
por sus padres cuando ellos mismos sean padres; estudios realizados parecen indicar que los
hijos que han sufrido malos tratos sern tambin padres que daarn a su vez a sus hijos).
Otros estudios se han centrado en la relacin entre el envejecimiento y las facultades
intelectuales: teoras que afirman que las habilidades intelectuales de una persona declinan con
rapidez despus de los 55 aos, son refutadas por investigaciones que demuestran que este
declive es gradual. Los estudios realizados con adultos, basados en los trabajos sobre crisis de
identidad del psicoanalista estadounidense Erik Erikson, sealan que en la vida de las
personas hay fases estables con una duracin de 5 a 7 aos durante las cuales la energa
se consume con el trabajo, la familia y las relaciones sociales, enmarcadas por fases de
transicin de 3 a 5 aos en las que se valoran las principales reas vitales. Estas fases
pueden ser tranquilas o crticas; un ejemplo de ellas es la llamada crisis de la mediana edad.
Hoy se estudia si estas transiciones son las mismas para hombres y mujeres, y si son
universales.
Conceptos del Desarrollo
El estudio del desarrollo puede definirse como:
EL ESTUDIO CIENTFICO DE LOS CAMBIOS QUE OCURREN EN LAS PERSONAS AS
COMO LAS CARACTERSTICAS ESTABLES LOGRADAS A LO LARGO DE SUS VIDAS
En un principio esta disciplina empez por tratar de entender al nio, dejando subyacente la
idea de que una persona se termina de desarrollar en algn momento de su vida, es decir no
crece ms. La idea de continuidad del desarrollo fue posterior y hoy se postula que las personas
estamos en un proceso permanente de desarrollo. Seguramente a medida que vamos ganando
aos algunos aspectos se van estancando, pero nunca dejamos de crecer y desarrollarnos
completamente.
Un especialista en Desarrollo (Baltes) postula ciertos principios del desarrollo:
1-EL DESARROLLO ES VITALICIO: se refiere a que cada etapa est influenciada por la
anterior. Las personas no pueden saltarse etapas del desarrollo y los cambios que se producen
en una etapa determinan ciertas cualidades de la siguiente.
2-EL DESARROLLO DEPENDE DE LA HISTORIA Y DEL CONTEXTO.
3-EL DESARROLLO ES MULTIDEMENSIONAL Y MULTIDERECCIONAL: a lo largo de la vida
existe un equilibrio entre crecimiento y deterioro, mientras una persona gana en un rea puede
perder en otra. Por ejemplo, los nios crecen en direccin ascendente (tamao y capacidades).
El la adultez el equilibrio se desva, algunas habilidades siguen aumentando, otras disminuyen y
otras nuevas pueden aparecer.
4-EL DESARROLLO ES FLEXIBLE: esto significa que muchas capacidades pueden mejorar
mucho con la prctica, es decir, tenemos la posibilidad de desarrollarnos ms en un rea que
en otra y esto no est dado innatamente. Sin embargo todo este potencial de cambio tiene
lmites.

Es importante destacar que el Desarrollo Humano es un campo que se estudia desde muchas
disciplinas, como la Psicologa, las Ciencias de la Educacin, la Biologa, la sociologa, la
gentica, entre otras ms.

Cmo estudia la ciencia el Desarrollo Humano?

Los objetivos de la ciencia son Describir, Explicar, Predecir y Modificar. Por ejemplo, si
tomamos el desarrollo de la marcha autnoma podemos en un principio describir cuando la
mayora de los nios dan sus primeros pasos estudiando una gran cantidad de nios y
observando este aspecto para lograr promediar la edad en que comienzan a caminar. Despus
podremos tratar de explicar cul es el motivo por el cual los nios caminan a una determinada
edad, que es lo que le permite iniciarse en la marcha. Conocer la causa nos permitir predecir
cuando un nio caminar aproximadamente, ya que sabemos que cuando se adquieren ciertas
caractersticas de madurez psicomotriz el nio est listo para iniciar la marcha. Finalmente,
todos estos conocimientos nos permitirn modificar el comportamiento, por ejemplo estimulando
de cierta manera a un nio para que desarrolle esta habilidad ms tempranamente.

Cambio y estabilidad
Existen dos tipos de cambio:
Cambio CUANTITATIVO: es cuando cambiamos en cantidad, por ejemplo cuando crecemos de
tamao, cuando aumentamos la cantidad de vello en el cuerpo, cuando adquirimos vocabulario.
Cambio CUALITATIVO: es cuando la modificacin se da en la clase, la estructura o la
organizacin, como el cambio en el color del pelo de un nio, cuando un nio comienza a
producir palabras, o cuando se producen cambios en el timbre de voz. A pesar de tantos
cambios, el desarrollo tambin tiene aspectos que se estabilizan y otros que se mantienen
estables desde un principio.

DESARROLLO HUMANO
El desarrollo humano es el estudio cientfico de cmo cambian las personas y como
permanecen algunos aspectos con el correr del tiempo.
Los cambios ocurren durante toda la vida, aunque son ms notorios en la niez los cuales se
presentan en dos formas

Cuantitativa Es la variacin en el nmero o la cantidad de algo, como la estatura y el

peso o el incremento en el nmero de palabras, frases y enunciados que la persona
emplea.
Cualitativa Es el que se produce en el carcter la estructura o la organizacin, como la
naturaleza de la inteligencia de una persona, la manera como trabaja la mente.

Se destaca el ser humano.

Del mismo modo como una mariposa emerge del capullo, el cambio cualitativo est marcado
por la aparicin de nuevos fenmenos no previstos en las primeras etapas.
El desarrollo de la personalidad es un rea que presenta ambos aspectos de continuidad y
cambio.
Existe un inters en lo que la teora y la investigacin tienen que decir, en especial en lo que se
refiere a los seres humanos. Cuando es posible, se citan investigaciones realizadas con
personas ms que con animales. Algunas veces, por supuesto, hay que referirse a estudios
hechos con animales en donde los patrones ticos impiden que se utilicen seres humanos en la
investigacin.
El inters se centra en cualidades exclusivamente humanas.
Las personas son capaces de cambiar a lo largo de su vida. Como se ha sealado, los cambios
en las primeras etapas son especialmente dramticos a medida que los indefensos recin
nacidos se transforman en nios competentes e investigadores. Durante la niez el cambio
implica aumento de tamao y mejoramiento de las habilidades; el cambio en la edad adulta se
presenta en ms de una direccin.
Algunas capacidades, como el vocabulario, continan creciendo; otra, como la fuerza y el
tiempo de reaccin, disminuyen. Incluso, pueden surgir otras en la primera poca de la edad
adulta, como la sntesis del conocimiento y la experiencia manifestada en la sabidura. Las
persona muy ancianas tambin pueden mostrar crecimiento, e incluso la experiencia de morir
puede ser un ltimo intento para ponerse de acuerdo con la vida, en resumen para
desarrollarse.

Se cree en la adaptacin humana.

Las personas pueden superar dificultades tempranas o experiencias negativas para adaptarse
mejor a la vida. Un incidente traumtico o una prdida seria en la niez pueden tener
consecuencias emocionales graves; pero las historias de innumerables personas demuestran
que una sola experiencia no causa daos irreparables.
La crianza en un ambiente
enriquecedor puede ayudar al nio a sobreponerse a los efectos de prdida o traumas
tempranos.
Las personas no son receptores pasivos de las influencias, sino que moldean su propio
ambiente y responden a las fuerzas ambientales a las que han ayudado a transformar. Con
frecuencia puede verse esta influencia bidireccional; como cuando los infantes balbucean y
murmuran, estn animando a los adultos a que les conversen, y esta conversacin, a su vez,
estimula el desarrollo del lenguaje de los nios.
Por tratarse de personas que viven en el mundo real, es preciso examinar la manera de usar las
investigaciones para resolver problemas prcticos. Como es sabido, existen dos clases de

investigacin, las cuales se complementan: la investigacin bsica nace de la curiosidad

intelectual y no tiene un propsito prctico; la investigacin aplicada se dirige a resolver un
problema inmediato.

PARA QUE ESTUDIAR EL DESARROLLO HUMANO?

En un inicio el estudio del desarrollo humano se centr en describir el comportamiento para
deducir las normas propias de cada edad. En la actualidad, los evolucionistas tambin desean
explicar el porqu de los comportamientos, basados en los factores que influyen en el
desarrollo. El prximo paso es predecirlo y en algunos casos, tratar de modificar u optimizar el
desarrollo mediante el entrenamiento.
Al observar el desarrollo del lenguaje puede verse la interrelacin de estos cuatro pasos.
1. La descripcin se dirige a establecer sus normas en las diferentes edades.
2. La explicacin abarc lo referente a como los nios adquieren el lenguaje y como lo
mejoran al usarlo.
3. La prediccin trata de establecer que el estado del lenguaje en determinada edad
puede indicarnos un comportamiento posterior: A partir del retardo del lenguaje del
individuo a la edad de dos aos y medio podrn predecirse problemas de lectura en el
tercer grado?
4. La modificacin comprende la bsqueda de mtodos para cambiar el comportamiento,
como la terapia para estimular el crecimiento del lenguaje. Por supuesto, estas cuatro
actividades van unidas.
El estudio del desarrollo humano tiene muchas implicaciones prcticas. Despus de observar
como disminua el desarrollo del habla en el Individuo, sus padres pueden, empleando el
conocimiento apropiado, estar seguros de que el individuo era normal, y tambin pudieron
aprender cmo ayudarlo a superar este problema especfico. De la misma manera, el
comprender la evolucin del adulto ayuda a que los profesionales y los legos se preparen
enfrentar los cambios de la vida, por ejemplo: una mujer que regresa a trabajar despus de dar
a luz, un hombre de 50 aos que se da cuenta de que jams ser presidente de una compaa,
una persona a punto de jubilarse, una viuda o un viudo, o un paciente moribundo.

FACTORES DEL DESARROLLO

Los factores del desarrollo humano son los medios por los cuales el ser humano se
desenvuelve en cada una de sus etapas. Estos factores se clasifican de acuerdo al anlisis de
formacin y desarrollo, entre los principales tenemos los factores biolgicos, psicolgicos y
sociales.
Herencia y ambiente interactan para formar la personalidad de cada sujeto. Desde los
primeros aos, los nios difieren ampliamente unos de otros, tanto por su herencia gentica
como por variables ambientales dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de su
nacimiento. Algunos nios, por ejemplo, son ms atentos o ms activos que otros, y estas
diferencias pueden influir posteriormente en el comportamiento que sus padres adopten con
ellos, lo que demuestra cmo las variables congnitas pueden influir en las ambientales. Entre

las caractersticas de la personalidad que parecen determinadas por la herencia gentica, al

menos parcialmente, estn la inteligencia y el temperamento, as como la predisposicin a sufrir
algunos tipos de trastornos mentales.
Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta que no slo es relevante el hecho en
s, sino tambin cundo ocurre, ya que existen periodos crticos en el desarrollo de la
personalidad en los que el individuo es ms sensible a un tipo determinado de influencia
ambiental. Durante uno de estos periodos, por ejemplo, la capacidad de manejar el lenguaje
cambia muy rpidamente, mientras que en otros es ms fcil desarrollar la capacidad de
entender y culpabilizarse.
La mayora de los expertos cree que las experiencias de un nio en su entorno familiar son
cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas sus necesidades bsicas o el modelo
de educacin que se siga, aspectos que pueden dejar una huella duradera en la personalidad.
Se cree, por ejemplo, que el nio al que se le ensea a controlar sus esfnteres demasiado
pronto o demasiado rgidamente puede volverse un provocador. Los nios aprenden el
comportamiento tpico de su sexo por identificacin con el progenitor de igual sexo, pero
tambin el comportamiento de los hermanos y/o hermanas, especialmente los de mayor edad,
puede influir en su personalidad.
Algunos autores hacen hincapi en el papel que cumplen las tradiciones culturales en el
desarrollo de la personalidad. La antroploga Margaret Mead convivi con dos tribus de Guinea
y mostr esta relacin cultural al comparar el comportamiento pacfico, cooperativo y amistoso
de una, con el hostil y competitivo de la otra, pese a tener ambas las mismas caractersticas
tnicas y vivir en el mismo lugar.
Aunque tradicionalmente los psiclogos sostienen que los rasgos de la personalidad de un
individuo se mantienen estables a lo largo del tiempo, recientemente se cuestionan este
enfoque, sealando que los rasgos existan slo en la ptica del observador, y que en realidad
la personalidad de un individuo vara segn las distintas situaciones a las que se enfrenta.

Aspectos del Desarrollo

Podemos mencionar tres aspectos del desarrollo:
Desarrollo fsico: es el desarrollo de nuestro cuerpo, las capacidades sensoriales, las
habilidades motrices y la salud.
Desarrollo cognitivo: el aprendizaje, la memoria, el lenguaje, el pensamiento, el razonamiento
y la creatividad.
Desarrollo psicosocial: la personalidad y las relaciones sociales.
Estos tres aspectos no existen por separado todos estn profundamente interrelacionados con
los otros y el crecimiento se va dando en los tres aspectos a la vez. La persona se desarrolla
como un ser integral y estos tres aspectos del desarrollo son un proceso unificado.

ASPECTOS DEL DESARROLLO

Una de las razones para que el desarrollo humano sea tan complejo es que el crecimiento y el
cambio se presentan en diversos aspectos del ser. En este trabajo vamos a estudiar 3 tipos de
desarrollo, aunque en realidad se encuentren unidos y se afecten entre s.
-

Desarrollo fsico. Los cambios corporales, cerebrales, de las capacidades

sensoriales y de las habilidades motrices forman parte del desarrollo fsico e influyen
sobremanera en el intelecto y la personalidad. Por ejemplo, muchos de los
conocimientos que los nios tienen del mundo provienen de los sentidos y la
actividad motriz. En consecuencia, un nio que ha perdido su capacidad auditiva
puede ver retrasado su desarrollo del lenguaje.

Desarrollo intelectual (cognoscitivo). Los cambios que se esperan en las

facultades mentales como son aprendizaje, memoria, razonamiento, pensamiento y
lenguaje, constituyen aspectos del desarrollo intelectual o cognoscitivo. Estos
cambios estn estrechamente ligados al desarrollo fsico y al emocional. Por
ejemplo, el crecimiento de la memoria en un bebe est relacionado en la experiencia
de ansiedad por separacin: miedo a que la madre no vuelva cuando ella sale. Si los
nios no pudieran recordar el pasado, probablemente no estaran preocupados por
la ausencia de la madre. Asimismo, la memoria afecta las acciones fsicas de los
infantes. Un nio de un ao reprendido por golpear al bebe, quizs no quiera hacerlo
otra vez.

Desarrollo social y de la personalidad. La personalidad es la nica forma en la

cual cada persona se relaciona con el mundo y expresa sus emociones. El desarrollo
social se refiere a los cambios experimentados en la relacin con los dems. Ambos
afectan los aspectos fsicos y cognoscitivos del funcionamiento. Por ejemplo, la
ansiedad durante una prueba puede impedir el buen desempeo en ella. El apoyo
social de los amigos ayuda a enfrentar los efectos negativos potenciales del estrs
en la salud mental y fsica. Del mismo modo, las caractersticas fsicas e
intelectuales afectan el desarrollo social y de la personalidad. Los nios que no
hablan bien pueden llegar a golpear a las personas para tratar de obtener lo que
desean, o a enfadarse ante la imposibilidad de expresar sus necesidades. Este
comportamiento afecta negativamente su relacin con los dems.

Ciclo Vital: perodos.

Muchas veces se hace referencia a ciertos perodos que estn marcados por acontecimientos
de crecimiento en el ciclo vital de una persona. Hay que tener muy en claro que estos perodos
no son ms que una construccin social, no existen por si mismos. Existen muchas diferencias
culturales que hacen que ciertos perodos muy marcados en una cultura ni siquiera aparezcan
en otra. Por ejemplo la adolescencia es un perodo que en este ltimo tiempo ha adquirido una
gran importancia en la sociedad occidental, mientras que ciertas tribus ni siquiera la
contemplan, un nio pasa a ser un hombre mediante un rito de iniciacin sin tener en cuenta
esta etapa del ciclo vital. Por otro lado tambin existen grandes diferencias individuales al
respecto, un nio puede aprender a leer a los 3 aos si se le ensea y otro podr lograrlo recin
a los 6. Sin embargo existen ciertas tareas y necesidades que deben ser satisfechas para que
el desarrollo pueda seguir su curso. Es necesario que un nio est bien alimentado en sus

primeros aos de vida para que pueda desarrollar todas sus capacidades potenciales, el
desarrollo puede afectarse notablemente por una alimentacin inadecuada.
Influencias sobre el desarrollo
Son tres factores principales los que ejercen influencia sobre el desarrollo: Herencia gentica.
Entorno ambiental. Maduracin del cuerpo y del cerebro.
Principales influencias contextuales:
1-FAMILIA: es una institucin muy cambiante a lo largo de la historia. Por ejemplo, hasta hace
unos 50 aos, no era habitual que una mujer de clase media saliese a trabajar fuera de su casa
y por lo general en una misma vivienda convivan varias generaciones (hijos, padres, abuelos).
Hoy en da la mujer trabaja a la par del hombre, se ha agregado un nuevo miembro de la
familia, la Nana y los abuelos por lo general viven en otro lugar.
2-CONDICIN SOCIOECONMICA Y VECINDARIO: la condicin socioeconmica incluye el
ingreso, la ocupacin, la educacin. Estos factores condicionan el ambiente en el que se
desarrollar una persona. Por ejemplo, la calidad de la vivienda incluye las condiciones de
higiene, la privacidad, e incluso la composicin del vecindario.
3-CULTURA Y ORIGEN TNICO: hay que diferenciar los efectos de los rasgos biolgicos
compartidos, de la condicin econmica y las actitudes culturales que dan forma al desarrollo.

Influencias normativas y no normativas

Las influencias normativas son aquellas experimentadas por la mayora de las personas,
Existen las influencias normativas clasificadas por edad, que son eventos biolgicos (pubertad y
menopausia) y eventos sociales (edad escolar, matrimonio, etc). Los eventos biolgicos suelen
ser mas estables, pero los sociales cuentan con cierta estabilidad. Tambin estn las
influencias normativas clasificadas por historia que son comunes para un grupo de gente en
particular, como por ejemplo el Golpe Militar del 73. Las influencias no normativas son aquellos
eventos que tienen un gran impacto sobre las vidas individuales. Estas pueden ser de
connotacin agradable, como ganar la lotera; o desagradable, como un accidente o una muerte
inesperada.

Ritmo de las influencias: Perodos crticos o sensibles.

UN PERODO CRTICO ES UN MOMENTO EN EL QUE UN SUCESO DETERMINADO O SU
AUSENCIA PRODUCEN UN IMPACTO MXIMO SOBRE EL DESARROLLO.

FACTORES GENTICOS
La Gentica es el estudio cientfico de cmo se transmiten los caracteres fsicos, bioqumicos y
de comportamiento de padres a hijos. Este trmino fue acuado en 1906 por el bilogo britnico
William Bateson. Los genetistas determinan los mecanismos hereditarios por los que los
descendientes de organismos que se reproducen de forma sexual no se asemejan con
exactitud a sus padres, y estudian las diferencias y similitudes entre padres e hijos que se
reproducen de generacin en generacin segn determinados patrones. La investigacin de
estos ltimos ha dado lugar a algunos de los descubrimientos ms importantes de la biologa
moderna.
Temperamento:
El temperamento (psicologa) (del latn temperamentum, medida), es la peculiaridad e
intensidad individual de los afectos psquicos y de la estructura dominante de humor y
motivacin.
Mdicos de la antigedad como Hipcrates y Galeno distinguan cuatro tipos de
temperamentos, considerados como emanacin del alma por la interrelacin de los diferentes
humores del cuerpo: sanguneos, las personas con un humor muy variable; melanclicos,
personas tristes y soadoras; colricos, personas cuyo humor se caracterizaba por una
voluntad fuerte y unos sentimientos impulsivos, en las que predominaba la bilis amarilla y
blanca, y flemticos, personas lentas y apticas, a veces con mucha sangre fra, en las cuales
la flema era el componente predominante de los humores del cuerpo.
Actualmente se acepta que ciertas caractersticas del temperamento se deben a procesos
fisiolgicos del sistema linftico, as como a la accin endocrina de ciertas hormonas. El
temperamento tiene, por tanto, un porcentaje gentico nada despreciable. Tambin se acepta,
de forma general, que los efectos intensos y permanentes del entorno pueden llegar a influir de
forma importante en la formacin del temperamento de cada individuo.

Inteligencias mltiple:
Existen ocho tipos de inteligencias, entendiendo inteligencia como la capacidad de resolver
problemas cotidianos en menor tiempo, para adaptarnos al medio; no todos poseemos los
mismos tipos.
1. Inteligencia Musical: Capacidad de percibir, discriminar, transformar y expresar las
formas musicales. Incluye la sensibilidad al ritmo, al tono y al timbre. Las personas que
la evidencian se sienten atradas por los sonidos de la naturaleza y por todo tipo de
melodas. Disfrutan siguiendo el comps con el pie, golpeando o sacudiendo algn
objeto rtmicamente.
2. Inteligencia Corporal- cinestsica: Capacidad para usar todo el cuerpo en la
expresin de ideas y sentimientos, y la facilidad en el uso de las manos para transformar
elementos. Incluye habilidades de coordinacin, destreza, equilibrio, flexibilidad, fuerza y
velocidad, como as tambin la percepcin de medidas y volmenes. Se la aprecia en
personas que se destacan en actividades deportivas, danza, expresin corporal y / o en

trabajos de construcciones utilizando diversos materiales concretos. Tambin en

aquellos que son hbiles en la ejecucin de instrumentos.
3. Inteligencia Lingstica: Capacidad de usar las palabras de manera efectiva, en forma
oral o escrita. Incluye la habilidad en el uso de la sintaxis, la fontica, la semntica y los
usos pragmticos del lenguaje como la retrica. Est en las personas que les encanta
redactar historias, leer, jugar con rimas, trabalenguas y en los que aprenden con
facilidad otros idiomas.
4. Inteligencia Lgico-matemtica: Capacidad para usar los nmeros de manera efectiva
y de razonar adecuadamente. Incluye la sensibilidad a los esquemas y relaciones
lgicas y otras abstracciones relacionadas. Las personas que la han desarrollado
analizan con facilidad planteos y problemas. Se acercan a los clculos numricos,
estadsticas y presupuestos con entusiasmo.

5. Inteligencia Espacial: Capacidad de pensar en tres dimensiones. Permite percibir

imgenes externas e internas, recrearlas, transformarlas o modificarlas, recorrer el
espacio o hacer que los objetos lo recorran y producir o decodificar informacin grfica.
Est en las personas que estudian mejor con grficos, esquemas, cuadros. Les gusta
hacer mapas conceptuales y mentales. Entienden muy bien planos y croquis.
6. Inteligencia Interpersonal: Capacidad de entender a los dems e interactuar
eficazmente con ellos. Incluye la sensibilidad a expresiones faciales, la voz, los gestos y
posturas y la habilidad para responder. La tienen las personas que disfrutan trabajando
en grupo, que son convincentes en sus negociaciones con pares y mayores, que
entienden al compaero.
7. Inteligencia intrapersonal o emocional: Capacidad de construir una percepcin precisa
respecto de s mismo y de organizar y dirigir su propia vida. Incluye la autodisciplina, la
autocomprensin, la autoestima, curiosidad, intencionalidad, autocontrol, relacin
basada en el hecho de comprender y ser comprendido, comunicacin de sentimientos y
cooperacin. La evidencian las personas que son reflexivas, de razonamiento acertado y
suelen ser consejeros.
8. Inteligencia Naturalista: Capacidad de distinguir, clasificar y utilizar elementos del
medio ambiente, objetos, animales o plantas. Tanto del ambiente urbano como
suburbano o rural. Incluye las habilidades de observacin, experimentacin, reflexin y
cuestionamiento de nuestro entorno. Se da en las personas que aman los animales, las
plantas; que reconocen y les gusta investigar caractersticas del mundo natural y del
hecho por el hombre o mujer

Fisiologa es el estudio de los procesos fsicos y qumicos que tienen lugar en los organismos
vivos durante la realizacin de sus funciones vitales. Estudia actividades tan bsicas como la
reproduccin, el crecimiento, el metabolismo, la respiracin, la excitacin y la contraccin, en

cuanto que se llevan a cabo dentro de las estructuras de las clulas, los tejidos, los rganos y
los sistemas orgnicos del cuerpo.
La fisiologa est muy relacionada con la anatoma e histricamente era considerada una parte
de la medicina. El gran hincapi que la fisiologa hizo en la investigacin de los mecanismos
biolgicos con la ayuda de la fsica y la qumica, convirti a la fisiologa en una disciplina
independiente en el siglo XIX; sin embargo, hoy se tiende a la fragmentacin y a la unin con la
gran variedad de ramas especializadas que existen en las ciencias de la vida. Se reconocen
tres grandes divisiones: fisiologa general, relacionada con todos los procesos bsicos que son
comunes a todas las formas vivas; la fisiologa y la anatoma funcional de los seres humanos y
de otros animales, incluyendo la patologa y los estudios comparativos, y la fisiologa vegetal,
que incluye la fotosntesis y otros procesos de la vida de las plantas.
La forma en la que reaccionamos ante un estmulo sensorial interno o externo, cmo se
procesan estos estmulos en el Sistema Nervioso Central (SNC) y de qu forma se organiza
una respuesta al estmulo

Factores Biolgicos
La Herencia. Es la transmisin de ciertos rasgos y caractersticas de un individuo a sus
descendientes, mediante la reproduccin. Su estudio corresponde a la gentica. El factor
determinante para que los hijos sean semejantes a los padres es la herencia, ya que al aportar
un espermatozoide y un vulo 23 cromosomas cada uno para lograr la concepcin, los
cromosomas aportan los genes, que son partculas que contienen rasgos del padre y de la
madre, transmitiendo caractersticas de los progenitores a los hijos.
Los genes son pequesimas partculas constituidas por cadenas de cidos que contienen
potencialmente rasgos y caractersticas provenientes del padre y de la madre, y a travs de
ellos de sus antecesores.
Debemos distinguir las diferencias que hay entre herencia biolgica y herencia psicolgica, en
que la herencia psicolgica es ms compleja y difcil de determinar que la herencia fsica, ya
que la primera est grandemente influenciada por el medio. Adems, la mayora de sus rasgos
resultan de la combinacin de mltiples genes.
Es cierto que los hijos heredan las deficiencias mentales de los padres, ms an cuando ambos
padres la padecen. Tambin se ha encontrado relacin en las aptitudes mentales, motrices y
rasgos temperamentales. Pero es necesario precisar que es muy difcil determinar exactamente
en qu proporcin influye la herencia, ya que sta se haya influenciada por el medio.
La Maduracin. Es un proceso por el cual el individuo llega a un estado de completo desarrollo
en lo que se refiere a sus clulas, conexiones nerviosas, tejidos, etc; y que al alcanzar esta
maduracin, el individuo es capaz de realizar las acciones o conductas correspondientes.
Las diferencias entre la maduracin fsica y psicolgica es que la maduracin fsica se refiere a
las modificaciones fsicas que sufre el individuo durante los primeros aos de vida, mientras que
la maduracin psicolgica se refiere a las potencialidades desplegadas por el organismo, y que
traen modificaciones a la conducta a travs de las diversas etapas de la vida.

La mayora de las variaciones significativas del comportamiento humano estn causadas por las
diferencias bsicas en el modo que las personas eligen para percibir y evaluar el mundo que las rodea

Cada uno de nosotros somos diferentes, inclusive entre los mismos hermanos, aunque hayan
crecido compartiendo el mismo entorno, nunca su comportamiento ser el mismo, ya que el
psiquismo de cada uno, se procesa y elabora de distinta forma de acuerdo a algunos factores.
Los rasgos caractersticos de cada persona influyen en la forma de interactuar con el entorno,
los medio psicolgicos por los cuales se desarrollan ciertas diferencias dan lugar al
comportamiento y a la personalidad, de aqu se derivan cuatro principales diferencias
psicolgicas.

Las cuatro diferencias psicolgicas:

1. Cada persona tiene una orientacin bsica de su energa psquica que indica hacia
donde dirige sus intereses:
EXTROVERTIDOS: Hacia el mundo exterior
INTROVERTIDOS: Hacia el mundo interior
2. Cada uno procesa la informacin a travs de las sensaciones o de la intuicin
SENSORIALES: percepcin a travs de los sentidos del cuerpo. Se concentra en
realidades concretas y tangibles.
INTUITIVOS: llegan a la percepcin sin ser conciente de la base de la misma.
3. Y utilizan esa informacin para tomar sus decisiones en forma lgica objetiva (thinking),
o en forma personal subjetiva (feeling).
PENSANTES: evalan con razonamiento, lgica y anlisis impersonal. Juzga con
la suficiencia de los datos, la validez y la razonabilidad.
SENTIMENTALES: evalan subjetivamente. Juzgan a partir de la empata y los
valores personales.
4. Se adiciona un cuarto par, segn la orientacin predominante en las personas para
indicar qu clase de funcin utiliza ms (percepcin o juicio) para relacionarse mundo
externo.
PERCEPTIVOS: Utilizan la sensacin o la intuicin. Buscan alternativas para
adaptarse a las situaciones

JUZGADORES: Utilizan el pensamiento o el sentimiento. Tienden a controlar,

estructurar y ordenar
Cada una de estas diferencias se identifican por la forma en la que el individuo se
desarrolla, entre las principales caractersticas se encuentran:

El estudio de la interaccin entre los seres humanos y su entorno se remonta a los antiguos
griegos, quienes crean que el entorno fsico determinaba la cultura y la conducta de las
personas. Sostenan que los climas clidos propiciaban la inactividad, mientras que la mayor
diversidad climtica era fuente de salud y equilibrio. Este punto de vista, llamado determinismo
ambiental, se ha mantenido hasta el siglo XX. Sin embargo, durante el siglo XIX el aumento de
datos arqueolgicos y etnogrficos demostr que desde que los seres humanos han utilizado la
cultura para superar las dificultades ambientales, el entorno no ha constituido ms que una
influencia de tipo menor en la sociedad. Un punto de vista intermedio y, en parte, opuesto al
determinismo ambiental, que el etnlogo alemn Franz Boas denomin posibilismo, sostiene
que el entorno ofrece al ser humano una serie de posibilidades, cuya eleccin depende de los
factores histricos y culturales que vaya adoptando la evolucin social.
A finales de la dcada de 1940 el antroplogo estadounidense Julian Steward introdujo la idea
de que los seres humanos forman parte de un sistema ecolgico. Acu el trmino de ecologa
cultural y dio un nuevo impulso a la investigacin de las sociedades de cazadores-recolectores,
de pastores y de agricultores. Sin embargo, hasta la dcada de 1960 no se produjo la
unificacin de los conceptos de ecologa cultural y biolgica en el de ecologa humana. Hoy este
concepto se incluye dentro de un amplio marco ecolgico y evolutivo, que engloba dos
procesos: por un lado, la influencia del entorno en los seres humanos y la adaptacin de stos
al entorno, y, por otro, el impacto que los seres humanos producen sobre el entorno en los
aspectos fsicos, econmicos, culturales y otros, como la nutricin, los desastres ecolgicos o la
demografa. Los ejemplos que se exponen a continuacin son ilustrativos de la interaccin de
los diferentes tipos de adaptaciones.

La Familia:
Se trata de un grupo social bsico creado por vnculos de parentesco o matrimonio presente en
todas las sociedades. Idealmente, la familia proporciona a sus miembros proteccin, compaa,
seguridad y socializacin.
La estructura y el papel de la familia varan segn la sociedad. La familia nuclear (dos adultos
con sus hijos) es la unidad principal de las sociedades ms avanzadas. En otras este ncleo
est subordinado a una gran familia con abuelos y otros familiares. Una tercera unidad familiar
es la familia monoparental, en la que los hijos viven slo con el padre o con la madre en
situacin de soltera, viudedad o divorcio.

Dentro de la familia existen factores que tienen que ver con la forma en la que se desarrolla
cada integrante de la familia, y en dados casos, las causas que lo provocan:
- Orden del nacimiento:
No es un secreto que sobre los hijos mayores recaen ms responsabilidades, los
menores son los ms consentidos, y los de en medio son el jamn del emparedado, a veces
pasan desapercibidos y en muchos casos tratan de ganar la atencin de los progenitores.
- Estilo de crianza:
Expectativas que tienen los padres hacia los hijos, caractersticas que se alientan o
desalientan, influenciados por la experiencia de los primeros cuando eran nios.

- Caractersticas culturales y socioeconmicas:

Nivel de preparacin acadmica de los padres, la existencia o no de cuidados sustitutos para

los nios, calidad de stress que soporta la familia por contar con pocos o muchos recursos
econmicos, factores transgeneracionales.

Otros factores ambientales

El Aprendizaje. Es un factor fundamental en la vida del hombre, pues casi toda la conducta
humana es resultado de dicho proceso. Tambin es importante para la progresiva y constante
adaptacin del individuo a las condiciones de su ambiente social y cultural. Un ejemplo de la
importancia del aprendizaje es el caso de un individuo que ha sido entrenado especialmente en
un deporte, al cabo de un tiempo tiene un mejor desempeo que una persona que recin ha
iniciado las prcticas.
Socializacin. Es el proceso por el cual el individuo va aprendiendo a conocer y a convivir con
la gente, dentro de las normas y modos de conducta aceptados y aprobados por el grupo. La
socializacin implica el aprendizaje progresivo de normas, costumbres, tradiciones y formas de
valoracin; y el contacto y la progresiva asimilacin de los bienes culturales. La socializacin
dura toda la vida, porque el hombre, cualquiera sea su edad, tiene que aprender nuevas cosas
y tiene que adaptarse a los cambios.

Influencias en el desarrollo humano.

El desarrollo est sujeto a muchas influencias: las caractersticas con las personas nacen, ms
los efectos de las experiencias que tienen. Algunas de stas son exclusivamente personales,
mientras que otras son determinadas a otros grupos de edad, generaciones o personas que

viven o se criaron en sociedades y culturas particulares. El comportamiento y el estilo de vida

personal tambin influyen en su desarrollo.

Clases de influencias: origen y efectos.

Influencias internas y externas.
Las influencias internas en el desarrollo provienen de la herencia, el legado gentico que las
personas reciben de los padres. Las externas o influencias ambientales se originan en las
experiencias personales frente al mundo exterior.
Pero estas distinciones pronto se hacen borrosos: el mundo cambian a medida que las
personas cambian.

Influencias normativas y no normativas.

Un suceso es normativo cuando ocurre de manera similar en la mayora de los miembros de
un grupo determinado. Las influencias normativas clasificadas segn la edad son influencias
biolgicas y ambientales que actan de manera similar sobre el desarrollo de personas de un
grupo de edad especifico, sin importar la poca ni el lugar en que viven.
Los eventos no normativos de la vida son acontecimientos espordicos que impactan la vida
individual, sucesos que le ocurren a una persona en un periodo atpico de la vida o que solo les
ocurren a unos pocos. Entre stos se encuentran la muerte de los padres cuando el hijo es
joven, una enfermedad que amenaza la vida, y los defectos de nacimiento. Por supuesto que
tambin pueden ser sucesos felices como la adopcin o el ofrecimiento de un buen trabajo.

Cronologa de las influencias:

Periodos crticos.
Un periodo crtico es poca especifica del desarrollo durante la cual un hecho determinado tiene
mayor impacto.
Si bien el organismo puede ser particularmente sensible a ciertas experiencias en determinados
periodos de la vida, los eventos de las ltimas etapas del desarrollo pueden neutralizar los
efectos de los sucesos ocurridos a temprana edad.
Perspectivas tericas.
Teoras.

La manera como la gente explica el desarrollo depende de su punto de vista acerca de la

naturaleza humana. Diversos pensadores, y desde diversos ngulos, han producido
explicaciones o teoras acerca de por qu las personas se comportan de una forma
determinada.
Una teora es un cuerpo de afirmaciones relacionadas con datos de informacin obtenida
mediante la investigacin. Los cientficos utilizan las teoras para darles sentido y predecir que
otros podran obtenerse en determinadas condiciones. En consecuencia las teoras son
importantes porque ayudan a los cientficos expliquen, interpreten y predigan la conducta.
La teora y la investigacin son muy importantes. La investigacin minuciosa contribuye poco a
poco, a ensanchar el cuerpo de los conocimientos. Las teoras ayudan a que los investigadores
encuentre una estructura coherentes en los datos, para no quedarse en las observaciones
aisladas y hacer generalizaciones. Las teoras guan la informacin futura puesto que sugieren
hiptesis para que se comprueben.

TABLA 1-1.
PRINCIPALES ACONTECIMIENTOS EN LOS OCHO PERIODOS DE VIDA DEL HOMBRE
PERIODO SEGN LA PRINCIPALES ACONTECIMIENTOS.
EDAD
ETAPA PRENATAL.

FORMACIN DE LOS RGANOS Y LA ESTRUCTURA CORPORAL BSICA.

CRECIMIENTO FSICO.

MAYOR VULNERABILIDAD A LAS INFLUENCIAS AMBIENTALES.

ETAPA DE LOS
PRIMEROS PASOS.

EL RECIN NACIDO ES DEPENDIENTE PERO COMPETENTE.

LOS SENTIDOS FUNCIONAN DESDE EL NACIMIENTO.
LA AUTOCONCIENCIA SE DESARROLLA DESDE EL SEGUNDO AO.
SE INCREMENTA EL INTERS CON OTROS NIOS.

PRIMERA INFANCIA.

AUMENTAN LA FUERZA Y LAS HABILIDADES MOTRICES FINA Y GRUESA.

EXISTE MAYOR INTENTITA EN LOS JUEGOS LA CREATIVIDAD Y LA
IMAGINACIN.
SE INCREMENTAN EL AUTOCONTROL, EL CUIDADO PROPIO Y LA
INDEPENDENCIA.

INFANCIA
INTERMEDIA.

LOS COMPAEROS COBRA GRAN IMPORTANCIA.

EL NIO COMIENZA A PENSAR LGICAMENTE.
SE INCREMENTAN LA MEMORIA Y EL LENGUAJE.
DISMINUYE LA RAPIDEZ DEL CRECIMIENTO FSICO.
MEJORAN LA FUERZA Y LA CAPACIDAD ATLTICA.

ADOLESCENCIA.

LOS CAMBIOS FSICOS SON RPIDOS Y PROFUNDOS.

COMIENZA LA RAPIDEZ REPRODUCTORA.
LOS COMPAEROS AYUDAN A DESARROLLAR Y PROBAR EL
AUTOCONTROL.
LA BSQUEDA DE IDENTIDAD SE TORNA IMPERIOSA.

SE TOMAN DECISIONES ACERCA DE LAS RELACIONES INTIMAS.

MUCHAS PERSONAS SE CASAN Y TIENEN MUCHOS HIJOS.
CONTINUA DESARROLLNDOSE EL SENTIDO DE LA IDENTIDAD.
LA CAPACIDAD INTELECTUAL SE VUELVE MAS COMPLEJA.

EDAD ADULTA
TEMPRANA.

EDAD ADULTA
INTERMEDIA.

LA BSQUEDA DEL SENTIDO DE LA VIDA ADQUIERE GRAN IMPORTANCIA.

SOBREVIENE LA MENOPAUSIA EN LAS MUJERES.
LA ORIENTACIN DEL TIEMPO CAMBIA A TIEMPO DEJADO DE VIVIR
LA INDEPENDENCIA DE LOS HIJOS DE LOS HIJOS DEJA VACO EL NIDO.
EN UNA MINORA SE PRODUCE LA CRISIS DE LA EDAD ADULTA.

EDAD ADULTA
TARDIA.

LA MAYORIA DE LAS PERSONAS AUN ESTAN SALUDABLES Y ACTIVAS

PERO DE ALGUN MODO LA SALUD Y LA CATIVIDAD FISICA DECADECEN
CONSIDERABLEMENTE.
LA MAYORIA DE LAS PERSONAS MANTIENEN LA MNETE DESPIERTA.
LA JUBILACION DEJA MAS TIEMPO LIBRE PERO REDUCE LOS RECURSOS
ECONOMICOS.

Hemos visto que el desarrollo humano es un proceso el cual se da de forma gradual, esto
quiere decir que se lleva a cabo a lo largo de cada una de nuestras etapas de crecimiento, pero
no se desarrolla de la misma forma en cada individuo, es decir, todos tenemos diferencias o
mejor dicho, rasgos caractersticos. Para entender mejor el significado del desarrollo, podemos
visualizarlo de una forma concreta; en espiral, ya que como habamos mencionado, el
desarrollo es gradual.
Las diferencias individuales son aquellas que nos diferencian a cada uno de los individuos,
todos poseemos una conducta diferente as como una personalidad en comn. La conducta y la
personalidad son trminos que nos caracterizan y que dependen en cierta medida al medio por
el cual nos vamos desarrollando.
El anlisis de las diferencias individuales se ha clasificado en cuatro caractersticas
psicolgicas, las cuales estn catalogadas de acuerdo a la forma en la que nos comportemos,
tal es el caso del anlisis hacia la direccin de la energa e inters, donde existen aquellos
individuos que son extrovertidos y aquellos que son introvertidos. Tambin existen las
diferencias de la preferencia de la percepcin donde estn los sensoriales y los intuitivos, de
acuerdo a la toma de decisiones se encuentran los pensantes y los sentimentales, y por ltimo
a la forma en la que interactuamos con el mundo, donde existen los juzgadores y los
perceptivos.
Cada una de estas diferencias son clave en nuestro desarrollo y dejan en claro que aunque
ciertas personas compartan un mismo anlisis, siempre habr un comportamiento y una
personalidad diferente, como lo explica la siguiente frase: Por ello, es deseable respetar las
diferencias que existen entre nosotros, la forma de pensar, de actuar ante una determinada
situacin y no esperar que sea igual a la nuestra.

Observamos que el desarrollo y las diferencias individuales no solo se clasifican de acuerdo a

nuestra conducta y/o personalidad, tambin dependen de factores tales como la gentica,
donde se encuentra en comn el temperamento y la inteligencia, tambin est el factor de la
fisiologa que tiene que ver con nuestro organismo vivo y la forma en la que se desarrolla a lo
largo de nuestra etapa de crecimiento, y tal vez el ms importante es el factor del medio
ambiente ya que en ste se desarrollan todas nuestras habilidades y nuestras percepciones.

BIBLIOGRAFA
1. Coleman, Daniel. Los secretos de la psicologa. Barcelona: Editorial Salvat, 1995.
2. Delay, J. y Pichot, P. Manual de psicologa. Barcelona: Ediciones Toray-Masson, 4 ed.,
1974.
3. Hilgard, R. y Bower, H. Teoras del aprendizaje. Mxico, D. F.: Editorial Trillas, 3 ed.,
1973.
4. Garca Marn, J. J. y otros. Nuevos conceptos sobre el desarrollo estructural y funcional
de los seres vivos: aspectos fisiolgicos, morfolgicos, bioqumicos y clnicos.
Salamanca: Universidad de Salamanca, 1995.
5. Gilbert, Scott F. Biologa del Desarrollo. Barcelona: Ediciones Omega, 1988..
6. Prez de Vargas y Ferroni, Ignacio. Primeras etapas del desarrollo. Mlaga: Universidad
de Mlaga, 1985.
7. Bourgoignie, Georges-douard. Perspectivas en ecologa humana. Madrid: Instituto de
Estudios de Administracin Local, 1976.
8. Campbell, Bernard Grant. Ecologa humana. Barcelona: Salvat Editores, S.A., 1996.
9. Dickinson, Robert Eric. Ciudad, regin y regionalismo: Contribucin geogrfica a la
ecologa humana. Barcelona: Omega, 1961.
10. Ehrlich, P.R. Poblacin, recursos, medio ambiente: aspectos de ecologa humana.
Barcelona: Omega, 1975.
11. Fuente: Aula virtual de psicologa. enfenix.webcindario.com

Sesin 4

Unidad I: La persona y su contexto social

1.2 Conocimiento de s mismo

CUESTIONARIO Quin soy?

1.- Mi personaje favorito(a) es: ______________________________________

_______________________________________________________________

2.- Si pudiera tener un deseo cumplido, sera____________________________

_______________________________________________________________

3.- Me siento feliz cuando _________________________________________

_______________________________________________________________

4.- Me siento muy triste cuando _____________________________________

_______________________________________________________________

5.- Me siento muy importante cuando ________________________________

_______________________________________________________________

6.- Una pregunta que tengo sobre la vida es ___________________________

______________________________________________________________
7.- Me enojo cuando ______________________________________________
_______________________________________________________________

8.- La fantasa que ms me gustara tener es ___________________________

_______________________________________________________________

9.- Un pensamiento que habitualmente tengo es ________________________

_______________________________________________________________

10.- Cuando me enojo ____________________________________________

_______________________________________________________________

11.- Cuando me siento triste ________________________________________

_______________________________________________________________

12.- Cuando tengo miedo __________________________________________

_______________________________________________________________

13.- Me da miedo cuando __________________________________________

_______________________________________________________________

14.- Algo que quiero, pero me da miedo pedir, es _______________________

_______________________________________________________________

15.- Me siento valiente cuando _____________________________________

_______________________________________________________________

16.- Me sent valiente cuando ______________________________________

_______________________________________________________________

17.- Amo a _____________________________________________________

_______________________________________________________________

18.- Me veo a m mismo(a) ________________________________________

_______________________________________________________________

19.- Algo que hago bien es _________________________________________

_______________________________________________________________

20.- Estoy preocupado(a) __________________________________________

_______________________________________________________________

21.- Ms que cualquier cosa me gustara ______________________________

_______________________________________________________________

22.- Si fuera anciano(a) ___________________________________________

_______________________________________________________________

23.- Si fuera nio(a) ______________________________________________

_______________________________________________________________

24.- Lo mejor de ser yo es _________________________________________

_______________________________________________________________

25.- Detesto ____________________________________________________

_______________________________________________________________

26.- Necesito ___________________________________________________

_______________________________________________________________

27.- Deseo _____________________________________________________

_______________________________________________________________

Sesin 4

Unidad I: La persona y su contexto social

1.2 Conocimiento de s mismo
CUESTIONARIO Cmo SOY?

1.- Complementa el cuestionario, rodeando con un crculo la categora que ms se ajuste a

tu caso:
1= Nunca o casi nunca
2= Frecuentemente
3= Siempre o casi siempre
1.- Abatido

2.- Activo

3.- Afable

4.- Abierto

5.- Agitado

6.- Alegre

7.- Agresivo

8.- Amable

9.- Adulador

10.- Alborotador

11.- Colaborador

12.- Cuidadoso

13.- Charlatn

14.- Disciplinado

15.- Desconfiado

16.- Desordenado

17.- Dcil

18.- Entusiasta

19.- Educado

20.- Envidioso

21.- Falso

22.- Fuerte

23.- Humilde

24.- Imaginativo

25.- Impulsivo

26.- Impaciente

27.- Inseguro

28.- Irritable

29.- Lento

30.- Mentiroso

31.- Motivado

32.- Ordenado

33.- Problemtico

34.- Presuntuoso

35.- Rebelde

36.- Responsable

37.- Sensible

38.- Sincero

39.- Servicial

40.- Solidario

41.- Solitario

42.- Trabajador

43.- Terco

44.- Tmido

Sesin 5 Unidad I: La persona y su contexto social

1.2 CONOCIMIENTO DE S MISMO

"Concete a ti mismo
Habitualmente se cita esta frase: "Concete a ti mismo", pero a menudo se pierde de vista su
sentido exacto. A propsito de la confusin que reina con respecto a estas palabras, pueden
plantearse dos cuestiones: la primera concierne al origen de esta expresin, la segunda a su
sentido real y a su razn de ser. Algunos lectores podran creer que ambas cuestiones son
completamente distintas y que no tienen entre s ninguna relacin. Tras una reflexin y un
examen atento, claramente aparece que mantienen una estrecha conexin.
Si se les pregunta a quienes han estudiado la filosofa griega quin fue el hombre que
pronunci primero esta sabia frase, la mayora de ellos no dudar en responder que el autor de
esta mxima es Scrates, aunque algunos pretenden referirla a Platn y otros a Pitgoras. De
estos pareceres contradictorios, de estas divergencias de opinin, estamos en nuestro derecho
de concluir que esta frase no tiene por autor a ninguno de los filsofos mencionados, y que no
es en ellos dnde habra que buscar su origen.
Verdaderamente, el origen de la expresin estudiada se remonta mucho ms all de los tres
filsofos mencionados. Mejor an: es ms antigua que la historia de la filosofa, y supera
tambin el dominio de la misma.
Se dice que estas palabras estaban inscritas en la puerta del templo de Apolo en Delfos.
Posteriormente fueron adoptadas por Scrates, as como por otros filsofos, como uno de los
principios de su enseanza, a pesar de la diferencia que haya podido existir entre estas
diversas enseanzas y los fines perseguidos por sus autores. Es probable, por lo dems, que
tambin Pitgoras haya empleado esta expresin mucho antes que Scrates. Con ello, estos
filsofos se proponan demostrar que su enseanza no era estrictamente personal, que
provena de un punto de partida ms antiguo, de un punto de vista ms elevado que se
confunda con la fuente misma de la inspiracin original, espontnea y divina.
As, como el medio no podra ser tomado por un fin, el amor a la sabidura no podra constituir la
sabidura misma. Y debido a que la sabidura es en s idntica al verdadero conocimiento
interior, se puede decir que el conocimiento filosfico no es sino un conocimiento superficial y
exterior. No posee en s mismo, ni por s mismo, un valor propio. Solamente constituye un grado
preliminar en la va del conocimiento superior y verdadero, que es la sabidura.
Por todo lo precedente, vemos que el conocimiento real no tiene como va a la razn, sino al
espritu y al ser al completo, pues no es otra cosa que la realizacin de este ser en todos sus
estados, lo que constituye el fin del conocimiento y la obtencin de la sabidura suprema.

Conocimiento de s mismo
El conocimiento de s mismo es el principio de la sabidura y, por lo tanto, el comienzo
de la transformacin o regeneracin. El conocimiento de nosotros no puede drnoslo nadie ni
habr de hallarse en libro alguno. Consiste en verse de instante en instante en el espejo de la
convivencia, en ver la propia relacin con los bienes, las cosas, las personas y las ideas. (J.
Krishnamurti)
Debes conocerte bien para primeramente ser una persona viva, y as poder llegar a ser una
persona vital. Para esto debes formularte las siguientes preguntas: Qu tanto me conozco?
Qu tanto me preocupo por mi desarrollo? Qu quiero? Qu tanto cuido mi salud (corporal,
emocional y mental)?
En nuestras sociedades pluralistas, urbanas y tecnolgicas, estamos viviendo un proceso de
enajenacin tal que no nos permite pensar, sentir y desear aquello que nos beneficie real,
personal y vitalmente. Los problemas del mundo son tan colosales, tan complejos, que para
comprenderlos y resolverlos hay que abordarlos de un modo muy sencillo y directo; y la
sencillez y visin directa no dependen de las circunstancias exteriores ni de nuestros prejuicios
y estados de nimo individuales. La solucin no ha de encontrarse, por ejemplo, mediante
conferencias o proyectos, ni substituyendo a los viejos dirigentes por otros nuevos. Es evidente
que la solucin est en el creador del problema, en el creador de la maldad, del odio y de la
enorme falta de comprensin que existe entre los seres humanos. El causante de estos daos,
el creador de estos problemas, es el individuo y no el mundo, como creemos.
Para ayudarnos a apartarnos de este torbellino, hay que hacer un autoanlisis y
autocuestionamiento sobre quin es y que necesita para ser o seguir siendo. Para esto tambin
podemos formular ciertas preguntas como: Qu tanto me interesa mi crecimiento profesional?
Qu debo hacer para vivir tranquilo? Qu tanto me preocupa y qu debo hacer para mi
seguridad econmica? Qu tanto pienso en m y qu tanto me quiero a m mismo?
En el conocimiento de m mismo como persona vital en proceso de realizacin, tiende a ser un
conocimiento objetivo y realista en el cual me percibo a m mismo como soy y no como quiero
ser. Es una aceptacin cariosa de mis fuerzas y limitaciones a partir de las cuales puedo ir
construyendo mayores posibilidades de crecimiento, de creatividad y gozo para m mismo y
para los que me rodean.
Estos y otros cuestionamientos deben hacerse por una persona vital que en forma sistemtica
se est retroalimentando para mantenerse siempre alerta, despierta consciente y conocedora
de s misma, de su contexto y de sus necesidades de crecimiento en todos los planos.
Recordemos a Scrates en su clebre frase Concete a ti mismo
Es una aceptacin cariosa de mis fuerzas y limitaciones a partir de las cuales puedo ir
construyendo mayores posibilidades de crecimiento, de creatividad, de gozo para m mismo y
para los que me rodean.
Quiz el problema fundamental de la aceptacin de mi mismo sea la conjugacin dinmica
entre lo que actualmente soy y tengo y lo que quiero y puedo llegar a ser.

Una aceptacin pasiva total lleva a la muerte psicolgica, un exagerado desear ser distinto al
que soy, lleva al stress y angustia por no alcanzar los objetivos que me he planteado.
Carl Rogers expresa claramente este crecimiento dinmico y aceptacin de la persona al hablar
de la distancia entre el yo real y el yo ideal.

El Conocimiento de s mismo
Por J. Krishnamurti
El conocimiento de s mismo es el principio de la sabidura y, por lo tanto, el comienzo de la
transformacin o regeneracin. El conocimiento de nosotros no puede drnoslo nadie ni habr
de hallarse en libro alguno. Consiste en verse de instante en instante en el espejo de la
convivencia, en ver la propia relacin con los bienes, las cosas, las personas y las ideas. Los
problemas del mundo son tan colosales, tan complejos, que para comprenderlos y resolverlos
hay que abordarlos de un modo muy sencillo y directo; y la sencillez y visin directa no
dependen de las circunstancias exteriores ni de nuestros prejuicios y estados de nimo
individuales. Como ya lo he sealado, la solucin no ha de encontrarse, por ejemplo, mediante
conferencias o proyectos, ni sustituyendo a los viejos dirigentes por otros nuevos. Es evidente
que la solucin est en el creador del problema, en el creador de la maldad, del odio y de la
enorme falta de comprensin que existe entre los seres humanos. El causante de estos daos,
el creador de estos problemas, es el individuo; ustedes y yo, no el mundo, como creemos.
El mundo es su relacin con el otro. El mundo no es algo que existe aparte de ustedes y de m.
El mundo, la sociedad, es la relacin que establecemos o procuramos establecer entre unos y
otros; de suerte que ustedes y yo somos el problema, no el mundo; porque el mundo es la
proyeccin de nosotros mismos, y para comprender al mundo primero tenemos que
comprendernos a nosotros mismos.
El mundo no est separado de nosotros; somos el mundo, y nuestros problemas son los
problemas del mundo. Esto debe repetirse con mucha frecuencia, porque somos de mentalidad
tan indolente que no creemos de nuestra incumbencia en los problemas del mundo. Creemos
que deben ser resueltos por las Naciones Unidas o con el reemplazo de los viejos dirigentes por
otros nuevos. Es una mentalidad bien torpe la que piensa de ese modo, porque nosotros somos
responsables de la horrible miseria y confusin que hay en el mundo, de la guerra que nos
amenaza.
Para transformar el mundo, debemos empezar por nosotros mismos y, en ese caso, lo
importante es la intencin. La intencin tiene que consistir en comprendernos a nosotros
mismos y en no dejar a otros la responsabilidad de transformarse o producir un cambio
mediante la revolucin, ya sea de izquierda o de derecha. Es, pues, importante comprender que
sta es nuestra responsabilidad, la de ustedes y la ma; porque, por pequeo que sea el mundo
en que vivimos, s podemos transformarnos, s podemos hacer surgir un punto de vista
radicalmente diferente en nuestra existencia diaria. Slo entonces, tal vez lograremos afectar al
mundo en general, y a las extensas relaciones de unos con otros.

ENERGA VITAL Y SALUD

Como ya se mencion anteriormente, para poder llegar a ser una persona vital, hay que
mantener un nivel de energa suficiente. Este nivel de energa est necesariamente basado en
un estado de buena salud que permita un adecuado funcionamiento del organismo humano;
tanto en lo fsico como en lo fisiolgico, psicolgico y espiritual.
Conviene reflexionar en este punto sobre la importancia de una buena alimentacin, un rgimen
ordenado de vida y trabajo, un inters permanente sobre las necesidades que el cuerpo y el
espritu demandan. Recordemos otra cita clsica mente sana en cuerpo sano.
En el estudio de Abraham Maslow sobre la persona autorealizada, es decir, que han estado
funcionando vitalmente a plenitud, se advierte con eso respecto a la caracterstica de las
personas Naturalistas en el sentido de tener una preocupacin del cuerpo y espritu a quienes
les interesa comer bien y gustar la comida, el dormir bien y gozar el sueo y el llevar una vida
sexualmente activa y gozosa, aceptantes estas personas de su naturaleza animal as como de
su trascendencia espiritual. En una palabra orientadas a la promocin de la salud fsica,
psicolgica y espiritual.

UNA ACTITUD DE APRENDIZAJE

La persona en crecimiento es aquella que se dice a s misma: nunca acabar de aprender,
esto es, la conciencia clara de que es inagotable la dosis y necesidad de aprendizaje en la vida.
Este tema se tocara ms profundamente en la parte de aprendizaje experiencial.
La persona que se lanza a la tarea de ser vital es aquella que trata de aprender de cualquier
experiencia que la vida le ponga enfrente, desde la ms insignificante hasta la ms
trascendente y profunda.
La persona que se plantea sacar provecho, obtener algo, aprender de cualquier experiencia es
aquella a la que puede llamarse sabia.
Nos parece oportuno recordar la diferencia que hacia Heraclito entre el conocimiento y la
sabidura; el primero como el cmulo de datos conocidos por la persona erudito-; y la
segunda, como la capacidad de ser feliz a partir de lo que la vida me ensea- el sabio-. Este
concepto nos lleva de la mano a la concepcin del Aprendizaje Significativo como aquel que me
ocasiona una cambio interior (actitudes) y que se refleja en nuevos comportamientos
(conductas). Decimos con plena seguridad que si no hay nuevas conductas, no hubo
aprendizaje.
El aprendizaje significativo desde luego toma en cuenta el concepto terico-conceptual, formal,
curricular pero creemos
que este no es fundamental para una vida sabia y feliz, es solo un
conocimiento complementario.
Para tener un aprendizaje significativo el hombre auto realizado se caracteriza por una actitud
de sorpresa o asombro ante la vida en la que puede contemplar con simplicidad, humildad,
sencillez, los fenmenos cotidianos de la naturaleza y de la relacin humana una y otra vez y
gozarlos con nueva frescura, recrearse con ellos y sacar el fruto de la experiencia, es decir,
aprender.

Esta actitud de frescura y asombro se combina con la profunda necesidad de encontrarle

sentido a la vida y crear una filosofa propia que explique y de congruencia al fenmeno vital.

CAPACIDAD Y ACTITUD PARA EL CAMBIO

La capacidad de cambiar, ha llegado a ser la nica determinante de supervivencia. Estamos
como lo hemos dicho, en una poca de cambios, la capacidad para cambiar han dicho varios
pensadores, ha llegado a ser la nica determinante de supervivencia.
Todos decimos, el cambio es equivalente a la vida, la vida es cambiar y el cambiar es signo de
vitalidad.
La persona vital es aquella que tiene la capacidad de vivir y procurarse nuevas experiencias,
nuevos valores, nuevos trabajos, nuevos estilos y formas de vida congruentes con sus deseos y
posibilidades.
Lo nico permanente es el cambio.
Nosotros decimos el cambio es equivalente a la vida, la vida es cambio y el cambiar es signo de
vitalidad. No se trata, desde luego, del cambio por el cambio o de cambiar porque est de
moda; nos referimos al cambio evolutivo y al no evolutivo, a partir de lo cual la persona crece y
madura.
En este punto cobra singular importancia el tema de la resistencia al cambio, que se transforma
en una incapacidad para fomentar o aceptar la innovacin de los diversos planos de vida
humana.
Cabe aclarar que la resistencia al cambio no es un tpico que se refiere a la edad adulta,
madurez o vejez, es propia del total de las etapas del desarrollo psicolgico del ser humano.
Es muy importante en la capacidad y aptitud frente al cambio, el tema de la clarificacin de
valores que pueden entenderse como un camino por el cual las personas vitales en forma
sistemtica cuestiona, analizan, rechazan, adoptan o bien confirman sus valores tanto terica
como vivencialmente y al decir sus valores, nos referimos a los suyos realmente, no aquellos
que viven en funcin de su educacin temprana, o de algunas otras influencias que les
impidieron una adopcin libre y consciente de sus valores.
Pero recordemos, que lo nico permanente es el cambio.
EL SENTIDO DE LOGRO, VITALIDAD Y TRABAJO
Algunas personas dedicadas al estudio de s mismo como son Maslow, Rogers, McClelland y
otros, han sealado el Sentido del logro como uno de los motivadores ms importantes que
dirigen la energa fsica y emocional del ser humano hacia la consecucin de objetivos y han
sealado el tema como uno de los problemas actuales en la relacin sinrgica hombre-trabajoorganizacin.
Aunque no el nico, pero si para la persona madura y adulta el trabajo es el fenmeno que ms
sentido y realidad de logro le brinda.

No pretendemos profundizar en toda una teora sobre el trabajo, sin embargo queremos sealar
aquellos aspectos del trabajo, entendindolo ms como un fenmeno liberador, actualizador y
trascendente para el ser humano. Desde luego, rechazamos todo sistema de trabajo enajenante
que frustra y mata psicolgicamente las capacidades y los talentos del hombre as como una
motivacin, creatividad y responsabilidad.
En primer trmino, el trabajo es natural al hombre, es decir, es una forma natural de establecer
un contacto con la naturaleza, con el cosmos.
trabajar no ser para nosotros un escape de nosotros mismo, sino una expresin creativa de
las fuerzas espontneas de la persona que ha afirmado conscientemente su relacin con el
mundo y con su semejantes.
Peter Drucker ha insistido que el hombre vital es aquel que imprime un sello personal a su
trabajo, crea su propio puesto y le da un sentido original a su labor cotidiana; trtese de un
carpintero, de un alto ejecutivo o de un artista. Hace suyo el trabajo y lo trasciende. El trabajo, lo
sabemos, no es contrario ni negativo para el hombre. Trabajar significa un desplazamiento y
encauzamiento de nuestra energa vital, fsica, emocional y mental. Por lo tanto, trabajar es una
forma sana de vivir y una condicin de vitalidad.
El hombre tiene dos caminos de trascendencia: el trabajo y las relaciones de amor. El reto vital
consiste en trascender creando, o trascender destruyendo. Por eso se dice que el hombre vital
ejercita y desarrolla sus potencialidades en lugar de arrastrar su existencia destruyndose.
El trabajo en nuestra orden de ideas es una forma de conocerme a m mismo. El tipo de trabajo
que realizo, la calidad y motivacin que le imprimo son medios de saber quin soy, como soy,
que me hace a m lo que hago, como lo hago, porque lo hago, para que lo hago, con quien lo
hago. Adems de lo anterior, el trabajo es un medio de sobrevivir y no solo nos referimos al
trabajo o tarea remunerada o asalariada, sino a todo tipo de labor estructurada y organizada en
un ambiente socioeconmico. En este sentido el trabajo es una forma de responder a nuestra
naturaleza social, lo que quiere decir es que a travs de nuestras labores podemos ayudar
solidariamente, cuando los resultados de nuestro trabajo beneficien a otros.
Finalmente, el trabajo, es una forma de trascender y ser un autentico ser humano. Por ello se
concibi al hombre en una poca clsica como el homo Faber. Eric Fromm seala que el
hombre tiene dos caminos de trascendencia: el trabajo y la relacin de amor. El reto vital
consiste en trascender creado, o trascender destruyendo. Por eso decimos que el hombre vital
ejercita y desarrolla sus potencialidades en lugar de arrastrar su existencia destruyndose.
BIBLIOGRAFA

Casares, D. Y Silicio, A. PLANEACIN DE VIDA Y CARRERA. Mxico,

Limusa/Noriega, 2007

Berumen, Gomar y Gmez. TICA DEL EJERCICIO PROFESIONAL. Ed. F. H.

Hesselhbein Marchal Goldsmith, USA, 2010.

http://www.mundonuevo.cl/areas/Revista/enero2012/conocimientodesimismo.htm

Sesin 6

Unidad I La persona y su contexto social

1.2.1 Dimensiones del yo

UNIDAD I
LA PERSONA Y SU
CONTEXTO SOCIAL

I.2.1

DI MEN S I ON ES DEL YO

Dimensiones del Yo

YO FAMILIAR
YO SOCIAL

YO PRIVADO

DIMENSIONES DEL YO

YO FISICO

YO ESPIRITUAL
YO LABORAL

El yo privado
CARACTERISTICAS:

Relacin con uno mismo

Construccin de sentimientos hacia uno mismo:

Autorrechazo

Afecto
Autoconfianza
Fortaleza
Seguridad personal

Devaluacin
Inferioridad

Autodesconfianza

El yo familiar

Paternidad

Pertenencia

EL yo familiar
Seguridad

Refugio

Afecto

El yo social
El hombre es social por naturaleza

Expansin de s mismo

Relaciones con grupos

Amistades

El yo fsico
Desarrollo y cuidado del propio cuerpo y la salud

NUESTRA IMAGEN

SENTIMIENTOS

RELACIN CON EL MUNDO

El yo laboral

Relacin humana

Fuerza fsica

Utilidad

EL MUNDO DE

Trascendencia

TRABAJO

Inteligencia

Aportar

El yo espiritual

Alienta a obrar

Valor

Esfuerzo

La Fe

Complemento Sesin 6 Unidad I: La persona y su contexto social

1.2.1 DIMENSIONES DEL YO

El reto ms importante del ser humano es el lograr y mantener un equilibrio vital que le permita
alcanzar su plenitud, el mximo de su desarrollo fsico, emocional y espiritual. Este desarrollo se
fundamenta en el conocimiento de uno mismo en el descubrimiento de sus principales fuerzas.
La sabidura del hombre en la construccin de si mismo, est en fincar su propio ser, en sus
potencialidades y en sus fuerzas, no en sus debilidades.
Este equilibrio significa el compromiso total que asegure a vivir en plenitud sus distintas facetas
humanas. Los psiclogos suelen decir que el ser humano tiene seis dimensiones del Yo:
-

l yo privado o intimo
El yo familiarel yo social
el yo fsico
el yo laboral
El yo espiritual.

EL YO PRIVADO O NTIMO
Es la relacin con uno mismo, de la que ya se ha tratado en el tema de vitalidad que es la
capacidad de autoconocimiento, de relacin con uno mismo. Este yo ntimo se construyen los
sentimientos ms profundos hacia uno mismo: de aprecio, afecto, auto confianza, fortaleza,
seguridad personal, auto comprensin, exigencia, perdn etc.; o los sentimientos
autoconstructivos de rechazo; devaluacin, inferioridad, auto desconfianza.
Estos sentimientos, inicialmente en la vida de cada quien, los introyecta en funcin de los
sentimientos que recibe uno de los padres, maestros y en general del medio ambiente. De ah
la importancia de los primeros mese y enseanzas de la vida y de las primeras relaciones en la
historia de cada quien, sin embargo partir de la adolescencia, uno se va convirtiendo en una
responsable y escultor de esos sentimiento.
En el equilibro vital, el ser humano que busca su auto relacin dedicara tiempos de
autorreflexin, de introspeccin para conocer sus estados de nimo, las relaciones causadas de
los mismos; para definir sus metas y analizar la congruencia de sus acciones; dedicara tiempo a
fluir sus sentimientos ms profundos a estar consigo mismo.
En este proceso ayuda a la meditacin, el escuchar msica, el estar a solas, el escribir las
propias vivencias y experiencias, el gozar las vivencias y las mismas relaciones interpersonales
profundas de amistad, amor, de auto descubrimiento; pero sobre todo la capacidad de
introspeccin y auto anlisis.
EL YO FAMILIAR
El ser humano tiene la necesidad de pertenecida; de convivir en su grupo primario en el cual
siente permanencia, seguridad identificacin, afecto y refugio. En su ncleo familiar se da la

maternidad y paternidad, el sentido de trascendencia entre los hijos, la necesidad de transmitir

la propia experiencia y transmitir no solo la vida fsica, sin propiciar el crecimiento total de los
suyos. Se da la hermandad, los lazos de sangre, la lealtad. De manera sobresaliente, se da la
relacin amorosa, la relacin en pareja y la vida sexual trascendente.
En el ncleo familiar y en la relacin de pareja se procura la educacin crecimiento, no solo en
los hijos, sino de los mismos padres, se facilita el intercambio amoroso, afectivo de manera
cotidiana y permanente. En este entorno se da el descanso y el juego.
Desde luego, la risa que se obtiene no se da gratuitamente, es necesario consumirla construirla,
alimentarla y acrecentarla.
No es una relacin fcil: sino que implica compromiso y entrega. La familia puede ser
relacin ms destructiva del ser humano.

la

Una familia enferma produce la neurosis y la psicosis y las psicopatas. En el seno de la

vivencia familiar encontramos la gnesis de las guerras, de las dictaduras, del progreso y de la
democracia.

EL YO SOCIAL
Todo ser humano tiene la necesidad de una mayor expansin de s mismos y enriquecerse ms
all de su ncleo familiar. Las amistades, las relaciones con otros grupos, y personas dan la
necesidad de conocer nuevos horizontes y formas de vida. Propicia una mayor trascendencia
de la persona. La vida social ayuda a no encerrarse en un pequeo ncleo que lo limite; sino
que favorezca el incremento poltico, cultural, recreativo, afectivo y de nuevas lealtades,
proporcionan esquemas de comparacin y de crecimiento a la misma vida de pareja y familia.

EL YO FSICO
El desarrollo y el cuidado del propio cuerpo y la salud, ya ha sido tratado ampliamente en el
tema de la vitalidad, por lo que solo haremos hincapi en la importancia de la relacin del yo
fisco, es decir, de la relacin que yo tenga de mi cuerpo y de su impacto con los dems yo.
El cuerpo es el aparato sensible a travs del cual captamos el mundo que nos rodea. El sr
humano, primero se acepta a si mismo, a travs de sus sentidos, y desarrolla una primera
imagen de si a travs de su cuerpo. Un cuerpo sano favorece una mejor imagen de s mismo.
El conocimiento y el cuidado del propio aparato fsico es la base de un crecimiento sano, a
travs del cuerpo se manifiestan las necesidades y sentimientos, la agresividad y el amor.
Cuando reprimimos las emociones y nos sobrecargamos de tensin, se manifiesta en la tensin
del tono muscular, y en el largo plazo de los msculos pueden trascender permanentemente
con la consecuente inestabilidad para captar lo bello para sentir y propiciar el proceso normal de
pensamiento y reflexin.
De aqu la importancia del cuidado del cuerpo de una dieta adecuada que no intoxique al
organismo y del ejercicio fsico para descargar la tensin y tener un tono muscular adecuado.

La imagen de uno mismo, sobre todo en los primeros aos, es aceptada a travs de la imagen
que tenemos de nuestro cuerpo: a tal grado que ningn nio tenga un defecto de equilibrio en
sus piernas, genera una inseguridad para psquica.
Un nio con algn defecto fsico notable, desarrollara un sentimiento de inferioridad..
La fealdad genera sentimientos de auto rechazo, etc.
Estos sentimientos, a su vez producen sentimientos auto compensados que favorezcan el
desarrollo de otras facultades.
EL YO LABORAL
Es nuestra prolongacin y transformacin en nuestro mundo. Es una fuente de crecimiento
personal y desarrollo de nuestras cualidades. Las mejores horas de nuestros das y los mejores
das de nuestra vida transcurren en el trabajo.
El trabajo nos da la oportunidad de ser tiles, de sentir la fuerza y potencial humana de
modificar y crear el medio de aportar y trascender; de sentir el poder de la inteligencia, de la
fuerza fsica y de la relacin humana, aunque tambin, mal encausado destruya a las personas,
a las naciones y al medio ambiente; destruye la auto estima y la seguridad personal.
Nos referimos al trabajo en su sentido ms amplio; no solo al trabajo remunerado, sino toda
accin humana que trasforma su medio. La educacin formal e informal, la creacin artstica y
cultural la invencin aplicacin de la tecnologa; la creacin del ambiente fsico y moral etc.
EL YO ESPIRITUAL
Es rea del encuentro ms humano, si puede decirse as. Es la oportunidad de vivenciar y la
facultad de dar sentido y trascendencia; de descubrir el porqu y el para qu de la vida de cada
quien. El rea que proporciona la integracin total del ser humano en el amor y en el trabajo. La
oportunidad de dar y proyectarse de superar las limitaciones fsicas y encontrar la
autorrealizacin mas all de lo puramente sencillo y fsico, ms all de las habilidades y
capacidades psquicas.
Es la capacidad del gozo integral del arte, de la naturaleza, del amor y de la amistad; es la
capacidad de sentirse parte del esfuerzo de todo, de la humanidad, del grupo humano.
Es la capacidad de encontrar el sentido y la direccin; de encontrar las decisiones que orienten
y vinculen el destino personal. Que orienten e integren las acciones, los impulsos y los
sentimientos. Esta es la capacidad de vincular el esfuerzo y la vida personal con los otros, con
la naturaleza y con dios.
En la trascendencia los hombres y las mujeres han encontrado su mayor fuerza y las mayores
potencialidades. Han creado las mejores obras de la humanidad; las culturas mas permanentes,
las acciones heroicas, las obras ms bellas y grandiosas; la sabidura que perdura a travs de
los siglos; los inventos, descubrimientos; y los actos de generosidad y de humanismo.

CONCLUSIONES

El conocimiento de s mismo es el principio de la sabidura y, por lo tanto, el comienzo de la

transformacin o regeneracin. El conocimiento de nosotros no puede drnoslo nadie ni habr
de hallarse en libro alguno. Consiste en verse de instante en instante en el espejo de la
convivencia, en ver la propia relacin con los bienes, las cosas, las personas y las ideas.
Como se ha dicho, se trata de descubrir el proceso de la comprensin de nosotros mismos,
que no es un proceso de aislamiento. No es el retiro del mundo, porque aislados no podemos
vivir. Ser es estar relacionado, y el vivir en el aislamiento es cosa inexistente. Es la falta de
verdadera convivencia lo que causa conflictos, miseria y lucha; y, por pequeo que sea nuestro
mundo, si podemos transformar nuestras relaciones dentro de ese pequeo mundo, ello ser
como una onda que se extiende constantemente hacia afuera. Creo que es importante ver eso,
o sea, que el mundo es nuestra interrelacin, por estrecha que sea; y si ah podemos producir
una transformacin no superficial sino radical- entonces empezaremos activamente a
transformar el mundo.
La verdadera revolucin no se realiza conforme a una norma determinada, de izquierda o de
derecha. Buscamos una revolucin de valores, una revolucin que lleva de los valores
sensorios a los que no son sensorios ni creados por influencias ambientales. Para encontrar
esos verdaderos valores que traern una revolucin radical, una transformacin o una
regeneracin, es esencial que uno se comprenda a s mismo. El conocimiento de s mismo es el
principio de la sabidura y, por lo tanto, el comienzo de la transformacin o regeneracin. Por
consiguiente, es importante descubrir esas cosas por nosotros mismos, pues el conocimiento
de nosotros no puede drnoslo nadie ni habr de hallarse en libro alguno. Tenemos que
descubrir, y para descubrir, tiene que haber intencin, bsqueda e investigacin. Mientras esa
intencin de descubrir, de inquirir hondamente, sea dbil o no exista, una simple aseveracin, o
un deseo casual de investigar sobre s mismo, tienen muy escasa significacin.
La transformacin del mundo se efecta, pues, por la transformacin de uno mismo; porque el
yo es producto y parte del proceso total de la existencia humana. Para transformarse, el
conocimiento de s mismo es esencial; porque si no se conoce lo que uno es, no hay base para
el verdadero pensar, y sin conocerse a s mismo, no puede haber transformacin. Este
conocimiento de uno mismo, requiere una extraordinaria vigilancia de la mente; porque lo que
es sufre constante transformacin, cambio, y, para seguirlo velozmente, la mente no debe estar
atada a ningn dogma ni creencia en particular, a ninguna norma de accin. Si quieren seguir
algo, de nada sirve estar atado. Para conocerse a ustedes mismos, tiene que existir la
vigilancia, la actitud alerta de la mente, en la que se esta libre de toda creencia, de toda
idealizacin, porque las creencias e ideales no hacen ms que dar un color, pervirtiendo la
verdadera percepcin. Si quieren saber lo que son, no pueden imaginar o creer en algo que no
son. Si soy codicioso, envidioso, violento, el solo hecho de tener un ideal de no violencia, de
no codicia, es de escaso valor. Pero el saber que uno es codicioso o violento, el saberlo y
comprenderlo, requiere una extraordinaria percepcin. Exige honestidad, claridad de
pensamiento; mientras que perseguir un ideal alejado de lo que es, resulta una escapatoria. Les
impide descubrir y obrar directamente sobre lo que son.

BIBLIOGRAFA

Casares, D. Y Silicio, A.PLANEACIN DE VIDA Y CARRERA. Mxico, Limusa/Noriega,

2007

Berumen, Gomar y Gmez. TICA DEL EJERCICIO PROFESIONAL. Ed. F. H.

Hesselhbein Marchal Goldsmith, USA, 2010.

http://www.mundonuevo.cl/areas/Revista/enero2012/conocimientodesmismo.htm

Sesin 8 Unidad I: La persona y su contexto social

1.2.2 PLANEACIN DE VIDA Y CARRERA

Caractersticas del plan de vida y carrera

Una condicin para la vitalidad de todo individuo maduro es la capacidad de planificar su vida y
carrera, este, desde luego, es el tema central del presente curso y su teora y prctica se
desarrollan a lo largo de sus unidades.
Para la planeacin de vida y carrera es fundamental el sealamiento de objetivos vitales y
profesionales que marquen los pasos en el crecimiento de la persona.
Hablar de objetivos vitales y profesionales es dar un paso mas all de los meros sueos,
intenciones y afanes que pueden no significar nada para la persona a menos que los mismos
sean traducidos en objetivos a lograr, es decir, en resultados y de los cuales la persona tenga
pleno control.
Las caractersticas del proceso de planeacin de vida y carrera, al igual que toda tarea
administrativa de importancia, debe contar con algunas caractersticas bsicas:
1. Partir de la planeacin estratgica de la organizacin; Esto es, del plan global de la
misma en el corto y largo plazos.
2. Contar con el respaldo y compromiso de la alta direccin.
3. Ser ordenado, sistemtico y lgico.
4. Ser continuo. Que no sea destello de un destello de un momento, sino preocupacin
constante.
5. Estar de acuerdo con el ambiente: Idiosincrasia del factor humano, tecnologa utilizada,
los mercados, la legislacin laboral, es decir, el entorno econmico-social.
Si hablamos del proceso de planeacin de vida y carrera y que estaremos desarrollando factor
humano para contribuir al xito de la organizacin, podemos decir que el desarrollo de la
administracin es la experiencia planeada, el crecimiento predirigido y la oportunidad de
capacitacin que se da a las personas que realizan las funciones administrativa; por lo tanto, el
plan de carrera que una empresa establezca para sus empleados forma parte del desarrollo de
la administracin.
El desarrollo de la administracin es, o debera ser, exactamente lo que su nombre indica.
Administracin significa planeacin, organizacin, integracin, direccin y control de los
elementos que componen una empresa, y el desarrollo estar representado por la oportunidad
planeada de recibir capacitacin, educacin, experiencia dirigida y planeada.
En ese punto son cuatro las reas a cubrir a todo esfuerzo de planeacin de vida y carrera. Les
llamamos cuatro reas, a saber:

CONMIGO MISMO.
CON MI FAMILIA.
CON EL TRABAJO.
CON EL MUNDO.

CONMIGO MISMO
Esta rea se refiere a la comunicacin interna necesaria para la conciencia y conocimiento de la
persona consigo misma.
Es el dilogo interno y la intencionalidad y planificacin de la vida en un mbito estricta y
profundamente personal, y como tal, es un dilogo integrador de los procesos sensibles,
emocionales y racionales. Es tomar un verdadero contacto con la totalidad de mi mismo, y no
solo de conceptualizacin o inventario de los atributos y debilidades de la persona. Es un
proceso fenomenolgico de encuentro permanente conmigo mismo.

Se refiere a la comunicacin interna.

Conciencia y conocimiento de la persona misma.
Es un dilogo interno y planificacin de la vida.
Estricta y profundamente personal.
Tomar un verdadero contacto de m mismo.
No slo una conceptualizacin o inventario de los atributos o debilidades de la persona.
Es un encuentro permanente conmigo mismo.

CON MI FAMILIA
La familia puede llegar a ser un ambiente de crecimiento que favorezca al desarrollo ms ntimo
de la persona. Es la prolongacin ms cercana de uno mismo, donde se da el proceso
trascendente de crear y promover la vida y estructurar e integrar el propio ambiente vital y de
los seres a quienes ms quiere y con quienes convive ntimamente.
Esta rea familiar se ha visto enfrentada a importantes cambios, de ah la importancia de una
mayor sensibilidad, comunicacin y planeacin dinmica de la familia.

La familia puede llegar a ser un ambiente de crecimiento.

Prolongacin ms cercana de s mismo.
Proceso de crear y promover vida.
Estructurar y crear el propio ambiente vital.
Enfrenta importantes cambios.

CON EL TRABAJO
El trabajo es uno de los campos ms importantes de la trascendencia social para el ser
humano. En nuestra sociedad actual tan compleja, las organizaciones llegan a ser en muchos
casos el nico medio viable del quehacer social, econmico y poltico. Este mbito
sociopoltico es parte de nuestra tarea y habla de los sentimientos ms profundo de

identificacin solidaria y subsidiaran nuestra sociedad pluralista hace que la capacidad de

influencia social se vaya limitando y definiendo en funcin de las instituciones grupos a los
que pertenecemos, de aqu la importancia de una plantacin y seleccin de la actividad, grupo
u organizacin a la que quiero pertenecer como medio de influencia y compromiso social.
Qu objetivos y planes tiene que realizar la persona en relacin con su trabajo y su carrera?
Est satisfecho con su actual trabajo ? Quiere seguir donde est, o quiere cambiar de giro o
de lugar? Un anlisis y cuestionario respecto al trabajo, cualquiera que ste sea y
desempeado en cualquier tipo de organizacin, es necesario para toda persona vital.

Trascendencia social.
Sociedad compleja.
Planeacin y seleccin de actividad.
Qu objetivos y planes tiene que realizar la persona en relacin con su trabajo y su
carrera?
Cul es el tipo de trabajo que te gustara tener o hacer?
Ests satisfecho con tu actual trabajo?
Quieres seguir donde ests, o quieres cambiar de giro o de lugar?

CON EL MUNDO
Un acumulado de estas tres reas anteriores cubrirn en esta ltima rea de contacto, sin
embargo, el sentido que queremos darle va relacionado con el mundo de la naturaleza y de las
diversas manifestaciones sensibles. Cmo est mi comunicacin o contacto con la naturaleza;
con los rboles, las flores, los animales? An me impresiona la belleza de los volcanes, de la
lluvia?, vibro con la msica, puedo llorar al escuchar una bella sonata o verso que haga
resonar mis fibras emocionales? Esto y ms me debe decir que tan sana esta mi vida en
relacin con el mundo de la naturaleza, y que objetivos en este mbito conviene que me
empiece a trazar.
Hemos visto las condiciones o caractersticas de vitalidad para la persona. Creemos que las
seis son necesarias y aceptamos que no son las nicas pues cada una de ellas demandara
todo un esfuerzo especializado. De hecho existen obras diversas que abarcan uno u otro tema,
para lo cual remitiremos al lector a nuestra bibliografa.

En el sentido relacionado con la naturaleza.

Cmo est mi comunicacin o contacto con la naturaleza, rboles, flores y animales?
An me impresiona la belleza de los volcanes o de la lluvia?
Vibro con la msica, puedo llorar al escuchar una buena sonata o verso que haga
resonar mis fibras emocionales?

CRECIMIENTO PERSONAL
Crecimiento personal es el proceso de asimilacin e integracin de nuevas experiencias e
informacin, que hacen cambiar la conducta, la capacidad, las concepciones de si mismo y del
mundo. Implica un cambio principalmente cualitativo en la persona.

Haber crecido es ser capaz de hacer algo distinto y mejor de lo que hice ayer. Implica descubrir
y desarrollar potencialidades latentes. Implica aprendizaje, cambio, movimiento: vitalidad.
Ser responsable y auto dirigirse es necesario para un crecimiento personal afectivo. La
autoconciencia acelera las oportunidades de desarrollo.
El crecimiento requiere un deseo de crecer y exponerse a nuevas experiencias y nueva
informacin.
Por crecimiento personal se entiende la actualizacin de las potencialidades humanas
(psicolgicas y espirituales) que la persona puede hacer ms all de su desarrollo natural en
funcin de la edad. Con el trabajo de crecimiento personal la persona aumenta sus
posibilidades de pensar, sentir y actuar de una manera saludable y plena.

Conceptos y actividades relacionadas con el crecimiento

a) crecimiento fsico: ejercicio fsico, coordinacin motora, etc.
b) Crecimiento espiritual: Abrirse a experiencias religiosas, de trascendencia, de encuentro,
de sentido de vida.
c) Crecimiento psicolgico: Autoconciencia, meditacin, capacidad de pensar y reflexionar.
d) Crecimiento en influencia: Entrenarme en liderazgo, oratoria, manejo de entrevistas, en
poltica, como docente o maestro.
e) Crecimiento en conocimientos: Estudio y lectura, apertura, a otros que saben ms.
f) Crecimiento en habilidades: practicar artes, ejercitar y recibir retroalimentacin de
avance
g) Crecimiento de aprender. Aprender a aprender.
La actividad adecuada para crecer, es aquella que se relaciona con nuestra etapa de desarrollo,
no se puede ensear a alguien que no esta preparado.
OBSOLESCENCIA Y VEJEZ
Obsolescencia y vejez son temas de importancia en la temtica de la vitalidad, podra definirse
como la prdida de un valor, por que se han ido disminuyendo las capacidades o porque ya no
es til.
La obsolescencia produce baja en la motivacin y en las capacidades y es evidencia de la
vitalidad.
Clases de Obsolescencia:
a) No estar al da en los cambios que se producen
b) La vejez (aunque muchas veces es slo excusa)
La obsolescencia implica que la persona y la organizacin han quedado fuera del contexto en
relacin a su medio ambiente.
Se percibe a un individuo u organizacin como obsoleta, cuando fracasa en su capacidad de
cambio, en un ambiente que ha cambiado.

No volverse Obsoleto requiere:

a) Crecimiento (cambio y adaptacin) para enfrentarse al medio ambiente mutante.
b) Cambiar de medio ambiente a uno que sea compatible con las necesidades
c) Estudio sistemtico.
Obsolescencia significa la:
a)
b)
c)
d)
e)

Prdida de conocimientos que se adquieren una vez.

Prdida de habilidades por falta de uso.
Incapacidad de nuevos aprendizajes.
Baja de energa y motivacin
Incapacidad para adaptarse al cambio

VEJEZ
Biolgica: Energa, Salud y Tiempos de reaccin.
Psicolgica: Emociones, Capacidades, Percepciones, Aprendizaje y Sentimientos.
Social: Hbitos sociales, Estatus y Adaptacin de roles
La vejez biolgica se da necesariamente, pero puede ser acelerada o desacelerada.
La vejez psicolgica afecta a la biolgica. La vejez psicolgica resulta del cambio o deterioro de
la propia imagen.
La vejez social tiene que ver con la interaccin del individuo y su medio ambiente.
Cuando la persona se vuelve rgida en sus roles o cuando el medio ambiente no lo acepta por
prejuicios

EQUILIBRIO VITAL Y LA PLANEACIN DE VIDA Y CARRERA

Equilibrio vital se define como el compromiso de cada individuo con respecto a llevar una vida
grata, con sabidura, esto se refiere a que cada persona cuenta con las mismas horas al da, los
mismos das. Slo que cada cual ser responsable de saber llevar su propio estilo de vida
dependiendo de su propio esfuerzo puesto que cada quien se forja su propio destino.
METAS TOTALIZADORAS
1. Llegar a una existencia independiente
2. Llegar a concebirse como persona
3. Proyectar la propia vida
4. Manejar y propulsar las energas personales
5. Autoafirmacin y perfeccionamiento
6. Crear un nuevo estilo de vida
7. Decidir como jerarquizar y liberar compromisos

AOS
(0 a 10)
(11 a 20)
(21 a 30)
(31 a 40)
(41 a 50)
(51 a 60)
(61 a 70)

8. Obtener lo mejor de la jerarquizacin y liberacin de (71..)

compromisos

Este nivel de energa tiene parmetros mnimos y mximos, por debajo de los mnimos
experimentamos aburrimiento, depresin falta de vitalidad, falta de actividad y de desarrollo
humano. Por otro lado cuando funcionamos permanentemente ms all de los mximos
experimentamos exceso de tensin, stress, desgaste excesivo, insensibilidad y disminucin de
la capacidad de pensar y crear, adicionalmente a los efectos fsicos y fisiolgicos de exceso de
adrenalina y txicos que disminuyen las defensas del organismo. En la vida moderna resulta
muy complicado llevar un verdadero equilibrio de energa y stress.
Especialmente en la vida moderna, el reto de manejar y optimizar la energa y stress han vuelto
ya que vivimos un mundo cada vez ms exigente y competitivo. El manejo del stress se da,
precisamente en el equilibrio vital entre las seis reas que hemos estudiado; pero ms
concretamente, podemos hablar de seis metas a lograr que se deriven de las caractersticas de
la vitalidad:
a) Clasificar y ser concurrente con los propios valores y sentido vital. Mantener la capacidad de
introspeccin y contacto con uno mismo. Tener momentos de soledad o de dilogo
interpersonal profundo.
b) Tener una positiva autoestima y valoracin de s mismo. Ver el mundo con un realismo
positivo. Tener fe en uno mismo. Tomar los problemas como alternativas de crecimiento y
aprendizaje.
c) Organizar el tiempo en funcin de esos valores y de las diversas reas. No ponga su
esperanza en una sola rea. Sea una persona con riqueza de vida en las diversas reas.
d) Ser una persona orientada al logro, a la accin, no un idealista sin realizaciones. Esta
accin no hay que confundirla con hacer muchas cosas, si no hacerlas con intensidad y
profundidad. Resolver los problemas, no sufrirlo indefinidamente.
Tomar dediciones, ser
asertivo y hacer una sola cosa a la vez.
e) Cuidar el cuerpo y la salud; mantener una postura asertiva corporal; saber respirar
profundamente para ir descargando energa reprimida en los msculos; mantener una relajacin
adecuada, cuidar de no tener los msculos permanentemente apretados como si viviramos en
alarma o peligro constante; hacer ejercicio y tener una dieta balanceada.
f) Saber expresarse, especialmente los sentimientos de agresin y de miedo, como se analizar
en el tema de asertividad y de comunicacin, una actitud ante la vida.
De aqu la importancia de lograr una vida completa de los seis yoes: un cuerpo sano, fuerte y
sensible; una vida de pertenencia familiar y amorosa; una relacin rica en amistades, relaciones
y compromisos; un espacio de vivenciarse a si mismo; un desarrollo de las habilidades de
transformacin del mundo y del medio a travs del trabajo y sobretodo de un sentido integral de
valores, metas y compromisos que trascienden y orientan el propio destino.

Vitalidad organizacional
Los valores humanos-sociales y econmico-productivos acortan sus distancias, y en la moderna
filosofa administrativa se conciben no solo como interdependientes y complementarios, sino
como dimensiones de un mismo fenmeno: el desarrollo del hombre y la construccin de una
sociedad que promueva su crecimiento y realizacin. nicamente las empresas vitales,
comprometidas en serio con esta construccin con alto sentido de responsabilidad social, sern
las que puedan crecer, desarrollarse humana y tcnicamente y por ello logra su permanencia en
el mercado, adems de su xito econmico y social.
Las organizaciones e instituciones tanto del sector pblico como privado que tiene la tarea de
generacin de bienes y servicios de calidad y excelencia, deben indeclinablemente concebir y
dar sentido a sus tareas productivas a partir de un modelo humanista, pues de otra manera,
pierden su sana direccin, o van frontalmente en contra del desarrollo y la dignidad del ser
humano. La llamada orientacin productiva de Erich Fromm basada en la actitud de biofiliaamar a la vida- debe convertirse en principio tico de todo el quehacer social e industrial en el
mundo de hoy y de maana.
El modelo de vitalidad organizacional, surge como una respuesta a la preocupacin universal de
los lderes para desarrollar, preparar y adaptar a sus organizaciones a esta era de constante
cambio explosivo y de retos trascendentes, y encuentra sus races y fundamentos de doctrina,
investigacin y praxis en el desarrollo organizacional y en todos los principios y tcnicas que las
ciencias del comportamiento han aportado a la vida de la empresa moderna, integrando la
dimensin personal, grupo, organizacin, calidad y responsabilidad social.
A la tarea educativa que forma parte integrante de la vitalidad organizacional y que supone un
proceso educativo de cambio evolutivo, la doctrina y la investigacin en las reas de recursos
humanos y cambio organizacional, han dirigido especial atencin en los ltimos 15 aos,
aportando principios, modelos y herramientas tiles a toda empresa, ente ellas, figura de
manera importante la planeacin de vida y carrera.
La vitalidad organizacional tiene su enfoque fundamental en el mejoramiento de las
organizaciones mediante un sistema total de cambio planeado. Sus reas de aplicacin son
muy amplias, puede utilizarse en un sindicato de trabajadores, en un cuerpo voluntario, plantas
industriales, unidades gubernamentales, organizaciones que brindan servicio, empresas
pequeas y multinacionales, laboratorios de investigacin y desarrollo tcnico, escuelas,
universidades, en fin, cualquier organizacin es campo propicio para un programa de vitalidad
organizacional, especialmente si sta busca un mejoramiento integral.
El acelerado crecimiento del medio ambiente en que vivimos, notorio en cambios sociales,
tecnolgicos, econmicos y culturales exige al individuo y a las organizaciones de hoy en da
una nueva actitud, una actitud vital, que les permita enfrentarse con un alto dinamismo a las
diversas situaciones que se les vayan presentando. En este sentido, existe un circulo
vitalizador de la empresa, que parte de la situacin actual hasta el sealamiento de nuevas
metas.
Dentro de una estructuracin social sumamente compleja como la actual, es muy fcil caer en la
obsolescencia y tecnocracia, perdiendo el verdadero sentido de la participacin del individuo en
el ncleo socioeconmico y laboral al que pertenece. Como concepto y realidad contraria a la

vitalidad y salud de una organizacin, existe ya en lenguaje administrativo de las ciencias del
comportamiento, el concepto de patologa de la empresa.
As como hay una clasificacin de la enfermedad psicoemocional en el individuo, familia o
grupo, existe tambin la empresa enferma. Hay estudios serios referentes a los rasgos y
caractersticas de lo que podr llamarse analgicamente una enfermedad empresarial. Empresa
sin corazn, sin cerebro. Otras miopes, depresivas, narcisistas que han roto con los marcos de
realidad, destruyendo los sistemas ecolgicos y los sistemas de justicia social. Todo ello a dado
lugar a clasificar sus sntomas o sndromes y de all derivar algunos pronsticos a partir de su
conducta enferma.
La vitalidad organizacional es una respuesta cambiante al medio ambiente en el que vivimos.
Prcticamente todos los autores especializados en administracin avanzada, desarrollo
organizacional, calidad total, etc., coinciden en que el mundo est sufriendo transformaciones
en todos los rdenes, inclusive en su mismo ritmo de transformacin. Richard Beckhard en su
libro de desarrollo organizacional: estrategias y modelos. Sostiene que la situacin actual ante
la que se debe enfrentar cualquier gente, difiere radicalmente de de la prevalesencia hace tan
solo pocos aos y lo fundamenta abordando el tema desde lo ms general, en que trata los
grandes avances en los campos del conocimiento, de la tecnologa, de las comunicaciones, de
la economa, etc., hasta aspectos particulares respecto del ambiente de las organizaciones
modernas con mercados ms diversificados, cuyos productos cuya curva de vida es cada vez
ms estrecha, con sofisticados sistemas de comercializacin, afiliacin, estructura funcional,
etc., y, en ltima instancia llegando a los cambiantes valores de hoy en da.
Es por lo anterior que la vitalidad organizacional, es una respuesta al cambio; pero no una
respuesta activa a los estmulos, del medio ambiente sino una respuesta proactiva que provoca
una mejora en todos los aspectos de la organizacin y que ayuda a que dichas organizaciones
enfermas se transformen por si mismas a travs del esfuerzo de sus integrantes
(individualmente y en conjunto) en organizaciones sanas. Que alcancen de una mejor manera
sus objetivos ltimos y en la que crezcan las personas que la componen, mejorndose asi la
productividad general de dichas organizaciones.

El modelo de la vitalidad organizacional se basa en los siguientes principios:

a) Conocimiento
La capacidad de la organizacin para conocerse as misma y generar un cambio evolutivo, es
decir, el sentido de autocrtica que a travs del diagnostico organizacional toda empresa debe
realizar sistemticamente en su bsqueda permanente por su identidad y salud organizacional.
Esta bsqueda de identidad, significa tambin el fundamento de su productividad y crecimiento
estratgico.
b) Salud
El permanente compromiso de promover, motivar y dirigir el potencial humano de la
organizacin hacia objetivos de realizacin y de crecimiento personal, grupal y organizacional.
En este aspecto, la organizacin vital debe definir una estrategia educativa acorde con sus
necesidades.

c) Actualizacin

BIBLIOGRAFA

Casares, D. Y Silicio, A.PLANEACIN DE VIDA Y CARRERA. Mxico, Limusa/Noriega,

2007

Berumen, Gomar y Gmez. TICA DEL EJERCICIO PROFESIONAL. Ed. F. H.

Hesselhbein Marchal Goldsmith, USA, 2010.

Sesin 9 y 10 Unidad I: La persona y su contexto social

1.3 Autoestima, asertividad y manejo de conflictos

QUE ES LA AUTOESTIMA
La autoestima es la confianza y es respeto que debemos sentir por nosotros mismos y refleja el
juicio de valor que cada uno hace de su persona para enfrentarse a los desafos que presenta
nuestra existencia.
Es la visin ms profunda que cada cual tiene de s mismo, de la aceptacin positiva de la
propia identidad y se sustenta en el concepto de nuestra vala personal y de nuestra capacidad.
Es pues la suma de la autoconfianza, del sentimiento de la propia competencia y del respeto y
consideracin que nos tenemos a nosotros mismos.
Considerada como actitud, la autoestima es la forma habitual de percibirnos, de pensar, de
sentir y de comportarnos con nosotros mismos.
As pues la autoestima hace referencia a una actitud hacia uno mismo, generada en la
interaccin con los otros, que comprende la percepcin, estima y concepto que cada uno tiene
de s mismo, del sentido de seguridad y de pertenencia, del dominio de ciertas habilidades de
comunicacin social y familiar y del sentimiento de ser til y valioso para los otros.
Para C. Rogers, la autoestima constituye el ncleo bsico de la personalidad.
Por su parte Markus y Kunda consideran que la autoestima influye en la autorregulacin de la
conducta, mediando en la toma de decisiones, influyendo en la eleccin de objetivos y en el
establecimiento de planes de actuacin.

COMO SE FORMA LA AUTOESTIMA

LA ESCALERA DE AUTOESTIMA

Slo podemos amar cuando nos

hemos amado a nosotros mismos

VI
AUTOESTIMA
La autoestima es un silencioso respeto por
uno mismo

IV

AUTORRESPETO
La actitud del individuo hacia s mismo y el
aprecio por su propio valer, juegan un papel de
1er. Orden en el proceso. ( D.P. Elkins )
AUTOACEPTACION
El sentirse devaluado e indeseable es en la mayora de
los casos la base de los problemas humanos

III

AUTOEVALUACION
Dale a un hombre una autoimagen pobre y acabar Schuller )
AUTOCONCEPTO

II
I

Cuando aprendemos a conocernos, en verdad vivimos ( R. Schuler )

AUTOCONOCIMIENTO

AUTOCONOCIMIENTO
El autoconocimiento es conocer las partes que componen el yo, cules son sus
manifestaciones, necesidades y habilidades; los papeles que vive el individuo y a travs de los
cuales; conocer porque y como acta y siente.
Al conocer todos sus elementos, que desde luego no funcionan por separado sino que se
entrelazan para apoyarse uno al otro, el individuo lograr tener una personalidad fuerte y
unificada; si una de esas partes funciona de manera deficiente, las otras se vern afectadas y
su personalidad ser dbil y dividida, con sentimientos de ineficiencia y desvaloracin.
AUTOCONCEPTO
El autoconcepto es una serie de creencias acerca de s mismo, que se manifiestan en la
conducta. Si alguien se cree tonto, actuar como tonto; si se cree inteligente o apto, actuar
como tal.

AUTOEVALUACION
La autoevaluacin refleja la capacidad interna de evaluar las cosas como buenas si lo son para
el individuo, loe satisfacen, son interesantes, enriquecedoras, le hacen sentir bien, y le permiten
crecer y aprender; y considerarlas como malas si lo son para la persona, no le satisfacen,
carecen de inters, le hacen dao y no le permiten crecer.
AUTOACEPTACION
La autoaceptacin es admitir y reconocer todas las partes de s mismo como un hecho, como la
forma de ser y sentir, ya que slo a travs de la aceptacin se puede transformar lo que es
susceptible de ello.
AUTORESPETO
El autorespeto es atender y satisfacer las propias necesidades y valores. Expresar y manejar
en forma conveniente sentimientos y emociones, sin hacerse dao ni culparse. Buscar y valorar
todo aquello que lo haga a uno sentirse orgulloso de s mismo.

AUTOESTIMA
La autoestima es la sntesis de todos los pasos anteriores. Si una persona se conoce y est
consciente de sus cambios, crea su propia escala de valores y desarrolla sus capacidades, y si
se acepta y respeta, tendr autoestima.
Por el contrario, si una persona no se conoce, tiene un concepto pobre de s misma, no se
acepta ni respeta, entonces no tendr autoestima.
AUTOESTIMA BAJA
Por desgracia existen muchas personas que pasan la mayor parte de su vida con una
autoestima baja, porque piensan que no valen nada o muy poco. Estas personas esperan ser
engaadas, pisoteadas, menospreciadas por los dems, y como se anticipan a lo peor, lo
atraen y por lo general les llega.
Como defensa se ocultan tras un muro de desconfianza y se hunden en la soledad y el
aislamiento. As como aisladas de los dems se vuelven apticas, indiferentes hacia s mismas
y hacia las personas que las rodean. Les resulta difcil ver, or y pensar con claridad, por
consiguiente tienen mayor propensin a pisotear y despreciar a otros. El temor es un
compaero natural de esta desconfianza y aislamiento. El temor limita, ciega y evita que el
hombre e arriesgue en la bsqueda de nuevas soluciones para los problemas, dando lugar a un
comportamiento an ms destructivo.
Cuando la persona de autoestima baja sufre derrotas se siente desesperada y se pregunta:
Cmo puede alguien tan intil enfrentar dificultades as , no es de sorprender que en
ocasiones recurra a drogas, al suicidio o al asesinato.

Los sentimientos de inseguridad e inferioridad que sufren las personas con autoestima baja, las
llevan a sentir envidia y celos de los que otros poseen, lo que difcilmente aceptan,
manifestndose con actitudes de tristeza, depresin, renuncia y aparente abnegacin, o bien
con actitudes de ansiedad, miedo, agresividad y rencor, sembrando as el sufrimiento,
separando a los individuos, dividiendo parejas, familias, grupos sociales y aun naciones.
AUTOESTIMA ALTA
Una persona con autoestima alta, vive, comparte e invita a la integridad, honestidad,
responsabilidad, comprensin y amor; siente que es importante, tiene confianza en su propia
competencia, tiene fe en sus propias decisiones y en que ella misma significa su mejor recurso.
Al apreciar debidamente su propio valer est dispuesta a aquilatar y respetar el valer de los
dems; por ello solicita su ayuda, irradia confianza y esperanza y se acepta totalmente as
misma como ser humano.
La autoestima alta no significa un estado de xito total y constante; es tambin reconocer las
propias limitaciones y debilidades y sentir orgullo sano por las habilidades y capacidades, tener
confianza en la naturaleza interna para tomar decisiones.
En verdad que todo ser humano tiene momentos difciles, cuando el cansancio le abruma, los
problemas se acumulan y el mundo y la vida le parecen entonces insoportables. Una persona
con autoestima alta toma estos momentos de depresin o crisis como un reto que pronto
superar
Para salir adelante con xito y ms fortalecida que antes, ya que lo ve como una oportunidad
para conocerse an ms y promover cambios.

RASGOS CARACTERSTICOS DE LA PERSONA CON UN NIVEL SATISFACTORIO DE

AUTOESTIMA
Entre las caractersticas de la persona con un nivel adecuado de autoestima, en proceso de
crecimiento o de autorrealizacin, Maslow seala los siguientes:
+ Se acepta a s mismo como es.
+ Percepcin ms clara y eficiente de la realidad.
+ Mayor apertura a la experiencia.
+ Mayor integracin, cohesin y unidad.
+ Mayor espontaneidad, expresividad y vitalidad.
+ Un yo real; una identidad firme; autonoma y unicidad.
+ Objetividad, independencia y trascendencia del yo.

+ Recuperacin de la creatividad.
+ Capacidad de fusin de lo concreto y lo abstracto.
+ Estructura de carcter democrtica.
+ Gran capacidad amorosa.
+ Posee un cdigo moral propio.
+ Busca de vez en cuando la soledad y el encuentro consigo mismo.
+ Tiende a estar centrado en los problemas de los dems y no slo en los propios.
+ Sus relaciones interpersonales tienen profundidad.
+ Expresa sus sentimientos y opiniones sin rigidez.
+ Tiene sentido del humor, sin ser agresivo ni hiriente.

Por su parte C. Rogers describe, de forma similar, los rasgos de la persona que se valora y se
acepta a s misma, consiguiendo un nivel alto de autoestima:

La persona comienza a verse de otra manera.

Se acepta a s mismo y acepta sus sentimientos ms plenamente.
Siente mayor confianza en s mismo y se autoimpone sus propias orientaciones.
Se vuelve ms parecido a lo que quisiera ser.
Sus percepciones se tornan ms flexibles, menos rgidas.
Adopta objetivos ms realistas.
Se comporta de manera ms madura.
Sus conductas inadaptadas cambian y se modifican en sentido constructivo.
Deja de utilizar mscaras.
Deja de sentir los debera.
Deja de satisfacer expectativas impuestas.
Le importa ser sincero consigo mismo.
Le atrae vivir la libertad de ser uno mismo, sin asustarse por la responsabilidad que
implica.
Asume la direccin de s mismo de forma responsable, realiza libremente sus elecciones
y luego aprende a partir de las consecuencias.
Comienza a ser un proceso de evolucin y cambio. No le perturba descubrir que cambia
da a da- El esfuerzo por alcanzar conclusiones y estados definitivos disminuye.
Comienza a ser toda la complejidad de su s mismo.
Comienza a abrirse a la experiencia.
Comienza a aceptar a los dems.

Sesin 9 Unidad I: LA PERSONA Y SU CONTEXTO SOCIAL

1.3 Autoestima
HOJA DE IDENTIFICACIN DE AUTOESTIMA ALTA Y AUTOESTIMA BAJA
AUTOESTIMA ALTA

AUTOESTIMA BAJA

Usa su intuicin y percepcin

Usa sus prejuicios

Es libre, nadie lo amenaza, ni amenaza a los

dems.

Se siente acorralado, amenazado, se defiende

constantemente y amenaza a los dems.

Dirige su vida hacia donde cree conveniente,

desarrollando habilidades que hagan posible esto.

Dirige su vida hacia donde otros quieren que

vaya, sintindose frustrado, enojado y agresivo

Es consciente de su constante cambio, adapta y

acepta nuevos valores y rectifica caminos.

Inconsciente del cambio, es rgido en sus

valores y se empea en permanecer esttico.

Aprende y se actualiza para satisfacer las

necesidades del presente

Se estanca, no acepta la evolucin, no ve

necesidades, no aprende.

Acepta su sexo y todo lo relacionado con el

No acepta su sexo, ni lo relacionado con l.

Se relaciona con el sexo opuesto en forma sincera

y duradera

Tiene problemas para relacionarse con el sexo

opuesto. Si lo hace es en forma posesiva,
destructiva, superficial y efmera.

Ejecuta su trabajo con satisfaccin, lo hace bien y

aprende a mejorar.

Ejecuta su trabajo, con insatisfaccin, no lo hace

bien ni aprende a mejorar.

Se aprecia, respeta y tiene confianza en s mismo

y en los dems.

No se aprecia, desconfa y humilla a los dems.

Se percibe como nico y percibe a los dems

como nicos y diferentes.

Se percibe como copia de los dems y no

acepta que los otros sean diferentes.

Conoce, respeta y expresa sus sentimientos y

permite que lo hagan los dems.

No conoce sus sentimientos, los reprime o

deforma, no acepta la expresin de sentimientos
de los dems.

Toma sus propias decisiones y goza con el xito.

No toma decisiones, acepta las de los dems

culpndose si algo sale mal.

Asume sus responsabilidades y ello le hace crecer

y sentirse pleno.

Diluye sus responsabilidades, no enfrenta su

crecimiento y vive una vida mediocre.

Tiene la capacidad de autoevaluacin y no tiende

a emitir juicios de otros.

No se autoevala, necesita de la aprobacin de

otros, se la pasa emitiendo juicios de otros.

Sesin 11 COMO MEJORAR LA AUTOESTIMA

RECONSTRUCCION DE LA AUTOESTIMA
ACEPTACION
Es el cuarto escaln para alcanzar una autoestima alta.
Aprender a aceptarse es la cuarta base de la estructura de la autoestima.
Aceptar con orgullo las propias habilidades y capacidades, y reconocer las fallas o debilidades
sin sentirse devaluados, es el paso ms importante para la reconstruccin de la autoestima.
La reconstruccin de la autoestima se lleva a cabo con la utilizacin de todo el potencial, que se
puede manejar ponindose metas, haciendo contratos consigo mismo, remodelando actitudes y
actividades, actualizando la escala de valores y manejando la agresividad.
Se dice que el autoconcepto es aprendido; por tanto, es factible modificarlo o cambiarlo, y
olvidarlo en ciertos puntos.
Es necesario rodearse de una atmsfera donde se promueva la confianza, el afecto, el respeto
y la aceptacin, y no seguir en una donde estos valores son ignorados o rechazados; tener
actividades donde sea posible el xito, y no aqullas en que se sabe de antemano que se va a
fracasar.

ASERTIVIDAD
Es el manejo positivo de la agresividad, entendindose sta como fuerza, valor empuje,
intencin, que impulsa a obtener lo que se desea, necesita, anhela o suea, sin agredirse o
lastimarse a s mismo o a los dems.
El manejo de la asertividad en la persona es mediante una autoestima alta, el autoperdn y el
uso de la razn. Ser asertivo es ser consciente de s mismo, de la realidad de sus sentimientos
y conducta.
El ser asertivo se caracteriza por pedir lo que necesita, decir lo que gusta o no, expresar lo que
siente cuando es necesario. Tener siempre presente el: para qu?, para qu lo digo? ;para
informar, darme a conocer, o para humillar, lastimar o reclamar. Si este para que no responde
a algo positivo, es mejor callarse.
Las personas asertivas canalizan su agresividad negativa u hostil a travs de los deportes,
ejercicios fsicos o de relajacin, o por actividades que permiten la salida de esa energa
acumulada.

Ser asertivo significa poner en prctica las habilidades propias respetando los derechos de los
dems; significa tener el valor de usar la percepcin y comunicacin ya que lo que cuenta ms
en un mensaje no es el que, sino el como se dice.
Por otra parte, la asertividad sin una buena percepcin y sin saber cmo comunicar, puede
llevar al desastre. Por ejemplo, si se le dice a una persona que su trabajo est mal hecho se
est siendo asertivo, pero falta usar la percepcin para darse cuenta de qu es lo que se dice
en realidad y como se est diciendo, ya que en vez de ayudarla a que vea su comportamiento,
su trabajo y sus consecuencias, podra estarse usando una comunicacin destructiva.

VALORES
Un valor es lo que considera importante, estimable, valioso y necesario, que hace a uno
sentirse bien y eleva el espritu. Es todo aquello que con las experiencias se va amando,
cuidando y trabajando.
Para que un valor lo sea realmente, es necesario creerlo, decirlo y actuarlo de manera
constante y repetida, por eleccin libre y entre varias alternativas. De otra forma sera una
pose, algo aprendido de otros y no asimilado y vivido.
Existen valores fijos, absolutos o universales, como el amor, la justicia, bondad, libertad,
belleza, etc., y otros cambiantes, segn la edad, intereses, necesidades, circunstancias, poca
que toca vivir, estado civil, etctera.
Revivir y actualizar nuestros valores es una forma sana de vivir.
La incongruencia entre lo que se cree, dice y vive, produce tensiones, angustias y conflictos con
uno mismo y con los dems.
Los valores siempre cambian en cuanto a su importancia o primaca.
Se necesita aprender a distinguir y hacer la propia escala de valores, es decir, qu es lo ms
importante o tiene ms valor, y que es lo que tiene menos importancia o valor; cual en
determinado momento o circunstancia tiene la primaca, aunque se haya puesto abajo en la
escala de valores.
Los siguientes 7 pasos para el proceso de valoracin ayudarn a revisar y actualizar la propia
escala de valores.
Estimacin de los propios principios y comportamientos
1. Aprecio y estimacin de la cosa de que se trata.
2. Afirmacin en pblico, cuando hay oportunidad de hacerlo.
Eleccin de los propios principios y comportamientos.
3. Eleccin entre alternativas.

4. Eleccin despus de considerar y aceptar las consecuencias.

5. Eleccin libre.
Actuacin de acuerdo con los propios principios
6. Actuacin de los valores
7. Actuacin con patrones constantes repetidos.

BIBLIOGRAFA

Rodrguez Estrada, Mauro AUTOESTIMA: CLAVE DEL XITO PERSONAL. Ed. Manual
Moderno, Mxico, 1988
Marcuello Garca, ngel Antonio, Autoestima y auto superacin: Tcnicas para mejora,
http://www.psicologia-online.com/autoayuda/autoestima/autosuperacion.shtml, 15 de mayo
2014.

Sesin 14

Unidad I: La persona y su contexto social

1.4 MANEJO DE CONFLICTOS

Desde que existe la humanidad parece que el conflicto nos acompaa. La literatura bblica nos
da cuenta de ello, hay un conflicto entre dios y la primera pareja humana cuando Eva
desobedece el mandato divino, come de la manzana y provoca la ira de Adn.
El conflicto como proceso cambiante nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse,
desaparecer o disolverse y otras veces permanecer estacionario.
Siendo el conflicto una realidad cotidiana, consideramos necesario comprender la dinmica
alrededor de ste, sus implicaciones y la forma como resolverlo de la manera ms asertiva
posible.
El conflicto es parte de nuestra convivencia social, surge desde que nacemos cuando
necesitamos aprender a vivir haciendo uso de muchas herramientas para asegurar nuestra
sobrevivencia.
Enfrentando un conflicto
Entendiendo el conflicto como una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos o
afectos entre individuos y grupos se define estas metas como mutuamente incompatibles.
El desencadenamiento de un conflicto es el resultado de una funcin de la conducta reciproca:
A reacciona frente a lo que considera que B le hace, pero B interpreta esto como una reaccin
de agresividad por parte de A hacia l.. Lo que es construido como autodefensa es una de las
partes, se entiende como ataque intencional por parte del otro generndose as un ciclo de
ataque _ respuesta.
Para manejar los conflictos se necesitan varias habilidades:
1. La habilidad de comprender sus propios sentimientos hacia el conflicto. Esto
significa reconocer la causa del conflicto.
2. La habilidad de escuchar atentamente. Escuche con todo cuidado en lugar de
pensar lo que deber decir usted despus.
3. La habilidad de brindar opciones para resolver el conflicto.. Muchas personas slo
pueden concebir dos maneras de manejar el conflicto, pelear o evitar el problema.
Cmo manejar los conflictos
Es usual, categorizar las diferentes respuestas que nosotros tenemos para un conflicto en
trminos de dos dimensiones:

1. Cun importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades?

2. Cun importante o no es esto para satisfacer las necesidades de otras
Cinco formas de resolver un conflicto
Competicin: Distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfacer sus necesidades es
importante.
Colaboracin: lntegrativa
las de contraparte.

(ganar-ganar). Satisfacer las necesidades tanto suyas y

Compromiso: Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es

moderadamente importante..
Evitar:: Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de los dems: no
acta gustosamente.
Acomodar: Simplemente rendirse o conformarse.
Como descubrir el conflicto real
La persona interesada en resolver el conflicto debe recordar que existen diferentes vas para
definir o formular un conflicto y que el modo de definir un conflicto afecta los resultados como la
preferencia por ciertas soluciones y la satisfaccin con la solucin obtenida; por lo tanto, es
importante elaborar formulaciones alternativas del conflicto.
Como lograr un acuerdo
1. Observe su respuesta frente a un conflicto.
2. Exprese sus necesidades y defina el problema.
3. Juntos, discutan varias maneras de llenar las necesidades o solucionar el
problema. Sea flexible y abierto.
4. Luego de haber llegado a un acuerdo sobre el plan a seguir, decidan quin ser el
responsable de cada accin.
5. Recuerde:
Elija el momento oportuno.
Planifique de antemano.
Hable directamente.
No asigne culpas ni insulte.
Brinde informacin.
Escuche.
Demuestre que est escuchando.
Discuta el problema a fondo.
Busque una solucin.
Cumpla y ejecute.

Pasos generales encontrados en una negociacin exitosa

Existen tres caractersticas comunes para cualquier negociacin:
1.
2.
3.
4.

Preparacin: Este es el paso ms importante. Sin embargo regularmente las

personas participan en la negociacin con poca o ninguna preparacin.
Conduccin de la negociacin: Es el intercambio de ofertas y contraofertas
posiblemente con argumentos.
Implementacin: Ambas partes deben mantener las promesas que hicieron para
alcanzar un compromiso.
Renegociacin: Ambas partes intercambian nuevas ofertas hasta que alcancen
un mejor compromiso.

Algunos consejos:
* Trate de averiguar las verdaderas necesidades de su oponente antes de la
negociaci6n. Ellos no le revelarn despus de que se inicie la negociacin.
* El poder est basado en la percepcin.
* Evite venganzas, y est listo para pedir ayuda.
* Sea creativo acerca de la introduccin de nuevos trminos en la negociacin.
* Las negociaciones nunca son "gratis", se debe preparar para invertir su tiempo y
esfuerzo.

Elaboracin de soluciones alternativas

El fin de esta tarea es elaborar tantas soluciones alternativas como sea posible, para maximizar
la probabilidad de la mejor solucin que se encuentre entre ellas; sin embargo, los principales
obstculos para la elaboracin creativa de soluciones alternativas son el hbito y la
conformidad.
Existen tres principios bsicos para generar soluciones alternativas:

1.
2.
3.

El principio de cantidad. Sugiere que mientras ms soluciones alternativas

se produzcan, existirn mas ideas de buena calidad.
El principio de dilacin del juicio. Aqu la imaginacin se utiliza para crear
soluciones alternativas.
El principio de variedad. Defiende que mientras mayor sea la variedad de
soluciones mejor ser la calidad de las ideas obtenidas.

El conflicto en el grupo
En los grupos, los principios que caracterizan la comunicacin son las relaciones
interpersonales, donde el grupo empieza a solucionar sus problemas en la medida en que sus
integrantes se sienten ms libres de interactuar y expresar sus deseos, sentimientos y
actitudes.
Existen mltiples definiciones de conflicto, de acuerdo con los diferentes enfoques psicolgicos,
sociolgicas y filosficas que mantienen planteamientos tales como:
-

Situacin que crea tensin entre diferentes personas o grupos.

Dificultad entre partes, para llegar a acuerdos.
Diferencias no resueltas
Choques de intereses y/ o entre acciones.
Incompatibilidad de intereses entre las partes.
Situacin que limita al grupo para realizar un trabajo o desarrollar un tema en forma
eficiente y satisfactoria.
Amenaza y oportunidad positiva

La verdad es que el conflicto nos afecta todos los das, pero pocas veces reflexionamos sobre
ello de una manera sistemtica.
Se hace importante reflexionar sobre afirmaciones, con el fin de marcar algunas lneas de
actuacin en la solucin de conflictos:
A. Solucin de problemas.
B. Afirmacin.
C. Fomentar la apertura hacia los dems para, ponindose en su lugar, llegar a entender
sus puntos de vista.
Es importante reconocer que ms que considerar que el conflicto es bueno o malo, se requiere
el tipo de conflicto, con la finalidad de considerar lo funcional o disfuncional que este pueda ser.

Tipologa del conflicto

Mencionemos los principales tipos de conflicto que pueden darse al interior del grupo:
Conflicto de valoracin: Se presenta cuando los valores de dos personas o grupos son
incompatibles, y no hay respeto por ellos
Conflicto cultural: hace referencia al enfrentamiento entre dos partes, por
incompatibilidad de valores o costumbres, debido a su origen y Pertenencia cultural.
Conflicto de distribucin: Cuando hay desacuerdo por la asignacin diferenciada de
bienes, recursos o servicios.

Conflicto de objetivos: Cuando en un grupo no se logran concretar los objetivos, o

cuando los objetivos de un grupo perjudican a otros.
Conflictos entre escuelas: se da cuando hay desacuerdos sobre mtodos o
procedimientos para alcanzar lo objetivos, y sobre las hiptesis cientficas.
Conflicto de roles: cuando en un equipo, sea la familia, los amigos o el trabajo, las
funciones no son claras, ni definidas para que las asuma un sujeto.
Conflicto de informacin: sucede cuando encontramos averas o problemas en la
comunicacin, y tambin al entorpecer el acceso a la informacin por parte de una
Persona o de un grupo a otro.
Conflicto de poder: Se establece por la lucha de las garantas, privilegios
posibilidades que da el poder.

Conflictos de comportamiento: Los seres humanos tenemos nuestros propios

conflictos de comportamiento determinados por los efectos que tiene nuestra actuacin
cobre otra persona o situacin, que segn los intereses o costumbres de ella le generan
cierta reaccin.
Conflictos de personalidad: Lo que en la psicologa se plantea como problemas en la
estructura o perfil de la persona.

Evolucin cclica del conflicto

Debemos estar atentos a reconocer los momentos del conflicto, porque hacerlo se vuelve un
elemento importante en la bsqueda de las soluciones. Podemos reconocer las siguientes
etapas:
Presentimiento. Las personas que no estn involucradas, y las que lo estn, reconocen la
existencia de posibilidad de conflicto, por el ambiente grupal que se vive y la manera de
relacionarse, entre otros
Discrepancias manifiestas. Las partes involucradas ya son conscientes del antagonismo, pero
no quieren enfrentarlos por razones econmicas o polticos, entre otros. Los enfrentados
fortalecen sus posiciones, pero evitan los encuentros directos, descartan la posibilidad de tratar
el conflicto abiertamente.
mbito del conflicto. Las partes involucradas delimitan el :mbito del conflicto, mediante la
exposicin de intereses y opiniones, ponen en tela de juicio la posicin del contrario. Cada uno
compara las ventajas de las respectivas posiciones, los argumentos, las coaliciones y, segn
las posibilidades de salir victorioso del asunto, reaccionan denigrando del adversario o
disminuyndole importancia al conflicto.
Discusin. Ya las partes tratan de imponer sus propios puntos de vista e intereses. Si se trata
de imponer sin concesiones, se despierta la resistencia de la parte contraria, lo que tiene

efectos hirientes e inhibitorios que coartan la aparicin de fuerzas conciliadoras. En esta etapa
se da la necesidad de la intervencin de mediadores externos y recurrir a una instancia legal o
reconocida culturalmente.
Resolucin. Las partes hacen acuerdos para transformar posiciones y situaciones.
Reacciones ante el conflicto
Frente al conflicto, surgen muchas reacciones que van a depender de la situacin y las
personas involucradas. Esas reacciones pueden ser:

Agresividad. Se utilizan frases irnicas, la actitud de ignorar al otro, deseo de agresin

fsica, entre otros.
Imposicin. Este comportamiento se basa en la ofensiva y/o en el ataque para lograr la
victoria.
Evasin. No se reconocen los errores, se evade enfrentar a la persona y/o situacin; se
justifica, no se habla y se deja pasar la situacin.
Autocontrol. Los involucrados observan y analizan la situacin, manejan las emociones
y reacciones.
Cesin. Ce mueve de posicin y da su brazo a torcer; se pone tan solo un mnimo de
resistencia.
Dilogo. Las partes entran a analizar posiciones, a plantear alternativas, a reconocer
diferencias y a mirar posibilidades de concertacin.
No se pueden evaluar las reacciones como acertadas o no. Todo depende de la situacin y las
personas involucradas en una confrontacin; por ejemplo en una fiesta comunitaria, un hombre
que est embriagado inicia una discusin sobre el tema de la ineficacia de las organizaciones
del barrio, el interlocutor no est de acuerdo y su reaccin es de evadirlo y no continuar la
conversacin. Esta actitud se podra considerar como adecuada, porque evita que ce
acreciente el conflicto.
Es de tener en cuenta que las reacciones ce pueden determinar cmo acertadas o no,
dependiendo de la situacin y los actores involucrados en cada una de las confrontaciones
Mtodos y tcnicas para tratar conflictos
Estos mtodos permiten revisar y relacionar analticamente las formas de resolucin Con
el tipo de conflictos; entre estos encontramos:
NEGOCIACIN: Se trata de una interaccin que se establece entre las partes involucradas, sin
formalidades ni ayuda de terceros. Puede hacerse a travs de la confrontacin o del dialogo,
para hacer un proceso de anlisis y teora de decisiones.

Es importante conocer dos estilos de la solucin de conflictos que se presentan con frecuencia:
"la suave vs. la dura"
La negociacin dura emplea estrategias coercitivas para hacer que cada parte haga
concesiones y lograr un acuerdo. Esta es una forma de manejar la tendencia que tienen las
partes en el conflicto de adoptar posiciones extremas y ser intransigentes. En dichas
negociaciones, las relaciones tienden a ser antagnicas y contradictorias, los resultados que se
obtienen son compromisos y no acuerdos que sean satisfactorios para todas las partes.
La negociacin suave o blanda le da prioridad al hecho de lograr acuerdos sin generar
desacuerdos o conflictos. Algunas veces, esto significa que se dan concesiones con mucha
facilidad. Otra alternativa es la negociacin basada en principios, que pretende decidir las cosas
con referencia a principios y busca lograr un acuerdo justo. Es necesario comprender los
diferentes intereses y necesidades que apoyan las posiciones de las partes y luego descubrir
opciones para satisfacerlas.
RECONCILIACIN: En este mtodo, una tercera parte o persona, entra a apoyar, y lleva a que
los actores del conflicto reconsideren la posicin y restablezcan la relacin.

Procedimiento arbitral: Es un mtodo formal en el que las partes, voluntariamente, consiguen

un rbitro, y este decide sobre el asunto que genera el conflicto.
Procedimiento judicial: Es un proceso formal mediado por leyes y, de acuerdo con ellas, se
toma la decisin para resolver el conflicto.
Mediacin: Las partes autorizan a un tercero para que les coopere en la bsqueda de las
soluciones.
Este proceso de mediacin tiene varias fases:
Fase uno: Las partes y el mediador se entregan informacin sobre el tema
Fase dos: se definen los puntos de acuerdo y desacuerdo para ser debatidos.
Fase tres: Ante el mediador, cada persona involucrada expone su posicin frente a los
puntos conflictivos.
Fase cuatro: Las opciones discutidas se revisan y, si es necesario, se presentan a
expertos.
Fase cinco: El cuerdo entra en funcin, ejecucin y control permanente.

EL ANLISIS CONCILIATORIO: Este se centra en que el emisor comunica de manera

totalmente distinta el mensaje, dependiendo de quin o quines son los receptores y desde all

se observan la personalidad, el rol que se asume y el tener en cuenta quin es el otro y cmo
se ve desde su posicin.
EL TRINGULO DRAMTICO: Esta es una propuesta del comunicador Steven Karpman,
donde se ejemplifica el rol que se asume en los tres ngulos del tringulo: agresor, vctima, y
salvador, con el fin de clarificar en qu posicin se ubican las partes involucradas y, despus de
una debida preparacin, si las partes estn de acuerdo, se les invita a que se ubiquen en la
posicin del otro.
REALIZACIN DE CONTRATOS: Donde las partes involucradas construyen una lista de
situaciones difciles y luego llegan a un acuerdo sobre el comportamiento de las dos partes.
Como se analiza un conflicto

Clarificar quines son los involucrados en el conflicto

Definir y precisar cul es el objeto o centro del conflicto
Identificar quines respaldan a los involucrados y por qu
Ubicar la relacin que tienen y han tenido los involucrados

Beneficios del conflicto

Mejora el conocimiento de cada integrante.

Es un medio para encontrar soluciones
Puede integrar mas al equipo
Evita el estancamiento
Estimula el inters, curiosidad y creatividad de las personas

Diez puntos para mejorar la comunicacin

No hay sin t
Respetarse, valorarse y quererse a si mismo
Utilizar los mismos cdigos
Evitar las trampas y los ruidos
Aprender a escuchar
Ser generoso
Tratar de ponerse en el lugar de la otra persona
Ver a la persona en positivo
Ser tolerante
Ser cooperativo

Claves para entender los conflictos:

Entender quines son los actores y actoras, as como comprender su mundo.
Apoyar el valor positivo que lleva la otra persona y apoyarle.
Los conflictos tienen zonas latentes y zonas abiertas.

 Considerar los conflictos como procesos que vienen de algn lugar y hay que
orientarlos hacia otro.
Buscar mejorar la comunicacin entre las partes y fomentar la escucha
mutua.
Identificar las estructuras que determina un conflicto.
Poner un punto de encuentro entre los actores del proceso.
Las partes se expresan y cuentan cmo ven el conflicto:
Acortar el conflicto: centrarse en el problema
Lluvia de ideas para dar soluciones propuestas
Concretar un acuerdo.

BIBLIOGRAFA
Casares, D. Y Silicio, A. Planeacin de vida y carrera. Edit. Limusa/Noriega, Mxico, 2007.
Monje Reyes, Araceli. Recopilacin de documentos para (Mdulo). Diplomado Calidad en la
educacin a travs de la formacin de facilitadores con enfoque en desarrollo humano. Mxico,
2008.

II.1.1 Membresa, cohesividad y moral

Por qu las personas se renen en grupos?
Comprender por qu la gente se une a grupos es algo complicado; sin embargo, parece haber
tres razones principales para hacerlo:
1.- Le gusta la tarea o actividad de grupo.
La gente se afilia a un club de filatelia (coleccin de estampillas), por que le gusta platicar
acerca de ellas, comprarlas, venderlas e intercambiarlas
2.- Le agradan las personas del grupo.
Cuando percibimos una similitud, como por ejemplo caractersticas o actitudes positivas entre
nosotros y otros miembros, nos sentimos ms atrados hacia ese grupo en particular.
Al percibir caractersticas positivas que valoramos en los dems, la atraccin para convertirse
en miembro del grupo es generada y asegurada.
Las personas pueden afiliarse a una organizacin, ante todo por su inters en el objetivo de la
actividad y despus encuentran que tambin les agradan los miembros.
Una persona puede originalmente afiliarse a una asociacin slo para complacer a un buen
amigo que es miembro de tal asociacin, pero quiz esa persona llegue despus a estar
genuinamente interesada en el proyecto.
3.- La tercera razn para unirse a un grupo es que ste pueda satisfacer necesidades ajenas al
grupo. El grupo en s no satisface directamente las necesidades de alguna persona, sino que es
un medio para satisfacer sus necesidades. Algunas investigaciones muestran la razn por la
cual pueden ser un medio para alcanzar satisfacciones externas.
Por ejemplo, el abogado novato que se une a un caro y prestigiado club de comidas porque es
un buen lugar para encontrar futuros clientes. Los dueos de agencias funerarias adquieren una
gran cantidad de membresas por que en los momentos de dolor la gente se siente mejor al
llamar a uno de los suyos en vez de a un extrao. Otros ejemplos: hacer contactos
socialmente deseables, como los recin llegados a fin de conocer a otros individuos de la
misma edad que habiten el vecindario.
Kurt Back (1951) demostr, por medio de experimentos, que la razn por la que una persona se
afilia a un grupo afecta el funcionamiento de este.
Back dise una serie de experimentos: form parejas arbitrarias de sujetos, pero les dijo que,
con base en pruebas de personalidad previas, ellos tenan entre s una relacin especial. A
algunas parejas les dijo que sus personalidades eran similares y que tenan mucho en comn. A
otro grupo de parejas les dijo que tena intereses en comn sobre las metas de proyecto. Al
tercer grupo de parejas les dijo que su respectivo compaero era una persona importante de
conocer y que podra ser influyente.

Los resultados indicaron que la razn por la que una persona se afilia afecta el funcionamiento
del grupo. Los que se sentan principalmente atrados como amigos, interactuaron a nivel
personal: sostuvieron conversaciones largas, disfrutaron de la mutua compaa y esperaron
influirse entre s. En los grupos atrados sobre todo por la tarea, los miembros que queran
completarla rpida y eficiente, discutieron solo aquellos asuntos que consideraron relevantes
para lograr sus metas. En los grupos atrados por el prestigio potencial de la membresa de los
miembros actuaron cautelosamente o se concentraron en sus propias acciones y, en general,
tuvieron cuidado de no arriesgar su estatus. Cuando no hubo ninguna de estas bases de
atraccin, los miembros de una pareja actuaron independientemente y con poca consideracin
mutua.
El experimento de Back condujo a la generalizacin de que la naturaleza de la vida de grupo
vara segn las diferentes fuentes de atraccin.
Membresas mltiples
Como miembros, llevamos nuestros propios intereses, valores y personalidades a los grupos. El
comentario no es lo que conoces, sino a quien conoces se basa en el acceso que tenemos a
las personas ubicadas en posiciones de poder que, a su vez, se basa en haberlos conocido en
otro contexto. Un grupo puede lograr con mayor rapidez sus objetivos debido a esos contactos.
Cada membresa crea una combinacin nica de percepciones, patrones de comunicacin y
valores de grupo para el individuo. La membresa implica un da y toma entre el individuo y el
grupo y puesto que estamos involucrados en diversos grupos, el impacto de las membresas
mltiples es bastante complejo.
Generalmente la gente no se afilia a organizaciones con normas y valores en conflicto. No es
probable que una persona sea miembro de la Asociacin Nacional de Fabricantes y tambin del
Partido Socialista; ni ser buen cristiano y del Grupo por el Derecho al Aborto.
Se pueden dar dos situaciones con respecto a las membresas mltiples y el individuo:

1. Que le sea ms fcil resolver las situaciones por las que atraviese un grupo al cual est
afiliado, gracias a las experiencias en otros grupos.
2. Algunas membresas mltiples dan como resultado conflictos que desembocan en serios
problemas, y los dilemas creados no se pueden resolver a satisfaccin de la persona.
Conflictos de las membresas mltiples
Generalmente la gente no se afilia a organizaciones con normas y valores en conflicto. No es
probable que una persona sea miembro de la Asociacin Nacional de Fabricantes y tambin del
Partido Socialista; ni ser buen cristiano y del Grupo por el Derecho al Aborto. A pesar de que la
persona trate de evitar los conflictos de membresa, algunas veces no lo logra.

Un ejemplo muy claro es el hombre de negocios que est convencido de que la supervivencia y
el xito final dependen de aprovecharse de la situacin, puede verse en dificultades los
domingos en la iglesia cuando el ministro hable de la conducta tica. Puede resolver su
problema dejando de ir a la iglesia, o cambiando sus prcticas comerciales, o dividiendo sus
membresas; puede tener una clase de conducta que se adecue al mundo de los negocios y
otra para los domingos que sea compatible con la tica cristiana.
Algunas membresas mltiples dan como resultado conflictos que desembocan en serios
problemas, y los dilemas creados no se pueden resolver a satisfaccin de la persona. La
adolescencia es una poca de la vida cuando la membresa en un grupo de compaeros a
menudo entra en conflicto con la membresa de la familia. El conflicto entre los compaeros de
la adolescencia y la familia se ha convertido en algo tan comn que amerita su propio trmino,
la brecha generacional. Los conflictos de membresa mltiple tambin pueden ocurrir dentro
de grandes organizaciones en las cuales un individuo a menudo es miembro de varios
subgrupos. Los conflictos pueden surgir entre subgrupos, o un subgrupo puede entrar en
conflicto con la organizacin.
La solucin de los conflictos de las membresas mltiples se tiene a menudo a costa de grandes
esfuerzos personales y con mucha ansiedad. Con frecuencia estos conflictos se resuelven de
acuerdo con las reglas del grupo que predominan en ese momento. Los individuos pueden
luchar por enfocarse hacia las organizaciones a las que representan durante la junta, lo cual los
coloca en posicin a la opinin que se est desarrollando. As que en muchos casos, los
defensores de patrimonios en contra de la destruccin a causa del desarrollo pueden verse
convertidos en los malos a medida que los representantes del desarrollo consiguen el apoyo
necesario para sus planes.
Un ejemplo claro es los pobladores de la regin de Texcoco se negaron a la ampliacin del
aeropuerto metropolitano.

COHESIN
Naturaleza de la cohesin de grupo
El trmino cohesin de grupo ha venido a ocupar un lugar importante en las teoras sobre
dinmica de grupo. Aunque tericos diferentes atribuyen propiedades conceptuales, un tanto
distintas al trmino, la mayora estn de acuerdo en que la cohesin de grupo se refiere al
grado en que los miembros de cada grupo desean permanecer en l. As, los miembros de un
grupo sumamente cohesivo en contraste con uno de bajo nivel de cohesin, se preocupan ms
de su membresa y por consiguiente, estn ms motivados para contribuir al bienestar del
grupo, a lograr los objetivos de ste y a participar en las actividades del mismo. La cohesin
contribuye a la potencia y vitalidad de un grupo y aumenta la significacin de la membresa para
quienes pertenecen a l.

Enfoques sobre cmo medir la cohesin de grupo

Merecen seria consideracin cinco enfoques principales sobre el problema de medir la cohesin
de grupo. Todos se relacionan plausiblemente con la definicin de cohesin y cada uno de ellos
ha producido relaciones significativas entre su tipo de medicin y otras propiedades de los
grupos que podran asociarse con la cohesin.
1. Atraccin interpersonal entre los miembros
Al suponer que un grupo ser ms atractivo cuanto ms se atraigan entre s los miembros,
algunos investigadores elaboraron ndices diseados para medir el grado de atraccin
interpersonal existente entre los miembros.
Si se supone que la cohesin proporciona al grupo poder suficiente para influir sobre sus
miembros, esta correlacin sugiere que el ndice es una buena medida de cohesin.
Sin embargo, ntese que el ndice utiliza la "densidad" de elecciones dentro del grupo y
desconoce sus estructuras. Pero es de esperarse que diferentes configuraciones del mismo
nmero de elecciones resulten en grados por completo diferentes de cohesin de grupo. As por
ejemplo, las elecciones mutuas pueden reflejar atraccin hacia una dada que contribuye poco,
o no contribuye en nada, a la cohesin de todo el grupo.
La cohesin da al grupo poder para influir sobre sus miembros, pero no proporcionan b alguna
para determinar qu mtodo es superior para medir la cohesin.
2. Evaluacin del grupo como un todo
Una segunda forma de medir la cohesin enfoca al grupo como entidad, ms bien que como
relaciones interpersonales, y desarrolla ndices conforme a la evaluacin del grupo hecha por
los miembros.
Se tiende a evaluarse a la vez los miembros del grupo y el grupo como un todo, aunque no son
precisamente la misma cosa. Quedan por realizarse investigaciones sistemticas para descubrir
las condiciones que afectan la asociacin entre esos dos tipos de evaluacin. El resultado de
ciertas investigaciones, sugiere lo valioso de explorar en ms detalle el uso de miembros de
grupo como informantes sobre la cohesin de sus grupos.
3. Cercana o identificacin con un grupo
Si se supone que esta escala mide la cohesin de grupo y que el patrn de voto distintivo del
grupo surge de la habilidad de ste para influir sobre los miembros, los resultados del estudio
ofrecen apoyo adicional a la hiptesis de que la cohesin da poder al grupo para influir sobre
sus miembros.
Las mediciones de involucramiento personal, inters, identificacin y sensacin de pertenencia
tocan por lo menos un importante componente de la cohesin de grupo.

4. Deseo expresado de permanecer en el grupo

Un cuarto acercamiento utiliza nuestra definicin conceptual de cohesin de grupo, pues pide a
los miembros indicar el grado en que desean permanecer en el grupo
El ambiente social inmediato de un individuo influye sobre sus sentimientos y que stos, a su
vez, se reflejan en las historias escritas segn los dibujos, al administrarse la prueba en una
reunin de grupo.
5. ndices compuestos
Las investigaciones que utilizaron los cuatro enfoques arriba descritos generaron varias formas
de medir la cohesin. Cada una de stas, por separado, ha probado tener relaciones con otros
fenmenos, de un modo consistente con las expectaciones derivadas de concepciones tericas
sobre la naturaleza de la cohesin de grupo. Reconocer que la cohesin puede manifestarse de
diversas formas hizo que algunos investigadores elaboraran ndices compuestos.
La cohesin segn se la mide en esas varias formas, est relacionada con otros rasgos de los
grupos. Los instrumentos para medir, si se les adapta adecuadamente a situaciones
particulares, ofrecen resultados significativos. Por otra parte, est claro que las correlaciones
entre varios indicadores no son consistentes ni en todos los grupos ni en todas las situaciones.
Todava no existe un procedimiento estndar para todos los usos que mida la cohesin de
grupo. Aunque desconcertante, la situacin no es inesperada, pues el desarrollo de
instrumentos para medir no puede preceder en mucho el avance de una comprensin
fundamental de la naturaleza de los fenmenos por medir. La teora y la medicin deben
avanzar juntas.

Cohesin en la formacin de grupos

Los grupos pueden formarse voluntaria y espontneamente por la necesidad de entablar una
interaccin social o de alcanzar algn objetivo prctico, pero tambin pueden ser reunidos por
alguna autoridad externa como una junta escolar, una legislatura o el secretario de la defensa
que se vale de la junta de reclutamiento. Una vez formados, sus miembros se sentirn
mutuamente atrados en mayor o menor grado. El grado en que los miembros de un grupo lo
encuentran atractivo se denomina cohesin. Los miembros de los grupos que tienen una gran
cohesin derivan mucha satisfaccin del hecho de estar juntos y no necesitan incentivos para
reunirse. Por lo contrario, los grupos que tienen poca cohesin deben mantenerse mediante
alguna presin exterior, por ejemplo, con la aplicacin de sanciones a los miembros que no
asisten o no participan.

Los ncleos familiares (las familias que se componen de padres e hijos) suelen tener mucha
cohesin y estar unidos por el afecto, la mutua dependencia, el gran nmero de experiencias
compartidas y cosas por el estilo. Sin embargo, en los Estados Unidos el ncleo familiar suele
ser menos cohesivo a medida que los hijos llegan a la edad adulta y establecen hogares

propios. Esto ocurre principalmente con los varones, que a menudo mantienen poco contacto
con sus padres y hermanos. Ello obedece, en parte, a que los valores del norteamericano
adulto hacen hincapi en la independencia de la familia y no en lo contrario, y tambin porque
las familias norteamericanas tienen gran movilidad social y geogrfica. Las familias europeas,
particularmente las de los pases mediterrneos, estn mucho ms unidas y tienen una gran
cohesin, incluso cuando son muy numerosas o muy amplias; es decir, cuando incluyen varios
ncleos familiares que son parientes de sangre o polticos y viven a poca distancia. Los
norteamericanos tienden a pertenecer a muchas asociaciones y organizaciones voluntarias, lo
cual no se observa en los europeos.

Los grupos compuestos por individuos que tambin forman parte de muchos otros, suelen tener
menos cohesin que aquellos cuyos miembros no tienen intereses opuestos. Esto se aplica a
los grupos de amigos lo mismo que a las familias. Kurt Lewin (1948) ha sealado que la
conducta que los norteamericanos observan con los desconocidos se caracteriza por una
actitud de tranquila cordialidad. Es tan fcil hacer amistad con un norteamericano como
terminarla. Para los alemanes, como para otros europeos, el proceso por el que se entabla una
amistad es ms difcil, pero una vez hecha, es para toda la vida. Estas diferencias en el modo
de hacer amistades indican que los norteamericanos tienden a participar en muchos grupos en
los que la cohesin es relativamente escasa o se termina fcilmente, mientras que los europeos
suelen participar en menor nmero de grupos que tienen gran cohesin.

Los grupos que se forman por la autoridad exterior no suelen ser cohesivos, pero pueden serlo
si sus miembros llegan a sentir, o sienten, una gran necesidad de asociacin. Vemos un
ejemplo de esto en los miembros de un grupo de combate. Es posible que hayan sido elegidos
ms o menos al azar por el sargento, pero su mutua necesidad de colaborar para cumplir su
misin y protegerse unos a otros hace que la cohesin sea imperativa. La prueba de la
cohesin que tales grupos tienen es el grado en que permanecen unidos cuando no estn
dedicados a la labor que les ha sido encorven dada. Frecuentemente los miembros de estos
grupos salen juntos cuando tienen licencia y llegan a enfrentarse a la polica y a ayudarse entre
s cual si estuvieran en el campo de batalla.
Del mismo modo, los grupos que se forman espontneamente pueden tener escasa cohesin..
Pero, en general, los grupos que se forman por una atraccin mutua y espontnea tienen ms
probabilidades de perdurar, ya que suelen componerse de individuos que se juntan por alguna
semejanza que han percibido. Estas personas suelen compartir valores y marcos de referencia,
lo cual facilita su comunicacin y su funcionamiento como un tupo socialmente satisfactorio.

La cohesin est basada en una semejanza percibida entre las personas. Cuanto ms
semejantes parecen los dems ms fcil es relacionarse con ellos y ms atractivos resultan
socialmente. La cohesin se expresa tambin segn el grado de distancia social. Los miembros
de grupos que tienen una gran cohesin se sienten cerca unos de otros y, por tanto, perciben
como muy poca la distancia social que los separa.

La cohesividad en los grupos de trabajo

Debido a que la necesidad de entablar una interaccin social y de estar en compaa suele
ocupar nuestra vida y nuestros actos comunes, las actividades de grupos que tienen valores
prcticos suelen crear tambin valores emocionales o afectivos. Es decir, aunque a cinco o seis
individuos les hayan encomendado una labor relativamente desagradable suelen hallar ciertas,
recompensas positivas en el mero hecho de trabajar conjuntamente en algo. Haber sido
asignado a la misma tarea les hace tener algo en comn y a medida que se adentran en el
cumplimiento de sus obligaciones crean marcos de referencia comunes y comparten comunes
experiencias. Es posible que haya cierto grado de disonancia cognoscitiva y que sus
razonamientos sean de este tipo: "Puesto que tendemos a asociarnos con las personas que nos
agradan, el hecho de que estemos asociados con estos individuos debe significar que nos
gustan."
No todos los grupos de trabajo logran crear una cohesin profunda. En ocasiones, el
resentimiento contra la autoridad que rene o supervisa al grupo es tan fuerte que obstaculiza el
verdadero aprecio por sus miembros. Sin embargo, ese resentimiento no siempre impide que se
cree una cohesin, puesto que tambin es posible que los miembros del grupo se sientan
unidos por su odio a las personas de autoridad. En algunos casos esta hostilidad no puede
expresarse directa o indirectamente y entonces se vuelve sobre la labor asignada o sobre otros
miembros del grupo. Esto suele ocurrir cuando algunos de ellos aceptan el trabajo con ms o
menos complacencia y otros no. El resultado es una cohesin muy escasa y una labor ineficaz
del grupo.

Los efectos del xito y del fracaso

Los psiclogos han llevado a cabo infinidad de estudios de las relaciones entre la cohesin y la
eficacia del grupo. H. Klling (1962) observ grupos de mecnicos aprendices alemanes
durante un concurso. Los grupos que triunfaron solan tener ms cohesin que los que
fracasaron. En este caso el objetivo de cada grupo era ganar el concurso y no slo la
interaccin social, de modo que el fracaso dio lugar a un mutuo rechazo.
En otra clase de estudio, Benjamn B. Wolman (1960) compar tres tipos de grupos en lo que
respecto a su reaccin al fracaso. Uno de los grupos fue organizado en condiciones apropiadas
para fomentar la aceptacin mutua, puesto que se inform a todos los miembros que
compartiran las remuneraciones por igual. El segundo grupo fue de carcter prctico; se hizo
saber a sus componentes que seran remunerados individualmente, pero que podan ayudarse
unos a otros si lo deseaban.
El tercer grupo fue organizado segn una pauta altruista: se inform a sus miembros que sus
esfuerzos redundaran en beneficio de la ciencia y que se trataba de una investigacin muy
importante, pero no se les prometi recompensa alguna. El deseo que los miembros del grupo

mostraron de permanecer en el mismo, indic el grado de cohesin que fue evaluado despus
del fracaso de los grupos.
Los resultados mostraron que la cohesin sufri menos en el grupo altruista y ms en el grupo
prctico. A1 parecer, los miembros del grupo prctico tendieron a culparse unos a otros de su
fracaso y posiblemente se achacaron mutuamente la falta de respeto que suele derivar de todo
fracaso. En los otros dos grupos, en los que la reciprocidad fue un factor de ms peso, los
miembros tuvieron la presin de haber ganado algo de su asociacin con otros aunque
hubieran fracasado en su tarea. El hecho de que sus necesidades sociales fueron satisfechas
en cierta medida, les permiti considerar a sus compaeros ms positivamente y esta actitud
contribuy a la atraccin, es decir, a la cohesin del grupo.
La cohesin marcada de un grupo hace que sus miembros se identifiquen con l y se dediquen
a las tareas del mismo, hasta el punto en que hacen suyos sus xitos o sus fracasos.
La compatibilidad y la cohesividad

La capacidad de las personas para tener relaciones armnicas entre s (compatibilidad) se

relaciona, evidentemente, con la cohesin; cuanto ms compatibles son los miembros de un
grupo ms atractivo les parece ste. En un estudio en el que se compar la eficacia de los
grupos formados por miembros sumamente compatibles con la de aquellos en que la
compatibilidad era escasa, se observ que los primeros cometan menos errores al solucionar
problemas. Adems, tardaron menos tiempo en solucionarlos, aunque la diferencia no fue
significativa estadsticamente (Moos y Speisman, 1962).

Pero la compatibilidad no siempre es ventajosa cuando se trata de realizar tareas que entraban
competencia. Joseph E. McGrath (1962) form equipos de tiro al blanco, cada uno de los cuales
estuvo constituido por tres estudiantes ROTC que se haban asignado mutuamente
calificaciones elevadas. Luego compar el tanteo que obtuvieron en una serie de concursos de
tiro al blanco con el de otros equipos de estudiantes que no se haban calificado favorablemente
unos a otros. El tanteo de estos ltimos fue muy superior y lograron mejorar ms su puntera
durante el concurso. Al analizar los resultados, McGrath sugiri que la diferencia pudo obedecer
al hecho de que los miembros de los primeros equipos tenan ms inters en el xito
interpersonal, mientras que a los componentes de los otros equipos esto no les preocupaba
mayormente y por ello pudieron tener una orientacin a la tarea ms marcada. Como estos
ltimos no se preocupaban por sus compaeros, tampoco tenan inters en mantener
relaciones amistosas con ellos y pudieron concentrarse en la tarea de mejorar su puntera. En
efecto, en los grupos cuyos miembros se escogieron mutuamente, la cohesin se mantuvo a
expensas de la eficacia porque el deseo de conservar en el grupo un sentimiento positivo
contrari el afn de mejorar la propia puntera.

LA MORAL
La disposicin de los miembros del grupo a trabajar conjuntamente obedece en parte a la
atraccin del mismo (cohesin) y, en parte, a la confianza en que ese esfuerzo aunado
contribuir positivamente a alcanzar el objetivo que haya sido fijado. Este sentimiento de
confianza y optimismo en lo que respecta a las tareas que hay que realizar o los problemas que
deben solucionarse recibe el nombre de Moral.
La moral del grupo es una mezcla de la de cada uno de sus miembros. En su mayor parte
depende la cohesin; cuando un grupo carece de atraccin, sus metas, sus miembros o ambos,
sern rechazados. La moral tambin puede obedecer el sentido de responsabilidad que tenga
el grupo, as como la sociedad en general.

La impertinencia de los factores externos

Puesto que el optimismo y la moral tienen una correlacin positiva, asumimos que cualquier
frustracin o problema acabara con la moral. Los estudios en el cumplimiento del trabajo
suelen interferir ms con la moral que aquellas que surgen al margen de labor.
En un grupo democrtico maduro es responsabilidad de todos los miembros el ayudar a otros a
analizarse objetivamente, de manera que puedan vencer las trabas y sus frustraciones, para as
participar eficazmente en el proceso evolutivo del grupo.
Por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial, Daniel Katz y Herman Hyman (1947)
estudiaron las condiciones de trabajo y de vida de los empleados que construan barcos
necesarios durante la guerra en dos astilleros de Nueva Inglaterra. Uno de los astilleros tena un
promedio de 76 das para construir un barco, mientras que el otro precisaba 207 das. En
ambos, los trabajadores vivan en condiciones difciles; viviendas provisionales e inconfortables,
muy distantes del lugar de trabajo, inviernos glidos, diversiones escasas y la hostilidad que los
que residan en la regin, desde haca tiempo, manifestaban a los recin llegados. El anlisis de
los problemas que los trabajadores de ambos astilleros tenan fuera del trabajo no indic
diferencias fundamentales entre unos y otros, pero los que laboraban en el astillero ms
productivo mostraron tener una moral ms alta. Por ejemplo, un estudio indic que nicamente
el 38% de los trabajadores del astillero ms productivo haba considerado la posibilidad de
abandonar el trabajo en comparacin con el 56% de los obreros del otro astillero. En este
ltimo, solo el 20% de los trabajadores expres que tena confianza en la direccin, en tanto
que en el astillero ms productivo el porcentaje correspondiente fue de 67%. En el astillero de
menor productividad el descontento laboral era mayor en casi todos los aspectos: produccin,
utilizacin de las horas laborales, poltica de ascensos, etc. Los resultados del estudios
sealaron una relacin casual circular entre la produccin y la moral en la que la buena
produccin daba a los trabajadores la impresin de haber cumplido con su obligacin; lo que, a
su vez, acrecentaba su esfuerzo mientras que la produccin escasa menoscababa la
motivacin, y esto tambin se produca en menos productividad. Se descubri asimismo que los
trabajadores pueden enfrentarse a los problemas ajenos a su labor siempre y cuando las

satisfacciones que deriven del trabajo les permitan tener una moral elevada. Obvio es decir que
hay razones humanitarias para resolver los problemas que los obreros puedan tener fuera de su
trabajo, pero no hay que pensar que eso es todo cuanto se necesita para solucionar los
problemas de la moral del grupo laboral.
El Clima Social
Tanto la moral como la cohesin estn relacionadas con un tercer aspecto de la vida del grupo:
su clima social o emocional.
Si cierta clase de atmsfera caracteriza a determinado grupo durante largo perodo, podremos
decir que tiene un clima determinado, pudiendo ser este cordial, fro, amigable, hostil, tirante,
tranquilo, etc.
Es evidente que el hecho de ser asignado a un grupo con el que no congeniamos hace que el
trabajo nos parezca algo menos interesante que cuando creemos congeniar con los
compaeros.

BIBLIOGRAFA
1.- Rodney W., Napier, Matti K., Gershenfeld. GRUPOS:TEORA Y EXPERIENCIA, Edit. Trillas,
2002, Mxico.

2.- Kolb, A. Rubn, M. y MC. Intyre, Jame. PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES:

PROBLEMAS CONTEMPORNEOS. Ed. Printece Hall Internacional. 6. Ed. Mxico.2008.

3.- Murillo Soria, Vctor. RELACIONES HUMANAS. Ed. Limusa-Noriega, Mxico, 2012.

Sesin 19

II.1.2 Tipos de grupos: formales e informales

Diagrama de llaves

Informales
Primarios

Formales
Secundarios

Propios
Tipos de
Grupos

Exclusivos

Ajenos

Inclusivos

Sesin 19

Sesin 20

II.2 ROLES DE LA PERSONA EN EL GRUPO

II.2.1

Roles de construccin

II.2.2

Roles de conservacin

II.2.3

Roles obstaculizadores

Roles Sociales
Son patrones de accin que indican la posicin que se

ocupa y el estatus apropiado.

Cada rol entraa ciertos derechos y obligaciones.

Ralph Linton
En funcin de las acciones que el individuo realiza para
validar la ocupacin de una posicin

Fijan lmites a la conducta de los

miembros de la sociedad, con el
objetivo de que contribuir al
funcionamiento social y no a la
obstaculizacin.
Cuando los individuos
interactan con el medio social,
desempean funciones
interdependientes.

La persona aprende a

comportarse de 2 formas:

A) Por la imitacin
B) Por medio de las

respuestas a las
expectativas de los otros.

Prescripcin de los roles

Son aquellos que establece la sociedad

- Ser gentil
- Conducta incompatible
Ervin Gofman

Define a los roles sociales como modelos

dramatrgicos ACTOR
PUBLICO

Posiciones y roles sociales

Segn Robert Linton
Agrupamiento segn sexo
Agrupamiento de familia
Agrupamiento por prestigio
Agrupamientos laborales
Agrupamientos por amistad o inters comn

Caractersticas de los roles sociales

Los roles como expectativas aprendidas
Los roles recprocos
Los roles sexuales
La disposicin para arriesgarse
Los motivos antisociales
Los motivos pro sociales

Los roles suelen ser

recprocos.
Para poder entablar

interaccin con
alguna persona
necesitamos
etiquetarle un rol y su
relacin con los
nuestros.

Roles Sexuales

Relacionado a la
diferencia entre
ambos sexos.

Conflictos en los roles

Conflictos de los hombres
Conflictos de las mujeres
Conflictos de roles en las organizaciones

Conflictos de los hombres

Cuanto mas definido son los roles apropiados para
cada sexo menos conflictos hay

Conflictos de las mujeres

rea Biolgica

rea Social
rea Psicolgica

Conflicto de roles en las organizaciones

Las tenciones y stress da lugar a conflicto entre los

roles.
Los individuos responden a las expectativas de los
roles.
Aparecen cuando las expectativas no son las
esperadas.
Problemas emocionales con la labor que
desempea .

Diferenciacin de roles
A mayor cantidad de roles dentro del repertorio de
un actor, mayor preparacin tendr para enfrentar
las exigencias de la vida social
Responde y desempea un repertorio mayor de roles
Se ajusta al stress de una sociedad
Interacta eficazmente con otros individuos
Empatiza mayor con ellos

Enfoques para las conductas de Rol

1.- Prescripcin del rol

2.- Descripcin del rol
3.- Expectativas de rol

Roles de construccin

ROLES

Roles de conservacin

Roles obstaculizadores

Roles de construccin
El que coordina
El que toma la iniciativa
El que aporta ideas y facilita la estructuracin del trabajo
Roles de conservacin
El que expresa sentimientos al equipo y retroalimenta el trabajo

de manera positiva

El conciliador, equipo .
El de humor inofensivo
Roles obstaculizadores
El agresivo,
El dominante
El payaso

CLASIFICACION DE LOS
ROLES POR MIEMBRO.

ROLES DE MIEMBRO B.

ROLES DE MIEMBRO C.

ROLES DE MIEMBRO D.

ROLES DE CONSTITUCION
Y MANTENIMIENTO DEL
GRUPO

ROLES INDIVIDUALES.

ROLES DE TIPO
PSICODRAMATICO

CLASIFICACIN DE LOS ROLES

DE MIEMBRO A
ROLES PARA LA TAREA DEL GRUPO
El iniciador contribuyente
El inquiridor de informacin
El inquiridor de opiniones
El informante
El elaborador
El opinante

El coordinador
El orientador
El critico-evaluador
El dinamizador
El tcnico de
procedimientos
El registrador

CLASIFICACIN DE LOS ROLES DE MIEMBRO

B
ROLES DE CONSTITUCIN Y
MANTENIMIENTO DEL GRUPO
El estimulador
El conciliador
El transigente
El guardagujas
El legislador o yo ideal
El observador de grupo y comentarista
El seguidor

CLASIFICACIN DE LOS ROLES DE

MIEMBRO C
ROLES INDIVIDUALES

El agresor

Buscador de ayuda

El obstructor
Buscador de
reconocimiento
El confesante
Mundano
Dominador

Defensor de intereses
especiales
El francotirador
El miembro silencioso
El monopolizador

CLASIFICACIN DE LOS ROLES DE MIEMBRO

D
ROLES DE TIPO PSICODRAMTICO.
El San Bernardo

Los roles de la presentacin

de roles o role playing

La vedette y el excluido
El chivo emisario

Los roles claves del grupo

a) El lder
b) El voyeur

El saboteador
El doble y el tercero
excluido

Sesin 21
II.2.1 Roles de construccin, II.2.2 Roles de conservacin,
II.2.3 Roles obstaculizadores
ROLES SOCIALES
El rol social se refiere al conjunto de funciones, normas comportamientos y derechos definidos
social y culturalmente que se esperan que una persona (actor social) cumpla o ejerza de
acuerdo a su estatus social adquirido o atribuido. En todo grupo hay miembros de diverso
status, unos de rango superior y otros de rango inferior y a cada status corresponde un rol, es
decir, un determinado comportamiento en presencia de otros. As pues, el rol es la forma en que
un status concreto tiene que ser aceptado y desempeado por el titular. Algunos status
conceden al titular ciertas inmunidades al desempear el rol, como por ejemplo, al enajenado
mental se le permiten comportamientos que no se les permiten a otras personas. Si el individuo
no desempea su rol de la forma esperada, puede tener riesgo de exponerse a sanciones.
Puede decirse en castellano (papel social), aunque es menos frecuente en la literatura
especializada.
Juego o set de roles (del ingls role set) se refiere al repertorio de relaciones funcionales que
una persona establece y representa con otros actores sociales en situaciones determinadas.
Una persona puede ser un empleado de una tienda, capitn del equipo de ftbol del barrio,
compaero de trabajo y padre y todo eso seran funciones sociales.
Roles sociales
Los patrones de accin que indican la posicin que ocupa y el estatus apropiado. Cada
estatus entraa ciertos derechos y obligaciones que determinan las normas que especifican los
tipos adecuados de conducta. Se dar considerable atencin a los roles sexuales por cuanto
ejercen una influencia significativa sobre la personalidad.
Ralph Linton define los roles en funcin de las acciones que el individuo realiza para validar la
ocupacin de una posicin.
Daniel R. Millar seala tambin que los roles tienen cierto efecto normativo en las conducta
social. Esta investigador afirma Las mutuas respuestas de dos personas se explican

frecuentemente mejor por los conceptos que comparten la conducta apropiada a sus dos roles
que por sus caractersticas psicolgicas o por las cualidades singulares de la interaccin social.
Miller observa asimismo que los roles sociales sirven para fijar lmites a la conducta de los
miembros de la sociedad pero estos lmites tienen sentido cuando nos damos cuenta de que los
roles son esenciales para la conducta social.
Quienes tienen un estatus no pueden considerar los roles como si fueran reglas de un juego
que pueden cambiar a voluntad. Por necesidad la estructura social debe limitar la conducta d
las personas que ocupan posiciones para cumplir sus funciones y servir a sus miembros
adecuadamente. Esto significa que los roles y funciones de una determinada unidad de la
sociedad sean totalmente beneficiosas sino que el conjunto total de estructuras que hay en la
sociedad suele contribuir a su funcionamiento ms que obstaculizarlo pues de otro modo la
sociedad no podra sobrevivir.

Preinscripcin de los roles sociales

Los roles que corresponden a determinadas posiciones tienden a ser ms o menos uniformes.
Por ejemplo en Medio Oriente los roles correspondientes a las posiciones de un anfitrin y de
un husped estn sancionadas por las costumbres. En la clase media norte americana no lo
estn tanto pero hay ciertas maneras uniformes de conducta que se esperan de un anfitrin,
incluso en esta sociedad ms permisiva.
Lo que hemos descrito en el tipo de conducta prescrito para los anfitriones que sigue la mayora
de ellos. Otros tipos de conducta pueden ser compatibles con los roles prescritos para una
posicin determinada pero es posible que lo siga solo un pequeo nmero de personas.
Un ejemplo de conducta incompatible seria decir a los huspedes que han permanecido mucho
tiempo en casa y que es hora de que se marchen. Ervin Goffman ha descrito los roles en
trminos dramaturgos.
El rol conductual es visto por Goffman como una actuacin y el pblico est constituido no solo
por os que se han reunido con el propsito de or u observar sino por todos aquellos individuos
reales o imaginarios.

Posiciones y roles
De acuerdo con Robert Linton las posiciones con que dos roles se vinculan pueden clasificarse
por lo menos en cinco diferentes grupos:
1.-agrupamiento segn la edad y el sexo: especficamente nia, nio, hombre joven
joven, mujer de edad, hombre de edad.

mujer

2.-agrupamiento de familia, parentesco, clan u hogar indicados por algn trmino genrico.

3.-agrupamientos por prestigio o posicin tales como: presidente marinero, cliente, director y
esclavo.
4.-agrupamientos laborales como: obrero dentista o vendedor.
5.-agrupamiento por amistad o inters comunes tales como: amigo, miembro del club, jugador.
Aidan Wiliam Southall categorizo los roles en cinco grupos ocupando un sistema parecido al de
Linton: grupo de parentesco y tnico, grupo econmico, grupo poltico grupo religioso y ritualista
grupo recreativo. Independientemente de la cual de ellos se refiere al sistema social en trminos
de posiciones o roles.
Los roles como expectativas aprendidas
Los roles corresponden a diversas posiciones consisten en modos uniformes de conducta
tambin podemos considerarlas como expectativas. De un contador se espera que haga todo
cuanto hacen los contadores.
Los roles son toda una serie de conductas aprendidas son formas de convenir valores en pauta
de accin. De nios aprendemos a potarnos tal como espera nuestra cultura y nuestra familia.
Este aprendizaje se extiende a nuestras experiencias fuera del hogar en donde la conducta
suele diferenciarse segn el estatus social de la familia.
El aprendizaje social es el factor primordial en el sentido que aprendemos a imitar la conducta
paternal del modelo de mayor edad particularmente con respecto a la conducta congruente de
nuestro sexo, este aprendizaje resulta complementado por el reforzamiento apropiado de los
puntos debidos.

Los roles recprocos

Los roles suelen ser recprocos, no es posible desempear el rol de madre cuando no hay un
hijo o un sustituto del mismo, tampoco se puede desempear el rol del maestro sin referirse a
un alumno una de las primeras cosas, consciente o inconscientemente, aprendemos a hacer
cuando conocemos a un individuo es establecer si posicin en alguna estructura social, de
preferencia la nuestra una vez hecho esto sabemos cules son los roles que le corresponden y
como se relacionan con los que son propios de nuestra posicin. Entonces sabemos cmo
establecer una interaccin con ese individuo.

Roles sexuales
Los psiclogos sociales han investigado mas las pautas de conducta que se relacionan con las
diferencias entre ambos sexos que otros tipos de conducta apropiada, todas las sociedades
establecen una diferencia entre los roles que incumben a cada sexo. Una parte relativa
pequea de conducta prescrita para cada sexo obedece a evidentes diferencias fsicas, las

diferencias observadas se deben a factores biolgicos. Las razones las cuales las mujeres
dicen una cosa los test de personalidad y actan en forma diferente situaciones sociales no han
sido adecuadamente investigadas.
La disposicin para arriesgarse
En la mayora de las culturas se espera que los hombres sean ms atrevidos que las mujeres
estas tendencias aparecen ya en la infancia y son al parecer bastante constantes. Paul Slovic
estableci un juego para comprobar las diferencias que hay entre ambos sexos en la
disposicin para arriesgarse el juego consisti en un tablero en el que haba 10 interruptores
elctricos, 9 de los cuales estaban conectados a un aparato que dejaba salir una pequea
cantidad de dulces mientras que el dcimo haca sonar un zumbador, los jugadores podan
quedarse con todos los dulces que ganaran siempre y cuando no hicieran sonar el zumbador.
Slovic obtuvo: entre los 6 y 10 aos de edad observo escasas diferencias entre ambos sexos lo
que respecta a la disposicin para arriesgarse pero despus de esa edad las nias se tornaban
ms cautas que los muchachos. A partir de 11 aos se observaron pocos cambios en la
conducta de los muchachos.

Los motivos antisociales

Los varones tienden tambin a ser agresivos. Un estudio fue llevado a cabo para probar la
hiptesis de que los estudiantes universitarios varones mostraran ms agresividad que sus
compaeras al contestar un cuestionario elaborado para evaluar las tendencias expresar esta
disposicin, los varones no solo indicaron mayor disposicin a cometer actos agresivos sino que
tambin expresaron sentido de culpabilidad por ello. Un descubrimiento incidental e interesante
fue que las mujeres que eran excelentes estudiantes mostraron muy poca agresividad y un gran
sentido de culpabilidad por sus actos agresivos mientras que los varones que eran buenos
estudiantes manifestaron una gran agresividad y muy poco sentido de culpabilidad al respecto.
Estos resultados indican que los individuos que alcanzan mas logros en uno y otro sexo eran
cuyos aquellos sentimientos y conducta correspondan a los patrones que se esperaban en
cada sexo.

Los motivos prosociales

Los varn se inclinan a ser agresivos y a interesarse en actos de violencia mientras que las
mujeres tienden a ser ms cautas aceptantes y pasivas. De estos podramos inferir que las
mujeres tendran ms inters en la conducta y capacidad en la conducta calculada para
fomentar la paz y la mutua aceptacin. En realidad es difcil determinar cul es la causa y el
efecto: son las mujeres ms capaces de establecer la paz porque se interesan ms en las
personas o es que se interesan ms en la personas porque desean ser capaces de establecer
la paz indudablemente las mujeres disfrutan con la interaccin social y quiz le agrada por si
sola. Bernard Bass y George H. estudiaron la conducta de los Hombres y Mujeres distribuidos al

azar en grupos informales y observaron que lo hombres tenan mayor tendencia a comportarse
de un modo orientado hacia una labor mientras que las mujeres se orientaban hacia la
interaccin. Es decir, los hombres mostraron mayor inters en utilizar al grupo o ayudarlo a
solucionar problemas, en tanto que las mujeres mostraron ms inters en conversar y estar con
otras personas.
Otro investigador encontr que las parejas de enamorados gastan mas tiempo mirndose que
en cualquier tipo de pareja y que las mujeres en ambos grupos establecan mayor conducta
visual que los hombres.
El contacto visual es un importante tipo de conducta social porque significa una disposicin a
iniciar y establece relaciones personales con otro individuo. La renuencia a mirar a los ojos del
que nos mira puede obedecer a varias razones pero siempre tiene el efecto de mantener cierto
grado de distancia social.
Exline, Gray y Shuette observaron que la mayor disposicin de las mujeres a observar a los
dems se relacionaba con diferencias que hay entre ambos sexos en lo que respecta hacia las
actitudes hacia las personas en general. Al contestar un cuestionario las mujeres tendieron ms
que los hombres a indicar que deseaban participar en una interaccin social y lograr que las
otras personas participaran igualmente y estaban ms dispuestas a dar y recibir afecto.
Especficamente al beber las mujeres deberan de mirar por encima del vaso y los hombres
miraran el contenido del mismo, otro modo de indicar sentimientos positivos hacia los dems
consiste en sonrerles, si la mujeres estn ms interesadas que los hombres en mantener
relaciones sociales agradables podemos suponer que sonreirn que ellos. En un estudio
comunicado por Howard los ayudantes del investigador fueron aleccionados para que buscaran
la aprobacin de un sujeto ingenuo y se observo que tanto los ayudantes masculino como
femenino

El instinto
Nosotros decimos que por naturaleza los varones son ms agresivos, activos y competitivos, las
mujeres por otro lado son ms pasivas, estn ms orientadas socialmente y son ms
aceptantes. Tanto el sentido comn como la sabidura convencional coinciden en que estas
caractersticas se heredan biolgicamente es decir el instinto.
El instinto desde la Biologa se define como una pauta hereditaria de comportamiento cuyas
caractersticas son:

Es universal y comn a toda la especie, y las excepciones y variabilidad son mnimas,

explicndose por el instinto mismo.
Posee finalidad adaptativa y de supervivencia.
Es global, compromete a todo el organismo vivo.

La observacin cotidiana brinda pruebas contraras a la explicacin de la diferencia entre los

sexos que se basan en los instintos. Por ejemplos es frecuente encontrar hombres dciles,
cordiales y nada agresivos y mujeres agresivas y dominantes.
Claro que esto no es la norma, pero hay suficientes casos para que no aceptemos las
habituales diferencias en la conducta de uno y otro sexo que se basa exclusivamente en el
instinto.
La cultura
La teora de los instintos seria ms plausible si fuera posible demostrar que la conducta que se
identifica como masculina y femenina en nuestra cultura se califica igualmente en otras. Sin
embargo sabemos que los valores y las normas difieren mucho en las distintas culturas.
Entindase por cultura la cultura son todas las formas de vida y expresiones de una sociedad
determinada. Como tal incluye costumbres, practicas, cdigos, normas y reglas de la manera de
ser, vestirse, religin, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. Desde otro
punto de vista podramos decir que la cultura es toda la informacin y habilidades que posee el
ser humano que resultan tiles para su vida cotidiana.
Y a pesar de esta clasificacin dentro de las mismas culturas se llegan a dar casos especficos
que rompen con la norma por ejemplo:
En la sociedad occidental no es comn que la mujer sea la que trabaje y el hombre se dedique
al hogar y sin embargo encontramos casos as.

Determinantes biolgicos
Existen diversas caractersticas biolgicas que son determinantes en el comportamiento y la
forma de pensar. Como sabemos las caractersticas fsicas de un individuo forman parte del ser
biopsicosocial y si una caracterstica cambia se modifica todo el sistema.
Como por ejemplo la cantidad de cierta clase de hormonas, si un individuo es sobre cargado
con cierta clase de hormonas este puede modificar su comportamiento.
Interaccin del aprendizaje social y la biologa
En este punto las pruebas aportadas para explicar la conducta de uno y otro sexo segn los
instintos o el aprendizaje social pueden parecer contradictorias y confusas y quiz no sea
posible determinar con certeza que es realmente o masculino o femenino o cual es la causa
probable de que nos lo parezca. Sin embargo debe haber una explicacin razonable e
intermedia.

En realidad parece que la conducta agresiva, atrevida y activa puede estar biolgicamente
predeterminada en los machos y que la conducta afectiva, aceptante y pasiva puede estarlo en
las hembras. El hecho de que estos patrones puestos de conducta se observen igualmente en
los animales infrahumanos parece indicar que en los seres humanos deben operar fuerzas
biolgicas similares. Aunque en las distintas culturas varan mucho los patrones de lo que se
entiende por masculino y femenino las tendencias escritas en cada sexo parece ser las ms
comunes.
Es posible explicar las diferencias observadas en las distintas culturas por el hecho de que el
hombre es en muchos aspectos mucho ms flexible que los otros animales. Aprende con mayor
rapidez ms variedad de pautas y puede aprender algunas que tal vez modifican drsticamente
o incluso sustituyen ciertas respuestas biolgicas determinadas. El hombre es capaz de
aprender cualquier forma de conducta fsicamente posible.
El estatus alcanzado por las mujeres
Hace unos aos todas las culturas del mundo estaban regidas por el hombre y en ellas las
mujeres jugaban un rol secundario. Sin embargo en estos momentos la mujer ha pasado a otro
plano ya que en la mayora de las sociedades avanzadas y en proceso, las mujeres ocupan un
papel importante ya sea en la poltica, en la industria, en la escuela etc.
En la poltica el ejemplo ms claro es el de la presidenta de chile la cual en la actualidad es la
nica mujer presidente en toda Amrica latina.
Y as la mujer ha destacado en cada una de las disciplinas existentes. La mujer es un ser
humano al igual que el hombre por lo cual tiene las mismas capacidades mentales y puede
desarrollarse en cualquier rea a la perfeccin.
CONFLICTOS DE LOS ROLES
Conflictos de los hombres
El conflicto entre los roles constituyen un problema que se plantea con creciente frecuente
debido al os cambios que ocurren en las normas de conducta relacionadas con cada sexo. A
medida que los valores de los hombres van siendo claramente menos masculinos y que los
valores de las mujeres son correspondientemente menos femeninos el resultado invariable es
una cierta ambigedad.
En las sociedades industrializadas por ejemplo los hombres desarrollan sus caractersticas
instintivas pero tambin desarrollan ciertas femeninas.
Cuanto ms definido son los roles apropiados para cada sexo menos conflictos hay.
Conflictos de las mujeres

Se dice que los conflictos que enfrentan las mujeres son ms pronunciados que el de los
hombres ya que tienen cierto tipo de limitaciones tanto biolgicas como sociales y psicolgicas.
Las biolgicas puede ser un embarazo que va limitar a la mujer de sus actividades normales por
un periodo de tiempo.
Las sociales el conflicto de la discriminacin.
Y en lo psicolgico de la no autorrealizacin.
Conflictos de roles en las organizaciones
Las tensiones y el estrs de la vida en el seno de una organizacin. Los individuos desempean
determinados roles responden a las expectativas de otros relacionados con los mismos y con
sus propias expectativas. El conflicto u oposicin entre los roles aparece cuando hay una
diferencia entre lo que los dems esperan de alguien y lo que ese alguien espera de s mismo y
produce problemas emocionales relacionados con la labor que desempea por ejemplo falta de
confianza impresin de futilidad.

DIFERENCIACIN DE ROLES
La persona que ms se ajusta al stress de una sociedad cambiante hace lo mismo a travs de
la diferenciacin de roles es decir responde y desempea un repertorio mayor roles.
El individuo que tiene una mayor cantidad de roles asignados es no solo capaz de interactuar
eficazmente con otros individuos en diversas situaciones sociales sino que tambin es capaz de
empalizar mejor con ellos. La empata es en esencia la habilidad para imaginar el rol del otro y
percibir la situacin tal como el otro lo hace.

TIPOS DE ROLES EN UN GRUPO

Los roles que se presentan en el trabajo en el trabajo en equipo se van apropiando de
diferentes formas ya sea porque el equipo o el coordinador se los ha asignado o porque hacen
parte de sus caractersticas personales entre ellos podemos encontrar tres grupos:

Roles de construccin.- el que coordina, el que toma la iniciativa, el que aporta ideas y
facilita la estructuracin del trabajo.

Roles de conservacin.- el que expresa sentimientos al equipo y retroalimenta el trabajo de

manera positiva, el conciliador que contribuye a tratar conflictos y la resistencia en el equipo,
el de buen humor inofensivo quien con sus bromas ayuda a crear un clima agradable y
permite que el equipo se relaje.

Roles de obstaculizadores.- personas que con su actitud no permiten y/o retrasan el logro
de los objetivos, el agresivo quien permanente est atacando a los compaeros de trabajo,
el dominante o sabelotodo que es aquel que siempre desea que se haga lo que l, propone
y en la forma en que l lo plantea sin dar cabida a las ideas y aportes de los dems
compaeros, el payaso que es aquella persona que no respeta a los compaeros ni los
momentos de trabajo por estar haciendo bromas permanentemente.

Reconocer como se da la relacin existente entre cada uno de estos personajes es lo que da
vida al equipo el manejo adecuado en la relacin entre ellos es lo que permite el logro de los
objetivos.
La estructuracin del trabajo en equipo es muy importante ya que de esta forma el grupo
reconoce sus objetivos y roles las fases a desarrollar para lograr lo propuesto entre estas
encontramos:

Fase de definicin.- el lder puede llevar definido el tema a trabajar y la metodologa

para hacerlo o construirlo en equipo

Fase de recopilacin.-es el momento en el cual se recogen las ideas opiniones y

propuestas y se visualiza como ser ms conveniente y productivo.

Los grupos de aprendizaje

El individuo pertenece a un grupo e influye en el de manera decisiva.

Caractersticas propias de un grupo

Estn formados por personas

Es permanente y dinmico. Responde a los intereses y valores de cada una de las
personas
Solidaridad e interdependencia
Los roles de las personas estn bien definidos y diferenciados
El grupo posee su propio cdigo y lenguaje normas y creencias.

Las propiedades comunes de todos los grupos por:

Antecedentes.- reunin por primera vez anteriormente la clase de personas que

componen al grupo su experiencia su papel y su jerarqua.

El patrn de participacin.- participacin de los miembros en todos los puntos grupales.

Comunicacin.- es el proceso a travs del cual es posible la transmisin de ideas

sentimientos y creencias entre ellas.
Cohesin.-fuerza motivante que acta sobre los miembros para mantenerlos en grupo.

Atmsfera.-es la disposicin de nimo o sentimientos que se encuentran difundidos

dentro del grupo. La atmsfera de un grupo puede ser cordial tensa formal libre
autoritaria.

Normas.- son reglas que rigen las conductas de los individuos del grupo y que en un
conjunto forman el cdigo pueden ser implcitas son aquellas que son sobre entendidos
en su carcter tcito o explicitas son aquellas que se requiere de una instruccin previa
para tener conocimiento de ellas. Se clasifican en formales son impuestas por la
autoridad o informales son dadas por las costumbres del grupo.

Patrn sociomtrico.- se define como relaciona de amistad antipata que existe entre los
miembros del grupo.

Estructura y organizacin.-todo grupo tiene 2 tipos de estructuras para su organizacin y

pueden ser visible que se refiere a la divisin del trabajo y a la ejecucin de las tareas
esenciales, la invisible que se refiere a convenios no reglamentarios o implcitos
basados en criterios tales como la influencia antigedad poder habilidades y otros.

Procedimientos.-son los medios utilizados para lograr los objetivos deben estar
adaptados a las condiciones y al tipo de trabajo de cada grupo.

Metas.- son los fines hacia los que se dirige las actividades del grupo deben estar
relacionadas en cierto grado con las necesidades de intereses individuales. Tambin se
clasifican en metas a corto a mediano y a largo plazo.

Papeles y roles.-cada miembro de un grupo desarrolla diferentes roles y el que ms se

adecue a sus capacidades.

Tres enfoques para las conductas de rol:

1. prescripcin del rol.- exposicin formal y explicita de lo que deben ser las conductas
desempeadas por las personas dentro de un determinado rol
2. descripcin del rol.- informacin de las conductas que son realmente desempaadas
por las personas dentro de un determinado rol
3. expectativas de rol.-imgenes que se forma la gente sobre las conductas ejecutadas
en un determinado rol.
Los roles que se presentan en el trabajo en equipo se van apropiando de diferentes formas, ya
sea porque el equipo o el coordinador se los ha asignado, o porque hacen parte de sus
caractersticas personales; entre ellos podemos encontrar tres grupos:

Roles de construccin:
El que coordina.
El que toma la iniciativa.
El que aporta ideas y facilita la estructuracin del trabajo.
Roles de conservacin:

El que expresa sentimientos al equipo v retroalimenta el trabajo de manera positiva.

El conciliador, quien contribuye a tratar conflictos y las resistencias en el equipo.
El de humor inofensivo, quien con sus bromas ayuda a crear un clima agradable, y
permite que el equipo se relaje.

Roles obstaculizadores:

Personajes que con su actitud no permiten y/o retrasan el logro de los objetivos.

El agresivo, quien permanentemente est atacando a los compaeros de trabajo.

El dominante o sabelotodo, que es aquel que siempre desea que se haga lo que l
propone y en la forma en que l lo plantea, sin dar cabida a las ideas y aportes de los
dems compaeros.

El payaso, que es aquella persona que no respeta a los compaeros ni los momentos e
trabajo, por estar haciendo bromas permanentemente.

Dentro de la dinmica propia de los grupos, se hace importante reconocer cmo se da la

relacin existente entre cada u no de estos personajes, como la debida atencin que se
requiere tener con cada uno de estos casos ya que son 105 que te dan vida al equipo, y el
manejo adecuado de la relacin con ellos; es lo que permite el logro de los objetivos.
Es importante tener en cuenta cmo se realiza la estructuracin del trabajo en equipo, ya que
es de esa forma como un grupo reconoce sus objetivos, sus roles, responsabilidades,
definiendo de forma sistemtica, las fases a desarrollar para lograr lo propuesto, entre estas
encontramos:

A. Fase de definicin: segn la etapa de la vida del Equipo, el lder puede llevar definido
el tema a trabajar y la metodologa para hacerla, o por el contrario, construirlo en equipo,
pero asegurando que para todos es claro el trabajo a realizar.
B. Fase de recopilacin: es el momento en el cual se recogen las ideas, opiniones y
propuestas y se visualiza cmo ser ms conveniente y productivo. Lugo se real izan los
cruces de informacin pertinentes para preparar la toma de decisiones o el

planteamiento de conclusiones, aplicando todos los elementos de la moderacin, la

visualizacin y la comunicacin.

CLASIFICACIN DE LOS ROLES DE MIEMBRO A

ROLES PARA LA TAREA DEL GRUPO
Su propsito es facilitar y coordinar los esfuerzos del grupo relacionados con la seleccin y
definicin de un problema comn y con la solucin de este.
Los roles se identifican en relacin a las funciones de facilitacin y coordinacin de las
actividades para la solucin de problemas del grupo. Cada miembro debe desempear ms de
un rol en cualquier intervencin o gran cantidad de roles en intervenciones sucesivas. Algunos
o todos estos roles pueden ser desempeados tanto por el "Lder" del grupo, como por los
diferentes miembros. Los roles son:

El iniciador-contribuyente. Es quien sugiere o propone al grupo nuevas ideas o una

forma diferente de ver el objetivo o el problema del grupo.

El inquiridor de informacin. Es la persona que pregunta para aclarar las sugerencias

hechas, en trminos de su adecuacin a los hechos para obtener informacin autorizada
y hechos pertinentes al problema que se discute.

En inquiridor de opiniones. Es quien elabora preguntas para poder aclarar los

valores que conciernen a lo que el grupo est realizando.

El informante. Ofrece hechos o generalizaciones "autorizadas"

forma adecuada su propia experiencia con los problemas del grupo.

El opinante. Expresa oportunamente su creencia y opinin relativa algunas sugerencias

alternativas.

El elaborador: explica las sugerencias en trminos de ejemplo o significados

ya desarrollados.

El coordinador. Muestra o clarifica la relacin entre las diferentes ideas y sugerencias.

El orientador. Define la posicin del grupo con respecto a sus objetivos

o relaciona en

El crtico-evaluador. Supedita las realizaciones del grupo a alguna norma o serie de

normas de funcionamiento en el contexto de la tarea fijada:

El dinamizador. Intenta estimular al grupo a la accin o a la decisin

El tcnico de procedimientos. Acelera el movimiento del grupo realizando tareas

de rutina.

El registrador. Anota las sugerencias ("memorias de grupo"); lleva un registro de las

decisiones y del resultado de las discusiones del grupo.

CLASIFICACIN DE LOS ROLES DE MIEMBRO B

ROLES DE CONSTITUCIN Y MANTENIMIENTO DEL GRUPO
Su objetivo es alterar o mantener la forma de trabajo del grupo, fortalecer, regular y perpetuar al
grupo en tanto es grupo. Una contribucin da puede involucrar varios roles y un miembro o lder
puede desempear roles diversos en contribuciones sucesivas.
a) El estimulador. Elogia, est de acuerdo y acepta la contribucin de los otros. Expresa
comprensin y aceptacin de otros puntos de vista.
b) El conciliador. Intenta conciliar desacuerdos; mitiga la tensin en situaciones de
conflicto.
c) El transigente opera desde dentro de un conflicto en el que su idea y oposicin est
involucrada.
d) El guardagujas. Intenta mantener abiertos los canales de comunicacin, estimulando o
facilitando la participacin de otros.
e) El legislador o yo ideal. Expresa normas e intenta aplicarlas en el funcionamiento, o en
la evaluacin de la calidad del proceso del grupo.
f) El observador de grupo y comentarista. Lleva registros de diferentes aspectos del
grupo..
g) El seguidor. Sigue el movimiento del grupo en forma ms o menos pasiva. Aceptando el
lugar de audiencia en la discusin y la decisin del grupo.

CLASIFICACIN DE LOS ROLES DE MIEMBRO C

ROLES INDIVIDUALES
Su propsito es algn objetivo individual que no es relevante ni a la tarea del grupo ni al
funcionamiento del grupo como tal.
a) El agresor. Puede operar de muchas maneras, disminuyendo el status, atacando al grupo,
burlndose agresivamente, etc.
b) El obstructor. Tiende ser negativo y tercamente resistente.
c) Buscador de reconocimiento. Trabaja de diferente manera, ya sea vanaglorindose o
exhibindose para llamar la atencin.
d) El confesante. Usa la oportunidad que proporciona el ambiente de grupo para expresar sus
sentimientos e ideologas, sin inters para el grupo.
e) Mundano. Hace alarde de su falta de compromiso en los progresos del grupo, en forma de
cinismo e indiferencia.
f) Dominador. Trata de hacer sentir su autoridad o superioridad, manipulando al grupo o a
algunos de sus miembros.
g) Buscador de ayuda. Intenta despertar respuestas de simpata de otros miembros o de todo
el grupo. Ya sea a travs de expresiones de inseguridad, confusin personal desprecio de s
mismo. Sin poseer una razn para ello
.h) Defensor de intereses especiales. Generalmente
estereotipo que llena mejor su necesidad personal.

oculta

sus propios prejuicios en el

i) El francotirador. Es el miembro del grupo que est tratando de buscar el error de otro
miembro del grupo, para satisfacer una necesidad propia
.j) El miembro silencioso. Es aqu el que permanece callado la mayor parte del tiempo.
k) El monopolizador. Suele ser una persona con gran necesidad de categora y, con
frecuencia es bsicamente insegura a pesar de su actitud exterior.

CLASIFICACIN DE LOS ROLES DE MIEMBRO D

ROLES DE TIPO PSICODRAMATICO
En el psicodrama, los roles del terapeuta, del observador y el yo auxiliar deben excluirse, pues
ellos poseen una funcin institucional dentro del grupo, constituyen los "mojoneros reales" en el
interior de los cuales, el grupo imaginario se forma, se define y la dramatizacin se despliega.

Los roles son de 3 tipos:

1.- Los roles de la presentacin de roles o role-playing: son los roles imaginarios, o roles
reales, cuando el role-playing se usa en una institucin o in situ.
.2.- los roles claves del grupo:
a) El lder: Es permanente y se define una vocacin particular de la persona que lo asume
y una necesidad del grupo.
b) El voyeur: no lo soportan los dems, la persona es atacada pero no responde, los
ataques no aciertan en su objetivo y as anulan por si solos.
c) El san Bernardo: ayuda a todas las personas a las que se ataca. Se trata de alguien
que busca mucha ayuda para s mismo
d) La vedette y el excluido: es derribado de su pedestal y se hace excluir, y el excluido
prefiere excluirse en lugar de desempear un rol
e) El chivo emisario
f) El saboteador
g) El doble y el tercer excluido: no puede participar en nombre propio. que solo puede
hacerlo como doble es el tercer excluido de la pareja aunque no del grupo.
h) El doble y el tercero excluido: no puede participar en nombre propio, que solo puede
hacerla como doble, es el tercero excluido de la pareja aunque no del grupo.
BIBLIOGRAFA

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Gonzlez Nez, Jos de Jess, Dinmica de Grupos tcnicas y tcticas, Edit, Pax Mxico.
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Rodney W., Napier, Matti K., Gershenfeld. Grupos, teora y experiencia, Edit. Trillas, 2012,
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Walker Hepner, Harry. La psicologa aplicada a la vida y trabajo. Edit. Sucesores Hermanos.
Mxico.

Sesin 23
2.3.2 Comportamiento requerido,

2.3.3 Comportamiento emergente

El sino del ser humano es vivir en sociedad. Y all su requerimiento fundamental es el de

disfrutar de relaciones humanas armnicas. En efecto, todo el mundo sabe muy bien de lo
satisfactorio y placentero que es el contar con buenas relaciones humanas y de la tragedia que
significa el no tenerlas.
El tan inquietante y comentado "stress" (tensin) en los seres humanos es de manera
predominante la consecuencia de experiencias de relaciones humanas insatisfactorias, o del
riesgo de que as ocurra. Esto es, relaciones humanas perturbadas implican una amenaza
claramente comprobada de problemas de salud tanto mental como orgnica.
En efecto, es bien conocido el que las llamadas enfermedades psicosomticas (colon irritable,
asma, alergias, hipertensin, etc.) son consecuencias directas de la tensin. Tambin, que la
tensin acelera la arteriosclerosis, que afecta las funciones sexuales al alterar el balance de las
hormonas respectivas, y as sucesivamente. Tambin hay consenso entre los especialistas que
el cncer tiene como factor destacado a la tensin.
Y por su parte los trastornos mentales funcionales (neurosis, inhibiciones, depresin, psicosis
funcionales) dependen esencialmente de las problemticas en relaciones humanas. Incluso, el
fracaso en los estudios o fracaso escolar, descartando el factor capacidad intelectual, deriva
en la mayora de los casos de relaciones humanas perturbadas del estudiante con sus
familiares o con sus profesores.
No es necesario ser un experto para saber cmo afectan a las personas los conflictos
conyugales, las problemticas familiares (relaciones padres-hijos, relaciones entre hermanos,
crisis de adolescencia, etc.) o las relaciones humanas insatisfactorias en el trabajo.
En suma, no son posibles ni una buena calidad de vida y menos an una vida feliz si no se tiene
buenas relaciones humanas. Por otra parte la eficiencia y productividad en empresas e
instituciones diversas (clubes deportivos, instituciones vecinales, etc.) tienen como factor de
primera importancia la constitucin de equipos de trabajo que tengan buenas relaciones
humanas. Porque en ambientes conflictivos y con discordias (antagonismos, resentimientos,
desconfianza, etc.) sucede precisamente lo contrario.
Lo que impulsa cada vez ms a ejecutivos y directivos tanto a aplicarse en su propia
capacitacin en relaciones humanas, como a la puesta en prctica de programas destinados a
mejorar el respectivo clima organizacional.
Con el fin de aportar los conocimientos que permitan abordar con xito estas distintas
problemticas, ofrecemos el material que se encuentra en este espacio virtual y, adems,

servicios de consultora y asesora individual a travs de Internet, conjuntamente con cursos en

la modalidad de educacin a distancia en los que los ejercicios y actividades prcticas ocupan
un lugar destacado.

Introduccin a las relaciones humanas

Dentro del contexto de las relaciones humanas, la comunicacin desarrolla un papel muy
importante, ya que es por medio de ella que se crean y sustentan todo tipo de relaciones; es por
esto que se hace necesario su estudio y entendimiento con el fin de hacer de la comunicacin
un instrumento de ayuda para desarrollar relaciones firmes que beneficien a todas las partes
involucradas y a toda la sociedad
Antes del desarrollo de la teora de las relaciones humanas, la administracin descansaba
totalmente en los postulados de la teora cientfica de la administracin, de Fredderick Taylor
por un lado, y en los postulados de la administracin cientfica de Henri Fayol, los cuales se
fundamentaban en el cargo o funcin por un lado, y en la estructura organizacional por otro
lado, como forma de alcanzar la eficiencia.
La teora de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posible gracias al
desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicologa. Esta teora no fue aceptada en
Europa sino hasta despus de terminada la II Guerra Mundial, debido mayormente a que los
gobiernos europeos eran totalitarios, en contraste con los gobiernos democrticos de la nacin
norteamericana.
Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teora de las relaciones humanas
podemos citar a su mayor colaborador y fundador George Elton Mayo, un cientfico australiano
el cual fue adems profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Escuela de
Administracin de Empresas de la Universidad de Harvard; ste condujo la famosa experiencia
de Hawthorne, adems de escribir volmenes como Los Problemas Humanos de una
Civilizacin Industrial. Juntamente con l, John Dewey, que escribi El Pblico y sus
Problemas y Naturaleza y Conducta Humana; indirectamente grandes portadores fueron
William James y Morris Viteles, quienes escribieron Los Principios de la Psicologa y
Psicologa Industrial respectivamente.
Debe de hacerse notar adems, que la teora de las relaciones humanas nace debido a que los
trabajadores y sindicatos de los Estados Unidos, acostumbrados a la democracia, no aceptaron
luego de la I Guerra Mundial el continuar trabajando en un estado servil.
Factores internos
Objetivos
En las empresas pequeas y medianas, los dueos generalmente deciden los objetivos a
seguir. En las grandes corporaciones donde existe una separacin entre los accionistas y la
administracin, los altos ejecutivos son los que fijan los objetivos a obtener. El objetivo de

maximacin de utilidades condiciona los mrgenes de los productos, el nfasis en la

minimizacin de los costos, la poltica de sueldos, compra de materiales etc.
El objetivo de crecimiento influye directamente en las polticas de ventas, las que a su vez
condicionan el nivel de agresividad de los miembros del departamento de ventas.
El objetivo de desarrollo personal influye en los programas de entrenamiento, colocacin y
promocin de los empleados.
El objetivo de servicio a la comunidad influye en la calidad de los productos, la imagen de
organizacin entre el pblico y en general sobre la orientacin de beneficios a la comunidad a la
que sirva la empresa.
Los objetivos generales de la organizacin pueden ser conflictos en determinadas ocasiones,
dndoles prioridad unos que a otros. Si los objetivos no estn jerarquizados y coordinndolos
de diferentes niveles de la organizacin, surgirn conflictos en decisiones y en las acciones
tomadas por las diferentes unidades operativas. En la literatura de las relaciones humanas
generalmente se postula que la brecha entre los objetivos organizacionales y los individuales
constituyen un obstculo para la productividad de los empleados y trabajadores de la empresa.
Se dice que la administracin debe crear un ambiente favorable realizacin de los objetivos
individuales y de grupo, para que estos a su abracen los objetivos de la organizacin

Estructura organizacional
Ya se indico anteriormente que una organizacin ms plana, con menos jerarquas y canales de
comunicacin ms cortas, es decir una estructura descentralizada, tiene menos jefes, ms
subordinados por jefe, mayor delegacin de autoridad, y por lo tanto, menor nmero de grupos
con mayor nmero de miembros. Por lo contrario, una organizacin centralizada puede
contener una mayor cantidad de grupos con menor nmero de miembros. El tamao del grupo
influir en las posibilidades de integracin, pero adems abra otros factores importantes tales
como la delegacin de autoridad, el grado de divisin del trabajo, etc., que influirn sobre la
conducta de los grupos. Si la organizacin es de lneas y staff, las relaciones entre los varios
grupos sern diferentes, que si se trata de una organizacin de tipo funcional. En la primera
habr ms posibilidades de friccin entre los ejecutivos de lnea y los miembros de staff que en
el caso de la segunda. La incongruencia de status y los diferentes papeles que juegan los
miembros de lnea y staff se postula como una de las causas de las fricciones entre estos.
La buena organizacin incluye la estructuracin adecuada de funciones y la coordinacin de las
mismas; la delegacin de autoridad necesaria para cumplir con las funciones encomendadas,
as como las descripciones y especificaciones de puestos que detallen las funciones a realizar.
Si no existe un adecuado proceso de formalizacin organizacional, surgirn funciones y
problemas entre los grupos as como entre los miembros de estos. El punto a enfatizar es que
muchos problemas de friccin no deberan catalogarse como una falla de las personas, si no
como una falla en el proceso de organizacin.

Estilos de direccin
Direccin: es la accin que consiste en impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada
miembro, departamento y subgrupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de
todos ellos realicen del modo ms eficaz posible las actividades para alcanzar los objetivos.
El estilo de liderazgo tiene un gran impacto en la integracin del grupo. El lder formal podr
convertirse tambin en el lder informal si su estilo de direccin no representa un reto para los
miembros, si no un apoyo para la satisfaccin de los objetivos grupales. Si el lder representa y
define el punto de vista de los miembros del grupo, podr con mayor facilidad orientarlos hacia
una mayor productividad y hacia los objetivos de la empresa. Una comunicacin adecuada con
los miembros del grupo tiende a reducir la incertidumbre, a clarificar las tareas y a favorecer la
coordinacin.
El tomar en cuenta las iniciativas de los miembros ayuda a fortalecer las relaciones superiorsubordinado. En trminos generales, el estilo de direccin del jefe requerir un estilo especfico
de adaptabilidad por parte de los subordinados.
Principios de la direccin
-De la Coordinacin de intereses:
Lograr los integrantes del grupo persigan el fin comn y convencerlos de que esa manera
obtienen mejor sus fines comunes.
-De la Impersonalidad del mando:
Cuanto ms se impersonalice la orden (presentndola mas bien como una exigencia que la
situacin concreta impone por igual a quien manda, para exigir, que a quien obedece, para
cumplir), dicha orden ser mejor obedecida.
-De la Va jerrquica:
Al transmitirse una orden debe seguirse los conductos previamente establecidos y jams
soltarlos sin razn y nunca en forma constante. Cuando circunstancias especiales y
extraordinarias exijan que un jefe superior de ordenes directamente sin pasarlas a travs de los
jefes inmediatos (en caso de ausencia de estos, problemas indefinibles, o bien por la
importancia especial de la orden) debe explicarse la razn de haber tomado esta medida
excepcional y notificarla de inmediato a los jefes intermedios para que tomen en cuenta y se
evite la duplicidad del mando.
-De la Resolucin de conflictos:
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible y de
modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes.
- Del Aprovechamiento del conflicto:

Debe procurarse aun aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. El conflicto
puede ser constructivo por que tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que se
vean ventajosas para las partes.
Etapas en el proceso de direccin
1ra. Etapa
La comunicacin
Es el proceso por el que nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y
generalmente aceptados otros. La comunicacin es el medio para dotar de un alma comn a las
organizaciones. Sus elementos son:
*Fuente de la comunicacin (Emisor) se refiere a la persona o grupos de personas en quien se
origina la comunicacin.
*Destino de la comunicacin (Receptor) se refiere a la persona o grupo a quien va dirigida la
comunicaron.
*Canal de la comunicacin (Medio) Toda comunicacion necesita de un medio por el cual pase
la palabra hablada, escrita o informe con el ejemplo de determinadas actitudes.
*Contenido de la comunicacin (Mensaje) es aquello que se quiere comunicar, la informacin
que se quiere transmitir.
*Respuesta: toda comunicacin implica forzosamente una reaccin, esta accin es la respuesta.
*Ambiente de la comunicacin: (La forma) la claridad la fidelidad y la reaccin dependen del
estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor.
La comunicacin se divide en:
Formal e informal la primera es la que lleva un contenido querido u ordenado por la
organizacin a travs de los canales sealados por esta, as, es comunicacin formal la de un
reporte de trabajo, la de las rdenes, de la de una queja presentada dentro de un sistema. La
informal por el contrario, no se refiere a las cosas que la organizacin desea se comuniquen, no
siguen los canales fijados, es ms rpida ms enrgica y ms amplia que la formal.
Individual y general segn que vaya dirigida a una persona concreta o en general, aun grupo sin
precisar nombre de person
a.
Imperativa, exhortativa e informativa la primera exige una respuesta precisa: una accin, una
omisin un cambio de actividad o de actitud. La segunda espera una reaccin por medio del
convencimiento, sin imponerla obligatoriamente. La tercera simplemente comunica algo sin
sealar en concreto algo que se espere, al menos en un plazo inmediato.

Oral, escrita y grafica la primera puede ser personal, telefnica, por interpone, etc., la segunda
por oficio, memorando y cualquier otro medio legible y la tercera se vale de los medios impresos
y electrnicos para transmitir un mensaje.
La comunicacin en cuanto a sus niveles se divide en:
Vertical
- Descendente: polticas, reglas, instrucciones, ordenes, informaciones.
- Ascendentes: reportes, informes, sugestiones, quejas, entrevistas, encuestas,
Horizontal:
-Juntas, comits, consejos, mesas redondas, asambleas.
2da Etapa
La autoridad y el mando en las direcciones
Es la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos.
El mando es el ejercicio de la autoridad respecto a cada funcin determinada, puede decirse
que es la autoridad puesta en acto. Si una persona no tiene autoridad no tiene mando y a
mediano o largo plazo termina por perder dicha autoridad.

Tipos de autoridad
Autoridad formal Es aquella que se recibe de un jefe para ser ejercida sobre otras personas o
subordinados. La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que en ltimo
trmino descanse en la persona de quien deriva toda la autoridad de la organizacin. Esta
autoridad puede ser lineal, cuando se ejerce sobre una persona o puede ser funcional, cuando
se ejerce sobre las funciones de un grupo de trabajo, sea exclusivamente por un jefe o por
varios que manden en el mismo grupo.
Autoridad operativa Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino mas
bien, da facultad para decidir sobre determinadas acciones, por ejemplo para cerrar una venta o
una compra.
Autoridad tcnica es aquella que se tiene en razn del prestigio y capacidad que dan ciertos
conocimientos tericos, prcticos o por la habilidad manifiesta que una persona en determinada
materia.
Autoridad personal Es aquella que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades
morales, prestigio social, experiencia, etc., que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible
sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.

El poder de mando se funda en la autoridad de cualquiera de estos tipos, pero se refiere a su

ejercicio y necesariamente incluye: determinar lo que debe hacerse, establecer cmo debe
hacerse y vigilar que lo que debe hacerse se haga bien.
3ra Etapa
La supervisin
La funcin de supervisar, como hemos visto, consiste en ver que las cosas se hagan como
fueron ordenadas. La supervisin es simultanea a la ejecucin y en el enfoque de la calidad
total, se pretende que la supervisin se realizada por el propio trabajador, una auto supervisin
basada en el convencimiento de la necesidad de cumplir con los requisitos del cliente que
tambin puede ser el siguiente proceso.

Composicin de los recursos humanos

La composicin de los recursos humanos de la organizacin es importante, ya que la
homogeneidad o heterogeneidad de los diferentes grupos influye en sus relaciones entre s.
Grupos con mayor status que otros no aceptan sugerencias de estos y resisten acciones de los
superiores que tiendan a bajar su estatus o a subir el de los grupos bajos. El nivel educacional
de cada grupo tiende a acentuar las diferencias entre ellos y la adquisicin de diferentes
smbolos de status que confirmen la diferencia. Dentro de cada grupo, la heterogeneidad de
sus miembros dificultara la integracin, por ejemplo, si el jefe es un profesional y los miembros
tienen baja escolaridad ser difcil que el primero participe en actividades sociales en los
segundos.

Sistemas de control
Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y
pasados en relacin con los esperados, para ver si se han alcanzado los objetivos y para
corregir, mejorar y formar nuevos planes.
Generalmente para poder establecer acciones correctivas, es menester fijar estndares, guas y
normas de accin, que fijen la pauta para efectuar las tareas o misiones encomendadas. Los
desvos de los estndares y normas son detectados y corregidos por los superiores, para
ajustar la marcha de los miembros de la organizacin al comportamiento requerido.
El control tambin est ligado al nmero de subordinados que puede manejar el superior
existiendo ms posibilidad de control, dada las circunstancias, si el nmero de subordinados es
pequeo. Siendo el control un medio para ajustar el comportamiento de las personas al
requerimiento de la organizacin, forzosamente afectara la actuacin del grupo. Cuando las
desviaciones se vuelven o amenazan volverse crnicas, la situacin desemboca en decisiones
que afectan la composicin del grupo, es decir, se da de baja a algunos miembros quienes son

remplazados por otros. En toda organizacin existen procesos de control; sin embargo, es el
grado de control el que afecta la actuacin, la estructura y la integracin del grupo.
Principios del control
Del carcter administrativo del control. Es necesario distinguir las operaciones de control, de la
funcin del control. La funcin es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de la
delegacin de responsabilidades, en cambio, la operaciones son de carcter tcnico, por lo
mismo son un medio para auxiliar a la lnea de administracin en sus funciones por ello debe
actuar como apoyo de la direccin, de ah la necesidad de convencer y no imponer a los
operadores los medios de control.
De los estndares el control es imposible si no existen estndares prefijados y el control ser
ms efectivo, cuanto ms precisos y cuantitativos o numricos sean dichos estndares.
Del carcter medial del control un control solo deber usarse si el trabajo, gastos, etc., que
impone, se justifica ante los beneficios que de l se esperan, de este modo, el ms conveniente
es el autocontrol.
Del principio de la excepcin El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido cuando se
concentra en los casos en que no se logr lo previsto, ms que en los resultados que se
obtuvieron tal como se haban planeado. En realidad, este principio tiende a convertir el
cumplimiento en lo normal y las desviaciones de los planes en la excepcin, los controles
trataran esto ltimo en forma exclusiva, o al menos principalmente.
Pasos a seguir en todo control
Establecimiento de los medios de control
- Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campo, hay que escoger
los que puedan considerarse como estratgicos, los que nos proporcionen la mayor informacin
sobre los errores su origen y las formas de corregirlos.
- Los sistemas de control deben reflejar, hasta donde sea posible la estructura de la
organizacin. La organizacin es la expresin de los planes y a la vez un medio de control. Por
eso cuando el control rompe los canales de la organizacin sistemticamente, es decir no
corresponden a los objetivos, distorsiona y trastorna esta, adems, los mismos controles
pierden eficacia.
-Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin que se va
a controlar para aplicar el que sea ms til
Operaciones de recoleccin y concentracin de datos

Los controles deben:

Ser flexibles cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la
planeacin provoca que no pueda realizarse adecuadamente la funcin o que se tienda a
abandonar el control como inservible.
Reportar inmediatamente las desviaciones el control de tipo histrico generalmente mira solo
hacia el pasado, de ah que muchas veces, cuando reporta una desviacin o una necesidad de
correccin, esta ya es imposible de realizarse. Los controles en consecuencia deben
actualizarse lo ms que se pueda.
Ser claros para todos cuando han de usarlos debe existir un instruccin permanente sobre la
necesidad de que todos los que han de emplearlos los entiendan perfectamente.
Interpretacin y valoracin de los resultados
- Los informes deben llegar a lo ms completos y concentrados posible a los altos niveles
administrativos. Por eso debe intentarse siempre la utilizacin de graficas para el control, ya
sean simples lneas, graficas de punto de equilibrio, histogramas, etc.
- Los controles deben conducir por s mismos, de algn modo, a la accin correctiva. No solo
deben decir que algo est mal si no aclarar donde, porque, quien es el responsable, etc.
Utilizacin de los resultados

En la utilizacin de los datos del control debe seguirse un sistema, en que los pasos principales
sern:
Anlisis de los hechos
Interpretacin de los mismos
Adopcin de las medidas preventivas y correctivas
Revisin permanente de los efectos
Registro de los resultados de correccin
El control debe servir para la accin, prevencin y correccin de defectos, mejoramiento de lo
obtenido, nueva plantacin general y motivacin del personal sobre lo logrado.
Las principales reas de control en la empresa son:
Controles de ventas
Controles de produccin
Controles financieros y contables

Contr5oles de calidad de la administracin

Controles generales

Tecnologa, condiciones y mtodos de trabajo

Por tecnologa entendemos el conjunto de conocimientos y habilidades, que junto con todos los
logros en la creacin de maquinaria, equipos, materiales, sistemas, mtodos y procedimientos,
le dan capacidad a los grupos humanos para obtener ms y mejores satisfactores. Cada pas o
regin cuenta con un estado dado de las artes tiles, es decir, de tecnologa; tambin cada
industria aplica una tecnologa especifica. Para construir una casa o para producir un articulo x,
se pueden usar diferentes tecnologas, diferentes combinaciones de trabajo, capital y materias
primas; pero una vez escogida la tecnologa, esta dictara los requerimientos de espacio, de
distribucin de maquinas y herramientas, de organizacin de trabajo y de contactos personales.
La aplicacin de una tecnologa dada determinara la distribucin y las condiciones requeridas
de trabajo: existen procesos ruidosos, calurosos, limpios, sucios, peligrosos, etc. lo que aqu
interesa para efectos de la conducta grupal, es el hecho de si la tecnologa es o no limitante de
la integracin personal en el trabajo.
La tecnologa no es el nico determinante de las condiciones de trabajo, si no tambin otros
factores, entre los que se destaca la naturaleza de la empresa. Las condiciones de trabajo no
son las mismas en una industria siderrgica que en un banco. En los departamentos
productivos de la planta los subordinados se conducen en forma diferente que en cualquier
departamento bancario.
Los mtodos de trabajo deben ser congruentes con la tecnologa que se ha escogido, pero
tambin la clase de empresa de que se trate influenciara el mtodo de labores. Por ejemplo, en
un banco existe una mayor divisin del trabajo, especializndose una persona en uno o pocos
servicios determinados. En cambio en una ferretera cada vendedor maneja una amplia lnea de
productos, aun cuando se tengan clasificados por ramas. Muchos servicios personales utilizan
un alto porcentaje de actividad personal por cada cliente, por ejemplo, servicio de peluquera,
servicio mdico, servicio de restaurante, etc., a diferencia de servicios de reparacin que se
aplican ms bien a equipos y cosas materiales. Los servicios personales requieren muchas
veces una pulcra apariencia, y el mtodo de trabajo una buena dosis de relaciones humanas
para satisfacer mejor a los clientes.

TRASFONDO

COMPORTAMIENTO

Fuerzas Externas
o
o
o
o
o
o
o

REQUERIDO

COMPORTAMIENTO

R E S U L T A D O

EMERGENTE

Econmicas
Histricas
Sociales
Polticas
Culturales
Demogrficas
Status personales

Resultado

Sentimientos requeridos

Factores internos

Interaccin requerida

o Organizacin y estructura el
mercado
o Organizacin y estructura de
instituciones que proveen
insumos
o Normas legales
o tica de negocios

Sentimientos
emergentes

Personalidad
miembros del
grupo

Improductividad

Resultado

Interaccin

Actividades
emergentes

Estructura Interna del

cuerpo

o Objetivos de la organizacin
o Estructura organizacional
o Estilo de direccin
o Composicin de recursos
humanos
o Sistemas de control
o Tecnologa
o Condiciones y mtodos de trabajo
o Roles, status, valores

Productividad

Actividades
Requeridas

Factores institucionales externos

Satisfaccin

Insatisfaccin

Resultado

Subdesarrollo
personal

Desarrollo
personal

Comportamiento requerido
El comportamiento requerido se divide para su anlisis, en actividades, interacciones y
sentimientos requeridos, que conjuntamente con la personalidad de los miembros del grupo,
nos hace pensar que la conducta grupal debera tener X caractersticas.
El concepto de actividad es simple y se refiere al esfuerzo y movimientos fsicos que realiza
una persona. George C. Homans le agrega las condiciones de eficiencia y de similaridad En
la primera se establece la relacin esfuerzo-produccin y en la segunda se comparara una
actividad con otra, para ver su grado de parecido. Como ejemplo de actividades tenemos las
rdenes que da el superior, caminar del departamento Y al departamento Z, hablar con los
subordina dos, etc. La actividad de dar instrucciones verbales del jefe de ventas a sus
empleados es similar a las instrucciones verbales dadas por cualquier otro jefe, pero su
eficiencia puede variar, dependiendo del grado de cumplimiento de los objetivos.
La interaccin consiste en establecer contacto con otra persona, en realizar una actividad
coordinadamente, en establecer comunicacin efectiva con otra persona, o tambin significa
la respuesta mutua de las partes que realizan una actividad. De esta manera Homans
distingue actividad, y comunicacin, de interaccin, sealando que esta ltima puede ser
verbal o no. Para situarnos mejor en el anlisis de la interaccin, se pueden agregar los
trminos: frecuencia (nmero de interaccin), duracin (tiempo de interaccin), y orden
(origen, destino y secuencia de la interaccin). En la seccin de mantenimiento de equipo y
maquinaria, Jos interacta ms frecuentemente que Francisco, iniciando la interaccin casi
siempre el primero (con Francisco y con otros compaeros), aun cuando el ltimo gasta ms
tiempo en cada interaccin (se estaciona platicando).
Homans da al trmino sentimiento un amplio significado, ya que no tan solo comprende los
sentimientos de afecto, sino tambin de alegra, de nostalgia, de simpata y antagonismo,
miedo, etc. En realidad Homans le da a este trmino tambin el significado de actitud, fuerza
interna, y en general engloba los estados psicolgicos que experimentan las personas.
Para facilitar el anlisis de los sentimientos podemos ver cuntas personas los comparten,
es decir la cantidad: el grado de conviccin con que lo hacen, as como la intensidad con
que se expresan. Por ejemplo, en el departamento de corte de una fbrica de artculos de
piel, el 95 % de los operarios sienten que no deben producir ms arriba del estndar fijado
(cantidad): estn convencidos que no quieren regalar trabajo extra a la empresa (conviccin);
y que preferiran renunciar si les aumentan el estndar (intensidad).
La personalidad individual, o sea la configuracin de caractersticas peculiares de la persona
que describen su modo nico (le comportarse y adaptarse al medio ambiente, tambin se
incluye en el sistema de la conducta requerida.
El comportamiento requerido en este modelo es determinado por los factores arriba
indicados. Es decir, las actividades requeridas por el trabajo dan lugar a que las personas
interacten, y que muestren sentimientos hacia sus compaeros y hacia la empresa misma;
la interaccin y los sentimientos generados modifican la personalidad de los miembros, pero

a su vez esta ltima influye sobre las primeras. Ya se indic en la seccin anterior (trasfondo)
cmo las fuerzas externas influyen en la organizacin y en los grupos que la forman.
Uniendo al medio ambiente externo los factores internos de la organizacin, llegamos al
sistema de comportamiento requerido. Por una parte los objetivos, la estructura
organizacional, el estilo (le direccin, la tecnologa, etc., que aporta y aplica la organizacin,
apuntan hacia las actividades requeridas; por la otra, el medio ambiente externo condiciona a
las personas y grupos. De esta manera el escenario queda listo para que los miembros del
grupo interacten y den origen a sentimientos, que van a influir en el comportamiento
requerido.
Por ejemplo, si el medio externo determina que la organizacin se mueva en un mercado sin
problemas para colocar sus productos, y si los costos no son influidos desfavorablemente
por el sistema econmico, la empresa podra tener beneficios adecuados, o quiz beneficios
extra para cubrir sus necesidades. Se podra proveer a la satisfaccin adecuada de sueldos
y salarios y no se avizoraran problemas labora les. Si aunado a esto, por ejemplo en el
departamento de ventas, el jefe sabe motivar a los diferentes vendedores, sentando
objetivos alcanzables, con una organizacin de los vendedores por zonas (evitando piratera
y fricciones), con mtodos y condiciones de trabajo (uso del automvil, ayudas de ventas,
etc.) que facilitan el esfuerzo individual y de grupo, etc., esperaramos un comportamiento sin
conflictos y el florecimiento de sentimientos adecuados al trabajo y a la empresa. Sin
embargo, el comportamiento emergente, en la realidad, es diferente del esperado como se
ver en la siguiente seccin.
La palabra 'actitud' siempre ha estado presente en nuestro vocabulario. Hablamos en
repetidas ocasiones de las actitudes de la gente a nuestro alrededor, del potencial escondido
en las actitudes de la gente y en general es un trmino que manejamos con bastante
comodidad.
Veamos, un buen diccionario nos dice que una actitud es una postura corporal que
adoptamos en un momento dado as como una postura mental frente a un evento especfico.
Esto concuerda con todo lo anterior. Ahora revisemos lo que los libros de psicologa tienen
que decir al respecto: Las actitudes son un 'constructo psicolgico' que se explica como una
inferencia de los tericos de la conducta y no un hecho tangible, es un trmino especulativo
que se formula con referencia explcita a fenmenos observables, es un concepto hipottico
que explica un proceso mediador inobservable directamente traducindolo en conductas
susceptibles de ser percibidas a travs de los sentidos.
Bueno, podremos explicar todo esto de la siguiente manera: lo que podemos observar, medir
y analizar son las conductas de las personas. Vamos a referirnos a un saln de clase donde
vemos a dos alumnos: uno de ellos fija su vista en el pizarrn, est callado, copia todo
aquello que escribe el maestro. Y por otro lado, vemos a otro alumno que ve lo que pasa
fuera del saln, habla con su compaero de al lado, no escribe nada sino que juega con un
papel en la mano. Todo esto son conductas y ms conductas. Lo que nos interesa es saber
el por qu un alumno se comporta de tal o cual forma y otro de otra. Y esta explicacin la
encontramos al manejar el concepto (constructor) de actitudes. Por qu hablamos de
actitudes en vez de hablar de conductas? Bueno, creo que el hablar de actitudes resume lo

que ven nuestros ojos y nos llevan a una explicacin. Estamos hablando de algo que no
vemos, la actitud. Pero creemos que en realidad existe y que es el motor de unas conductas
u otras en el saln de clase. Hay corrientes psicolgicas en donde las conductas lo son todo
y nos 'inventan' cuestiones irreales como las actitudes para explicar lo que est pasando.
Las actitudes no existen, no las podemos ver o tocar, slo existen como un concepto que
nos ayuda a explicar la complejidad del mundo que nos rodea.
Sin embargo, los que apoyan la teora de las actitudes sealan que de no ser por estos
'constructos', no podramos explicar nuestras conductas frente a un evento especfico. Pero
qu ms nos dicen los tericos de lo que son las actitudes? Ellos sealan que son
constructos psicolgicos que combinan creencias y emociones y que predisponen a un
individuo a responder ante otras personas, objetos, instituciones de una manera positiva o
negativa. Esto aunque claro, necesitamos precisarlo. La definicin nos habla de creencias,
pero no son slo nuestras creencias sino nuestras teoras, expectativas, percepciones y en
general todo aquello que alojamos en nuestra mente sobre el objeto. Y tambin nos habla de
las emociones que nos producen tal o cual objeto. Lo cual en su conjunto nos lleva a
desarrollar una evaluacin (balance de lo que sabemos y sentimos) y que nos mueve a
responder de manera positiva o negativa.
Muchas veces lo que sabemos coincide con lo que sentimos y nos impulsa a actuar, aunque
muchas otras no hay una correspondencia pero tambin desarrollamos evaluaciones que
nos mueven a actuar frente a un hecho, evento o persona. Regresando a nuestros dos
alumnos en clase, podemos aseverar que los dos tienen en su mente conocimientos
parecidos o distintos sobre el valor del aprendizaje en sus vidas, y que experimentan, una
serie de sentimientos concordantes o discordantes en relacin a lo que piensan, pero sobre
todo el balance mueve a uno a mostrar conductas que podemos calificar como positivas, y a
otro a conductas evaluadas como negativas por un observador.
En resumen, espero que de aqu en adelante veamos a las actitudes como algo que no
podemos observar, como algo que nos predispone ante el mundo y que involucra nuestros
pensamientos y sentimientos y que la suma de estos nos hace comportarnos de una manera
u otra. Lo ms probable es que s, pero recordemos que podemos tener informacin no
completa en nuestras mentes o nuestros sentimientos que pueden dominar nuestra mente y
estamos actuando de manera emotiva, lo cual puede darnos una evaluacin no muy objetiva
de las cosas. Por otro lado, al saber que las actitudes son inobservables, podemos caer en
errores basados en prejuicios, refirindonos a los dos alumnos mencionados. Tenemos la
idea previa de que el alumno que muestra un comportamiento acorde a nuestras
expectativas como maestro, es un alumno que muestra una buena actitud hacia el
aprendizaje en el saln de clase, pero no sabemos a ciencia cierta que es lo que pasa por su
cabeza. Tal vez, el alumno con una conducta ms dispersa le da un valor mayor al
aprendizaje, pero sus conductas son reflejo de algo ms dentro de sus esquema de vida y
que el valor que le atribuye al aprendizaje puede, incluso, ser mayor al del alumno que
'parece' prestar mayor atencin al maestro.

Comportamiento emergente
El comportamiento requerido se identifica ms con el sistema formal y con la productividad.
En cambio, el comportamiento emergente se identifica ms con el sistema informal y con el
logro de satisfaccin por los miembros del grupo. Es decir, el sistema emergente est ligado
a las necesidades personales de los miembros del grupo.
Volviendo a la figura 4.1, situmonos en direccin al comportamiento emergente. Aqu
tambin encontramos como ingredientes a las actividades, Las interacciones y los
sentimientos, pero surgiendo de las necesidades personales de los individuos que componen
el grupo. Se podra decir que las actividades e interacciones podrn incrementarse si existen
sentimientos positivos entre los miembros del grupo, o por lo contrario los sentimientos se
vern aumentados positivamente si el nivel de actividades y contactos personales se
incrementa. Claro sta que los incrementos en las variables mencionadas no subirn
intermitentemente, sino que tendr alcanzar un equilibrio "X". A medida que los miembros de
un grupo interaccionan, van creando ciertas normas de conducta, las cuales originan una
tendencia hacia la estandarizacin. Las normas constituyen ideas acerca de cmo debe ser
el comportamiento de los miembros. Entre las normas habituales encontramos las de la
cantidad de produccin que el grupo considera adecuada, el estilo de profundad de trato con
los representantes de la administraci6n, con otros grupos, etc. Las normas no se pueden
observar, sino a trabes de la aplicacin que de ellas hacen los miembros del grupo. Estas
sirven para controlar el comportamiento, aplicando presin "social" a aquel10s miembros que
se salen de el1as. La presin puede ir de la simple broma a la exclusin del grupo y de toda
actividad informal dentro de este.
Adems de las normas, desarrolladas internamente por los miembros, el comportamiento del
grupo est sometido a las Normas dictadas par la etnociencia. Estas normas culturales
pueden, en un momento dado, ser conflictivas con las norma as desarrolladas por el grupo.
Lo mismo los supuestos y valores que la sociedad desarrolla, pueden chocar con las norma
as creadas dentro del grupo. Por ejemplo, las ideas de que 10 "practico" es mejor que la
planificacin, podra estar en contra de las normas desarrolladas por un grupo tcnico; 0 la
norma de que no hay que dar "puntapis" ala fuente de trabajo, puede chocar con la norma
del grupo de que, hay que estar siempre bajo el promedio de produccin. Supuestos y
valores tales como el ms rico es el ms inteligente, el que ordena est siempre en mejor
posicin, La antigedad por s sola crea derechos, etc. influyen sobremanera en el modo de
pensar de Los miembros del grupo.
En contraposicin a las fuerzas igualadoras que tienden a la estandarizacin del
comportamiento del grupo, existen otras que tienden a la diferenciacin de 105 miembros de
este. El rango 0 jerarqua informal con la que emerge cada uno de los miembros del grupo
tiende a' diferenciarlos entre 51. Aquellos miembros que ms ayudan a obtener 105 objetivos
del grupo gozan de un rango ms alto. Los papeles que el grupo considera ms importantes
son aquellos que tienden a satisfacer las necesidades de este en forma ms efectiva; por lo
tanto, quien los juega gozaran de un status ms alto. Otras veces el rango est ligado a la

posesin de recursos, por ejemplo, un automvil, que los otros miembros del grupo
considera importantes como medio para efectuar ciertas actividades fuera del trabajo. Si un
miembro del grupo tiene una posicin estratgica dentro de la red de comunicacin, puede
tener control de la informacin de la unidad grupal, escalando de esta manera un status
superior al de otros miembros. La fiel adherencia a las normas del grupo tiene que ver
tambin con el nivel del rango, y entre mas explicitas sean las normas del grupo, se podr
establecer mejor la categora de cada miembro.

Estructura interna del grupo

A travs de las actividades, interacciones y sentimientos emergentes, se desarrollan las
normas del grupo como guas para el control del comportamiento de sus miembros. Pero a la
vez ests van tomando funciones principales dentro del grupo, dndole a este una estructura
{mica. As puede surgir un lder principal, un hombre que proporcione las ideas, otro que
mantenga el grupo unido, uno que organice la actividad grupal, uno que mantenga el buen
humor, otro que funcione como secretario, etc. En esto, la personalidad de cada quien se
adaptara mejor a una de las funciones mencionadas, aunque en la realidad cada miembro
puede efectuar todas 0 varias de ellas, dependiendo de su flexibilidad para adaptarse a
diferentes papeles. Sin embargo, casi siempre cada individuo tiene una funcin principal
dentro del grupo. Atado a cada funcin encontramos el rango o jerarqua de que goza cada
miembro y que determina su posicin e influencia dentro del grupo.
El grupo crea una estructura de autoridad informal, de divisin del trabajo a efectuar, de
funciones para satisfacer las necesidades del grupo de comunicacin de las actividades de
sus miembros; en fin una estructura social encaminada a la consecucin de los objetivos
grupales. La estructura interna a del grupo es una estructura emergente, y por 10 tanto
muchas veces diferente a la requerida por el sistema formal.
Resultados
La estructura interna del grupo tendr tambin un nivel "X" de integracin, dependiendo,
como se indico anteriormente, de los elementos formales, de los niveles de satisfaccin,
homogeneidad, consenso, atraccin y moral de sus miembros, as como del tipo de
relaciones y del tamao del grupo.
De acuerdo con el sistema requerido, la productividad es el estndar con el que se medira
el grupo; pero desde el punto de vista del sistema emergente es la satisfacan proporcionada
a sus miembros como se medira la efectividad del grupo. Anthony G. Athos y Robert E.
Coffeylo afirman que en todo caso la efectividad del grupo deber ser juzgada por sus
resultados, ya sea que la veamos desde el punto de vista del sistema requerido 0 del
emergente.
Los resultados estn expresados en trminos de productividad-improductividad, satisfaccininsatisfaccin, y desarrollo-subdesarrollo personal. Un alto nivel de integracin o

cohesividad, puede o no, estar relacionado con una alta productividad. En la vida real nos
encontramos con grupos muy unidos y altamente productivos, y con grupos muy unidos que
limitan deliberadamente su volumen de produccin. Seda lgico pensar que los primeros son
grupos con alto nivel de satisfaccin, al contrario de los segundos; pero en la realidad
encontramos grupos con bajo nivel de satisfaccin y alta productividad, tal como sucede en
pocas con alto ndice de desempleo. Se podr pensar tambin que a mayor desarrollo
personal, mayor satisfaccin y mayor productividad, pero no necesariamente. Posiblemente
sea 16gico pensar que si los miembros del grupo sienten que estn progresando econmica
y socialmente, que estn incrementando sus habilidades y experiencia en su trabajo, estarn
mas satisfechos; pero la realidad no avalada, en algunos casos, el correlacionar el nivel de
satisfaccin y desarrollo con el de productividad. Las combinaciones son mltiples, y por ello,
nuestra conclusin es similar a la de Athos y Coffey, en el sentido de que el administrador
debera hacer uso de este modelo conceptual para ayudar a desarrollar las habilidades de
diagnostico del comportamiento de grupos, aplicadas ms bien a casos especficos que a
situaciones de carcter general.

BIBLIOGRAFA
Administracin y calidad. Editorial IPN. Pginas: 30 - 55
Murillo Soria, Vctor. RELACIONES HUMANAS. Ed. Limusa-Noriega, Mxico, 2012.
http://www.psicopedagogia.com/definicion/relacioneshumanas
http://www.relaciones-humanas.net/articulos.html

Unidad III: DESARROLLO PROFESIONAL

III.1

Motivacin personal y laboral.

LA MOTIVACION
La motivacin es un concepto relacionado con el porque de los comportamientos de las
personas. Las personas muy a menudo se ven impulsadas a realizar ciertos tipos de
comportamientos. Cuando alguien se ve impulsado para lograr alguna meta o para evitar
alguna situacin que no se desea es cuando se dice que hay una motivacin.
Las diferencias en la motivacin es lo que hace que las personas acten de distintas formas
cuando se enfrentan a una misma situacin.
Hay diferentes motivos por los cuales las personas tienen ciertos comportamientos, para su
estudio se han clasificado en 2 importantes: los primarios y los secundarios. Los primarios
estn ligados a un desequilibrio fisiolgico y son responsables de los motivos que estn
detrs de los incentivos tales como los alimentos, el agua y el sueo, es decir son las
necesidades bsicas del ser humano y se pueden satisfacer muy fcilmente dentro de
nuestra sociedad. Los secundarios se refieren ms a lo social, es decir al ser aceptado por
algn tipo de grupo, la posicin y el reconocimiento personal.

MOTIVACION PERSONAL
En psicologa y filosofa, motivacin son las cosas que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est
relacionado con el de voluntad y el del inters. Las distintas escuelas de psicologa tienen
diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta observable.
Motivacin, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas
de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal.
La motivacin es la fuerza que nos mueve a realizar actividades. Estamos motivados cuando
tenemos la voluntad de hacer algo y, adems, somos capaces de perseverar en el esfuerzo
que ese algo requiera durante el tiempo necesario para conseguir el objetivo que nos
hayamos marcado.
Esa fuerza est directamente relacionada con las actitudes, porque son mis valores,
actitudes y opiniones los que me dictan lo que necesito en cada momento y lo que es
importante y lo que no lo es o, dicho de otro modo, si estoy dispuesto a hacer el esfuerzo de

salir de casa para ir al cine es porque ir al cine es algo que considero atrayente, valioso,
dentro de mis posibilidades, etc.
Naturalmente mi comportamiento no es el resultado de una nica actitud, sino que
depender del conjunto de mis actitudes. A lo mejor me apetece ir al cine, pero si tengo
trabajo que entregar puede resultarme ms importante terminar el trabajo que ir al cine.
La aparicin de esa fuerza que nos lleva a realizar actividades se crea como resultado de la
conjuncin entre mis valores y actitudes y mis circunstancias exteriores (de poco sirve que
me guste el cine si vivo a 1.000 Km del cine ms cercano) Desde este punto de vista las
actitudes no son lo mismo que la motivacin pero si son la base de la motivacin.
Con frecuencia se distingue entre motivacin externa y motivacin interna. Se define la
motivacin externa como aquella provocada por un estmulo del entorno. Por ejemplo, un
aumento de salario me puede animar a trabajar ms. Por el contrario la motivacin interna
sera la que surge de m mismo, sin necesidad de ningn estmulo externo. Pero para que
algo del mundo exterior me motive primero tengo que calificarlo yo como atrayente, y esa
calificacin va a depender de mis actitudes. A su vez esas actitudes no salen de la nada, son
el resultado de mis experiencias, por lo tanto, de mi contacto con el mundo exterior.
Lo que quiere decir que, en mi opinin, esa distincin no tiene mucho sentido. La palabra
motivacin esconde un proceso que es el resultado de la interaccin entre mi yo y mi
entorno, entre mis actitudes, mi manera de ver el mundo y el mundo exterior. Ese proceso
siempre parte de m (siempre es motivacin interna), pero depende de lo que haya fuera
(siempre es motivacin externa) Ese proceso no est dentro ni fuera, sino que es el
resultado de la relacin que se crea entre ambas partes. En la danza entre t y yo no soy yo
ni eres t lo que determina mi motivacin, soy yo - contigo, es el sistema que creamos entre
los dos lo que determina el proceso de motivacin.

Motivar a los dems

Una de las aspiraciones ms comunes entre los que trabajan con otra gente, como por
ejemplo, los profesores, es la de ser capaces de motivar a las personas con las que trabajan.
Adems, la sensacin de fracaso en esa aspiracin con frecuencia conlleva fuertes
sensaciones de culpa y la disminucin de la auto-estima (no soy capaz de motivar a mis
alumnos, por lo tanto soy un mal profesor).
Pero para poder motivar a los dems primero necesitamos entender lo que eso supone.
a)
La motivacin es un proceso dinmico, en continuo cambio, que surge como
resultado del encuentro entre los dos elementos, el que inclina la balanza en un sentido u en
otro son mis actitudes. El mismo entorno ser juzgado y valorado de distinta manera por
individuos con actitudes diferentes.

b)
Motivar a los dems consiste en crear una situacin en la que le ofrezcamos algo
valioso al otro en funcin de su mapa actitudinal.

Eso presupone:
1) conocer al otro, saber lo que valora.- Un alumno al que le gusten los retos reaccionar con
inters ante un ejercicio difcil, mientras que la misma actividad puede retraer al alumno al
que lo que le gusta es sentirse seguro. Motivar al otro implica conocerle, prestarle atencin,
desarrollar nuestra percepcin y nuestra capacidad de empata. En suma aprender a ser
receptivos.
Con frecuencia se asocia la capacidad de motivar al otro con la accin, pero la motivacin
empieza con la no-accin, con la observacin y el respeto al otro.
2) poder actuar sobre alguno de los dos elementos.
Cuando el entorno ofrece las cosas que valoramos no hace falta que nadie nos motive. El
alumno al que le gusta el colegio y que disfruta sacando buenas notas no necesita de
ninguna intervencin por mi parte, pero cuando esto no es as puedo intentar la intervencin
directa para cambiar el entorno. Por ejemplo, en el caso de un alumno al que le resulta muy
importante tener buenas notas se le puede ofrecer puntos a cambio de trabajo.
Cuando se tiene poder para hacerlo, cambiar los estmulos externos es la forma ms rpida
de conseguir resultados. El problema es que con frecuencia nos vamos a encontrar con que
no tenemos poder para cambiar el entorno de manera adecuada.
Si tengo un alumno al que lo nico que le interesa es ponerse a trabajar y la ley le obliga a
permanecer en un el colegio contra su voluntad, no est en mis manos ofrecerle un trabajo
ni liberarle del colegio. Cmo tampoco puedo cambiar el currculo para adaptarlo a los gustos
y necesidades de alumnos concretos. Picasso se negaba a hacer nada que no estuviese
relacionado con el dibujo y, naturalmente, l fracas en el colegio y el colegio fracas con l.
Ese fracaso (y otros muchos parecidos y bien documentados de personajes famosos) no
dice nada de las aptitudes de Picasso y s mucho de nuestro sistema escolar y sus
deficiencias.
La Motivacin en el trabajo. La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa
movido, o de motio, que significa movimiento. La motivacin puede definirse como el
sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de
satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que
ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan
de la recreacin y otras esferas de la vida. "Es el impulso que inicia, gua y mantiene el
comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".

La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta
puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se
considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o
lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:
En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales. Los motivos pueden ser
egocntricos o altruistas.
Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en
favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.

La motivacin en el entorno laboral

Las empresas modernas son conscientes de la importancia de poseer una estructura
comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de inters y motivacin, capaz
de compartir los objetivos fijados por el propio departamento comercial, hacindolos suyos.
Entendemos por motivacin toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la
conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el mbito laboral
estar motivado supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar
las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos
previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser extensible a
cualquier otro departamento. La proactividad es una de las principales variables positivas del
siglo XXI.

1. PROCESO DE LA MOTIVACIN
La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos internos y
externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un deseo
especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos objetivos,
capaces de satisfacer las necesidades.

Figura: Proceso de la motivacin

Si aplicamos el proceso de motivacin al mbito comercial, la empresa entre otros estmulos

e incentivos puede iniciar la motivacin entre sus vendedores aplicando por ejemplo una
poltica de promociones internas. sta har surgir la necesidad que se concretar en la
aparicin del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las
actuaciones del comercial hacia la consecucin del objetivo (ser uno de los promocionados).
De forma general, podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones:
Motivacin intrnseca. Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn
premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente
automotivado.
Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos,
es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico...
Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial est motivada tanto
intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un buen nivel de
integracin y satisfaccin, creando un clima laboral que repercutir positivamente en su nivel
de rendimiento, lo que redundar en beneficios para la compaa.

LA IDENTIFICACION CON EL EMPLEO

El trabajo puede ser una fuente muy importante para alcanzar la satisfaccin en las
necesidades de origen social y por lo tanto para la vida en general, aunque aqu tambin
puede entrar la ayuda de la familia, la iglesia, la logia, etc. A la importancia del trabajo para la
estimacin se le llama identificacin con el empleo.
La persona que est identificada con el empleo es para quien su trabajo forma parte
importante en su vida, de lo contrario quien no est identificado con su trabajo quiere estar lo

ms alejado posible. Las personas que estn identificadas con el empleo es comn que
sientan una ambicin dentro de su empresa y tambin se van a sentir ms satisfechos con
los compaeros y con los jefes y en consecuencia sentirn amor por su trabajo y si es
necesario, harn un extra de lo que les toca.
Sin embargo los empleados que no estn identificados solo se dedicaran a realizar su labor y
nada ms, es decir nunca harn ms de lo que se les pide.

MOTIVOS DE ORIGEN SOCIAL

El mejor modo para motivar a los empleados es por la motivacin humana, muy
independientemente de los incentivos como se piensa, ya que hay muchas veces que no
todo se puede comprar, porque la motivacin debe influir tanto en la vida del empleado fuera
de la empresa como dentro de ella, para que sea ms eficiente. Existen 3 sistemas sociales
sobre los cuales los empleados se desenvuelven que son: los compaeros de trabajo, la
compaa y la comunidad.

LAS RELACIONES CON OTROS TRABAJADORES. Aqu lo que se busca bsicamente es

el hacer coincidir los objetivos de los empleados, es decir que de acuerdo a las normas
impuestas entre ellos no vaya a ocurrir algn conflicto o el destierro de algn o algunos
empleados, es decir que se trabaje como un solo grupo y no como un conjunto de
subgrupos.

LAS RELACIONES DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE LA COMPAA. Esto se refiere a

los motivos del empleado en cuanto a poderse acomodar en algn otro puesto ms alto del
que esta, esto lo puede conseguir tal vez con el aumento de su promocin o el mejoramiento
de su trabajo.

LAS RELACIONES FUERA DE LA COMPAA. Aqu el empleado busca su superacin

comparndose con gente de su comunidad, es decir busca ser ms que los de su vecindario,
grupo religioso, etnia, etc. Para lograrlo se va a valer de cuantos bienes materiales (casas,
autos, muebles, ropa, etc.) va a tener y para poder conseguirlas va a depender de lo que
realice en su trabajo para aumentar sus ganancias.

DOS TEORIAS DE LA MOTIVACION

Un aspecto en general de la motivacin es fijar dos rumbos principales al empleado que

son: perseguir una meta de varias disponibles y lo impulsa a seguir ciertos objetivos
ausentes por el momento. Para esto se han hecho dos teoras que veremos a continuacin.

TEORIA DE LA ESCALA DE LAS NECESIDADES. Esta teora se refiere a la importancia

que tienen unas necesidades o metas sobre otras, es decir muchas veces nos
encontraremos en la situacin de tener que elegir una necesidad de todas las dems que
tengamos. As, despus de satisfacer las necesidades ms bsicas ya podremos empezar a
fijarnos otras metas un poco menos importantes.
Es evidente que las necesidades y por consiguiente las metas que perseguimos, se
clasifican de conformidad con una escala de importancia. Hay necesidades que en un
momento dado son ms urgentes que otras. Pero despus de que se han satisfecho metas
bsicamente ms importantes es posible que otras, relativamente menos importantes,
asuman a ser ms importantes.
La escala de las necesidades que se puede aplicar en un momento dado a cualquier
empleado refleja la interaccin de dos series de factores: su historia personal y la situacin
inmediata.
Como un ejemplo, puede suceder que en determinadas situaciones laborales, los factores de
referentes al pago y a la seguridad sean razonablemente satisfactorios mientras las
condiciones de trabajo son malas; en otras puede ser que las condiciones de trabajo sean
buenas, pero ni el salario ni la seguridad sean satisfactorios. Es posible que para los
trabajadores que se encuentran en la primera situacin, las condiciones de trabajo parezcan
tener mayor importancia que el salario y la seguridad, mientras que para quienes se
encuentran en la segunda, lo caracterstico sea lo contrario.
Se investigo la importancia reactiva que dichos empleados asignaron a tres reas de
necesidad:

Medio ambiente social (relacin de trabajo con el inspector, relaciones con los
compaeros de trabajo)

Trabajo intrnseco de auto actuacin (tareas que implican un reto, sensacin de

realizacin)

Reconocimiento de meritos mediante la promocin (aumento de salario asenso)

Cuando a dichos empleados se les separo en buenos y malos basndose al control de

salarios segn la edad y la antigedad los resultados fueron
En primer lugar el trabajo intrnseco, en segundo lugar el reconocimiento de los meritos y por
ltimo, el medio ambiente social. Parta los malos sin tener en cuenta la edad, la jerarqua fue

como sigue: en primer lugar el medio ambiente social; en segundo el trabajo intrnseco y, en
tercero, el reconocimiento.
Lo interesante de tales descubrimientos es que la edad, que es un factor personal, afecta a
las escalas de los dos subgrupos de desempeo.
Este hallazgo no se puede atribuir solo al factor personal de la edad y, por lo tanto, no se
puede garantizar a otras organizaciones.

TEORIA DE LA EXPECTACION Y LA VALENCIA.

Esta teora bsicamente lo que nos dice es como surge la urgencia de la meta ms
importante de entre todas las que entran en competencia.
Por ejemplo, dentro de la compaa el aspecto de la seguridad va a ser ms importante que
el aspecto de la esttica del lugar de trabajo, as que esta teora nos ayuda a elegir o a
satisfacer primero las necesidades bsicas que tenemos y despus las dems, sea las va
poniendo en orden de importancia para poder elegir una de ellas.
Ayuda a poner ms en claro la motivacin sobre el todo lo que se refiere al trabajo. Esta
teora es similar a la de la escala de las necesidades en que ambas hacen hincapi en la
naturaleza idiosincrsica de la motivacin.
Ambas teoras apuntan que las relaciones entre la satisfaccin o descontento con el trabajo y
los criterios de la conducta, tales como la produccin son endebles.
En lugar de preguntar si el contenido del trabajo est relacionado en con algn criterio como
la rotacin de empleos, ambos hacen hincapi en la pregunta Porqu un empleado
descontento deja su trabajo mientras que otro igualmente descontento decide conservarlo?
Las dos teoras proporcionan respuestas complementarias para dicha pregunta. La teora de
la escala de las necesidades aduce en esencia, que lo que lo que dicta la conducta son las
necesidades de mayor urgencia. La teora de expectacin y la valencia intenta explicar la
manera como esta urgencia surge entre varias necesidades que entran en competencia.
El termino valencia se refiere al grado de atraccin que ofrece cualquier meta o resultado.
Antes de emprender una lnea de accin, en forma consciente o inconsciente, asignamos
valencias que reflejan nuestras expectaciones acerca de las consecuencias de cada
alternativa que nos ofrece. Y decidimos nuestra lnea de accin de conformidad con la
valencia ms fuerte o ms positiva.

SATISFACCION EN EL EMPLEO Y DESEMPEO DEL TRABAJO

La correlacin entre la satisfaccin en el empleo y los criterios del desempeo, como la
productividad, la proporcin de accidentes, el absentismo y la rotacin de empleos tienden a
ser endebles. Este hallazgo es contrario a lo que el sentido comn nos induce a esperar.

LA PRODUCTIVIDAD
Un nmero considerable de investigadores han relacionado una medida de la satisfaccin
en el empleo con apreciaciones de la ejecucin de los trabajadores, realizadas por los
supervisores, y se han visto obligados a llegar a la conclusin de que no existe una relacin
especial entre estos dos factores. Las correlaciones obtenidas para grupos de dependientes
de oficina, por ejemplo, variaban entre -0.06 y +0.13. De igual manera, han recibido informes
de valores bajos para los aprendices de plomero, los agricultores, operadores de IBM, y
otros grupos de empleados. La correlacin mediana de que se informo de varios estudios
que abarcan muchos grupos laborales fue apenas de 0.14.
Las apreciaciones de ejecucin realizadas por los supervisores dejan mucho que desear en
cuanto a confiabilidad y validez. El volumen de ventas, constituye un criterio objetivo fue
correlacionado con resultados positivos con un ndice de satisfaccin en el empleo para
agentes de seguros. Las dos mediadas arrojan un coeficiente de 0.26. A pesar de que no es
un valor elevado, proporciona apoyo a la pretensin de que existe una pequea tendencia a
favor de que produzcan ms los empleados satisfechos que los descontentos. Sin embargo
ni siquiera esta relacin se obtiene con regularidad cuando se hace uso de un criterio
objetivo de desempeo. Como por ejemplo, solo se ha reportado una correlacin de apenas
0.22 entre la satisfaccin en el empleo y el desempeo de los que ocupan un cargo.

ROTACION DE LOS EMPLEOS

Otra hiptesis factible, pero que con frecuencia carece de comprobacin, consiste en que la
satisfaccin en el empleo debera guardar relacin con criterios tales como el absentismo y
la rotacin de los empleos. Parecera razonable esperar que los empleados que por alguna
razn no estn contentos con su empleo busquen otro siempre que sea posible, pero sin
embargo existe material en los cuales se ofrecen ejemplos que demuestran que no existe
relacin alguna entre el descontento con el empleo con la rotacin de empleos.

Es evidente que la satisfaccin con el empleo slo es una parte de la solucin para el
cambio de empleos. Hay que recurrir al concepto de las escalas de las necesidades
individuales y al hecho de que tales escalas pueden ser afectadas por los factores
personales tales como:

EL SEXO.

LA EDAD.

LA EDUCACIN.

Y por los factores de situacin:

LA DISPONIBILIDAD DE OTROS EMPLEOS.

COMPROMISOS FINACIEROS.

Es evidente que la satisfaccin con el empleo solo es una parte de la solucin para el cambio
de empleos. Asimismo, hay que recurrir al concepto de las escalas de necesidades
individuales y al hecho de que tales escalas pueden ser afectadas por los factores
personales como el sexo, la edad y la educacin, y por los factores de la situacin
incluyendo la disponibilidad de otros empleos y compromisos financieros. Consideradas en
conjunto, tales condiciones afectan la tendencia del empleado a dejar el empleo cuando se
siente descontento con el.
Se ha aventurado la hiptesis de que los empleados que se sientes muy predispuestos a
abandonar el trabajo al sentirse insatisfechos tienen tendencia a ser trabajadores jvenes
muy preparados, que tiene pocas obligaciones financieras y que viven en una zona en que
su trabajo tiene demanda. Las condiciones opuestas engendran un bajo grado de propensin
a abandonar el empleo, cuando no se est satisfecho.

FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LA RELACION

Sera un error sacar en conclusin que la satisfaccin con el empleo no es un factor de
importancia en la industria, y que no se puede mejorar a pesar de los esfuerzos que la
gerencia hace por lograrlo. Pero sencillamente es que las motivaciones humanas son
complejas. Semejante complejidad hace difcil generalizar acerca de los factores que
contribuyen a la satisfaccin tanto como a la insatisfaccin con el empleo, as como tambin
acerca de la influencia que tales actitudes ejercen sobre el desempeo del trabajo.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES DE LA MOTIVACION: Son muy comunes en los empleados

en lo que se refiere a las metas que persiguen y por lo tanto, en lo que se refiere a la eficacia
de los factores especficos como elementos que determinan la satisfaccin y la conducta en
el empleo.
Esta situacin es absolutamente anloga a la experiencia educacional. Es poco probable que
la cantidad de esfuerzo que ha gastado en un curso determinado sea afectada nicamente

por sus sentimientos acerca de dicho curso. Sin tomar en cuenta que se sienta feliz o
desgraciado en el curso, y que solo lo haya tomado por cumplir un requisito, con esto se
encuentra presionado en cierta forma para producir con un objetivo distante.
Es posible que para los empleados no sea su objetivo final la productividad o la estabilidad
del empleo, para algunos empleados una alta productividad o la estabilidad del empleo
puede significar un medio de alcanzar la realizacin de ciertas otras metas, tales como una
buena posicin o la adquisicin de un nuevo carro. Cuando la presin de la produccin es
fuerte, es posible que el empleado ejecute su trabajo eficientemente, ya sea sin obtener una
buena satisfaccin en su empleo o aun cuando en realidad se sienta muy descontento.
Mientras que es posible que la gerencia conceda gran importancia a la eficiencia de la
productividad, hay al menos algunos empleados que se sienten atrados hacia otros
objetivos que tambin se pueden satisfacer dentro del mbito laboral. Por ejemplo, el
trabajador que experimenta un elevado grado de motivacin derivado del deseo de verse
aceptado socialmente por sus compaeros de trabajo es posible que en realidad
experimente una creciente satisfaccin al limitar su productividad si con ello consigue ser
aceptado por el grupo.

FACTORES METODOLOGICOS: Son subestimaciones que resultan de ciertas dificultades

de procedimiento que afectan de manera adversa la confiabilidad de ambas medidas que
son la satisfaccin y el desempeo del trabajo. En cierto modo, esta es una funcin de la
subjetividad inherente a ciertos criterios de la satisfaccin y el desempeo. Tambin es
consecuencia de lo inadecuado de los registros y de ciertos problemas de evaluacin
inherentes a las actitudes que se adoptan para la valuacin.

CARACTERISTICAS PERSONALES RELACIONADAS CON LA SATISFACCCION EN EL

EMPLEO
En este tema se vern los factores que asocian
satisfaccin y al descontento.

las actitudes de los empleados y la

El trabajo es una de los aspectos que componen la experiencia total de la vida. En cierto
modo, nuestra actitud hacia el trabajo refleja nuestra historia personal.
EL SEXO
La satisfaccin en el empleo tiene un nivel mayor en las mujeres que entre los hambres pues
este es menos absorbente que en los hombres y tiene una importancia relativamente menor
para su posicin dentro de la comunidad.

LA EDAD
Existe cierta evidencia que indica que con la edad del empleado aumenta su satisfaccin en
el empleo. Se ha atribuido esta relacin a una combinacin de factores, incluso el abandono
del empleo por los empleados de mayor edad insatisfechos y una especie de conservatismo
o resignacin a las realidades de la vida y el empleo que acompaan a la edad avanzada.
Algunos de los factores responsables por el descontento en el empleo, tales como la falta de
oportunidad para el ascenso y el salario bajo, tienen un grado menor de importancia para los
trabajadores de mayor edad que para los empleados ms jvenes, que tienen una familia
que criar.
LA INTELIGENCIA
El nivel de inteligencia no parece ser en si un factor determinante de satisfaccin o
descontento en el empleo. Sin embargo, la inteligencia de un empleado si tiene una
importancia considerable con relacin con la naturaleza del trabajo que ejecuta.
Los empleados para quienes el trabajo no representa
un desafi suficiente, que
desempean actividades que son demasiado exigentes para sus capacidades intelectuales,
se siente a menudo descontentos con su labor.

LA EXPERIENCIA
La experiencia en el trabajo esta relacionada con la satisfaccin de manera interesante. Los
empleados nuevos tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.
Sin embargo esto termina despus de cierto tiempo, a menos que el empleado sienta que
est logrando progresos constantes hacia el logro de sus necesidades profesionales y
sociales.
Casi toda compaa tiene empleados que despus de varios aos sienten que no
ascienden ni obtienen aumento de salario con suficiente regularidad y que estn
desempeando una labor sin futuro. El efecto que esto tiene es provocar un descenso en el
nivel de satisfaccin.
ADAPTACION PERSONAL
No hay duda de que los individuos bien adaptados se conforman en efecto con frecuencia a
las presiones de la sociedad y de algn grupo. Sin embargo, su conformidad debe
considerarse como evidencia a favor de la adaptacin personal, pero no idntica a ella.
La persona bien adaptada es la que, despus de examinar el pro y el contra, puede
considerarse en libertad de ser disidente si dicho comportamiento es el que mejor satisface

a sus necesidades fundamentales y no priva a los dems de su derecho de satisfacer

suyas.

las

Por lo tanto desde un punto de vista psicolgico, la adaptacin se asemeja ms a la

satisfaccin personal que a la conformidad.

FACTORES DE SITUACION RELACIONADOS CON LA SATISFACCION EN EL EMPLEO

En este tema nos enfocaremos mas a las percepciones de los empleados. Primero ser la
satisfaccin con el empleo y factores de situacin escogidos y despus de la teora de los
dos factores para la satisfaccin en el empleo como un intento de organizacin la
informacin acerca de los orgenes de situacin de la satisfaccin y el descontento con el
empleo.
FACTORES DE SITUACION ESPECIFICOS
Se vern las actitudes de los empleados respecto a los siguientes aspectos del ambiente del
empleo y del trabajo; pago, seguridad, oportunidad de participacin y reconocimiento de los
mritos personales, horas y condiciones de trabajo, nivel y posicin ocupacional e
inspeccin.

El pago, la administracin tiende a darle mucha importancia al pago como factor

determinante de satisfaccin en el empleo. Se han desarrollado sistemas muy detallados de
pago como incentivos, con base en la produccin, pero es raro que los empleados
consideren el pago como el factor ms importante de su satisfaccin en el empleo.
Esto quiere decir
que el pago o las recompensas monetarias no se pueden considerar
como el incentivo ms importante que rige la motivacin del empleado.
Seguridad del empleo, La importancia relativa de la seguridad en comparacin con otros
aspectos tales como el pago varia en funcin de la clasificacin del empleo y del grado
efectivo de seguridad que los trabajadores sienten en su empleo, es posible que los
empelados que no estn bajo la posible amenaza de un despido precipitado consideren otros
factores adems de la seguridad.
Sin embargo hay muchos empleados que recuerdan el abundante desempleo y los aprietos
econmicos de la depresin y le adjudican una importancia muy grande a la seguridad.
Participacin y reconocimiento social, La importancia de estos factores se manifiesta en
los altos rangos que consistentemente les adjudican a los trabajadores tales como
oportunidad de utilizar tus propias ideas y crdito por el trabajo realizado.

Aun cuando se le pueda dar a cada empleado la oportunidad de experimentar esto, se le

debe de dar una instruccin que le permita a cada trabajador comprender el lugar que su
labor ocupa en la manufactura del producto total.
Horas y condiciones de trabajo, Es interesante observar que, los empleados no
consideran las horas trabajadas ni las condiciones en que se ejecuta el trabajo como
factores de importancia determinante en la satisfaccin del empleo.
Esto quiere decir que la mayora de los empleos que realizan con un horario tolerable y en
condiciones de trabajo que ofrecen un mnimo de comodidad.
Posicin profesional, se ha calculado que aproximadamente el 13% de los empelados
est descontento con su empleo, este porcentaje representa un valor mediano.
Aun cuando la mayora de los empleados estn satisfechos con sus empleos o mantienen
una actitud de relativa neutralidad, el grado de satisfaccin varia con la posicin profesional
del empleado. Cuando ms alta sea su posicin dentro de la jerarqua profesional, es ms
probable que informe sentirse satisfecho con su empleo.
Es muy probable que estos resultados reflejen, tanto el que las personas con un alto grado
de instruccin tienen menos probabilidad de que su empleo termine precipitadamente,
como tambin que, si esto sucede esperan tener relativamente pocas dificultades para
obtener otro nuevo empleo.

La supervisin, Uno de los descubrimientos significativos de Hawthorne fue que es posible

modificar las actitudes de los empelados mediante el desarrollo de un espritu de
cooperacin entre los trabajadores y supervisores.
La importancia que los trabajadores le conceden a la supervisin probablemente se debe a
que en cierto modo, el supervisor es un representante de la compaa. Cuando se le
considera bajo a este aspecto, se convierte en una fuerza primordial que facilita o impide al
empleado la satisfaccin de sus necesidades de reconocimiento personal.

LA TEORIA DE LOS DOS FACTORES

Herzberg y sus colaboradores presentaron una teora de la satisfaccin en el empleo, esta
teora hacia una declaracin acerca de las condiciones que contribuan a la satisfaccin y al
descontento en el empleo.
Las proposiciones, La teora establece una distincin entre los factores del empleo que
son satisfactorios y los que son insatisfactorios. Los primeros son eficaces para dar al
empleado una motivacin para lograr un desempeo y un esfuerzo superiores, pero
desempean un papel muy pequeo en lo que se refiere a la produccin de descontento con

el empleo, a estos factores que estn dotados con un potencial para la generacin de la
satisfaccin se les llama motivadores.
En cambio los insatisfactorios tienen un potencial elevado para producir descontento con el
empleo, pero son relativamente
de poca consecuencia como elementos positivos
determinantes de la satisfaccin, por lo tanto operan en forma preventiva como factores de
higiene.
A pesar de que la antigua distincin entre los factores intrnsecos de la satisfaccin con el
empleo sigue siendo importante, los primeros no son solo satisfactorios de una manera
uniforme.

AUMENTO DE LA SATISFACCION EN EL EMPLEO

Para acrecentar la satisfaccin del empleo y facilitar la satisfaccin personal, se requiere que
se reconozca personalmente al empleado y se le acepte como individuo con su patrn propio
de necesidades, fortalezas y debilidades. No se puede esperar que
separe en
compartimientos distintos su vida laboral y su vida hogarea; y en ningn plano puede la
gerencia considerarlo nicamente como una estadstica o como una pieza de la
organizacin.
Uno de los enfoques tradicionales ha consistido en suponer que los empleados se sienten
satisfechos hasta que expresan alguna queja y, hasta entonces, atender especficamente los
descontentos expresados. Este enfoque es inconveniente bajo 2 aspectos. En primer lugar,
desde el punto de vista de la administracin, es probablemente menos eficaz hacerles frente
a las quejas que evitar que se presenten. En segundo lugar, es posible que las quejas que
se presenten a la administracin no reflejen en realidad las causas que originan el
descontento.
COMUNICACIN Y PARTICIPACION
Muchas de las causas potenciales de queja se pueden evitar mediante un sistema eficaz de
comunicaciones a trabes de toda la estructura de la compaa. Es ms probable que un
empleado acepte la poltica, las prcticas y las decisiones de la compaa si se le dan a
conocer las razones en que se fundan. De igual manera, cuando la compaa se interesa en
las expresiones del sentimiento y de las actitudes de los empleados, se pueden adoptar las
medidas pertinentes para evitar la explosin de las fuentes potenciales de descontento.
PLANIFICACION DEL EMPLEO
La planificacin del empleo especifica las tareas individuales que se asignan a determinados
trabajadores y el mtodo segn el cual dichas tareas deben ejecutarse. Los criterios para la
planificacin del empleo van de la mano con la especializacin; es decir, persiguen la
disminucin inmediata del costo y la incrementacin de la produccin

Estos criterios han sido criticados aduciendo que costo mnimo inmediato no es lo mismo
que costo mnimo econmico. Este ltimo incluye costos sociales que acompaan a la
despersonalizacin del empleo y a la observancia del anonimato del trabajador.
Estos costos, que se pueden atribuir al excesivo fraccionamiento de la planificacin del
empleo, se reflejan en el descontento del trabajador. De ah que se venga dando nfasis a lo
que se ha denominado un enfoque con el empleo por centro para la planificacin del
empleo tomando en cuenta:
1)

Los procesos que deben realizarse

2)

La capacidad nica de los seres humanos de tomar decisiones

3)
Las agrupaciones funcionales optimas de los trabajadores para mantener la
continuidad de la produccin

SOLUCIONES DIVERSAS
Hay por lo menos otras tres prcticas que influyen sobre la satisfaccin en el empleo: la
seleccin y colocacin inicial de los empleados, hacerles comprender a los empleados que la
administracin reconoce y aprecia su contribucin a la compaa; y la previsin de
oportunidades de obtener asesoramiento industrial. El asesoramiento en la industria no esta
preparado para el tratamiento de disturbios psicolgico serio. esta destinado, mas bien, a
ayudar a los empleados a resolver las clases ms sencillas de problemas emocionales que
puedan intervenir con la eficacia de su comportamiento dentro de la compaa, la familia y la
comunidad.

BIBLIOGRAFIA

Beckhard. R. La organizacin del futuro. Edit. Grnica Argentina.

Bishop S. Desarrollar su asertividad. Edit. Edit. Gedisa, Espaa.

Murillo Soria, Vctor. Relaciones humanas. Edit. Limusa-Noriega, Mxico, 2012.

Walker Hepner, Harry. La Psicologa aplicada a la vida y al trabajo. Edit.
Sucesores Hermanos. Mxico, 1994.

UNIDAD I I I

DESARROLLO PROFESIONAL
III.2

Liderazgo

INTRODUCCIN
Las personas se agrupan para satisfacer necesidades laborales y sociales. Su capacidad
para satisfacer depende de cierto nmero de factores entre los que destaca la conducta de
sus lderes.
La investigacin de Smelser (1961), indic, que estas estructuras funcionan mejor cuando
las posiciones principales estn ocupadas por individuos apropiados para ellas en virtud de
ciertas caractersticas personales.
Los estudios realizados por Lewin, Lippitt y White (1939), indicaron tambin que las
personas que ocupan posiciones de liderazgo pueden influir marcadamente en el clima del
grupo; lo que, a su vez, tiene un efecto significativo en la conducta y la productividad de sus
miembros.
En este trabajo se analizarn ms detalladamente algunos de los modos de conducta de los
lderes, las caractersticas que suelen tener y la conducta resultante de los miembros de los
grupos que encabezan.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
El rol de liderazgo, de acuerdo con Marvin E. Shaw (1971) ha sido estudiado con ms
profundidad y lo han multidefinido como ningn otro concepto relacionado con la estructura
de los grupos. La definicin de Shaw es clara y prctica: define al lder como el miembro del
grupo que ejerce una influencia ms positiva sobre los otros que la que stos ejercen sobre
l. El trmino positivo en este contexto indica la direccin escogida por el lder.
En cierto sentido, todo esfuerzo de un miembro del grupo para influir en la conducta y los
motivos (actitudes, valores, sentimientos) de uno o ms miembros del grupo es un intento de
liderazgo. El liderazgo, es algo ms que un esfuerzo para influir en los dems; su presencia
es indicativa de los cambios que tienen lugar sucesivamente.
Esta definicin del liderazgo significa que cualquier miembro del grupo puede desempear
un rol de lder en un momento dado. Los lderes tienen ms probabilidades de influir que los
dems miembros. Aunque de toda persona que influye en otras se puede decir que ejerce
una especie de direccin, esta clase de influencia suele tener lugar en la estructura de un
sistema social.

Daniel Katz y Robert L. Kahn (1966) afirman que el trmino liderazgo, tal como se emplea en
la literatura de las ciencias sociales, tienen tres acepciones principales: el atributo de una
posicin, las caractersticas de una persona y la categora de conducta. Un teniente ser
obedecido por la compaa de soldados si da una orden, independientemente de si es la
clase de individuo a quien acudiran en busca de direccin o de si su conducta es propia de
un lder de acuerdo con las normas habituales. En este caso su rango es lo nico que lo
convierte en jefe.

CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOS LDERES

Fred. E. Fiedler (1970) reviso los datos de tres experimentos y las observaciones de once
grupos de tareas de supervisin y fue incapaz de encontrar cualquier evidencia sobre que el
tiempo invertido en una posicin de liderazgo tuviera alguna de eficiencia en grupos de
trabajo.
Fiedler admite que no muestreo todas las clases de situaciones de liderazgo, pero seala
que la correlacin medita total entre experiencia en el liderazgo y efectividad de grupo fue 0.12. Si la experiencia hubiera sido tan importante como ordinariamente pensamos, estos
resultados hubieran sido diferentes.

Inteligencia
Richard D. Mann (1959), pudo observar que la inteligencia fue la caracterstica con mas
frecuencia asociada al liderazgo.
Ralph J. Kiessling y Richard A. Kalish (1961) emplearon un procedimiento de evaluacin que
se conoce con el nombre de discusin de grupo sin lder, mtodo por el que se renen en
pequeos grupos aquellos individuos que pretenden alcanzar rangos que exigen cualidades
de mando. No se designan lderes o jefes de estos grupos y sus miembros entablan las
discusiones por su cuenta. Cada grupo es observado por los evaluadores atreves de un
cristal, y califican el modo de cada individuo se desempea por el grado en que su conducta
contribuye al funcionamiento o lo facilita. En el estudio realizado por Kiessling y Kalish se
observo una correlacin positiva significativa de -0.35 entre la evaluacin de la capacidad
directiva y las calificaciones obtenidas en la prueba de inteligencia comunes. Otro estudio
que sugiere una relacin positiva entre inteligencia y liderazgo fue realizado por Lindgren
(1973) quien utilizo estudiantes universitarios que haban participado en cursos impartidos
por medio de un mtodo de discusin, para calcular su potencial de liderazgo. La puntuacin
promedio obtenida por los estudiantes fue de 0.41 (hombres) y 0.38 (mujeres).

Dominancia
La segunda correlacin ms alta entre liderazgo y rasgos de personalidad
investigacin realizada, fue con dominancia por Mann (1959).

en la

Edwin I. Megargee (1959) administro la escala de dominancia del inventario Psicolgico de

California a estudiantes universitarios y selecciono a aquellos cuyas calificaciones estaban
cerca del punto ms alto y cerca del punto ms bajo. La decisin sobre cul de los miembros
de la pareja desempeada el liderazgo se dejo al arbitrio de los sujetos. Los resultados
mostraron que el 75% de los hombres con alta dominancia y el 70% de las mujeres del
mismo grupo tomaron la posicin de lder cuando estuvieron aparejados a sujetos de baja
dominancia y de su mismo sexo.

ADAPTACION
Los individuos que los dems ven como lideres suelen ser ms inteligentes que los que se
consideran asi. Es muy posible que nuestra percepcin de la adaptacin de un individuo
contribuya tambin a determinar nuestra disposicin a considerarlo como un lder. Mann
(1959) seala que la adaptacin tiende a ser asociada con el liderazgo, ya que
aproximadamente el 30% de los estudios efectuados mostraron relaciones positivas.
Stephen J. Fitzsimmons y F. L. Marcuse (1961) estudiaron la relacin entre la adaptacin y
la capacidad de liderazgo del individuo. Los investigadores concluyeron que la capacidad
para dirigir es ms eficaz cuando el individuo no tiene rasgos negativos de la personalidad
que interfiera con ella.
Algunos estudios de David O. Moberg (1953 a, b) confirman esta relacin positiva entre la
capacidad de liderazgo y la adaptacin.
Fred Friedler (1967) hace notar que la percepcin de los lderes sobre su propia conducta no
es muy certera. Es posible, de hecho, que los lderes no sean en general especialmente
introspectivos. Mann (1959) encontr que el porcentaje de estudios que reportaban
correlacin positiva entre el liderazgo y extraversin era tan alto como entre liderazgo y
adaptacin.

ACTIVIDAD
La idea de que los lideres estn inclinados a un alto grado de participacin, en cualquier
cosa que el grupo haga, resulta tambin apoyadas por otras investigaciones, Hayes, Melzer
y Bouma (1968) revisaron la literatura sobre actividad vocal en grupos y pudieron observar
que los miembros mas activos de un grupo son aquellos que tiendes a un estatus ms alto
entre los miembros y que con mayor frecuencia don escogidos como lderes.

Charles G, Morris y J. Richard Hackman (1969) estudiaron la conducta de grupos de tres

personas que desempeaban diversas tareas. En las dos terceras partes de los grupos, los
miembros con mayor grado de participacin fueron percibidos como lderes.
Antes de que los grupos iniciaran su tarea, el experimentador designaba al azar el lder del
grupo. No se daban explicaciones sobre las dudad de tales lideres y no se hacia nueva
mencin sobre el hecho. Este acto evidentemente tuvo algn efecto facilitador es la
subsiguiente conducta de los miembros, porque dos tercios de ellos fueron percibidos por
otro miembro como manifestando una conducta de lder. Este es un ejemplo de cmo una
posicin influye en el auto percepcin y en la conducta del individuo que est ocupando esa
posicin.

INCONFORMIDAD
Los resultados de diversos estudios que hemos mencionado hasta aqu son compatibles con
el sentido comn; casi todo el mundo cree que los lideres suelen ser ms inteligentes y
menos neurticos que el comn de las personas. Sin embargo, la idea de que los lideres se
desvan mas de las normas que los dems puede sorprender a muchos.
(Harvey y Consalvi, 1960). Ronald S. Wilson (1960) obtuvo resultados bastante
semejantes al investigar en distintos grupos las creencias personales de los miembros de
alta, baja o mediana posicin.
Es muy probable que los lideres por ser menos neurticos, pueden pensar
independientemente el beneficio del grupo, mientras que este no ocurre con los miembros de
baja categora.
Los lderes tienden a preocuparse ms que los otros por la solidaridad del grupo. Es posible
que los lderes tiendan a ser la clase de personas capaces de mantener un razonable
equilibrio entre la conservacin de cohesin del grupo y la expresin de ideas y conductas
inconformes. Puesto que la solidaridad del grupo es importante para ellos.

DISTANCIA SOCIAL
Los lideres aprecien la solidaridad y la cohesin de los grupos que encabezan no significa
necesariamente que favorezcan tambin el acercamiento de los dems miembros o su
intimidad con ellos.
Fred E. Fiedler (1958) llevo a cabo un estudio de la eficacia de una variedad de grupos de
trabajo y comparo, los buenos y malos equipos de baloncesto y de agrimensores,
tripulaciones de aviones de bombardeo y de tanques, equipos de la industria siderurgia y
cooperativas de abastecimiento agrcola, y observo que la distancia psicologiaza entre los
individuos que supervisan y los que eran supervisados, tena una correlacin positiva con

varias medidas del xito. Requieren probablemente que los lderes tengan otras actitudes
con sus subordinados.

INICIACION DE ESTRUCTURA Y CONSIDERACION DE LDERES

Los resultados de las investigaciones de Fiedler parecen apoyar la tradicional idea de que
el supervisor debe ordenar dirigir, disciplinar y de compensar para que su labor sea eficaz.
No obstante, esto ha sido objeto de crticas considerables de los psiclogos, as como de
otros especialistas en el campo de las relaciones laborales, los cuales han afirmado que el
tipo de lder que obtiene mejores resultados es ms democrtico, permisivo, considerado y
orientado a las personas.

LDERES Y LIDERAZGO
Las personas se agrupan para satisfacer necesidades laborales y sociales. Su capacidad
para satisfacerlas depende de cierto nmero de factores entre los que destaca la conducta
de sus lderes.
La eficacia de un grupo depende principalmente de su capacidad para crear una estructura
funcional, particularmente una estructura que indique con claridad quien ha de dominar,
dirigir e influir, y quien ocupara las posiciones subordinadas. Estas estructuras funcionan
mejor cuando las posiciones principales estn ocupadas por individuos apropiados para ellas
en virtud de ciertas caractersticas personales.
Las personas que ocupan posiciones de liderazgo pueden influir marcadamente en el clima
del grupo; lo que a su vez, tiene un efecto significativo en la conducta y productividad de sus
miembros.

EL ESTUDIO DE HAWTHORNE
Las investigaciones realizadas en la fbrica de Hawthorne estuvieron basadas es tres
actividades principales:
a)

Entrevistas y averiguaciones con objeto de saber algo sobre las actitudes.

b)
Observacin de los hbitos laborales y de las relaciones interpersonales de los
equipos.
c)

Estudio de la conducta laboral de las relaciones interpersonales.

Los resultados de estas investigaciones demostraron, que haba un gran abismo entre las
actitudes que los obrero tenan realmente respecto a su trabajo y las les atribuan la
direccin y el personal secundario de la fabrica.
Los resultados de esta experimentacin fueron desconcertantes; la produccin aumento
independientemente de que las condiciones de trabajo mejoraran o empeorara.

Qu es el Liderazgo?
La definicin de administracin muy a menudo se hace en trminos coincidentes con la de
liderazgo (o direccin). Se dice que la administracin es un proceso, que es una tcnica para
motivar a los dems hacia la obtencin de objetivos organizacionales; que es la conduccin
de un grupo hacia objetivos especficos, basada en la direccin efectiva de sus miembros; o
bien, en trminos muy generales, que es la obtencin de cosas a travs de otras personas.
Estas definiciones y muchas otras, llevan implcita la idea de influenciacin y de interaccin,
que generalmente se incluyen en las definiciones de poder y de liderazgo. Lo que s es
explcito es la obtencin de objetivos organizacionales o de grupo, idea que tambin se
incluye en toda definicin de liderazgo.
En realidad el concepto de administracin es ms amplio que el de direccin, ya que sta
constituye tan slo uno de los pasos del proceso administrativo, que adems consta de los
pasos de planificacin, organizacin y control, todos orientados hacia la obtencin de
coordinacin para el logro de una mayor eficiencia. La coincidencia en las definiciones
creemos que se basa en que el dirigente est orientado a administrar, cuya esencia es la
obtencin eficiente de objetivos organizacionales a travs de otros.
Para completar la definicin de liderazgo, y de acuerdo con la orientacin actual, es
menester incluir la existencia de los subordinados (implcita en la idea de grupo), as como el
concepto de situacin. Claro est que las variables personales estn incluidas en el
concepto de poder que examinamos anteriormente. Por lo tanto, tenesmos:
Liderazgo es el ejercicio del poder sobre un individuo o grupo, hacia el logro de
objetivos organizacionales, en un proceso y dentro de un marco situacional
cambiante.

LIDERAZGO DE GRUPO O LIDERAZGO INDIVIDUAL

Tradicionalmente se ha considerado al liderazgo como un fenmeno individual, mucho de
este concepto se debe a que al lder se le considera como un ser supremo, con carisma y
gran personalidad; aunque ltimamente los psiclogos sociales han destacado la idea de
que el liderazgo es un fenmeno grupal.

De acuerdo con lo anterior tenemos que el liderazgo es tanto individual como grupal ya que
no se puede ejercer un liderazgo si no se cuenta con un grupo al cual el lder tiene que
organizar, promover, convencer, etc. Y por otro lado el lder no es capaz de realizar el trabajo
del grupo que dirige por s solo.
En trminos amplios el lder tiene las siguientes metas:
a)

El logro de los objetivos de la organizacin.

b)

La integracin del grupo.

c)

Satisfaccin de las necesidades del grupo.

Para lograr estos objetivos el lder tiene que planificar, organizar el trabajo y controlar la
actuacin a travs del ejercicio del poder.
Para lograr la integracin el lder tiene que asignar papeles, fomentar la comunicacin entre
los miembros del grupo, ser su maestro e idelogo, servir de ejemplo, actuar como smbolo,
proporcionar un colchn a la responsabilidad, promover las buenas relaciones, etc.
En cuanto a la satisfaccin de las necesidades del grupo, la funcin principal es la creacin
de un ambiente adecuado para facilitar la obtencin de objetivos individuales de los de la
organizacin. El lder administrara los premios y castigos, servir de representante interno
como externo, dar gua y consejo a los miembros, peleara por la seguridad de estos,
facilitara el desarrollo personal, etc.
Planificacin: El dirigente tiene la responsabilidad de planificar las actividades del grupo y
coordinarlas con los objetivos. Para esto fija polticas y normas, establece procedimientos y
aplica mtodos. Adems evala, de tiempo en tiempo, la orientacin general de la unidad
que dirige en relacin con los objetivos.
Organizacin del trabajo: El dirigente tiene que integrar sus recursos humanos y fsicos en
un todo operacional para una mayor eficiencia en el ahorro de esfuerzos y en la secuencia
de ellos. Divide el trabajo, delimita jurisdicciones, nombra personas a quienes delega
autoridad y asigna medios fsicos de trabajo.
Control de la situacin: Primero.- Solo se puede establecer el control si se tienen estndares
o guas para medir la actuacin, de lo contrario no se podra establecer una comparacin de
la realidad con lo ideal. Segundo.- La correccin o adaptacin del curso de accin real a lo
previsto. Aunque lo ms difcil es controlar sin afectar la integridad y satisfaccin del grupo.
Asignacin de papeles: El lder no es el nico que asigna papeles dentro del grupo, ya que
muchas veces cada miembro juega el papel que mas se adapta a su personalidad. En
tiempos d crisis o en los cambios el lder toma la iniciativa para asignar papeles temporales
para ajustar la actividad del grupo a la situacin.

Fomento de la comunicacin: Para ejercer el poder el nico medio para llevarlo acabo es la
comunicacin. La estructura de la comunicacin esta de la mano con el estilo de liderazgo.
Por otra parte, la comunicacin facilita la integracin del grupo, ayudando a homogeneizar
los valores de sus miembros.
Servir de maestro a los subordinados: Toda experiencia vivencial constituye un acto de
aprendizaje ya sea positivo o negativo. Los subordinados estn dentro de un ambiente de
aprendizaje as que el lder tiene que realizar eficientemente la funciones por que esta
ejerciendo una posicin de maestro frente a ellos.
Para hacer ms efectivo el aprendizaje de actitudes y hbitos se puede usar con ventaja la
participacin de los subordinados.
Servir de ejemplo y smbolo: El ejemplo positivo del lder es indispensable.
Proporciona un colchn a la responsabilidad: La descripcin de puestos menciona
especficamente de que es responsable cada quien pero por ms completa que sea la
descripcin nunca se prevn todos los casos y aqu es donde el lder sirve como sustituto de
responsabilidad, dando seguridad a las acciones de otros.
Administracin de premios y castigos: Un aspecto importante que en el aprendizaje de
actitudes y hbitos positivos es el reforzamiento de ellos a travs de estmulos
(recompensas); en caso contrario son penalizados. Para administrar adecuadamente los
premios y castigos, el dirigente tiene que tratar de ser lo ms justo posible.
Servir como representante del grupo: Aun cuando no se lo proponga, el lder representara al
grupo y a sus miembros, independientemente de si lo hace bien o no. El recibir las llamadas
de atencin o las felicitaciones, dependiendo de la actuacin de los miembros. Tambin
representara a su grupo en peticiones con los superiores. El lder sirve como puente entre
personas ajenas a la organizacin y subordinados (clientes, proveedores, etc.).
Cuando el lder representa efectivamente a sus subordinados, estos obtienen satisfaccin a
sus necesidades dentro del marco de posibilidades de la empresa.

UNIDAD I I I

DESARROLLO PROFESIONAL

III.2.1 Funciones de los lderes

En trminos muy amplios el lder tendra las metas siguientes:

a) El logro de objetivos de la organizacin.- Para el logro de objetivos de la

organizacin o de la unidad organizacional de que trate, el lder tiene que planificar,
organizar el trabajo y controlar la actuacin a travs del ejercicio del poder.

b) La integracin del grupo.- Para la integracin y el mantenimiento del grupo el

dirigente tiene que asignar papeles, fomentar la comunicacin entre los miembros del
grupo, ser su maestro e idelogo, servir de ejemplo, actuar como smbolo,
proporcionar un colchn a la responsabilidad, promover las buenas relaciones, etc.

c) Satisfaccin de las necesidades del grupo.- En cuanto a la satisfaccin de

necesidades del grupo, la funcin principal es la creacin de un ambiente adecuado
para facilitar la obtencin de objetivos individuales diferentes de los de la
organizacin. El dirigente administrara premios y castigos, servir de representante
del grupo tanto interna como externamente, dar gua y consejo a los miembros,
pugnara por la seguridad de estos, facilitara el desarrollo personal, etc.

EL LIDERAZGO DENTRO DEL GRUPO

Dentro de las caractersticas que denotan un grupo est en esencia el liderazgo, ya que ah,
en su conformacin, surgen componentes individuales que se agrupan y trabajan bajo un
mismo ideal.
El lder emerge en el grupo debido a que sus cualidades personales le confieren una eficacia
social y lo hacen ser aceptado como un medio adecuado para el crecimiento grupal. La
funcin primordial del lder es contribuir al progreso del grupo en la direccin que este lo
requiera.

FUNCIONES BSICAS DEL LDER.

Definir objetivos. Convoca al equipo para hacerlos de manera participativa, teniendo a la
mano la informacin necesaria, y ayuda a que en la formulacin se del principio de realidad.
Planificar: organiza el trabajo, reconoce las potencialidades del equipo y fomenta la
evaluacin y el seguimiento al trabajo.
Orientar la toma de decisiones hacia el logro de los objetivos: no pierde el centro de la tarea
y todo lo conduce hacia los objetivos.

HABILIDADES ESPECIALES DEL LDER

Tener capacidad para definir y delegar claramente las responsabilidades y

coordinarlas.

Conocer y manejar las necesidades de informacin del equipo y de cada uno de los
integrantes.

Manejar la dinmica interna del equipo, las condiciones psicosociales y tcnicas que
le permitirn garantizar el logro de los objetivos y el cumplimiento de las tareas delegadas.

Delegar o transferir el poder y las responsabilidades de un nivel superior a otro

inferior, considerando la situacin, donde se incluye la asignacin de responsabilidades o
tareas delegacin de autoridad, sin perder el control sobre la autoridad delegada, y generar
una obligacin respecto a dicha delegacin.

EL LIDERAZGO Y EL PODER PARA INFLUIR

La posicin que ocupa un lder, oficial no, le da ms ventaja sobre los dems miembros del
grupo en lo que respecta a podero e influencia. Generalmente esperamos que los lderes
traten de influir en nuestra conducta que corresponde al rol de jefe. Por nuestra parte,
esperamos ser influidos porque estas expectativas estn de acuerdo con el rol de seguidor o
de subordinado.
Los lderes desempean otros roles adems de influir en los miembros de los grupos que
encabezan. Por ejemplo, pueden comunicarse con otros grupos en su propio inters. El
lder puede ser un canal de informacin y contribuir a satisfacer algunas de las necesidades
de dependencia de los miembros del grupo que buscan una figura paternal que les
proporcione seguridad.
Algunos lderes no se manifiestan como tales, aunque ejerzan considerable influencia.

Los lderes pueden ser oficiales o no. Por lo general los lderes oficiales tienen ms ventaja
puesto que su posicin es manifiesta y la conducta del grupo se refiere, casi
automticamente, a sus actitudes e intentos de ejercer influencia. Los lderes que no son
oficiales suelen llegar al poder cuando falta una direccin oficial y se crea una carencia de
mando. Esto puede ocurrir cuando el jefe est ausente o cuando el grupo lo rechaza o
desconoce. En los grupos de tendencias democrticas lo lderes desempean a menudo
sus roles de tal modo que estimulan el surgimiento de otros dirigentes menores entre los
miembros del grupo para mejorar la eficacia y la moral de ste y aumentar la dedicacin de
ellos.
Los lderes oficiales tienen distintos ttulos: presidente, capitn, gerente, alcalde, senador,
etctera; pero tambin los profesores, consultores, abogados, mdicos y policas son
dirigentes la mayor parte del tiempo.

PODER Y PRESTIGIO
El poder es el grado en que los lderes influyen en la conducta de los dems. El poder vara
segn el prestigio del dirigente, es decir, segn el grado en que los dems consideren que
sus actos son significativos, pertinentes o importante. El prestigio puede estar relacionado
con la posicin, incluso las posiciones de estatus medio tienen un mayor o menor grado de
prestigio inherente con objeto de que todo el que las ocupe, sea quien fuere, pueda ejercer
determinada influencia. Est basado, en parte, en las posiciones que ocupan en otros
contextos y, en parte tambin, en el modo en que los dems perciben su conducta. El
prestigio se relaciona tambin con el estatus del individuo que se basa en la posicin que
tienen en otros contextos o en la clase social a que tienen en otros contextos o en la clase
social a la que pertenece.

LA TRANSFERENCIA DEL LIDERAZGO

Esto significa que los individuos que desempean roles de liderazgo en un contexto tienen
den a desempearlos tambin en otros. Las percepciones, las actitudes, los valores y los
modos de pensar que estos individuos aprendieron en distintos grupos llegan a formar parte
de su patrn general. De este modo se establecen una serie de conductas en las que el
hecho de considerarse como lderes contribuye a que los dems los consideren como tales.
Este fenmeno apareci en un estudio de dos grupos de asociaciones de padres y maestros,
cada uno de los cuales se reunin durante tres sesiones para ver y comentar unas pelculas
sobre la salud mental. Los debates que tuvieron lugar despus de la exhibicin de los filmes
fueron grabados en cinta magnetofnica y los investigadores tomaron apuntes con el fin de
identificar al iniciador y al objeto de todos los comentarios que se hicieron. En la tercera y
ltima reunin de estos grupos pidieron a sus miembros que indicaran las personas que
preferan como presidentes y vicepresidentes de su grupo si hubieran de continuar. Gracias

a tan diversos datos los experimentadores pudieron determinar tres clases de posicin en
cada participante: interaccin, amistad y liderazgo.
Los resultados demostraron que estos tres estatus tenan una mutua correlacin positiva,
pero que el que corresponda al liderazgo explicaba gran parte de la varianza. Los
investigadores llegaron a la conclusin de que la discusin en los pequeos grupos de este
tipo, en donde la gente ya se conoce, queda limitada en gran parte aquellos miembros que
tienen en estatus superior en otros contextos en virtud de su instruccin y su profesin.
Estos individuos de ms categora no slo participaron ms activamente, sino que se
dirigieron mutuamente la mayor parte de sus comentarios.

LIDERAZGO EFECTIVO.
La direccin constituye uno de los campos administrativos, al que las ciencias del
comportamiento humano han contribuido en forma importante. La contribucin de las
ciencias de la conducta estriba en un anlisis ms dinmico y ms realista de la funcin
directiva. Para explicar dicho comportamiento, se tiene que tomar en cuenta las actitudes y
motivaciones propias de cada individuo, las que hacen tan difcil el ejercicio de equilibrio de
la direccin.
Modelo de liderazgo efectivo, que toma en cuenta no slo la personalidad, necesidades y
habilidades del administrador, sino tambin de los mismos subordinados. Todo esto tendr
que verse dentro de la influencia de las fuerzas del medio ambiente y de la situacin, si se
quiere obtener una idea ms completa del fenmeno de liderazgo. Este modelo integra una
serie de conocimientos previos, como son los determinantes del poder, las funciones del
lder con relacin al grupo y los estilos de liderazgo y su impacto en los subordinados, as
como otros tpicos relativos que se analizan en las secciones siguientes.

PODER Y AUTORIDAD.
Estructura organizacional.
Divisin de trabajo.
Capacidad para otorgar premios y castigos.
Legitimacin.
Competencia.
Motivaciones personales.
Ajuste a las fuerzas externas.

PODER Y AUTORIDAD
La autoridad para el liderazgo
Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l
hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en
inducir el comportamiento de los que gua. Existen por lo menos dos escuelas de
pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con
respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la
funcin del lder se otorga a individuos a los que se les considera capaces y deseosos de
servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte de sus subalternos.
En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la
toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la
organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director
general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega
progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial
para lograr los resultados necesarios.

Poder y autoridad.
Los conceptos de poder y autoridad son ingredientes importantes de la funcin directriz, es
por esto que se dedica esta seccin a examinar algunas de sus caractersticas.
Varias de las definiciones de poder tienen puntos en comn, por ejemplo, la idea de
influencia est incluida en las siguientes:
Poder, significa la influencia sobre los servicios de otros y el mando sobre ciertos bienes.
Cada vez que las personas interaccionan para influenciar el comportamiento mutuo, la idea
de poder, tal como la entiende el psiclogo, se encuentra implcita en las interacciones.
En las definiciones que anteceden se ve que la idea de cambio en la conducta de los
influenciados, es diferente de la idea tradicional de poder que lo califica como la fuerza para
imponer la voluntad del influenciador, como dominio, facultad o jurisdiccin sobre otras
personas.
Muchas veces a la palabra poder se le dan malas connotaciones, en el sentido de que las
personas buscan detentar el poder por el poder mismo, de acuerdo con la concepcin
tradicional de dominio o fuerza sobre los dems. Pero independientemente de esta idea se
puede afirmar que es un ingrediente necesario en el funcionamiento de la organizacin
social. Si definimos el poder como la habilidad para limitar las alternativas para la accin
social, es decir la habilidad para limitar, reducir, restringir, eliminar o cambiar las alternativas

de otro grupo o persona, se puede aplicar ms fcilmente al concepto de autoridad dentro de

la organizacin, o sea:
Autoridad es el derecho institucionalizado para limitar la seleccin.
El poder puede existir dentro o fuera de la organizacin, ya que* ste va unido a las
personas, en cambio la autoridad va unida generalmente a la posicin que se detenta dentro
de la organizacin. Es por esto que en la literatura se califica el "poder de posicin" como
proveniente de un nombramiento formal dentro de la organizacin. En cambio, el "poder
personal" se dice que es informal y que proviene de la aceptacin del grupo. El primero se
cataloga ms bien como autoridad y el segundo como poder propiamente dicho.
Los determinantes del poder se pueden referir a mltiples variables, entre las que pueden
destacar la estructura organizacional, la divisin del trabajo, la capacidad para otorgar
premios y castigos, el nivel de legitimizacin, la competencia, las motivaciones personales y
la capacidad para ajustarse a las fuerzas exteriores.
En trminos generales el poder ha sido considerado como un concepto ms amplio que el de
autoridad, entendido como un caso especial de poder.
Al tratar el poder varios autores han retomado la definicin de Max Weber, como la
probabilidad de tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la resistencia de
stos. En la medida en que el poder se ejerce por medio de la fuerza y la coercin, Weber
distingue entre el mero ejercicio del poder y la relacin de dominacin:
El concepto de poder es sociolgicamente amorfo. Todas las cualidades imaginables de un
hombre y toda suerte de constelaciones posibles pueden colocar a alguien en posicin de
imponer su voluntad en una situacin dada. El concepto de dominacin tiene por eso, que
ser ms preciso y slo puede significar la probabilidad de que un mandato sea obedecido.
En su anlisis sobre el poder, D. M. Wrong estudia y clasifica las diferentes modalidades de
ejercicio segn la diversidad de sus fundamentos. Para hacer que su poder sea efectivo, un
individuo o grupo puede apelar a los temores, a sanciones fsicas, al ejercicio de la
persuasin, a la manipulacin o al compromiso que los no-poderosos tienen con el
"sentimiento del deber". Dependiendo de sus bases, Wrong distingue las relaciones que son
asimtricas de las que exigen reciprocidad. Dentro de las primeras estn la fuerza y la
manipulacin; dentro de las segundas la persuasin y la autoridad.
Mientras que el poder que se ejerce por la fuerza tiene su sustento en la violencia, la
manipulacin es un poder que se ejerce ocultando las intenciones mediante un esfuerzo
deliberado y exitoso de influir en las respuestas de individuos o grupos a los que no se les
comunica explcitamente las intenciones del poderoso. Este "lavado de cerebro" induce tanto
a la compra irreflexiva de determinados productos como a votar por ciertos candidatos. Por
su parte, debe entenderse por persuasin aquella forma de poder que intenta convencer
mediante argumentos que se aceptan slo despus de ser evaluados independientemente e
integrados como base del comportamiento propio.

A diferencia de la fuerza, la manipulacin y la persuasin, la autoridad se vincula a la

existencia de cierta legitimidad y de una estructura jerrquica que conlleva a ordenamientos
institucionalizados.

Estructura organizacional.
Es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las
funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.
Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la
posterior coordinacin de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un
papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
La organizacin est estructurada en jerarquas, dentro de cada una de las cuales los
puestos detentan la cantidad de poder que se les asigna, segn el nivel de que se trate.
Partiendo de los supervisores de primera lnea, la pirmide se va estrechando hacia arriba,
disminuyendo en nmero de dirigentes y aumentando en poder. En la estructura
descentralizada hay menos niveles y mayor tramo de control de cada dirigente, y por lo tanto
mayor poder de cada uno de ellos. En este tipo de estructura el poder est distribuido ms
uniformemente que en la centralizada, donde el poder para limitar la seleccin de alternativas se encuentra fuertemente concentrado en los puestos altos de la pirmide. El tipo de
estructura, por lo tanto, afecta la cantidad de poder de cada dirigente, en relacin con el
conjunto de ellos. Las estructuras organizacionales, por otra parte, estn muy ligadas a otras
variables que determinan el poder, como al proceso de legitimizacin y la divisin de trabajo.

Divisin de trabajo.
La divisin del trabajo afecta la cantidad de poder asignada, a medida que la divisin es ms
fina. La gran organizacin ha dividido a tal grado el trabajo, que el poder se encuentra
sumamente fraccionalizado en ella. Por otro lado, tambin se puede afirmar que a travs de
la divisin del trabajo se asigna a cada unidad organizacional una misin y una tarea
especfica, dndoles poder para cumplirlas satisfactoriamente, exigindose responsabilidad a
cambio.

Capacidad para otorgar premios y castigos.

Ya sea que el poder se defina como la influencia de la conducta, o como la habilidad para
limitar las decisiones, los premios y castigos pueden utilizarse como motivantes del
comportamiento. El dirigente hbil administrar en forma inteligente los premios y castigos,

en las dosis y en el tiempo ms apropiado, para lograr el cambio deseado. El poder que una
persona en una posicin debera tener, se puede ver disminuido sobremanera si ella no es la
que otorga los premios y castigos a sus subordinados. En cambio, si esa persona aunque no
otorgue recompensas, pero que sirviendo como representante de sus subordinados los
consigue, tendr poder en vista de que est satisfaciendo necesidades del grupo.

Legitimizacin
La legitimizacin aumenta y conserva el poder de los dirigentes. En la organizacin la
legitimizacin viene a travs del nombramiento formal que se otorga al ocupante de un
cargo. Sin embargo, an con el nombramiento formal, hay casos en los que si la persona
nombrada no ha obtenido la anuencia del lder informal, no puede ejercer el poder. Por
ejemplo, a veces en los sindicatos existe un hombre fuerte, que nombra o propone a quienes
van a ocupar los cargos formales. Si estas personas nombran a otra para ocupar un puesto
sin la anuencia del lder mayor, ste puede no respaldarlos. Algunas organizaciones.
Competencia.
La competencia, en el sentido de una mayor preparacin, experiencia y capacidad para
realizar el trabajo, puede darle mayor poder a una persona. De hecho, las promociones a
mejores puestos llevan implcita la nocin de que quienes las merecen son ms competentes
que otros miembros en la organizacin. La competencia se puede tomar tambin como una
motivacin al desarrollo profesional y personal del dirigente. Este trata de prepararse ms y
de actuar de la manera ms efectiva, o sea, cumpliendo con los objetivos de la organizacin.
A su vez, esta preparacin lo capacita para subir en la jerarqua organizacional, obteniendo
ms poder en el ascenso. An los miembros de staff en la organizacin pueden, en variadas
ocasiones, limitar el rango de seleccin de quienes se supone dependen. Su preparacin
tcnica puede ser tan especializada, que sean ellos quienes realmente escojan las
alternativas en lugar de los ejecutivos de lnea.

Motivaciones personales.
La estructura de la personalidad y los incentivos que mueven la conducta del individuo son
un determinante importante del poder personal. Algunos psiclogos afirman que uno de los
motivos ms universales es el de poder. Otros, como McClelland y Rudin, afirman que las
motivaciones ms comunes en un pas varan de acuerdo con la poca. Estos psiclogos
hablan de* tres motivos que estn ligados al progreso econmico de los pueblos, y que son
el motivo de poder, el de afiliacin y el de logro.
Este ltimo es el que impulsa a las personas al progreso econmico; sin embargo un punto
puede ser alcanzado donde la motivacin del logro produce desequilibrios psicopatolgicos
debido a la gran competencia, que unido a fuerzas econmicas da por resultado una

disminucin en este tipo de motivacin. En vista de que la motivacin del logro no

proporciona los mismos rendimientos y satisfaccin que antes, entra en accin la motivacin
de poder, que puede ser el camino nico de lograr xito dentro de un medio ambiente
altamente competitivo. A su vez, este tipo de motivacin da lugar a comportamientos todava
ms patolgicos, originando un mayor nfasis en la motivacin de afiliacin, ms relacionada
con la necesidad de amor, amistad y consideracin por el prjimo. La motivacin de poder se
concibe como una necesidad de dominio; sin embargo, se podra decir que existen varias
gradaciones de esta motivacin, dependiendo su nombre especfico de la definicin de la
misma.
En realidad toda persona que entra en contacto con otra, tiene un grado de poder sobre ella.
Aun en casos extremos, por ejemplo cuando una persona es asaltada, se puede dar el caso
que este ltimo lmite las alternativas del asaltante, aun a costa de su vida o su seguridad.
En la organizacin, los administradores tienen diferente pesonalidad, la cual es el resultante
de sus particulares estructuras motivacionales, que a su vez determinan su comportamiento.
La motivacin de poder ser ms grande cuanto mayor sea la necesidad de ste. La
limitacin de alternativas que una persona hace sobre otra estar en razn de su estructura
motivacional.

Ajuste a las fuerzas externas.

La organizacin no es un sistema cerrado, sino que se ve influido por sistemas externos con
los cuales tiene contacto. Los clientes, los proveedores, el gobierno y la comunidad en
general influyen en las decisiones internas de la organizacin. El contador general limita
ciertas alternativas, basado en las leyes fiscales; el jefe de personal debe atenerse a las
polticas laborales fijadas de comn acuerdo con el sindicato, etc. En suma, los sistemas
externos influyen directa o indirectamente en las unidades organizacionales, aumentando o
disminuyendo el poder de quienes la dirigen. Estas unidades se tendrn que ajustar a las
nuevas circunstancias, tratando de no verse menoscabadas en la obtencin de los objetivos
que se les han asignado.
En la siguiente seccin abordaremos el tema de liderazgo, uno de cuyos ingredientes, el
poder, se ha examinado. El liderazgo no tan slo incluye este factor, que est localizado en
la persona del lder, sino otros varios como veremos en seguida.

BIBLIOGRAFA

Beckhard. R. La organizacin del futuro. Edit. Grnica Argentina.

Murillo Soria, Vctor. Relaciones humanas. Edit. Limusa-Noriega, Mxico.

Rodney W., Napier, Matti K., Gershenfeld. Grupos: teora y experiencia, Edit. Trillas,
Mxico, 2012.
Siegel, Laurence. Psocologa industrial. Edit. C.E.C.S.A., Mxico, 1980, pp. 610.

UNIDAD I I I
III.2.2

DESARROLLO PROFESIONAL
Tipos y estilos de liderazgo.

LOS TIPOS DE LDERES Y CATEGORAS DE LIDERAZGO

Hay muchos modos en que los individuos pueden influir en los dems aunque algunos roles
y actividades se presentan ms que en otros a ello. En realidad, cualquier accin de un
individuo que contribuya a los objetos del grupo de un modo que difiere significativamente de
los dems miembros puede considerarse como una especie de liderazgo. Casi cualquier
topologa que se aplique a una posicin o rol ser determinados ser deficiente puesto que
cada categora de la conducta humana corre peligro de incluir demasiadas o muy pocas
actividades pertinentes. No obstante, es necesario llevar a cabo algn anlisis descriptivo,
aunque solo sea para indicar lo que los lderes hacen realmente al influir en los dems. Al
pasar lista a esta extensa lista debemos tener presente que muchas de estas categoras se
traslapan y que las actividades experenciales de un lder determinado le colocaran en varias,
o quizs en la mayor parte, de estas categoras.
El administrador
Este trmino general abarca una gran variedad de actividades: planeacin, coordinacin,
administracin, direccin y organizacin. Los administradores son los individuos que cuidan
que se hagan las cosas. Ocupan posiciones clave en las organizaciones o grupos que han
sido creados para realizar un propsito o un objetivo especifico que habitualmente suele ser
de producir bienes o proporcionar servicios. Las dos tareas principales de todo administrador
son la de dirigir el mantenimiento de los procesos de la organizacin y la de llevar a cabo sus
planes.
La labor administrativa puede incluir tambin la determinacin de la potica a seguir; aunque
muchos expertos consideran que es una actividad aparte y afirman que ambas funciones
requieren distintas capacidades y, por lo general, estn a cargo de distintos individuos y
grupos.

El burcrata
Generalmente este trmino designa a los individuos que ocupan posiciones en los niveles
medio e inferior de la jerarqua administrativa de una organizacin y que tienen a su cargo
una labor ms o menos especializada en la direccin y la supervisin de los procesos de la
organizacin. Toda gran organizacin tiene que dividir sus funciones en reas
especializadas, cada una de las cuales queda asignada a una rama aparte,
independientemente de que el carcter de la organizacin sea gubernativa, militar religiosa o
industrial. Las organizaciones que han existido bastante tiempo suelen crear estructuras muy
flexibles y durables.

El que determina la poltica

Este individuo puede ser, a la vez un administrador; no es tan probable que sea burcrata,
aunque incluso los burcratas menores, pueden, en ocasiones, determinar la potica por su
modo de cumplir los deberes. En las grandes organizaciones los hombres que dictan la
poltica suelen formar parte de las juntas de directores o legisladores. Por lo general, el
administrador funge como consultor principal de los grupos que dictan la poltica y una vez
que esta ha sido determinada l es quien la lleva acabo.
El experto
El experto sirve, habitualmente, como asesor de los individuos o grupos que dictan la poltica
y de los administradores. Es un especialista en determinada esfera de informacin que es
valiosa para los dirigentes de la organizacin. Puede tomar parte de la formulacin de la
poltica y de los planes, pero en general desempea el rol de comentador, crtico y persona
de especiales recursos.
Los tres primeros tipos de lderes hemos descrito constituyen el personal primario y tienen
la responsabilidad de formular los objetivos y cumplirlos. El experto forma parte del personal
secundario porque no tiene responsabilidad directa sobre los resultados que derivan d los
esfuerzos del personal primario.
El idelogo
Al igual que el experto, el idelogo es un especialista, pero no en una forma tcnica, sino en
ideas y creencias. El idelogo se interesa en las teoras bsicas que entraan diversas
formas de conducta social. La mayor parte de los lderes son idelogos hasta cierto punto, es
decir, su afn de dirigir traduce algn patrn de convicciones sobre cules deben ser los
objetivos del grupo y la manera de alcanzarlos.
El lder carismtico
La palabra carisma, de origen griego, se emplea para designar una merced o un don
otorgado por dios que da, a quien lo recibe, un poder especial sobre los dems. Este trmino
fue incorporado a las ciencias sociales por Max Weber (1947) quien lo aplico a los lderes
que tienen una gran atraccin emocional. Hoffer (1951) ha dicho que los seguidores de los
lderes carismticos son verdaderos creyentes y observa que su fe ciega est basada en la
conviccin de su propia falta de meritos y de insuficiencia. Solo al identificarse con un
movimiento y un superlder pueden obtener un sentido de identidad y de suficiencia.
Hemos llamado lderes carismticos a lideres cuya atraccin es en gran parte emocional.
La mayora de los lideres que triunfan es porque tienen cualidades por las que sus
seguidores pueden identificarse con ellos.
El lder poltico

El lder encarna algo de la mayora de los lderes que hemos descrito: determina una poltica
a seguir, a menudo es un idelogo, y debe tener algo de carisma para ser elegido. Aunque
opera en el seno de una organizacin (un gobierno) frecuentemente obra como un
empresario o un hombre de negocios particular. Los polticos alcanzan sus objetivos para si
mismos, para sus amigos y para las personas que los eligen mediante complicados sistemas
de negociaciones y convenios. Estos tratos repugnan a los que no son polticos, pues los
consideran como trapaceras, falsas o sobornos. No hay duda que los polticos han
empleado estos mtodos para sus propios fines, pero queda en pie el hecho de que las
negociaciones y los compromisos son necesarios en cualquier situacin que entrae la
solucin de un problema y los intereses de numerosos grupos e individuos.
Los que no son polticos no se dan cuenta de que el hecho de votar por un legislador es,
realmente, un convenio poltico de la misma especie; el electorado acuerda respaldar al
probable legislador a cambio de que l est dispuesto a apoyar sus metas polticas.

El lder simblico
Un aspecto importante del rol del lder es su capacidad no solo de representar a su grupo y
hablar por l, sino tambin para representarlo simblicamente.
Los lderes simblicos tienen tambin un gran valor ritual. Las relaciones entre grupos de
individuos, como los pases simblicos que actan de una manera muy formal y
ceremoniosa, es decir, tal como est prescrito por la costumbre y los precedentes. Aunque
esta ritualidad se censura con frecuencia y se tilda de vaca o carente de sentido, ofrece
un necesario cauce para la comunicacin y la interaccin.

La figura paternal
La familia es el primer grupo que la mayora de nosotros conoce y nuestros padres son los
primeros lderes que solemos conocer. Cuando llegamos a la edad escolar los maestros
asumen roles paternales y la relacin de la escuela estatuye con nosotros es in loco parentis,
es decir, en lugar del padre. Durante la infancia y la adolescencia, particularmente, tendemos
a considerar a todas las figuras de autoridad de manera parecida a como consideramos a
nuestros padres. Es posible, incluso, que esta tendencia perdure toda la vida con resultado
de que los lideres, y otras personas de autoridad asumen, con frecuencia, ciertas
caractersticas paternales.
Hay dos tipos principales de lderes paternales. Uno es dominante, prohibitivo, punitivo,
exigente y autoritario: es la figura paternal. El otro cuida, protege, comprende, ayuda y
tranquiliza: es la figura maternal. La mayora de los lderes, independientemente de su
sexo, representan una combinacin de estos dos tipos.

El lder como chivo expiatorio

Es comn que las personas sientan cierto grado de ambivalencia, resentimiento o incluso
hostilidad hacia las figuras de autoridad. Esto se manifiesta en el gran nmero de caricaturas
que satirizan los problemas de los ejecutivos de empresa, profesores, psiquiatras, lderes
polticos, etc. Es posible que esta hostilidad se deba a nuestro deseo de vernos libres de los
lderes, es decir, libres para hablar y obrar sin interferencias ni ayuda indeseada. Tal vez nos
duele el hecho de que los lideres son vistos como personas ms importantes que l comn de
la gente, cual vosotros. Tambin existe en las personas la contradictoria tendencia a elevar a
los lderes y a solazarse rebajndolos a su nivel, al mismo tiempo.
Una de las funciones de los lideres es la de asumir gran responsabilidad por los grupos
que encabezan. Si los miembros no quedan satisfechos con los resultados es muy
probable que busquen a quien culpar y el blanco ms lgico el respecto es la persona
responsable.

PAPEL DE LOS GERENTES

Los niveles sucesivamente ms elevados del liderazgo industrial tienden cada vez menos a
mantener relaciones mutuas con los empleados de lnea. Las preocupaciones de la gerencia
son de ndole organizativa en cuanto que estn orientadas hacia la compaa ms que hacia
una de las unidades de trabajo que la componen.
Diez dimensiones de las actividades de la gerencia determinadas con ayuda de una
encuesta:
1.
El suministro de servicio de personal en zonas no operativas, incluyendo la
compilacin de informacin, la seleccin de empleados, el adiestramiento de supervisores.
2.

La supervisin de trabajo de otras personas.

3.
Control de los negocios, incluyendo la reduccin de los costos y la preparacin de
presupuestos.
4.

Atencin tcnica de productos y mercados.

5.
Atencin de los asuntos humanos, comunitarios y sociales relacionados y sociales
relacionados en las actividades y poltica de la empresa.
6.

Planificacin a largo plazo.

7.

Ejercicio del poder y de la autoridad en general.

8.
Cuidado de la reputacin de la compaa por medio de las relaciones publicas y
mantenimiento de la calidad de los productos.
9.

Cuidado de la posicin personal dentro de la compaas y de la comunidad.

10.

Conservacin del activo de la compaa.

Los gerentes que se ocupan de la conservacin del activo de la compaa por medio de la
manipulacin de gastos de operacin e impuestos considerables tienen tendencia a no verse
involucrados en las relaciones industriales ni en operaciones tcnicas.
En un estudio de gerentes civiles que trabajan para el departamento del ejrcito, ha quedado
esclarecida la importancia de la interaccin prevaleciente entre determinadas caractersticas
de la organizacin y el papel, esencial del personal de la administracin media.
Las organizaciones con una misin administrativa tenan tendencia a recalcar los papeles de
suministro de personal y de control, y a restar importancia a la planificacin a largo plazo. En
cambio, las organizaciones con una misin de investigacin y desarrollo tenan tendencia a
restar importancia a los papeles de suministro de empleados y de control. En cuanto a la
dimensin de la organizacin como variante interactiva, las organizaciones ms grandes
tenan ms tendencia que las ms pequeas a recalcar la importancia del tiempo pasado con
otras personas.

EL LIDERAZGO NOMINAL FRENTE AL EFECTIVO

Es mucho ms fcil describir la manera cmo actan los lideres que definir los
requerimientos personales del liderazgo eficaz, o conceptuar el proceso de la direccin.
El liderazgo nominal es algo que es impuesto al grupo. La persona que ocupa una posicin
de liderazgo nominal es alguien que desempea un cargo que le ha sido asignado por sus
superiores. Por regla general su posicin est respaldada por un titulo y un sueldo lo
suficientemente elevados para establecer una diferencia entre su persona y el grupo que ha
de encabezar. Es posible que los lderes nominales impongan respeto. Sin embargo el que
su desempeo es el de lderes verdaderos, es algo completamente distinto.
A una persona no se le puede considerar como un lder verdadero a menos que sus
seguidores estn bien dispuestos.
Los lderes elegidos estn respaldados por una sensacin de solidaridad de grupo que les da
una ventaja considerable sobre un impuesto
Para que un lder designado pueda trabajar con mxima eficacia, es necesario que sea el
tipo de persona que habra sido elegido por el propio grupo si se le hubiese dado la
oportunidad.

Donde ms se observa la distincin entre el liderazgo nominal y el efectivo es tal vez en el

servicio militar. Prcticamente toda persona enlistada obedece cuando un oficial da una
orden. Esa obediencia se deriva de la amenaza de sufrir graves consecuencias pro
insubordinacin.

LIDERAZGO INDUSTRIAL EFICAZ

El cometido del liderazgo industrial eficaz estriba en manejar las relaciones interpersonales
durante el trabajo, de una manera calculada para fomentar a la vez la satisfaccin de los
empleados y el logro de los objetivos de la organizacin.
El concepto de administracin cientfica en este punto de vista primitivo, la nica funcin del
lder consista en acelerar la productividad de la organizacin. Tal cometido deba lograrse
en forma impersonal por medio de los refinamientos de la estructura burocrtica y la mayor
eficiencia de los mtodos de trabajo.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Con frecuencia se clasifica el comportamiento de los lderes dentro de una escala que va
desde el liderazgo autoritario en uno de los extremos, hasta el liderazgo democrtico en el
otro.
El liderazgo autoritario.- un grupo que esta a las rdenes de un liderazgo autoritario depende
por completo de su lder cuando se trata de determinar polticas y objetivos. El lder tiene un
poder absoluto y constituye el nico factor aglutinante dentro del grupo.
El liderazgo democrtico.- el lder democrtico es un agente del grupo. Facilita y fomenta el
que los miembros se interesen y participen en la realizacin de los objetivos del grupo y,
siempre que sea posible en la propia formacin de dichos objetivos.
Hay muchas investigaciones de los tipos de liderazgo industrial. En general, tales estudios
sealan dos conclusiones:
En primer lugar, es posible que un estilo determinado sea relativamente efectivo para cierto
propsito y relativamente ineficaz para otro.
En segundo lugar, si bien es cierto que nuestra sociedad tiene tendencia a dar preferencia a
los estilos democrticos del liderazgo, no deja de haber circunstancia en que puede dar
mejores resultados el liderazgo autoritario.
As pues, el mejor estilo de liderazgo es una funcin de tales factores circunstanciales como
son el tipo especfico del problema que afronta el grupo y los electores del mismo.

BIBLIOGRAFA
1.- Beckhard. R. La organizacin del futuro. Edit. Grnica Argentina.
2.- Murillo Soria, Vctor. Relaciones humanas. Edit. Limusa-Noriega, Mxico.
3. - Rodney W., Napier, Matti K., Gershenfeld. Grupos: teora y experiencia, Edit. Trillas,
Mxico, 2012.
4.- Siegel, Laurence. Psocologa industrial. Edit. C.E.C.S.A., Mxico, 1980, pp. 610.

Sesin 28 ESTILOS DE LIDERAZGO

LAIZZES-FAIRE
AUTORITARIO

COOPERATIVO

PLUS
DEJAR HACER

Con actitud pasiva y

flexible deja al libre
albedro al equipo.

Con tica, respeto,

emptico y dems
valores. Visin
compartida trabajo en
equipo constante y
consistente.

Caractersticas

Centraliza el poder y
por lo tanto ejerce el
poder

Ejerce un liderazgo
dinmico, que se da
entre asesora,
acompaamiento y
colaboracin.

Definicin de
objetivos

Define slo los

objetivos las tareas,
no consulta con el
equipo.

Construye un liderazgo
dinmico, que se da
entre asesora,
acompaamiento y
colaboracin.

Deja que los dems

definan los objetivos
y las tareas.

Los objetivos son

compartidos con los
dems miembros del
grupo. Ideas = resultado
tica altos estndares.

Trabajo en equipo

Es mnimo lo que
delega, y lo controla
permanentemente.

Se trabaja en equipo y
tiene en cuenta las
habilidades individuales.

Hay reuniones y
encuentros a cada
momento, no ejerce
ningn control.

Todos trabajan para un

fin en comn. L a gente
le sigue porque quiere
hacerlo.

Delegacin

Es mnimo lo que
delega y lo controla
permanentemente.

Delega el trabajo en
subgrupos y los
acompaa y supervisa.

No delega
formalmente ni
asume el trabajo.

De manera tal que

mejore el rendimiento.
Mejora el rendimiento
del grupo.
Que las metas se
alcancen.

Se esconde ante el
equipo no se muestra.

Moderado en la
expresin de su yo,
teniendo en cuenta la
reaccin y los inters de
los dems.

Expresa poco su
YO, y es
indiferente ante los
dems.

Emptico pero firme. La

gente le sigue porque
tiene que hacerlo
emptico.

Retroalimentacin

No la hace, hace ms
crticas negativas.

Reconoce los xitos y

los valora, pero de igual
forma evidencia las
dificultades para
supervisarlas.

Reconoce a los
dems pero no
evidencia las
dificultades.

Se promueve en el
equipo. Ideas =
resultado

Reaccin del equipo

Le tienen miedo y no
confan en la eficacia
de su trabajo.

El equipo tiene fuerte

sentido de pertenencia y
construye desde el
nosotros.

Nadie sabe cual es

el camino, el equipo
se mantiene
descontrolado.

Mejora continua, alta

efectividad.

Cundo puede ser

til?

Cuando es un equipo
difcil y est en un
momento de crisis o
necesita mucha
orientacin.

En la mayora de las
ocasiones y en todas las
etapas de la vida del
equipo.

Cuando se llega a
un equipo que est
definido y se regula
as mismo.

Cuando un grupo de
trabajo es organizado y
la meta es difcil de
alcanzar.

Expresin de si
mismo

UNIDAD I I I
III.3

DESARROLLO PROFESIONAL
El Curriculum Vitae

CURRICULUM VATAE
SE REQUIERE CURRCULUM VITAE PARA:
Empleos profesionales, tcnicos, administrativos y gerenciales;
puestos en el rea de ventas;
empleos de oficina, tales como puestos administrativos o de secretara, entre
otros.
A VECES SE REQUIERE CURRCULUM VITAE PARA:
Empleos especializados.
(Ejemplos: panadero, empleado de hotel, electricista, dibujante, soldador.)

NO SE REQUIERE CURRCULUM VITAE PARA:

Empleos no especializados o de rotacin frecuente de personal.
(Ejemplos: empleado de un restaurante de comida rpida, pen, cargador de
mquinas, empleado de fbrica de conservas, etc.)

Cundo se utiliza un Currculum Vitae

Para responder a un aviso de vacantes.
Para proporcionar al empleador ms informacin de la que le da la solicitud.
Para enviarlo a una compaa para la cual le gustara trabajar.
Para entregarlo a un entrevistador a fin de que esta persona le haga
preguntas relacionadas con los aspectos positivos mencionados en su
currculum sobre los cuales usted quiere hablar.

Para dejrselo a un empleador luego de una entrevista a fin de que ste

recuerde sus aptitudes y habilidades.

Consejos para confeccionar un buen currculum vitae

Informacin sobre su persona. La confeccin de una lista con su
experiencia y antecedentes laborales le dar la informacin necesaria sobre su
persona para preparar el currculum.
Informacin sobre el empleo. Recolecte informacin especfica sobre el
empleo para el que se postula.

Un Currculum Vitae estndar debe contener..

Informacin de contacto
Proporcione al empleador su nombre completo, domicilio, nmero de

apartamento, ciudad, estado, cdigo postal y nmero de telfono

(incluya el cdigo de rea).
Objetivos del empleo
Informe al empleador el empleo especfico en el que est interesado.

Puede expresarlo, por ejemplo, diciendo "un puesto administrativo de

nivel inicial", "un puesto de atencin al pblico en la industria minorista"
o "un puesto en fabricacin a fin de poner en prctica mis cinco aos
de experiencia en control de calidad".

 Evite las expresiones poco claras, tales como "un puesto con potencial

de crecimiento" o "un puesto que me presente desafos en una

compaa estable". Recuerde que debe ser simple y conciso.
Resumen de cualidades

Informe al empleador sus puntos fuertes en no menos de 3 lneas ni en

ms de 5. Sea breve; resuma; d hechos, no opiniones. (Esta seccin
es opcional)
Experiencia o antecedentes laborales

Informe al empleador su experiencia laboral por puestos de trabajo y

fechas de empleo o bien por funciones y habilidades. Ms adelante en
la publicacin encontrar esquemas y ejemplos de currculum, los
cuales le ayudarn a decidir el ms apropiado para usted.

Educacin
Informe al empleador sobre cualquier tipo de educacin o capacitacin

recibida relacionada con el trabajo. En primer lugar, mencione la ltima

capacitacin que recibi.
En caso de que se haya graduado recientemente y no tenga mucha

experiencia laboral, puede mencionar la siguiente informacin antes de

sus antecedentes laborales: el nombre de la escuela, el ttulo o
certificado que recibi, fechas, nombres de los cursos relacionados con
los objetivos del empleo, becas, menciones, calificaciones y
actividades extracurriculares.

 Si cuenta con una experiencia laboral de ms de cinco aos, no es

necesario dar demasiada informacin sobre su educacin. Nombre la

escuela, ciudad, estado, ttulo o certificado o cursos realizados y
fechas (las fechas son opcionales).
Incluya sus estudios secundarios, excepto si tiene un ttulo superior. No

incluya su educacin primaria ni la del colegio al que asisti desde los

12 a los 14 aos.

Aptitudes y habilidades especiales

Informe al empleador sobre cualquier otro aspecto que le parezca que

le pueda ser de utilidad. (Esta seccin es opcional.) Puede incluir

informacin sobre conocimiento de lenguas extranjeras, actividades
voluntarias o recreativas, pertenencia a organizaciones profesionales,
habilidades especiales, tales como mecanografa, computacin,
mquinas que sabe operar y licencias o certificados que posee. No
proporcione informacin personal como edad, sexo, estado civil o
incapacidades.

CURRCULUM VITAE
Primer nombre, inicial del segundo nombre, apellido
Domicilio (calle, nmero de apartamento)
Ciudad, estado, cdigo postal
Cdigo de rea / nmero de telfono
Objetivo del empleo

Informe al empleador el puesto especfico en el que est interesado.

Resumen de cualidades
Una breve resea de sus puntos fuertes
Antecedentes laborales
Nombre de la compaa

Fechas de empleo

Ciudad, estado

Su puesto de trabajo
Describa sus tareas, aptitudes y responsabilidades:

Mencione los logros y reas de aptitud ms importantes.

Comience cada uno de ellos con un verbo; trate de que ocupen de 1 a 2 lneas.

Para enfatizar cada enunciado utilice asteriscos (*), guiones bajos (-) o vietas ().

Proporcione resultados especficos para demostrar sus cualidades.

Comience mencionando sus logros ms importantes.

(Utilice el formato anterior para otros empleadores. Comience por el empleo ms reciente y mencione los dems en orden cronolgico
hacia atrs. Dedique ms espacio a los empleos ms recientes y ms relevantes.)

Educacin
Escuela

Ciudad, estado

Ttulo

Fechas de asistencia (opcional)

Experiencia militar (opcional)

Rama, rango

Motivo de baja (opcional)

Aptitudes y habilidades especiales

Intereses, aficiones, lenguas extranjeras, clubes, etc.
Referencias
A su disposicin si las requiriera.

Fechas del servicio (opcional)

III.3.1

Entrevista laboral

EVALUACIN DEL CANDIDATO

LA EVALUACION DE LOS CANDIDATOS SE REALIZA UTILIZANDO
UNA HERRAMIENTA BSICA QUE ES:
LA ENTREVISTA: Es un aspecto fundamental dentro del proceso de
seleccin y prcticamente se puede asegurar que del resultado de ella
depende el 80 % de la decisin de la contratacin de una persona.
FASES DE LA ENTRVISTA

CIMA

RAPPORT

CIERRE

Puntos para llevar a cabo una entrevista

A).- Ambiente para la entrevista:
- Disposicin
- Lugar de la entrevista
- Organizacin

Puntos para llevar a cabo una entrevista

B).- Cmo se efecta la entrevista de seleccin.- Los aspectos que se
consideran al efectuar una entrevista de seleccin son los siguientes:
- Entrada
- Experiencia de trabajo

- Desarrollo Acadmico
- rea familiar
- rea personal
- Experiencias laborales

III.3.2

Desarrollo de la entrevista

GUA
ENTRADA: Desde el saludo se le llama al candidato por su nombre y se
dirige a l siempre de usted. Se le pregunta cmo se enter del empleo y
por qu le interes.
EXPERIENCIA DE TRABAJO: Las preguntas ms convenientes que se
formulan son:
Est usted trabajando actualmente?
Cul fue el trabajo que ms le agrad y por qu?
Cul fue el trabajo que ms le desagrad y por qu?
Con cul jefe o jefes se sinti trabajando ms a gusto o a disgusto y por
qu?
Prefiere trabajar solo o en grupo y por qu?

GUA
DESARROLLO ACADEMICO: Es importante conocer la escolaridad que posee
el candidato para saber si esta de acorde con el perfil del puesto. Por otro lado es
importante si el candidato tiene otros intereses acadmicos y de qu tipo son.
Las preguntas que formulan son:
Cul fue el ltimo grado de estudio que curs?

Por qu no continu estudiando?

Si existe la inquietud de seguir estudiando y qu ha hecho al respecto?

GUA

AREA FAMILIAR: Al conocer cul es el ambiente en donde se

desenvuelve el candidato se conoce mejor. Es necesario verificar si
el entorno familiar afecta o no a su trabajo, y cmo.
Con quin vive, estado civil, edad, escolaridad y ocupacin de su
pareja?
Edad y escolaridad de sus hijos?
Quin aporta la mayor parte de los ingresos econmicos de la
casa?

Si apoya moral o econmicamente a alguien que no viva con l y

por qu?

GUA
AREA PERSONAL: Esta rea proporciona al responsable de la entrevista, los
intereses del candidato entre otros aspectos:
Las preguntas a formular son:
Cules don sus metas, tanto personales como de trabajo?
Cules son sus pasatiempos favoritos y con qu frecuencia los practica?
Cmo es en general su estado de salud, saber si ha padecido alguna
enfermedad crnica u operacin?
Hace cunto que se hizo el ltimo examen mdico y cul fue el resultado?

GUA
EXPERIENCIAS LABORALES: se investigan las expectativas laborales y nos
indican lo que quiere el candidato de la empresa. Estos son los puntos que
debemos tocar.
Cunto pretende ganar y por qu?
Explique en qu consistira su trabajo y por qu considera que podra hacerlo?
Presentarle algunas situaciones cotidianas de trabajo que sean consideradas de
mediana dificultad y preguntarle cmo las resolvera

III.3.2.1

Comunicacin verbal y no verbal

PRESENTACION FSICA
HOMBRE / MUJER: Deben de ir bien vestidos, formalmente (traje)
COLORES:
AZUL: color ideal para una entrevista, este color muestra que tienes
buena comunicacin, tranquilidad, transmite confianza. Los que te
escuchan estarn en la mejor disposicin para escucharte y no se sentirn
agredidos.
NEGRO: clsico y elegante, ese da no tienes ganas de interactuar con los
dems, quien te mira te notara distante y fro y con pocas ganas de
compromisos.
CAF: trabajas mucho, muestras una actitud de fastidio, te gusta el
trabajo pero ganas poco.

VERDE: equilibrio y tranquilidad, este color demuestra que tienes muchos amigos
y de la naturaleza inspiras mucha confianza y tranquilidad.

BLANCO: paz y pureza, es el color de la transparencia por zona abierta a la

comunicacin y que esta en paz consigo misma y con los dems. Amigable y poco
agresivo.
AMARILLO: tienes ganas de gozar y de experimentar de la vida. El optimismo y la
energa positiva te invaden. Te vern como una persona dulce, tierna, con ganas
de vivir la vida locamente y crees en la felicidad.

COMUNICACIN NO VERBAL

ANTES DE LA ENTRAVISTA

*Revisa tu Curriculum.
*Analiza tu persona.
*Prepara las respuestas mas frecuentes.

COMUNICACIN NO VERBAL

DURANTE LA ENTRVISTA
*Llega temprano, 15 minutos antes de la entrevista.
*Muestra una slida apariencia personal.

*Buen lenguaje corporal.

*Demuestra habilidad para escuchar.
*Haz preguntas importantes.

COMUNICACIN NO VERBAL

DESPUES DE LA ENTREVISTA
*Toma notas y escribe comentarios de quien te entrevist, puntos importantes
durante la entrevista.
*Toma en cuenta y escribe lo que te fall para no volver a repetirlo.
*Siempre da seguimiento de cada una de las entrevistas. (Comunicarse para
ver el resultado de la entrevista).

COMUNICACIN VERBAL

A las preguntas hechas por el entrevistador:

Como responder a ellas?

*Tener una respuesta preparada.

*Nunca quedarse callado.
*Pensar bien las respuestas para no arrepentirte despus .

Sesin 32

III.3.2 Desarrollo de la entrevista

PREGUNTAS MS PROBABLES
PRESENTACION FSICA

POSTURA

HOMBRE / MUJER: Deben de ir bien vestidos,

formalmente (traje)

COMUNICACIN NO VERBAL

COLORES:
AZUL: color ideal para una entrevista, este color
muestra que tienes buena comunicacin,
tranquilidad, transmite confianza. Los que te
escuchan estarn en la mejor disposicin para
escucharte y no se sentirn agredidos.
NEGRO: clsico y elegante, ese da no tienes
ganas de interactuar con los dems, quien te
mira te notara distante y fro y con pocas ganas
de compromisos.
CAF: trabajas mucho, muestras una actitud de
fastidio, te gusta el trabajo pero ganas poco.
VERDE: equilibrio y tranquilidad, este color
demuestra que tienes muchos amigos y de la
naturaleza inspiras mucha confianza y
tranquilidad.
BLANCO: paz y pureza, es el color de la
transparencia por zona abierta a la comunicacin
y que est en paz consigo misma y con los
dems. Amigable y poco agresivo.
AMARILLO: tienes ganas de gozar y de
experimentar de la vida. El optimismo y la
energa positiva te invaden. Te vern como una
persona dulce, tierna, con ganas de vivir la vida
locamente y crees en la felicidad.

ANTES DE LA ENTREVISTA
*Revisa tu curriculum
*Analiza tu persona

*Prepara las respuestas ms frecuentes.

DURANTE LA ENTREVISTA
*Llega temprano, 15 minutos antes de la entrevista
*Muestra una slida apariencia personal.
*Buen lenguaje corporal.
*Demuestra habilidad para escuchar.
*Has preguntas importantes.

DESPUES DE LA ENTREVISTA.
*Toma notas y escribe comentarios de quien te
entrevist, puntos importantes durante la entrevista.
*Toma en cuenta y escribe lo que te fall para no
volver a repetirlo.
*Siempre da seguimiento de cada una de las
entrevistas. (Comunicarse para ver el resultado de la
entrevista).
COMUNICACIN VERBAL

Preguntas ms probables
*siguiente hoja

Cmo responder a ellas?

*Tener una respuesta preparada.
*Nunca quedarse callado.
*Pensar bien las respuestas para no arrepentirte
despus.

PREGUNTAS PERSONALES

Cmo te definiras? Defnete con cinco adjetivos o cualidades, y justifcalas.

Qu opinin crees que tienen de ti tus amigos? Y tus ltimos compaeros de
trabajo?
Enumera tu escala de valores
Sueles acabar lo que empiezas
Cul ha sido la decisin ms importante que has tenido que adoptar en tu vida?
Cuntame una ancdota de tu vida personal o profesional en la que hayas cometido
un grave error y que lo resolvieras con xito? Qu conclusiones extrajiste de
aquella experiencia? Menciona tres cualidades y tres defectos de tu persona?Datos personales Idiomas que dominas, nivel que tienes de ellos y en caso de
Ingls puntos obtenidos en el examen TOEFL y porcentaje de esos puntos.

CREATIVIDAD/AFICIONES.
Qu queras ser de pequeo/a? Cmo te imaginabas de pequeo/a el s. XXI?
Cmo te imaginas tu vida dentro de 5-10 aos?
Controlas o intentas planear tu vida al detalle? Te dejas llevar por las casualidades
en tu vida? Te gustan las sorpresas?
Qu te gusta hacer en tu tiempo libre? Cules son tus aficiones? Te gusta el
deporte, la lectura, viajar? Por qu te gusta?
Cul es ltimo libro que has ledo? Qu libro ests leyendo actualmente? Me lo
recomiendas? Libros favoritos. Cuando ha sido la ltima vez que has ido al cine?
Qu pelcula vistes? Te gust?
Qu hiciste el ltimo fin de semana? Dnde fuiste de vacaciones este verano?
Qu me recomiendas visitar si voy all?

ENTORNO DE TRABAJO.
Si estuvieras en mi lugar y yo fuera el que se presenta al puesto, qu cualidades
tendra que reunir para que me eligieses? Qu aportas a la empresa si te
contratramos?

Qu tipo de personas no soportas? Con qu personas te gusta trabajar?

Ests acostumbrado/a a trabajar en equipo? Te gusta trabajar en equipo?
Qu ventajas o desventajas crees que hay cuando se trabaja en equipo? Te
resulta difcil adaptarte a un equipo de trabajo ya establecido?
Qu opinas de/del... (Cualquier noticia o acontecimiento de la actualidad)?
Comentas con tu entorno (padres, pareja, amigos) las incidencias de tu trabajo?
Cules son tus reas de inters dentro de la empresa?

APLICACIN DE CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA.

Por qu estudiaste esta carrera (filosofa, historia, econmicas), este curso, este
postgrado...? Qu otras carreras te atraan?
Por qu abandonaste la carrera, los estudios? Piensas proseguir o ampliar tus
estudios de alguna manera? Qu o quin te influy a la hora de elegir tu carrera?
Estaras dispuesto/a a realizar un curso de formacin a cargo de la empresa, antes
de ser contratado/a?
Eras o eres de esos estudiantes que hasta el ltimo da no estudian/van para el
examen?
Cul de tus trabajos previos te ha gustado ms/menos? Por qu? Qu funciones
desempeabas?
Qu sabes acerca de nuestra empresa? Qu te atrae de ella?
Estaras dispuesto/a a trasladarte a otra ciudad, a otro pas, o a viajar con
frecuencia?
Te gusta tener un horario fijo, o prefieres un trabajo en el que no sabes a la hora
que llegars a casa, o en el que no sabes si maana estars viajando?
Ests participando en otros procesos de seleccin?
Cmo crees que ha ido la entrevista? Qu opinin crees que tengo de ti tras esta
entrevista? -Hblame de tu experiencia laboral. Qu aportaciones diste a la
empresa donde laboraste, o que logros tuviste?