1 - INTRODUO

No presente trabalho, atravs de uma reviso bibliogrfica e de um estudo de caso, pretendese caracterizar a estrutura organizacional de uma empresa do setor de Construo de Edifcios na
cidade de Joo Pessoa PB.
Na reviso bibliogrfica, sero abordados particularidades existentes no setor da construo
civil para estruturao organizacional, assim como os conceitos de diviso do trabalho, hierarquia,
amplitude de controle, responsabilidade, autoridade, departamentalizao, centralizao/
descentralizao, comunicao e tipos de controle.
Em seguida, atravs do estudo de caso, identificam-se e caracterizam-se, para a empresa
construtora de edifcios: os organogramas funcionais tpicos, os principais setores e cargos existentes
e suas atribuies, as estruturas de poder existentes, os sistemas de comunicao utilizados, alm dos
principais aspectos culturais presentes nessas organizaes. ainda discutida a relao entre a
estrutura organizacional das empresas as estratgias competitivas e de produo por elas adotadas,
seu posicionamento no mercado, a tecnologia empregada e a gesto dos recursos humanos. Para
melhor entendimento, essas questes sero dividas de acordo com as etapas de um sistema
organizacional PODC: Planejamento, Organizao, Direo, Controle.
2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 - PARTICULARIDADES DO SETOR DE CONSTRUO CIVIL
O setor de edifcios composto por um grande nmero de empresas, que formam um
mercado altamente competitivo. A grande maioria destas empresas so de pequeno e mdio portes.
Quanto base tcnica do trabalho no setor, apesar de ser comum dizer-se que esta seja
artesanal, segundo VARGAS (1983), esta tem carter de manufatura. O autor entende que a
construo de edifcios tem incorporado um conhecimento tcnico e cientfico independente do saber
operrio, que, por sua vez, encontra-se bastante desqualificado e parcelado, restando-lhe somente o
conhecimento de uma pequena parte da obra, o que no caracteriza o trabalho artesanal e sim a
manufatura. O autor entende que, na organizao da produo assentada em bases manufatureiras,
sempre est presente uma dificuldade de controle do trabalho, dos custos e dos prazos de execuo
das atividades, ficando, de maneira geral, para o encarregado a funo de superviso e controle dos
operrios. Alm do que, cada empreendimento tem uma localidade, um espao fsico, caractersticas
especficas que dificultam a padronizao do arranjo organizacional nos canteiros de obra.
Essa caracterstica ilustrada por PICCHI (1993) quando o autor afirma que, na implantao
de um Sistema da Qualidade, o encarregado o principal elo de treinamento do operrio e que o
desenvolvimento da mo-de-obra, a obteno do compromisso com a qualidade, a motivao dos
trabalhadores, etc., dependem fundamentalmente das relaes encarregados-operrios. Essas
questes tornam-se hoje ainda mais complexas tendo em vista a tendncia do setor para a
subcontratao dos servios de execuo, que passam a ser executados por subempreiteiros, como
discute SERRA (2001).
Analisando-se este quadro, entende-se que as empresas do setor de edifcios tm um grande
potencial de aumentar sua eficincia produtiva ao adotar estratgias de produo que envolvam, entre
diversas aes, a formalizao de seus processos de produo, o treinamento e a qualificao da
mo-de-obra, seja ela prpria ou ligada subempreiteiros, a definio de padres claros de qualidade
e a implementao de aes de planejamento e de controle da produo. Enfim, acredita-se que essas
empresas devem obter ganhos de eficincia atravs da melhoria dos aspectos ligados gesto do
processo de produo.

Visando conseguir ganhos de eficincia produtiva, as empresas do setor tm adotado posturas

relativas organizao da produo diferentes das tradicionais. BARROS (1996) identificou que as
principais alternativas de racionalizao adotadas pelas empresas so a implantao de sistemas de
gesto da qualidade e a implantao de aes, em canteiro, objetivando a racionalizao da produo
(Lean Construction).
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Entende-se que a estrutura organizacional representa a forma como so agrupados e
coordenados os recursos (humanos, fsicos e financeiros) empregados nos diversos processos
desenvolvidos na organizao com o intuito de se atingirem seus objetivos.
Julga-se interessante a caracterizao e a discusso dos principais conceitos que so
explicitados ou que esto implicitamente contidos nas diversas definies de estrutura
organizacional. Por isso, procura-se identificar os principais elementos definidores do conceito de
estrutura organizacional: a diviso do trabalho e a especializao, a hierarquia, a amplitude de
controle, a distribuio da autoridade e da responsabilidade, a definio quanto centralizao ou
descentralizao, a departamentalizao e a comunicao.
2.2.1 DIVISO DO TRABALHO
CHIAVENATO (1997) considera a diviso do trabalho um pressuposto para a eficincia da
produo, nada mais sendo do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto
em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. Este autor entende ainda que a especializao
uma consequncia da diviso do trabalho que implica que cada rgo ou cargo passe a ter funes
e tarefas especficas e especializadas.
A diviso do trabalho e a especializao talvez constituam-se nas principais bases da
organizao da produo neste sculo, no se restringindo ao sistema de produo, mas abrangendo
toda a organizao.
No caso da construo de edifcios, observa-se a diviso do trabalho e a especializao em
diversos mbitos desde a concepo dos projetos at o sistema de produo. Diversos projetos
concebidos por especialistas so executados por empresas cujo trabalho dividido internamente.
Nessas empresas, observa-se a diviso entre a administrao e a produo. Na produo o trabalho
tambm dividido, sendo esta conduzida por profissionais especializados pedreiros, carpinteiros,
armadores, eletricistas, encanadores, pintores, etc.
2.2.2 HIERARQUIA
Segundo CHIAVENATO (1997), divide a organizao em camadas, escalas ou nveis de
autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores.
Existem trs nveis de hierarquia bsicos:
1- Nvel estratgico, responsvel pelo planejamento estratgico da empresa. Segundo
CHIAVENATO (1997), trata-se do nvel em que as decises so tomadas e so estabelecidos
os objetivos e as metas da organizao, bem como as estratgias para alcan-los. O nvel
estratgico possui grande interao com o ambiente, e lida com alto grau de incerteza.
2- Nvel ttico, responsvel pelo planejamento ttico, que tem por finalidade otimizar
determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Segundo CHIAVENATO
(1997), esse nvel responsvel pela articulao entre os nveis estratgico e operacional.

3- Nvel operacional, que influencia as decises do planejamento operacional. Segundo

CHIAVENATO (1997), o nvel no qual as tarefas so executadas e as operaes realizadas,
envolvendo o trabalho bsico relacionado diretamente com a produo dos produtos ou
servios da organizao.
2.2.3 AMPLITUDE DE CONTROLE
O problema da amplitude de controle est relacionado determinao do tamanho apropriado
do grupo que se encontra ligado a um superior.
GIBSON et al. (1981) entende que no existe um nmero de subordinados que indique a
amplitude de controle tima. Embora o nmero de relaes possveis aumente geometricamente e o
nmero de funcionrios aritmeticamente, a considerao importante a intensidade das relaes
reais.
Nos canteiros de obras, por exemplo, existe uma hierarquia de poder estabelecida que define
a amplitude de controle. O mestre-de-obras tem uma grande amplitude de controle, visto que todos
os operrios so seus subordinados diretos usualmente trabalham sob coordenao direta do
mestre. H, por outro lado, encarregados e/ou lderes de equipes aos quais os operrios de cada
especialidade so tambm subordinados, reduzindo a amplitude de controle.
2.2.4 AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
CHIAVENATO (1997) define a autoridade como o poder de comandar outros, para que
executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada pelo possuidor dessa autoridade,
como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. A autoridade se distingue
por trs caractersticas: alocada em posies da organizao e no em pessoas; aceita pelos
subordinados; e flui de cima para baixo atravs da hierarquia verticalizada.
J a responsabilidade , segundo o autor, o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para
a qual a pessoa foi designada. Ele ainda complementa que geralmente, o grau de autoridade
proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa.
CHIAVENATO (1997) define ainda delegao como o processo de se transferir autoridade e
responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.
Em um canteiro de obras, por exemplo, o engenheiro possui autoridade delegada pela direo
da empresa para comandar os trabalhos l desenvolvidos, comandando diretamente mestres-de-obras,
encarregados administrativos e almoxarifes. Por outro lado, ele ser cobrado no caso da ocorrncia
de problemas quaisquer, visto que assume a responsabilidade pela produo. Da mesma forma, este
engenheiro poder cobrar o setor de suprimentos da empresa por problemas relacionados aos
materiais entregues no canteiro, caso tenha sido delegada pela direo a este setor a responsabilidade
de zelar pelo suprimento adequado de materiais nas obras.
2.2.5 CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
CHIAVENATO (1997), por sua vez, diz que a centralizao e a descentralizao referem-se
ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Para o autor, centralizao significa que
a autoridade para tomar decises est alocada prxima ao topo da organizao, enquanto que com a
descentralizao a autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da
organizao.
H vrios anos a tendncia dominante a de se valorizar a descentralizao, principalmente
com o intuito de melhor se aproveitar o potencial dos recursos humanos da organizao.

Em funo de grande parte das empresas construtoras de edifcios ser de pequeno e mdio
porte, comum encontrar-se empresas centralizadas, nas quais a alta administrao se envolve em
decises do nvel ttico e at do operacional. Tal caracterstica ser investigada e discutida no estudo
de caso realizado.
LIKERT (1961) define em seu trabalho quatro diferentes perfis organizacionais: Autoritriocoercivo, Autoritrio-benevolente, Consultivo e Participativo.
As caractersticas desses sistemas de administrao, em relao a quatro variveis principais
(processo decisorial, sistema de comunicaes, relaes interpessoais e sistemas de recompensas e
punies), so apresentadas na Tabela 1:
Autoritrio
Coercivo
Processo
Decisorial

Sistema de
comunicaes

Relaes
interpessoais

Sistemas de
recompensas e
punies

Totalmente
centralizado
cpula
organizao.

na
da

Bastante precrio.
Apenas
comunicaes
verticais
descendentes
carregando ordens.
Provocam
desconfiana.
Organizao
informal vedada e
Considerada
prejudicial. Cargos
e tarefas confinam
as pessoas.
nfase em punies
e
medidas
disciplinares.
Obedincia estrita
aos regulamentos
internos.
Raras
recompensas
(de
cunho estritamente
salarial).

Autoritrio
Benevolente

Consultivo

Participativo

Centralizado na cpula,
mas permitindo diminuta
delegao de carter
rotineiro.

Consulta aos nveis

inferiores, permitindo
participao
e
delegao.

Totalmente delegado
e
descentralizado.
Nvel
institucional
define polticas e
controla resultados.

Relativamente precrio,
prevalecendo
Comunicaes
descendentes sobre as
ascendentes.

Procura-se facilitar o
fluxo
no
sentido
vertical (descendente e
ascendente)
e
horizontal.

Sistemas
de
comunicao
eficientes
so
fundamentais para o
sucesso da empresa.

So toleradas, com certa

condescendncia.
Organizao
informal
incipiente e considerada
como uma ameaa
empresa.

Certa confiana nas

pessoas e nas suas
relaes. A empresa
procura facilitar o
desenvolvimento
de
uma
organizao
informal sadia.

nfase em punies de
medidas disciplinares,
mas
com
menor
arbitrariedade.
Recompensas salariais
mais
frequentes.
Recompensas sociais so
raras.

nfase
nas
recompensas materiais
(principalmente
salrios). Recompensas
sociais
ocasionais.
Raras punies ou
castigos.

Trabalho realizado
em
equipes.
Formao de grupos
torna-se importante.
Confiana
mtua,
participao
e
envolvimento grupal
intensos.
nfase
nas
recompensas sociais.
Recompensas
materiais e salariais
frequentes. Punies
so raras e, quando
ocorrem,
so
definidas
pelos
grupos.

Tabela 1 - Os quatro sistemas administrativos definidos por LIKERT (1961)

2.2.6 DEPARTAMENTALIZAO
CHIAVENATO (1997) define como o meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades
diferentes por meio da especializao dos rgos, a fim de se obter melhores resultados no conjunto
do que se tivesse de dispersar todas as atividades e tarefas possveis de uma organizao
indistintamente entre todos seus rgos.
2.2.7 COMUNICAO
A existncia de informaes precisas imprescindvel para a tomada de decises. A
informao deve, portanto, fluir ao longo da estrutura atravs de canais pr-definidos, que formam
um sistema de comunicao. OLIVEIRA (1994) define esse sistema como o resultado da interao

entre as unidades organizacionais, caracterizado por o que, como, quando, de quem e para quem
comunicar.
O fluxo de informaes pode seguir o padro de autoridade das posies hierrquicas
(comunicao vertical descendente), pode movimentar-se entre os ocupantes de diferentes cargos no
mesmo nvel hierrquico (comunicao horizontal), pode subir na hierarquia, em geral apenas para o
posto imediatamente superior (comunicao vertical ascendente) ou, mais raramente, pode fluir entre
cargos diferentes de diferentes nveis hierrquicos que no possuem relao de subordinao
(comunicao diagonal).
Constitui-se em um importante aspecto do delineamento da estrutura organizacional a
definio das direes por onde deve fluir a comunicao formal.
Apoiados em tecnologias de informao por meios eletrnicos, os sistemas de comunicao
tm se tornado cada vez mais importantes como definidores da eficincia organizacional. Observase, inclusive, que a revoluo dos sistemas de comunicao constitui-se em um dos principais
elementos relacionados s mudanas estruturais das organizaes na ltima dcada, com a difuso de
sistemas integrados de gesto empresarial (ERP) e da reengenharia de processos.
2.2.7 CONTROLE
O controle a funo administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados
alcanados para assegurar que o planejamento, organizao e direo sejam bem-sucedidos. E so
subdivididos em basicamente trs tipos:
1- Controle Estratgico tambm denominado controle organizacional tratado no nvel
institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como
uma totalidade. Sua dimenso de tempo o longo prazo. Seu contedo geralmente genrico e
sinttico.
2- O Controle Ttico exercido no nvel intermedirio das empresas, denominado
controle departamental ou controle gerencial. Refere-se aos aspectos menos globais da empresa. Sua
dimenso de tempo o mdio prazo. Aborda geralmente cada unidade da empresa como um
departamento ou cada conjunto de recursos tomados isoladamente. Se baseia em dois conceitos
importantes:
- Retroinformao: a retroao ou realimentao, o mecanismo que fornece informaes
relativas ao desempenho passado ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras ou os
objetivos futuros do sistema. Fornece as informaes necessrias s decises para promover o ajuste
do sistema.
- Homeostase: a tendncia que todos os organismos e organizaes tm para autorregularse, isto , para retornarem a um estado de equilbrio estvel toda vez que forem submetidas a alguma
perturbao por fora de algum estmulo externo.
Uma vez estabelecidos os objetivos no nvel institucional, elaborados os planos no nvel
intermedirio, reunidos os recursos necessrios e baixadas as instrues e procedimentos, o
executivo precisa assegurar que o desempenho da execuo corresponda aos planos. Neste sentido, o
executivo no nvel intermedirio precisa desenvolver um processo de controle que envolve as
quatro fases seguintes:
- Estabelecimento de padres.
- Avaliao de resultados.
- Comparao dos resultados com os padres.
- Ao corretiva quando ocorrem desvios ou varincias.
3- Controle Operacional o subsistema de controle realizado ao nvel da execuo das
operaes. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execuo das tarefas e operaes
desempenhadas pelo pessoal no administrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se

refere aos aspectos mais especficos, como as tarefas e as operaes. Sua dimenso de tempo o
curto prazo, pois seu objetivo francamente imediatista: avaliar e controlar o desempenho das
tarefas e operaes a cada momento. tambm o subsistema de controle mais voltado para a
realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas.
Enquanto o nvel institucional estabelece os objetivos e o nvel intermedirio elabora os
planos e os meios de controle em termos departamentais, o nvel operacional traa os planos e os
meio de controle em termos especficos com relao a cada tarefa ou operao, tomadas
isoladamente.
3 - ESTUDO DE CASO
Pretende-se caracterizar, subdividindo as caractersticas encontradas de acordo com o ciclo
PODC (planejamento, organizao, direo e controle), a estrutura organizacional de uma empresa
do setor de Construo de Edifcios na cidade de Joo Pessoa PB.
Para o estudo de caso, foram feitas entrevistas junto ao Diretor Geral da empresa e a um dos
Engenheiros que a compe. A partir dos dados obtidos com as entrevistas, do site da empresa e da
bibliografia foi possvel caracterizar, de forma simplista, o sistema organizacional adotado por ela.
Os dados foram obtidos em Maio/2016.
3.1 A EMPRESA
Opera no setor habitacional da construo civil, atuando no estado da Paraba desde 2002.
Trata-se de uma empresa de administrao familiar que comeou como um pequeno negcio e
cresceu at os dias atuais. Julga-se que essa empresa se constitui um caso de sucesso dentro do setor,
dado seu tempo de atuao no mercado.
3.2 PLANEJAMENTO
A seguir so descritos a Misso e a Viso da empresa estudada:
- Misso: Construir empreendimentos, superando as expectativas de nossos clientes, com
tica e responsabilidade.
- Viso: Em curto prazo, aprimorar cada vez mais nossos processos e todos que os envolvem,
desde o atendimento at a produo e entrega de nossas unidades, sendo, desta forma, lembrada em
meio as principais empresas de construo civil com atuao no mercado paraibano.
A partir das entrevistas, e o que pode ser observado inclusive na descrio da viso, temos
que para a empresa em si no h uma determinao de quanto ela pretende crescer em termos de
faturamento, porte da empresa em um determinado tempo especfico. Mas, a diretoria evidencia a
inteno de estar entre as 10 principais construtoras atuantes no mercado Paraibano no quesito
qualidade dos produtos oferecidos e satisfao dos clientes e colaboradores.
Para isso, a construtora est implantando um sistema de qualidade denominado PBPQ-H
(Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat). Onde, o principal objetivo trazer
mais qualidade e produtividade a partir de uma padronizao e melhoria continua dos processos.
Funcionamento do Planejamento Estratgico: o Nvel Estratgico, aps consultorias externas
e internas faz um planejamento dos empreendimentos que ir lanar em determinado perodo. Aps
definido os tipos de empreendimentos, traa-se uma linha temporal de sequncia de execues, com
objetivos e metas. A seguir alguns objetivos e caractersticas:

Objetivo
1 - Financeiro
2 - Temporal
3 - Comercial
4 Satisfao

Caracterstica
Mensurvel/Relevante:
Orar
custos
e
prevenir-se
financeiramente para execuo das atividades
Realista/Temporal: Cronograma de tempo de execuo de
empreendimentos em geral
Desafiador: Definir tipo de empreendimento a executar, tomar
estratgias de vendas, marketing
Motivador: Tomar estratgias de melhorias de satisfao de
clientes e colaboradores

Funcionamento do Planejamento Ttico: faz a articulao com o nvel estratgico para a

determinao alcanvel dessa linha temporal. Que aps definida, so traados os planos e aes
para atingir os objetivos e metas pr-definidos.
Objetivo
1 - Financeiro
2 - Temporal
3 Satisfao
4 Servios

Caracterstica
Mensurvel/Relevante: Orar custos especficos para prevenir o
financeiro
Realista/Temporal: Traar medidas/cronogramas para atingir o
pr-determinado no nvel Estratgico.
Motivador: Tomar estratgias de melhorias de satisfao de
colaboradores
Motivadores: Fiscaliza, controla e define produes/recompensas
para a execuo dos servios.

Funcionamento do Planejamento Operacional: est ligado diretamente com os planos e aes

definidos no nvel ttico e representa a execuo do produto propriamente dito.
Objetivo
1 Controle Materiais
2 - Servios

Caracterstica
Mensurvel: Cuida do armazenamento e controle dos materiais
necessrios para a construo do produto (empreendimento)
Mensurvel/Realista/Temporal: Fiscaliza e controla a execuo
dos servios

O produto objeto da Empresa so habitaes, edificaes. Logo, para cada empreendimento

h um planejamento especfico com estratgias especficas quanto ao tempo de execuo, padro de
qualidade (baixo, mdio/alto), tipo de tecnologia empregada, entre outros.
Atualmente a empresa atua em dois segmentos relacionados a habitao. Um focado em
empreendimentos de baixa renda e o outro em empreendimentos de classe mdia/alta.
Fazendo uma abordagem da anlise ambiental, temos:
- Microambiente:
Concorrentes: se depara com a concorrncia de empresas j consolidadas,
especialmente quando com empreendimentos de mdio/alto porte quanto com
empresas menores, principalmente nos de baixo porte;
Clientes: segue a mesma analogia da concorrncia (classe mdia/alta e classe baixa);
Fornecedores: quanto a fornecedores de servios trabalha em sua maioria com locais
e quanto a materiais depende do volume de compra, mas tem poder.

Agncias reguladoras: envolve vrios tipos de agncias como prefeitura (aprovao

dos projetos), rgos ambientais (licenas de instalao/operao), etc.

- Macroambiente:
Economia: est diretamente relacionado com a economia pois influencia diretamente
no poder de compra da populao e consequentemente na venda do seu produto;
Poltica: quanto a poltica, depende de programas sociais, especialmente nos
empreendimentos de baixa renda;
Tecnologia: e quanto a tecnologia est tem que andar junto, pois na construo civil
inovaes tecnolgicas so constantes e influenciam direto nas melhorias dos
processos.
Scio/cultura: influenciado pela regio de instalao do empreendimento, se
adequando a eventos culturais locais (ex: Feriado de So Joo);
Ecologia: na tentativa de diminuir os desperdcios gerados na construo e
consequentemente o impacto ambiental;

3.3 ORGANIZAO
A anlise de seu organograma funcional, apresentado na Figura 1 revela uma estrutura que
emprega, as formas de departamentalizao funcional. Observa-se a existncia de trs diretorias: de
Obras, Planejamento/Projetos e Administrativa, abaixo das quais encontra-se um nvel de
departamento. Cada uma das divises est sob responsabilidade de um diretor. O comit da qualidade
foi constitudo em funo da implementao do sistema da qualidade, e est subordinado diretamente
direo da empresa.

Figura 1 Organograma Empresarial

Segundo o organograma, o nvel estratgico est bem definido no cargo de diretoria geral,
os nveis tticos e operacionais esto um pouco confundidos no arranjo, fato percebido pelo diretor
entrevistado da empresa que comentou sobre a inteno de reavaliar e alterar o arranjo.
Com relao a amplitude de controle, o diretor se mostrou atualmente satisfeito com a atual
estrutura.
H uma grande centralizao das tomadas de decises no topo. Por se tratar de uma empresa
com caractersticas familiar, a presena do dono nas tomadas de decises muito forte.
3.4 DIREO
Todas as decises estratgicas e grande parte das decises tticas e operacionais so tomadas
pela alta direo, representada pelo(s) dono(s) da empresa, que consulta(m) no mximo alguns
diretores.
O ato de comprar materiais, por sua vez, pode ser considerado como um dos principais
paradigmas do controle da alta direo dentro da empresa construtora. As obras no possuem
autonomia para efetuar compras, todo processo de solicitao de materiais passa pela diretoria.
Predomina o canal vertical descendente de comunicao. Em geral os funcionrios dos nveis
mais baixos seguem ordens dos gerentes dos setores aos quais esto alocados e dos diretores da
empresa. Mas, dado o porte da empresa e a pequena quantidade de funcionrios no escritrio, as
relaes de trabalho tendem a ser pouco formais, propiciando consultas diretas entre funcionrios dos
diferentes setores para o andamento dos processos rotineiros, caracterizando um canal de
comunicao horizontal, mesmo que informal.
Nos nveis operacionais, em especial as obras, existe um sistema de recompensa monetria
que se baseia em produtividade, onde so estipulados preos para execuo de determinado servio,
estimulando ao colaborador produzir mais e consequentemente aumentar seu salrio. Mas esse
sistema est restrito a apenas alguns tipos de profissionais.
Logo, com base nos relatos anteriores, o perfil desta organizao, segundo a classificao de
Likert, pode ser considerado prximo do Autoritrio-benevolente.
3.5 CONTROLE
Como a empresa est implantando um Programa de Qualidade (PBQP-H), este define e
padroniza controles em todos os nveis hierrquicos. Ainda, a construtora utiliza um software
(SIENGE), onde rene todas as informaes financeiras/comerciais executadas e que possibilita a
emisso de diversos relatrios de relevante importncia para a gesto da organizao. A seguir alguns
exemplos de acordo com os nveis:
Nvel Estratgico:
- Relatrios de previses financeiras;
- Cronograma Fsico-Financeiro das Obras Inicial;
- Relatrio de Vendas: permite a anlise de onde precisa concentrar mais ateno, qual
empreendimento, qual setor, etc.;
- Pesquisa de satisfao dos clientes.
Objetivo
1 - Financeiro
2 - Temporal
3 - Comercial
4 Satisfao

Controles
- Relatrios de previses financeiras
- Cronograma Fsico-Financeiro das Obras Inicial (longo prazo)
- Relatrio de Vendas
- Pesquisa de satisfao dos clientes.

Nvel Ttico:
- Oramentos de prestao de servios;
- Oramentos de materiais e equipamentos especficos;
- Cronograma Fsico-Financeiro das Obras Mensal: para comparao com o de execuo
inicial e assim possibilitar tomar atitudes para que se atinja as metas e objetivos iniciais;
- Cronograma Fsico das Obras (Curto prazo): utilizam uma ferramenta chamada de Look
Ahead que um planejamento a curto prazo onde, na empresa, so determinadas atividades a
sereme seguidas diariamente em uma previso de 04 semanas. Essa ferramenta permite controlar
atividades necessrias para se atingir o cronograma geral;
- Pesquisa de satisfao dos colaboradores;
- Planilhas de produo: medir e bonificar produo dos profissionais da execuo.
Objetivo
1 - Financeiro
2 - Temporal
3 Satisfao
4 Servios

Controles
- Oramentos de prestao de servios;
- Oramentos de materiais e equipamentos especficos.
- Cronograma Fsico-Financeiro das Obras Mensal;
- Look Ahead.
- Pesquisa de satisfao dos colaboradores.
- Planilha de produo.

Nvel Operacional:
- Controle de estoque dos almoxarifados (central e obras);
- Solicitaes de materiais;
- Fichas de verificao de material: garante a qualidade do armazenamento, controle dos
recebimentos dos materiais;
- Fichas de verificao de servios: garante a qualidade dos servios executados;
- CheckList de servios: permite a alimentao dos cronogramas.
Objetivo
1 Controle Materiais
2 - Servios

Controles
- Controle de Estoque de Almoxarifado;
- Solicitao de Material;
- Ficha de Verificao de Material.
- Ficha de Verificao de Material;
- CheckList

4 - BIBLIOGRAFIA
BARROS NETO, J. P. Proposta de um modelo de formulao de estratgias de
produo para pequenas empresas de construo habitacional. Porto Alegre,
1999. Tese (Doutorado) Escola de Administrao, Universidade Federal do Rio
Grande do Sul.
CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo, McGrawHill, 1987.
___. Introduo teoria geral da administrao. 5. edio, So Paulo, Makron
Books, 1997.
GIBSON, J. L. et al. Organizaes: comportamento, estrutura, processos. Trad.:
Carlos Roberto V. de Arajo, So Paulo, Ed. Atlas, 1981.
LIKERT, R. New patterns of management. New York, McGraw-Hill, 1961.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial.
5. edio, So Paulo, Ed. Atlas, 1994.
PICCHI, F. A. Sistemas da qualidade: uso em empresas de construo de edifcios,
So Paulo, 1993. Tese (Doutorado) Escola Politcnica da Universidade de So
Paulo.
SERRA, S. M. B. Diretrizes para a gesto de subempreiteiros. So Paulo, 2001.
Tese (Doutorado) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.
VIVANCOS, A. G. Estruturas organizacionais de empresas Construtoras de Edifcios em
processo de Implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade, So Paulo, 2001. Tese
(Mestrado) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.

UFPB - Universidade Federal da Paraba

CCSA Centro de Cincias Sociais Aplicadas
Curso de Graduao em Administrao
Disciplina: Fundamentos da Administrao
Aluno: Dhiego Saraiva Pimenta - 11505847

Trabalho Final Estrutura Organizacional de Empresa

do setor da Construo Civil

Joo Pessoa, 08 de Junho de 2016