O Impacto Do Ambiente e Recursos Sobre A Estratégia e A Performance de Empresas Industriais Brasileiras

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO
O IMPACTO DO AMBIENTE E RECURSOS SOBRE A ESTRATGIA E A

PERFORMANCE DE EMPRESAS INDUSTRIAIS BRASILEIRAS
JOO JANURIO SEBASTIO DE ALMEIDA
Orientador: Prof. Dr. Eugnio vila Pedrozo
PORTO ALEGRE
JUNHO DE 2002

Dissertao apresentada ao Programa de Psgraduao em Administrao, Escola de

Administrao, Universidade Federal do Rio
Grande do Sul como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Mestre em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Eugnio vila Pedrozo
PORTO ALEGRE
JUNHO DE 2002
A447i
ALMEIDA, Joo Janurio Sebastio de

O impacto do ambiente e recursos sobre a estratgia e a performance de
empresas industriais brasileiras/Joo Janurio Sebastio de Almeida. - Porto
Alegre: PPGA/EA/UFRGS, 2002.
xix, 159 f.
Dissertao. (Mestrado em Administrao) - Universidade Federal do Rio Grande
do Sul. Escola de Administrao. Programa de Ps-graduao em Administrao,
2002.
1. Ambiente 2. Recursos 3. Estratgia 4. Performance.
I. Ttulo.
CDU 65.011.1
Bibliotecria responsvel: Tnia Fraga CRB 10/765
Copyright Joo Janurio Sebastio de Almeida, 2002.

All right reserved.

Dissertao aprovada como requisito parcial para a obteno do grau

de Mestre em Administrao no Programa de Ps-graduao em Administrao
da Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
pela comisso formada pelos professores:
Presidente:
______________________________________________________
Prof. Dr. Eugnio vila Pedrozo (PPGA/EA/UFRGS)
Examinadores:
_____________________________________________________
Profa. Dra. Marisa Ignez dos Santos Rhoden (PPGA/EA/UFRGS)
_____________________________________________________
Prof. Dr. Antnio Domingos Padula (PPGA/EA/UFRGS)
_____________________________________________________
Prof. Dr. Alziro Csar de Morais Rodrigues (FACE/PUC-RS)
Porto Alegre, 18 de julho de 2002
Alguns cometem o erro fundamental de considerar as

condies fsicas de uma regio como as mais importantes
para os seus habitantes; eu penso entretanto que no se pode
pr em dvida que a natureza dos demais habitantes com os
quais cada um tem que competir normalmente um elemento
muito mais importante para o sucesso
Charles Darwin
(In A origem das espcies, 1895)
Para minha me e meus irmos.

Para meu pai, in memoriam.
AGRADECIMENTOS
Minha permanncia no Programa de Ps-graduao em Administrao da Escola de

Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGA/EA/UFRGS) foi
marcada por grandes acontecimentos que provocaram emoes fortes e, para super-las, da
melhor maneira possve l, no bastaram as foras que tive que descobrir no mais ntimo do
meu corao, tendo, por isso, me utilizado tambm daquelas foras que me foram
colocadas a disposio por vrios amigos e colegas que compartilharam comigo desses
momentos difceis, e que talvez tenham sofrido um pouco mais do que eu.
Esses amigos foram o blsamo que ajudaram a calar as dores que me assolaram o
tempo todo. Enquanto eu achava qualquer luta inglria, eles acreditavam na vitria e em
mim muito mais do que eu em mim e em tudo que me diz respeito. Tudo isso torna todo o
trabalho por mim desenvolvido durante os ltimos 24 meses, e que atinge seu ponto mais
alto com essa Dissertao de Mestrado, o resultado de um trabalho essencialmente coletivo
que envolveu pessoas de dentro e fora do PPGA e at mesmo de fora do Brasil.
Em funo disso, essa seo de agradecimentos assume um papel ainda mais
importante, porque o nico meio pelo qual posso expressar o meu reconhecimento s
pessoas que me ajudaram a atravessar to difcil perodo de minha vida. Dentre essas
pessoas, gostaria de comear por agradecer ao professor Doutor Eugnio vila Pedrozo,
meu orie ntador e um dos principais responsveis pela realizao exitosa dessa dissertao,
pois, no fosse por sua compreenso e pela forma sbia como me orientou, na execuo do
trabalho e em muitas questes que assolaram minha vida, enquanto aluno deste curso, no
o teria realizado. Sob sua orientao pude desenvolver um trabalho autnomo, com o
mnimo de superviso, como, alis, convm nesse nvel de estudos. Tudo isso torna minha
dvida para com ele imensurvel e, portanto, impagvel.
Sou grato a muitos dos meus colegas, principalmente os que fazem parte da minha
rea de especializao (Elisa Girardi Medeiros, Fabiana Bhm Gramkow, Fernanda Cougo
vii
Schietti, Lcio Costa Morosini e Shirley Ortiz da Silva), mas tambm a muitos de fora dela
(Alessandro Nunes de Souza, Andr Ferreira da Silva Neto, Armando Henrique Dias
Villas-Bas Cabral, Cludia Hayashi Matsuda, Edmilson Lucena Nri, Eusbio
Scornavacca Jr., Ivana Magalhes Vieira, Joseane Machado de Oliveira, Jos Manuel
Correia Mendes, Leandro R. Pinheiro, Leonardo Nicolao, Leonardo Rosa Rohde, Lus
Antnio Villao Cabello, Maria Alice de R, Maria Letcia Sousa Correia Lima, Maria
Luisa Carvalho, Marta von Ende, Raquel Vnus Proano Guerreiro, Renan Ribeiro da Silva
de Castro, Ximena Zuluaga Guzmn), bem como a muitos colegas e amigos de outras
turmas (Carla de Olive ira Buss, Ceclia Leo Oderich, Juan Carlos Lara Caizares, Lisiane
Vasconcellos e Maria Lima Barbosa) a quem gostaria de expressar o meu muito obrigado,
do fundo do meu corao. Vocs vo morar nele para todo o sempre, podem acreditar.
professora doutora Neusa Rolita Cavedon, por me introduzir no mbito da
Antropologia de onde jamais sairei e pela sua amizade e confiana; professora doutora
Zil Pedrozo Mesquita, pela sua amizade, ensinamentos e pelas oportunidades que me
proporcionou; ao professor doutor Joo Luiz Becker, por sua ajuda com alguns dos
procedimentos estatsticos; e a professora Vera Sueli Storck pela amizade.
Estou igualmente grato ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico (CNPq) que me proporcionou uma bolsa de estudos (processo n 132760/010) por dez meses, entre maio de 2001 e fevereiro de 2002. Foi esse apio que tornou
possvel a continuidade do processo de coleta e anlise dos dados.
Um agradecimento muito especial vai para os executivos que responderam ao
questionrio, pois, sem eles seria muito mais difcil ainda a realizao de nossa pesquisa na
forma como foi realizada. Muitos desses executivos foram um pouco mais longe do
simples preenchimento do questionrio e ofereceram- nos todo o apoio necessrio para
obteno de dados adicionais de suas respectivas empresas. Outros executivos telefonaram
em busca de esclarecimentos para as dvidas que surgiram no preenchimento do
questionrio.
Sou grato Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN),
Federao das Indstrias do Estado do Paran (FIEP), Federao das Indstrias do Estado
do Cear (FIECE), Federao das Indstrias do Estado do Mato Grosso (FIEMT) e
Federao das Indstrias do Estado do Mato Grosso do Sul (FIEMS) por terem
disponibilizado os cadastros das maiores e/ou mdias e pequenas empresas industriais de
viii
seus respectivos estados.

Agradeo tambm a colaborao prestada pelo pessoal de apio da Universidade,
principalmente os que esto destacados nas vrias bibliotecas que freqentei de forma mais
ou menos intensa (Biblioteca da Escola de Administrao, Biblioteca da Faculdade de
Economia, Biblioteca do Instituto de Psicologia, Biblioteca da Faculdade de Educao e
Biblioteca do Centro de Filosofia e Cincias Humanas); ao pessoal da portaria da Escola de
Administrao, da Secretaria Acadmica e do Ncleo Setorial de Informtica do Programa
de Ps-graduao em Administrao, pelas facilidades que proporcionaram.
Mesmo distncia, minha famlia, sem a qual eu no sou nada, tem desempenhado
um papel importante em tudo que tenho experimentado desde que decidi pela formao
nesta rea e neste pas longnquo chamado Brasil, deixando para trs muitas coisas que
constru ou conquistei, entre eles o meu posto de oficial do exrcito. Minha me: Formosa
de Almeida; meus irmos e minhas irms: Domingas de Almeida, Domingos de Almeida,
Carlos de Almeida, Mrio de Almeida, Vasco de Almeida, Formosa de Almeida e Usa de
Almeida, alm de minha prima e afilhada Luege Peliganga so, por isso, cmplices nessa
aventura que j dura h algum tempo. Peo-vos perdo por tudo, principalmente pela
espera e as limitaes a que vos tenho condicionado.
Meus amigos da Casa do Estudante Universitrio (CEU), onde morei durante todo
o perodo do curso, foram de grande utilidade para mim, tendo facilitado em muito minha
vida. Da mesma forma muitas outras pessoas que conheci nesta cidade contriburam para a
minha manuteno e estiveram presentes de forma constante nos diversos momentos de
minha vida. Esse agradecimento extensivo a Porto Alegre oh, cidade querida! por me
permitir vivenc iar emoes to fortes e me manter ntegro e em total sintonia com meus
ideais e aspiraes, mas tambm pela inspirao constante.
Muito obrigado a tudo e todos, do fundo mais fundo do meu corao onde vocs
vo morar para todo o sempre. Nga sakidila!
SUMRIO
AGRADECIMENTOS ...............................................................................................
vi
SUMRIO ...................................................................................................................
ix
LISTA DE TABELAS ................................................................................................
xi
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. xiii
LISTA DE QUADROS ............................................................................................... xiv
RESUMO ..................................................................................................................... xvi
ABSTRACT .................................................................................................................. xvii
APRESENTAO ..................................................................................................... xviii
CAPTULO 1 - INTRODUO ...............................................................................
1.1
1.2
1.3
1.4
Formulao do problema ....................................................................................

Objetivo do estudo ...............................................................................................
Delimitao do estudo ..........................................................................................
Relevncia do estudo ...........................................................................................
1
7
7
10
CAPTULO 2 - REVISO DA LITERATURA ......................................................
12
2.1 Abordagens sobre adaptao organizacional ....................................................

2.1.1 Economia da organizao industrial .............................................................
2.1.2 Viso da empresa baseada em recursos ........................................................
2.1.3 Abordagem da escolha estratgica ................................................................
2.2 Referencial analtico do estudo ...........................................................................
2.2.1 Ambiente organizacional ..............................................................................
2.2.2 Recursos competitivos ..................................................................................
2.2.3 Estratgia organizacional ..............................................................................
2.2.4 Performance competitiva ..............................................................................
2.3 Operacionalizao dos modelos propostos ........................................................
2.3.1 Operacionalizao do modelo determinista (mediao) ...............................
2.3.2 Operacionalizao do modelo voluntarista (moderao) ..............................
12
16
17
19
21
24
28
32
39
42
43
45
CAPTULO 3 - METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................
49
3.1 Natureza da pesquisa ...........................................................................................

3.2 Universo e amostra ..............................................................................................
3.3 Operacionalizao e medio das variveis ......................................................
3.3.1 Ambiente organizacional .............................................................................
3.3.2 Recursos competitivos .................................................................................
3.3.3 Estratgia organizacional .............................................................................
3.3.4 Performance competitiva .............................................................................
3.4 Estabelecimento das hipteses do estudo ..........................................................
49
50
53
54
56
58
63
64
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
Instrumento de coleta de dados ..........................................................................

Pr-teste do instrumento de coleta de dados .....................................................
Procedimento de coleta de da dos ........................................................................
Preparao dos dados para anlise ....................................................................
Anlise dos dados .................................................................................................
3.9.1 Anlise de confiabilidade .............................................................................
3.9.2 Anlise de validade .......................................................................................
3.9.3 Anlise descritiva ..........................................................................................
3.9.4 Anlise fatorial ..............................................................................................
3.9.5 Anlise de regresso .....................................................................................
66
70
72
76
76
77
78
79
81
83
CAPTULO 4 - RESULTADOS ................................................................................
88
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Taxa de retorno e perfil dos respondentes e das empresas ..............................

Resultados da anlise dos no-respondentes .....................................................
Resultados da anlise de confiabilidade ............................................................
Resultados da anlise de validade ......................................................................
Resultados da anlise descritiva .........................................................................
4.5.1 Macroambiente .............................................................................................
4.5.2 Microambiente ..............................................................................................
4.5.3 Recursos da cadeia de valores ......................................................................
4.5.4 Recursos estruturais ......................................................................................
4.5.5 Estratgia organizacional ..............................................................................
4.6 Resultados da anlise fatorial .............................................................................
4.6.1 Ambiente organizacional ..............................................................................
4.6.2 Recursos competitivos ..................................................................................
4.7 Resultados da anlise de regresso ....................................................................
4.7.1 Resultados do modelo determinista (mediao) ...........................................
4.7.2 Resultados do modelo voluntarista (moderao) ..........................................
88
93
95
96
98
98
100
101
102
103
105
106
107
108
110
111
112
118
CAPTULO 5 - DISCUSSO DOS RESULTADOS ..............................................
123
5.1 Discusso do modelo determinista (mediao) .................................................. 124

5.2 Discusso do modelo voluntarista (moderao) ................................................ 128
5.3 Implicaes dos resultados .................................................................................. 131
CAPTULO 6 - CONCLUSO .................................................................................
134
6.1 Contribuies do estudo ......................................................................................

6.2 Limitaes do estudo ...........................................................................................
6.3 Sugestes para pesquisas futuras .......................................................................
136
137
140
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................
142
ANEXO I CARTA DE APRESENTAO ..........................................................

ANEXO II QUESTIONRIO DA PESQUISA ...................................................
153
155
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 Composio da amostra inicial .............................................................
51
Tabela 3.2 Composio da amostra final ...............................................................
52
Tabela 3.3 Mdia de proatividade baseada na escala de mltiplos itens ..............
61
Tabela 3.4 Caracterizao da amostra em funo do meio utilizado para entregar

e responder o questionrio ..........................................................................................
76
Tabela 4.1 Caracterizao dos respondentes por sexo ...........................................
99
Tabela 4.2 Caracterizao dos respondentes por grau de escolaridade ..................
89
Tabela 4.3 Caracterizao dos respondentes por faixa etria .................................
89
Tabela 4.4 Caracterizao dos respondentes por estado civil ................................
90
Tabela 4.5 Caracterizao dos respondentes por cargo ..........................................
90
Tabela 4.6 Caracterizao dos respondentes por tempo de servio .......................
90
Tabela 4.7 Caracterizao das empresas por perodo de fundao ..................
91
Tabela 4.8 Caracterizao das empresas por nmero de empregados ................
91
Tabela 4.9 Caracterizao das empresas por faturamento ..................................
91
Tabela 4.10 Caracterizao das empresas por percentual de exportaes .............
92
Tabela 4.11 Caracterizao das empresas em funo do tipo de estratgia ...........
92
Tabela 4.12 Caracterizao das empresas por estado ......................................
92
Tabela 4.13 Caracterizao das empresas por setor industrial ...............................
93
Tabela 4.14 Resultado do teste de comparao de mdias .....................................
94
Tabela 4.15 Anlise de correlao entre as variveis do estudo ............................
97
Tabela 4.16 Estatstica descritiva da varivel macroambiente ...............................
99
Tabela 4.17 Estatstica descritiva da varivel microambiente ................................ 100

Tabela 4.18 Estatstica descritiva da varivel recursos da cadeia de valores ......... 102
Tabela 4.19 Estatstica descritiva da varive l recursos estruturais ......................... 103
Tabela 4.20 Estatstica descritiva da varivel estratgia organizacional ................ 104
Tabela 4.21 Estatstica descritiva da varivel performance competitiva ...............
105
Tabela 4.22 Anlise fatorial da varivel ambiente organizacional ......................... 108
xii
Tabela 4.23 Anlise fatorial da varivel recursos competitivos ............................. 109

Tabela 4.24 Anlise fatorial da varivel performance competitiva ........................ 111
Tabela 4.25 Efeito do ambiente e recursos sobre a estratgia ................................ 113
Tabela 4.26 Efeito do ambiente, recursos e estratgia sobre a performance .......... 115
Tabela 4.27 Efeito da estratgia sobre a performance ............................................ 117
Tabela 4.28 Efeito do ambiente, recursos e estratgia sobre a performance .......... 119
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Modelo bsico da economia da organizao industrial ........................
17
Figura 2.2 Modelo bsico da viso da empresa baseada em recursos ....................
18
Figura 2.3 Modelo bsico da escolha estratgica ...................................................
20
Figura 2.4 Modelo determinista .............................................................................
22
Figura 2.5 Modelo voluntarista ..............................................................................
23
Figura 2.6 Modelo mediao ..................................................................................
44
Figura 2.7 Modelo determinista (mediao) operacionalizado ..............................
45
Figura 2.8 Modelo moderao ...............................................................................
47
Figura 2.9 Modelo voluntarista (moderao) operacionalizado .............................
48
Figura 3.1 Testes para mediao (determinismo) ..................................................
84
Figura 3.2 Testes para moderao (voluntarismo) .................................................
86
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 Dimenses do ciclo adaptativo e caractersticas dos tipos

estratgicos .................................................................................................................
38
Quadro 2.2 Tipologia de especificao de variveis moderadoras ........................
47
Quadro 3.1 Caractersticas do macroambiente ......................................................
55
Quadro 3.2 Caractersticas do microambiente .......................................................
55
Quadro 3.3 Caractersticas dos recursos da cadeia de valores ...............................
57
Quadro 3.4 Caractersticas dos recursos estruturais ..............................................
58
Quadro 3.5 Caractersticas das questes da escala de mltiplos itens ...................
62
Quadro 3.6 Indicadores de performance ................................................................
63
Quadro 4.1 Variveis caracterizadoras dos fatores extrados do ambiente

organizacional ............................................................................................................
108
Quadro 4.2 Variveis caracterizadoras dos fatores extrados de recursos

competitivos ...............................................................................................................
110
Quadro 4.3 Variveis caracterizadoras dos fatores extrados da performance

competitiva .................................................................................................................
111
Quadro 4.4 Sumrio dos resultados da hiptese 1 (Estratgia organizacional) .....
114
Quadro 4.5 Sumrio dos resultados da hiptese 2 (Performance financeira) ........
115
Quadro 4.6 Sumrio dos resultados da hiptese 2 (Performance operacional) .....
116
Quadro 4.7 Sumrio dos resultados da hiptese 3 (Performance financeira) ........
116
Quadro 4.8 Sumrio dos resultados da hiptese 3 (Performance operacional) .....
116
Quadro 4.9 Sumrio dos resultados da hiptese 4 (Performance financeira) ..
117
Quadro 4.10 Sumrio dos resultados da hiptese 4 (Performance operacional) ...
117
Quadro 4.11 Sumrio dos resultados da hiptese 3 (Performance financeira Equao adicional) .....................................................................................................
118
Quadro 4.12 Sumrio dos resultados da hiptese 3 (Performance operacional Equao adicional) .....................................................................................................
118
Quadro 4.13 Sumrio dos resultados da hiptese 5 (Performance financeira) ......
121
xv
Quadro 4.14 Sumrio dos resultados da hiptese 5 (Performance operacional) ...
121
RESUMO

O presente estudo enfoca as implicaes do ambiente e recursos para a estratgia e

a performance, bem como as implicaes da estratgia para a performance de empresas
industriais em operao em sete estados brasileiros, e analisa a perspectiva determinista e a
perspectiva voluntarista na busca de explicaes a respeito da associao das variveis
estudadas. Alm de uma extensa reviso bibliogrfica, o estudo utiliza mtodos estatsticos
multivariados para reduzir e aferir o grau de associao entre as variveis selecionadas. A
estratgia das empresas analisada com base na tipologia de Miles e Snow (1978). A
performance das empresas avaliada com base em seis indicadores financeiros e
operacionais de ampla utilizao em pesquisa sobre administrao estratgica [Retorno
Sobre Os Investimentos (ROI), Retorno Sobre os Ativos (ROA), Retorno Sobre as Vendas
(ROS), Retorno Sobre o Patrimnio Lquido (ROE), Participao de Mercado (PME) e
Crescimento das Vendas (CTV)]. Uma moldura conceitual integrando ambiente, recursos,
estratgia e performance proposta e testada por meio de anlise de regresso, e seus
resultados mostram que estrutura industrial, demografia e internacional so os principais
determinantes da estratgia. Estrutura industrial, ambiente nacional, demografia e
internacional so os principais determinantes da performance financeira, ao passo que
estrutura industrial, demografia, recursos estruturais e recursos primrios so os principais
determinantes da performance operacional. Por sua vez, a estratgia no apresentou
associao com a performance financeira nem com a performance operacional. Os
resultados do estudo negam a existncia de efeito de mediao da estratgia sobre a relao
entre o ambiente e recursos e a performance, tanto financeira como operacional, apesar de
existir um forte potencial mediacional. Por outro lado, os resultados confirmam a
existncia de efeito moderador da estratgia sobre a relao entre o ambiente e recursos
com a performance financeira e operacional em relao ao modelo geral e aos recursos
primrios de maneira especial.
Palavras-chaves: ambiente organizacional,

organizacional e performance competitiva.
recursos
competitivos,
estratgia
ABSTRACT
THE IMPACT OF THE ENVIRONMENT AND RESOURCES ON THE STRATEGY

AND PERFORMANCE OF INDUSTRIAL BRAZILIAN FIRMS
The present study focuses on the implications of the environment and resources on strategy
and the environment, as well as the implications of the strategy on performance of
industrial firms operating in seven Brazilian states, and it analyses the deterministic and
voluntaristic perspective in the search of explanations regarding the association of the
studied variables. Besides an extensive literature review, the study uses multivariate
statistics to reduce and to check the association degree among the selected variables. The
strategy of the firms is analyzed with base in the typology of Miles and Snow (1978). The
performance of the firms is evaluated with base in six financial and operational indicators
of wide use in research about strategic management [Return on Investiments (ROI), Return
on Assets (ROA), Return on Sales (ROS), Return on Equity (ROE), Market Share (PME)
and Total Growth of Sales (CTV)]. A conceptual framework integrating environment,
resources, strategy and performance is proposed and tested through regression analysis,
and its results show that micro environment, demography and international are the main
determinants of the strategy. Industrial structure, national environment, demography and
international are the main determinants of the financial performance, while micro
environment, demography, structural resources and primary resources are the main
determinant of the operational performance. Strategy is not associated with the financial
performance neither with the operational performance. The results of the study do not
confirm the existence of mediation effect of the strategy on the relationship between the
environment and resource with the performance, so much financial as operational, in spite
of a strong potential mediational to exist. On the other hand, the results confirm the
existence of the moderator effect of the strategy in the relationship between the
environment and resources with the financial and operational performance in relation to the
general model and to the primary resources of the value chain in a special way.
Key-words : organizational environment, competitive resources, organizational strategy,

competitive performance.
APRESENTAO
A busca de entendimentos sobre a maneira como as empresas obtm e sustentam

vantagem competitiva tem se constitudo em um dos principais temas de debates e
pesquisas em administrao estratgica, tendo estimulado o aparecimento de fruns
especficos onde se debatem temas correlatos. No Brasil esses temas tm igualmente
recebido a ateno de vrios acadmicos, pesquisadores e executivos que, basicamente,
tomam como dadas as concluses de estudos realizados em contextos nacionais e culturais
diferentes daquele que o Brasil representa e que tem mudado profundamente desde a
implementao do Plano Real.
A presente pesquisa o resultado de reflexes sobre a atual realidade brasileira e
seu confronto com as vrias tendncias tericas em estratgia e competio, representando
uma tentativa de entendimento da relao entre a estratgia e a performance, e da estratgia
com os principais elementos que a antecedem (viso determinista) ou que com ela
interagem (viso voluntarista). Dessa forma, o presente estudo pretende investigar se os
resultados gerais obtidos no estrangeiro se verificam tambm no Brasil, e se os modelos
resultantes de tais estudos podem ser adotados pelos acadmicos, pesquisadores e
executivos brasileiros.
O suporte terico do estudo foi desenvolvido a partir do paradigma da economia da
organizao industrial, da viso da empresa baseada em recursos e da abordagem da
escolha estratgica, cuja natureza divergente permitiu orientar o estudo segundo a
perspectiva determinista e voluntarista.
Restries financeiras dificultaram o atingimento da meta inicial de montagem de
uma base de dados de cerca de 350 ou 400 empresas, que daria maio r robustez ao trabalho,
principalmente pelo fato de trabalhar com um nmero muito variado de empresas, no s
em termos dos setores econmicos dos quais participam, mas tambm pelo fato de tais
empresas serem provenientes de estados muito diversos em termos do nvel de
xix
desenvolvimento econmico e por possuirem parques industriais igualmente diferentes.

O captulo 1 estabelece o problema e os objetivos da pesquisa, apresenta a
delimitao do assunto em termos conceituais, temporais e geogrficos, e as razes tericas
e prticas da sua relevncia, visando a facilitar a sua subseqente operacionalizao e
medio.
O captulo 2 apresenta uma extensa reviso bibliogrfica concentrada em obras
relevantes sobre teorias organizacionais e teorias de administrao estratgica e em estudos
empricos que servem de suporte terico para a pesquisa. As variveis do estudo foram
selecionadas dessa vasta literatura tendo por base sua relevncia e possibilidade de
medio, baseada na tradio de pesquisa na rea.
O captulo 3 estabelece os procedimentos metodolgicos adotados na pesquisa,
englobando aspectos relativos a natureza da pesquisa, ao instrumento de coleta de dados, a
preparao e anlise dos dados, alm de apresentar as bases para a interpretao dos
resultados obtidos.
O captulo 4 apresenta os resultados da pesquisa divididos segundo o tipo de
modelo considerado. Tais resultados no confirmam os preceitos deterministas, testados
por meio do modelo de mediao, mas confirmam os preceitos voluntaristas, testados por
meio do modelo de moderao. Por outro lado, os efeitos diretos demonstram que a
estratgia organizacional e a performance financeira so determinadas apenas por variveis
externas (ambientais), ao contrrio da performance operacional que determinada tanto
por variveis externas (ambientais) como por variveis internas (recursos).
No captulo 5 contextualizam- se os resultados luz de outros conhecimentos sobre
o assunto, buscando-se encontrar pontos em comum ou em desacordo com os supostos
tericos e metodolgicos em que o estudo se baseia. Idias de vrios autores so
contrastadas com os resultados obtidos de forma a permitir concordncia ou discordncia
em relao ao seu significado frente s vrias teorias e aos resultados de outros estudos
empricos que trataram do mesmo problema usando abordagens similares, aspecto
dificultado pela grande diversidade de desenhos de pesquisa e pelos diferentes nveis de
anlise adotados pelos pesquisadores.
Finalmente, no captulo 6 apresentam-se as concluses, implicaes e limitaes do
trabalho, alm de sugestes e recomendaes para futuras pesquisas.
CAPTULO 1
INTRODUO
O presente captulo apresenta o problema de pesquisa, os objetivos gerais e

especficos da pesquisa, a delimitao do estudo com a enunciao do nvel de abrangncia
e a justificativa da escolha do tema e de sua relevncia terica.
1.1
Formulao do problema
Em face da atual dinmica e complexidade do ambiente empresarial dominado pela

crescente intensificao do processo de globalizao da economia e internacionalizao
dos negcios, com o conseqente incremento da competio, as empresas tm cada vez
mais necessidade de reformular continuamente as bases sobre as quais buscam alcanar e
sustentar vantagem, sendo que a ausncia dessa reflexo pode desencadear um verdadeiro
desastre na economia como um todo.
Na nova economia globalizada e em mudana constante, competir e cooperar ao
mesmo tempo deixou de representar um paradoxo, do ponto de vista da racionalidade
econmica, e passou a representar uma necessidade para praticamente todas as empresas
nas mais diversas situaes de mercado e competio, pois, para competir em situao de
vantagem, no basta superar os concorrentes, preciso, antes de tudo, satisfazer as
necessidades reais dos clientes (Ohmae, 1998).
Condies de equifinalidade permitem que o sucesso empresarial, tradicionalmente
medido sob a forma de resultados mercadolgicos e financeiros de longo prazo superiores
aos da concorrncia, seja obtido enfatizando-se um leque muito variado de orientaes

competitivas, o que pressupe, a partida, a ausncia de qualquer frmula para o seu
alcance. Associa-se a tudo isso a constatao de que as estratgias usadas com sucesso no
passado no garantem os mesmos resultados no futuro, em funo do alto grau de
ambigidade na fo rmulao e implementao das mesmas, tornando difcil sua reproduo,
e pelo fato dos concorrentes copiarem as melhores prticas dos lderes da indstria,
visando o aumento de sua eficincia operacional que, por sua vez, pode levar a adoo de
prticas autodestrutivas por parte das empresas (Porter, 1996).
Apesar disso, desde a Antigidade, o conceito de estratgia est associado ao
alcance de resultados nas reas de negcio, governo e militar, enfocando o uso de recursos
para atingir objetivos (Bracker, 1980), situao que perdura at hoje, embora, na passagem
do conceito para o mbito da administrao diversos autores (Neumann e Morgenstern,
1944; Selznick, 1957; Lawrence e Lorsch, 1967; Chandler, 1962; Tho mpson, 1967;
Andrews, 1971; Porter, 1980 etc.) tenham contribudo para o alargamento do seu escopo de
maneira a enfocar tambm fatores ambientais (estruturais), em grande parte influenciados
pelo paradigma estrutura-conduta-desempenho da economia da organizao industrial.
Em funo do reconhecimento do papel da estratgia para o alcance de resultados, o
conceito de adaptao vem dominando h muito tempo a literatura e a prtica da
administrao estratgica, e a descoberta de formas que ajudem a entender como as
empresas desenvolvem e sustentam vantagem competitiva tornou-se um tema recorrente de
pesquisa nessa rea. Contudo, e apesar do grande nmero de estudos realizados, seus
resultados no tm sido conclusivos na medida em que negligenciam questes importantes
relacionadas com o assunto. Powell (1996) e Schmalensee (1985), por exemplo,
reconheceram que os fatores industriais explicavam aproximadamente 20% da varincia
observada na performance financeira das empresas, abrindo assim espao para novos
desenvolvimentos tericos que busquem explicar a totalidade da varincia na performance
das empresas.
Grande parte das pesquisas em administrao estratgica tem priorizado a anlise
da relao da estratgia com o ambiente e suas implicaes para a performance das
empresas (Hofer, 1975; Bourgeois III, 1980; Jauch, Osborn e Glueck, 1980; Venkatraman
e Prescott, 1990 e Tan e Litschert, 1994; Kotha e Nair, 1995; Allred, 1999) e a relao da
estratgia com os recursos e competncias e suas implicaes para a performance
(Wernerfelt, 1984; Barney, 1986a; 1989; 1991).

Por sua vez, a abordagem conjunta desses dois paradigmas vem se tornando cada
vez mais freqente na literatura (Hansen e Wernerfelt, 1989; Amit e Schoemaker, 1993;
Mauri e Michaels, 1998; Moraes, 1999; Almeida, 1999; Zajac, Kraatz e Bresser, 2000), o
que parece demonstrar que cada vez mais autores acreditam que a vantagem competitiva
sustentvel depende tanto de fatores ambientais (externos) como de fatores organizacionais
(internos).
A orientao disciplinar do pesquisador, a forma (qualitativos versus quantitativos),
o tipo (objetivos versus subjetivos) de dados a que ele tem acesso e as tcnicas de pesquisa
sob seu domnio so apontadas como as principais razes das diferenas de enfoque nesses
estudos (Almeida, 1999; Moraes, 1999). Astley e Van de Ven (1983) apontam as
suposies sobre a natureza humana (determinismo versus voluntarismo) e o nvel de
anlise (macro versus micro) como uma das principais diferenas nos estudos
organizacionais.
Diferenas so observadas tambm em relao a identificao e seleo dos
preditores e das medidas de sucesso, a operacionalizao dos construtos, ao desenho de
pesquisa, as tcnicas de amostragem, as tcnicas de coleta e de mensurao do grau de
associao entre as variveis (qualitativo versus quantitativo), prevalecendo a abordagem
quantitativa (bivariada versus multivariada).
O paradigma industrial popularizado por Porter (1979; 1980; 1985), e desenvolvido
a partir dos trabalhos seminais de Mason (1939) e Bain (1956) e seus desdobramentos,
notadamente, o trabalho de Caves e Porter (1977), Caves (1980) e Porter (1979; 1980;
1981; 1985) tem prevalecido no que concerne a explicao da vantagem competitiva
sustentvel, argumentando que a estratgia e a performance so determinadas pelo
posicionamento competitivo, e que a estratgia baseia-se prioritariamente na anlise dos
fatores do ambiente industrial visto de forma ampliada, o que implica em consideraes
tanto sobre os clientes, fornecedores e concorrentes estabelecidos da indstria, como sobre
produtos substitutos e concorrentes potenciais (Porter, 1979; 1980; 1985).
Entretanto, nos ltimos tempos, uma outra abordagem tem merecido a ateno de
acadmicos e praticantes, e considera o perfil de recursos de uma empresa como o
princ ipal determinante de sua estratgia e performance, e no mais a sua posio
competitiva. Essa abordagem, denominada de viso da empresa baseada em recursos, tem
se desenvolvido basicamente a partir do trabalho de Wernerfelt (1984), Barney (1986a;

1989; 1991), Prahalad e Hamel (1990), Hamel e Prahalad (1994), Peteraf (1993), Amit e
Schoemaker (1993), entre outros.
Contudo, mesmo se tratando de uma abordagem to antiga quanto aquela baseada
nos pressupostos da economia da organizao industrial, j que entre os seus percussores
esto Schumpeter (1934), Selznick (1957), Penrose (1959) e Andrews (1971), e apesar do
grande nmero de trabalhos at ento desenvolvidos, Wernerfelt (1995: 171) acredita que a
popularizao da viso da firma baseada em recursos s deslanchou com a publicao do
trabalho de Prahalad e Hamel (1990) que apresentou a questo de maneira mais
pragmtica, utilizando uma linguagem mais prxima da que utilizada pelos executivos.
Individualmente, a abordagem da organizao industrial e a abordagem dos
recursos apresentam algumas debilidades quanto a oferecer explicaes vlidas sobre a
origem da vantagem competitiva sustentvel nas mais diversas condies de mercado.
Enquanto a abordagem da organizao industrial assenta suas bases na homogeneidade e
perfeita mobilidade dos recursos, a viso da firma baseada em recursos assenta suas bases
sobre caractersticas totalmente contrrias, isto , na heterogeneidade e imobilidade dos
recursos, sugerindo a incompatibilidade das duas abordagens.
Entretanto, um bom posicionamento competitivo (Porter, 1980) sustentado por
mecanismos como as barreiras entrada (Bain, 1956), que protegem os participantes de
uma indstria de potenciais entrantes, e as barreiras mobilidade (Caves e Porter, 1977),
que isolam grupos de empresas similares em uma indstria heterognea, pode fornecer as
bases para o alcance e sustentao de vantagem competitiva, da mesma forma que as
barreiras posio em recursos (Wernerfelt, 1984), que tornam defensvel a vantagem
de uma empresa sobre os outros possuidores do mesmo recurso que gerou aquela
vantagem, ou os mecanismos de isolamento (Rumelt, 1984; 1987), que protegem as
empresas de imitao e impedem a competio por imitao (Rumelt, 1987). O
posicionamento competitivo pode levar a uma posio em recursos (Wernerfelt, 1984)
defensvel, sendo o inverso igualmente verdadeiro, ou seja, partindo de uma posio em
recursos defensvel, uma empresa pode chegar a um bom posicionamento competitivo,
sem que um seja necessariamente condio para o outro.
Esse argumento consistente com o de Hofer e Schendel (1978) que sugerem que o
alcance de uma posio nica por parte de uma empresa, em relao aos seus
competidores, que constitui a base de performance superior na viso dos economistas

in dustriais, se d por meio do aproveitamento de competncias, que constitui a base para o
alcance de performance superior na viso dos seguidores da abordagem dos recursos.
Em funo disso, a vantagem competitiva resultado de um processo ambguo,
complexo e especfico de cada organizao, e a integrao de mltiplas abordagens
condio mais do que necessria para que se possa adquirir uma viso mais realista dos
fatores explicativos da estratgia e performance das empresas, pois, a interao entre as
vrias perspectivas que ajuda a obter um entendimento mais completo da vida
organizacional (Astley e Van de Ven, 1983: 245).
Tal como Astley e Van de Ven (1983) muitos outros autores reconhecem a
necessidade e propem a integrao das perspectivas explicativas do comportamento e
desempenho organizacional (Jemisson, 1981; Miller, 1981; White e Hamermesh, 1981)
sob a alegao de que cada uma dessas perspectivas explica apenas parte da realidade
organizacional em funo da dinmica dos fatores contextuais e transacionais do ambiente.
A busca de razes explicativas da vantagem competitiva sustentvel em fatores
tanto internos (recursos e competncias) como externos (foras ambientais) mais
condizente com os postulados iniciais sobre estratgia, notadamente os relativos a
abordagem do que Mintzberg (1990b) chama de escola do design, onde a anlise SWOT
(Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats) ocupa uma posio relevante (veja, por
exemplo, Selznick, 1957 e Andrews, 1971), que agora reconsiderada, pois, durante muito
tempo a literatura sobre administrao estratgica influenciada pela obra de Porter (1979,
1980 e 1985), cuja abordagem prevaleceu nas duas ltimas dcadas, enfatizou a avaliao
externa, para identificar oportunidades e ameaas (OT), como a principal ferramenta para a
formulao de estratgias criadoras de valor e conquista e sustentao de vantagem
competitiva, em detrimento da avaliao interna, que est associada com as foras e
fraquezas (SW) da empresa frente ao seu ambiente.
Essa reconsiderao dos postulados iniciais sobre estratgia trs grandes
implicaes, tanto para acadmicos como para executivos, mostrando a necessidade de
novos modelos de anlise que captem a dinmica e complexidade da atual conjuntura dos
negcios e forneam subsdios pesquisa e prtica gerencial, o que, por sua vez, impe
novos questionamentos ou, ao menos, a recolocao dos velhos problemas e seu teste
perante as novas realidades.
Dessa forma, no basta afirmar que o ambiente e os recursos determinam a

estratgia, preciso ir mais longe e examinar em que extenso as peculiaridades de
determinado contexto afetam a formulao e implementao de estratgias vencedoras que
garantam a sustentabilidade de vantagem competitiva. A globalizao coloca cada vez
mais em evidncia a importncia do ambiente para o gerenciamento estratgico das
organizaes de forma geral e das empresas de forma muito especial, j que uma das
formas pelas quais se manifesta atravs da mudana rpida e irreversvel de uma srie de
aspectos e condies que ocorrem na fronteira dessas organizaes, afetando sua conduta e
seus resultados.
No caso especifico do Brasil com uma conjuntura que contrasta com a estabilidade
dos pases mais avanados onde tais modelos tm sido desenvolvidos e testados, as ltimas
dcadas, mesmo com as melhorias significativas que vm ocorrendo desde meados da
dcada de 1990, tm se caracterizado por crises constantes, instabilidade poltica e
econmica, dificuldades em implementar polticas sociais srias e o crescimento da
influncia do movimento dos trabalhadores, inclusive rurais, como decorrncia do processo
de democratizao poltica.
Especialmente na dcada de 1990, e mais decisivamente no perodo a que se refere
a pesquisa (1996-2000), o dirigismo estatal nos principais setores da economia deu lugar
um amplo processo de privatizaes, sem precedentes na histria do pas, resultando na
minimizao do papel do Estado como indutor do desenvolvimento econmico, afetando
profundamente a estrutura das diferentes indstrias que, por sua vez, afetam as relaes
interfirmas, a localizao, a quantidade e estrutura do emprego, bem como o contexto e
hierarquia das habilidades requeridas para as novas funes. Por outro lado, o processo de
reestruturao produtiva tem permitido a internalizao de tecnologia de ponta e a
modernizao do parque industrial brasileiro, embora prevaleam ainda empresas com
caractersticas (estruturas, tecnologias e modelos de gesto) daquelas do incio da era da
revoluo industrial.
Feitas essas consideraes e reconhecendo as foras e limitaes dos estudos
anteriores, bem como das teorias por eles sustentadas, no que concerne a sua aplicabilidade
em contextos diferentes daqueles onde foram gerados e testados, o presente estudo prope
uma abordagem conjunta dos paradigmas explicativos do comportamento estratgico de
maior aceitao entre acadmicos e executivos, integrados em dois modelos desenvolvidos
a partir da identificao e seleo de variveis provenientes de uma ampla reviso da

literatura relevante, e tem como vantagem superar os problemas associados com a
excessiva compartimentao terica, alm de preservar a autenticidade dos distintos
pontos de vista (Astley e Van de Ven, 1983: 245), podendo o enunciado de seu problema
repousar na seguinte questo principal: qual a relao verificada entre o ambiente, os
recursos, a estratgia e a performance de empresas industriais brasileiras no perodo de
1996 a 2000?
1.2
Objetivo do estudo
O objetivo geral do estudo examinar o impacto do ambiente e recursos sobre a

estratgia e a performance, bem como da estratgia sobre a performance de empresas
industriais brasileiras. Por esse objetivo o estudo busca identificar os fatores com maior
poder explicativo sobre a estratgia e sobre a performance das empresas e pretende
contribuir para a verificao emprica das teorias sobre estratgia em contexto brasileiro,
focando sobre os aspectos que, na opinio de vrios autores, levam a vantagem competitiva
sustentvel.
Mais especificamente o estudo pretende:
1) examinar o impacto do ambiente e recursos sobre a estratgia e a performa nce;
2) examinar o impacto da estratgia sobre a performance; e
3) examinar o impacto da estratgia sobre a relao entre o ambiente e os recursos
com a performance.
1.3
Delimitao do estudo
Seja qual for o ngulo a partir do qual se busca estudar a estratgia torna-se
necessrio a elaborao de uma delimitao terica rigorosa que permita a

operacionalizao desse conceito de forma a englobar os aspectos mais relevantes de sua
natureza. Venkatraman (1989: 945-948) argumenta que, para elaborar um construto vlido
para medir estratgia o pesquisador deve determinar:
a) o alcance: estratgia como meios (Ansoff, 1965; Hofer e Schendel, 1978;
Mintzberg e Waters, 1982; 1985) ou estratgia como meios e fins (Chandler, 1962;
Andrews, 1971);
b) o nvel hierrquico: estratgia corporativa, estratgia de negcios e estratgia
funcional (Hax e Majluf 1988 e Hofer e Schendel, 1978);
c) o domnio: estratgia como diferentes partes (Buzzell, Gale e Sultan, 1975;
Porter, 1980, Buzzell e Gale, 1991) ou estratgia como perspectiva holstica (Miles e
Snow, 1978; Miller e Friesen, 1978; Mintzberg, 1978);
d) o nvel de premeditao: estratgia pretendida ou estratgia realizada (Mintzberg
e Waters, 1985).
Com base nessas consideraes o estudo foca a estratgia sob a perspectiva dos
meios e fins (alcance), dos negcios (nvel hierrquico), da holstica (domnio) e da
realizao (premeditao). A utilizao do enfoque da estratgia como meios e fins se
justifica na medida em que, sob o ponto de vista da competio no h nenhum interesse
em separar os fins dos meios, isto , dos processos ou aes desenvolvidas para o seu
alcance, porque entre eles existe uma relao de sucesso necessria para a manuteno do
continuo funcionamento da organizao.
Alm do mais, o ideal que as mesmas pessoas que formulam tambm
implementem as estratgias formuladas e, dependendo do sucesso dessas aes, tanto os
meios como os fins acabam sendo reformulados, o que evidencia a forte consistncia que
deve existir entre eles. A separao s faria sentido se os fins fossem decididos em
determinado nvel, completamente diferente daquele em que se d a sua implementao, o
que no acontece na realidade, embora fosse o ideal dos enfoques voltados ao
planejamento estratgico, entre a dcada de 1960 e 1970.
A estratgia como perspectiva holstica fornece uma viso da empresa como um
todo, mostrando a complementaridade dos vrios subsistemas que a constituem, ao
contrrio da estratgia como partes, que enfoca apenas alguns aspectos relevantes da
empresa, como acontece com o trabalho do Porter (1980) que enfoca apenas aspectos
diretamente relacionados com o domnio de produto- mercado da empresa. Essa restrio
pode ser observada na prpria designao das estratgias genricas por ele proposta:
liderana no custo total, diferenciao e foco.
Ansoff e McDonnell (1993: 72) alertam para o fato da formulao de estratgia ser
uma prtica recente entre as empresas privadas norte-americanas, e que mesmo assim, em
muitas delas, a estratgia no explicitada sendo um conceito privado compartilhado
somente pelos administradores-chaves, ou um sentido difuso, geralmente compreendido,
mas raramente verbalizado, de um projeto comum em toda a empresa. Seguindo essa
afirmao e tendo em vista o fato de que, mesmo quando a estratgia formulada
(deliberadamente escolhida), nem sempre implementada na sua totalidade, o estudo da
estratgia sob a perspectiva do que fo i realizado e no do que se pretendia realizar oferece
contribuies valiosas para um maior entendimento do processo de formao de
estratgias, principalmente se for levado em considerao que as estratgias aparecem
primeiro como padres percebidos no passado e somente mais tarde, talvez, como planos
deliberados para o futuro (Mintzberg, 1990a: 115). Entretanto, a contribuio que
oferece maior legitimidade utilizao desse enfoque em estudos organizacionais
procedente de Weick (1969) que considera a gesto dentro de uma abordagem
retrospectiva, isto , como um processo de compreenso da experincia passada.
Do ponto de vista prtico, o estudo est limitado a anlise da relao do ambiente e
recursos com a estratgia e a performance, e da estratgia com a performance de empresas
industriais brasileiras, restringindo-se ao perodo compreendido entre 1996 e 2000. Pela
anlise da associao dessas variveis busca-se subsidiar diversas discusses relevantes
para a estratgia e a vantagem competitiva, partindo da discusso dos mais influentes
paradigmas explicativos do comportamento estratgico, nomeadamente, a viso da firma
baseada em recursos, a abordagem baseada nos pressupostos da economia da organizao
industrial e a escolha estratgica.
A escolha do perodo (1996-2000) est relacionado com o fato do mesmo ser o
mais prximo daquele em que foi realizada a coleta dos dados, possibilitando o aumento
das chances de se contar com contribuies vlidas por parte dos executivos do que se
fosse escolhido um perodo mais distantes do atual. Por outro lado, o estudo aborda o
perodo de 1996 a 2000 como um todo, e no em bases anuais. A justificativa para essa
10
opo metodolgica radica no fato da implementao de uma estratgia demandar tempo,

assim como os resultados dela provenientes, e pelo fato do estudo basear-se na percepo
dos execut ivos.
1.4
Relevncia do estudo
A discusso sobre as formas como as empresas obtm e sustentam vantagem

competitiva vem adquirindo cada vez mais importncia, tanto no debate acadmico como
na prtica gerencial. Dessa forma, um estudo que se prope examinar o grau de associao
da estratgia competitiva com o ambiente organizacional e os recursos competitivos, por
um lado, e com a performance competitiva, por outro lado, apresenta-se potencialmente
capaz de ajudar a compreender o processo de formao de estratgias competitivas
vencedoras, e contribuir para o entendimento da variao de performance entre empresas,
bem como a origem da vantagem competitiva sustentvel, contrib uindo assim para a
extenso dos postulados tericos existentes a esse respeito.
Alm das diferenas metodolgicas, os estudos anteriores tm sido realizados em
pases onde, possivelmente, as preocupaes dos executivos na conduo dos negcios sob
sua responsabilidade, no se assemelham em nada quelas que os executivos das empresas
que operam no Brasil vivenciam, o que torna interessante a replicao desses estudos, luz
da realidade brasileira, na medida em que podem trazer contribuies interessantes para a
teoria e prtica gerencial associada a esse contexto.
Urdan (1999: 9) argumenta que apesar de ser um tema crucial para as empresas e
acadmicos no Brasil, os estudos dos antecedentes do desempenho financeiro das empresas
esto muito aqum das dificuldades inerentes ao problema, representando por isso uma
lacuna significativa. O autor continua ressaltando que os executivos e acadmicos
brasileiros no deveriam receber as concluses produzidas no exterior e aplic- las aqui
sem antes, no mnimo, replicar nas condies locais os desenhos daquelas investigaes
(Urdan, 1999: 9).
Ao focar sobre um nvel de anlise mais abrangente, o estudo busca diferenciar-se
11
dos demais, na medida em que estudos anteriores fixaram-se no nvel organizacional

(Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Prahalad e Hamel, 1990 etc.) ou industrial (Porter, 1979;
1980; 1985; Almeida, 1999 etc.), havendo, alm disso, poucos estudos que abordaram a
questo de forma integrada (Hansen e Wernerfelt, 1989; Amit e Schoemaker, 1993; Mauri
e Michaels, 1998; Moraes, 1999; Almeida, 1999; Zajac, Kraatz e Bresser, 2000), buscando
entender como os fatores externos e internos contribuem para a escolha da estratgia e para
o resultado das empresas vis--vis aos seus concorrentes.
De igual modo, a maior parte dos estudos utilizaram informaes de fontes
secundrias e analisaram esses dados com base em modelos deterministas, dando pouca ou
nenhuma ateno ao papel dos membros da coalizo dominante, notadamente os
executivos, como agentes de ligao entre a empresa e o ambiente, como props Child
(1972; 1997). O termo coalizo dominante corresponde ao grupo de executivos que tm
responsabilidades sobre a descoberta e soluo dos problemas enfrentados pela
organizao (Miles e Snow, 1978: 20).
CAPTULO 2
REVISO DA LITERATURA
No presente captulo so apresentados os pressupostos tericos em que se baseia a

pesquisa, no s atravs da identificao e discusso das principais abordagens tericas
sobre adaptao organizacional, mas tambm com a configurao do referencial analtico
em que se apresenta de forma clara as variveis em estudo e a maneira como elas esto
relacionadas.
2.1
Abordagens sobre adaptao organizacional
Uma vez que o objetivo do trabalho consiste em obter maior entendimento da

forma como as variveis ambiente, recursos, estratgia e performance esto relacionadas,
torna-se necessrio o enquadramento de seus pressupostos no mbito da teoria das
organizaes e da administrao estratgica de onde se originou o problema da pesquisa e
para onde se voltaro os seus resultados.
Dessa forma, a teoria contingencial oferece alguns subsdios para o trabalho, j que
seu aparecimento promoveu o aumento do interesse pelo amb iente (Miles e Snow, 1978:
250), que fora despertado inicialmente pela abordagem estrut uralista (Etzioni, 1967; Blau e
Scott, 1970) e pela teoria dos sistemas (Bertalanffy, 1968; Katz e Khan, 1987), na medida
em que essa varivel passou a ser associada com o comportamento das organizaes. Alm
disso, grande parte das abordagens explicativas do comportamento estratgico
organizacional so de carter determinista justificando-se assim a referncia esta
13
abordagem neste estudo.

A teoria comportamental e a abordagem da escolha estratgica, alm das
perspectivas adotadas pelas teorias prprias da administrao estratgica que procuram
explicar o comportamento organizacional com base nas abordagens da viso da empresa
baseada em recursos e da teoria da organizao industrial, entre outras, tambm oferecem
perspectivas para o entendimento do comportamento e natureza das organizaes.
Na contramo da maior parte dos argumentos sobre adaptao organizacional, os
proponentes da escolha estratgica, mesmo no desprezando o papel desempenhado pelos
fatores contingenciais na configurao das estruturas e processos organizacionais,
argumentam que os membros da coalizo dominante ainda possuem um certo grau de
escolha que lhes permite influenciar o curso de ao da organizao, por meio das decises
que tomam (Child, 1972 e 1997; Hrebiniak e Joyce, 1985), ao contrrio do que postula a
teoria contingencial que atribui papel determinante ao ambiente (Burns e Stalker, 1961;
Katz e Kahn, 1987; Thompson, 1967; Weick, 1969), a tecnologia (Woodward, 1958 e
1965; Lawrence e Lorsch, 1967; Cyert e March, 1963) e ao tamanho (Blau e Scott, 1970 e
Thompson, 1967).
Seguindo essas consideraes, o estudo admite que a estratgia organizacional
formulada pelos executivos com base nas condies ambientais e no perfil de recursos de
que uma empresa dispe, embora reconhea tambm que nem tudo que formulado
efetivamente implementado. Entretanto, apesar de admitir que existe um certo grau de
voluntarismo na escolha da estratgia, o estudo no descuida do fato das aes dos seres
humanos no serem totalmente racionais, na medida em que so limitadas pela forma como
cada um percebe a realidade, pela limitada capacidade de nosso crebro em processar um
grande nmero de informaes e pelo fato do processo decisrio de estratgia acontecer
muitas vezes em situao de total ausncia de informao, e sem possibilidade de se
anteciparem com exatido os resultados de tais decises, possuindo, por isso, grau de
racionalidade limitada (Simon, 1947; March e Simon, 1958). Alm disso, as escolhas dos
membros da coalizo dominante e a habilidade para selecionar novos ambientes so
limitadas pelas contingncias ambientais e organizacionais (Aldrich, 1979: 158).
Simon (1947) estende os postulados da teoria comportamental com suas idias
sobre o processo decisrio argumentando que a deciso muito mais importante que a
execuo que a sucede. Assim, a percepo do ambiente e do perfil de recursos por parte
14
dos executivos principais afetar sobremaneira as suas decises e, por conseguinte, a

estratgia seguida pela empresa. Isso se deve ao fato da estratgia da empresa depender da
maneira como os membros da coalizo dominante percebem as vrias dimenses
ambientais e no em funo do que realmente existe no ambiente, o que reforado pelo
fato de executivos diferentes fazerem avaliaes diferentes do ambiente em que suas
empresas operam (Anderson e Paine, 1975).
Individualmente, nem o voluntarismo da escolha estratgica nem o determinismo
da teoria contingencial e da abordagem do processo decisrio so suficientes para explicar
a relao da estratgia realizada com o ambiente e os recursos de uma empresa, uma vez
que o entendimento pleno dessa relao s possvel a partir de uma abordagem sistmica,
porque empresas so sistemas abertos em constante interao com o seu ambiente de onde
retiram recursos que, aps transformados, so exportados para esse mesmo ambiente na
forma de produtos de maior valor agregado (Bertalanffy, 1968; Katz e Kahn, 1987). Como
enfatizam Katz e Kahn (1987) essa capacidade de uma empresa para manter um fluxo
constante de energia com o seu ambiente um dos fatores responsveis pela sua
continuidade e, portanto, pela sustentao de vantagem competitiva.
Nem todos os fatores internos (recursos) ou externos (ambiente) tm relevncia
para o processo de escolha estratgica por parte dos executivos, j que a estratgia resulta
da identificao e seleo daqueles elementos que os executivos acreditam serem os de
maior impacto sobre a empresa, e capazes de conduzi- la em busca de performance superior
a da concorrncia, atravs do aproveitamento das oportunidades e a conseqente
minimizao das ameaas ambientais elas associadas (Andrews, 1971; Selznick, 1957).
Mesmo quando se avaliam as estratgias sob a tica da formao esse argumento
continua verdadeiro porque somente so efetivamente implementadas estratgias
compatveis com o padro de recursos que a empresa possuiu ou capaz de mobilizar para
o efe ito. Dessa forma, e apesar da responsabilidade sobre a escolha estratgica no se
restringir apenas aos executivos principais, o perfil estratgico de uma organizao reflete
a percepo de seus executivos sobre esses fatores, e estes passaro a enfatizar aquele
conjunto de elementos supostamente com maior impacto sobre a estratgia e a performance
de sua empresa visando se proteger das ameaas ao mesmo tempo em que buscam
aproveitar as oportunidades do ambiente.
Na busca de explicaes sobre a vantagem competitiva os tericos contigenciais
15
adotam como nvel de anlise a empresa e enfatizam a adequao entre os fatores internos
(estratgia e estrutura) e o ambiente (indstria) (Burns e Stalker, 1961; Lawrence e Lorsch,
1967 e Thompson, 1967), ao contrrio dos economistas industriais que adotam como nvel
de anlise a indstria, e enfatizam o alcance de uma posio competitiva favorvel nessa
indstria (Porter, 1979; 1980; 1985). Por sua vez, os seguidores da abordagem da ecologia
das populaes focam sobre os nichos competitivos (ou gr upos estratgicos), e enfatizam a
capacidade de sobrevivncia de uma empresa (Hannan e Freemam, 1977).
Pesquisadores em administrao estratgica tm focado sobre o alcance de
ajustamento entre as estratgias de negcio e o ambiente (Venkatraman e Camillus, 1984;
Hrebiniak e Joyce, 1985; Venkatraman e Prescott, 1990), a capitalizao sobre os recursos
e competncias distintivas da empresa (Hofer e Schendel, 1978; Wernerfelt, 1984;
Prahalad e Hamel, 1990), e o alcance de competitividade atravs da reinveno da
indstria e regenerao da estratgia (Hamel e Prahalad, 1994).
As formulaes surgidas desses estudos pioneiros auxiliam os estudos atuais e
permitem inclusive a comparao entre vrios estudos e o conseqente aparecimento de
novas abordagens. Dentre essas formulaes destacamos as vrias formas de
operacionalizao e medio da estratgia (veja, Venkatraman, 1989; Hambrick, 1980 e
Snow e Hambrick, 1980), que assumiram novos contornos a partir, entre outros marcos,
dos insights de Mintzberg (1973) que concebe as estratgias como um padro, e de
Mintzberg e Waters (1985) e suas estratgias deliberadas e emergentes.
Igualmente importantes so as tipologias estratgicas ou classificaes conceituais
(Chandler, 1962; Ansoff, 1965; Hofer e Schendel, 1978; Miles e Snow, 1978 e Porter,
1980) e as taxonomias ou classificaes empricas (Miller e Friesen, 1978; Galbraith e
Schendel, 1983) que muito auxiliam o desenvolvimento de pesquisas empricas.
O presente estudo baseado na tipologia de Miles e Snow (1978) que classifica as
empresas em quatro tipos diferentes (defensivas, reativas, analticas e prospectoras) em
funo do grau de inovao de suas respostas aos trs problemas bsicos que constituem o
ciclo adaptativo, nomeadamente, o problema empresarial, o problema tecnolgico e o
problema administrativo. Uma das premissas bsicas dessa tipologia que a organizao
exercita a escolha estratgica ao lidar com o ambiente a sua volta. Em funo disso, uma
empresa pode focar suas aes sobre aspectos internos, vo ltando-se, dessa forma, muito
mais para a busca de eficincia, ou voltar-se para a busca de eficcia, focando muito mais
16
sobre os aspectos externos.

Nas sees seguintes apresentam-se os pressupostos das trs principais abordagens
(economia da organizao industrial, viso da empresa baseada em recursos e abordagem
da escolha estratgica) que fornecem a orientao para o presente estudo. A escolha dessas
abordagens resultou do fato das mesmas representarem a sntese de toda uma srie de
aspectos profundamente enraizados na tradio de ensino e pesquisa em administrao
estratgica.
2.1.1 Economia da organizao industrial
A economia da organizao industrial um ramo especializado da microeconomia

que utiliza a indstria como nvel de anlise. Uma das primeiras formulaes dessa
abordagem, o modelo estrutura-conduta-desempenho, foi desenvolvido por Mason (1939)
e estendida por Bain (1956). Autores como Caves e Porter (1977), Caves (1980) e Porter
(1979; 1980, 1981, 1985) tornaram esta perspectiva uma das mais importantes dentro da
administrao estratgica.
Basicamente os economistas industriais e seus seguidores advogam que a estrutura
da indstria determina a conduta (estratgia) e esta, por sua vez, determina a performance
da indstria e, por extenso, a performance de cada empresa que dela participa
relativamente aos concorrentes, conforme apresentado na figura 2.1. Dessa forma, a
conduta de mercado (estratgia) reflete as cond ies da indstria em que a empresa
compete (Porter, 1981), sugerindo que o ajustamento estratgico organizacional no sofre
qualquer influncia daqueles que detm o poder de deciso na organizao.
Em sua contribuio, Porter (1980) sintetizou os vrios componentes da estrutura
industrial propostos pelos economistas industriais em apenas cinco, articulados em um
modelo conhecido como modelo das cinco foras competitivas.
17
Figura 2.1 Modelo bsico da economia da organizao industrial
AMBIENTE
(ESTRUTURA
INDUSTRIAL)
ESTRATGIA
PERFORMANCE
Sob a abordagem dos economistas industriais a sustentao de vantagem

competitiva se d muito mais por meio da modificao da estrutura da indstria (Barney,
1986c) do que pela tentativa de aumentar a competitividade. Para tanto as empresas devem
desenvolver aes voltadas para o aumento das barreiras entrada (Bain, 1956) para os
novos entrantes e das barreiras mobilidade (Caves e Porter, 1977) para empresas j
estabelecidas na indstria. A conduta (estratgia) da empresa reflete assim a busca de uma
forma de melhor lidar (via ajustamento) com as contingncias ambientais (externas), muito
mais do que com as contingncias operacionais (internas).
Ao determinar o grau de rivalidade entre as empresas, a estrutura industrial
determina tambm o potencial de lucros da indstria, de forma que as mudanas ocorridas
na sua estrutura prejudicam ou beneficiam a todos os seus participantes de maneira similar,
j que so uniformemente distribudas por todos os participantes. Focando sobre a natureza
agregada de todas as empresas que competem em determinada indstria, essa abordagem
negligencia quase que completamente as diferenas individuais (recursos e competncias)
das empresas.
2.1.2 Viso da empresa baseada em recursos
Ao contrrio da abordagem dos economistas industriais, os proponentes e

seguidores da viso da empresa baseada em recursos argumentam que a vantagem
competitiva sustentvel alcanada por uma empresa em funo dos recursos e
competncias que ela acumulou, e capaz de utilizar para o desenvolvimento de
18
estratgias que aumentem a sua eficincia e eficcia (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). A
figura 2.2 apresenta a relao causal entre recursos e estratgia e desta com a performance,
conforme os argumentos da viso da empresa baseada em recursos.
O argumento subjacente a essa abordagem que recursos e capacidades especficos
da empresa (Penrose, 1959) podem ser combinados de tal maneira a criar competncias
distintivas (Selznick, 1957; Snow e Hrebiniak, 1980) ou essenciais (Prahalad e Hamel,
1990) que podem levar a vantagem competitiva (Peteraf, 1993). O ponto crtico reside na
busca da combinao que maximize a utilizao dos recursos por parte da empresa, por
meio da explorao de seus pontos fortes e a conseqente minimizao de seus pontos
fracos.
Figura 2.2 Modelo bsico da viso da empresa baseada em recursos
RECURSOS
ESTRATGIA
PERFORMANCE
Tanto a definio de recursos apresentada por Wernerfelt (1984), para quem

recursos podem ser vistos como pontos fortes ou fracos da empresa, quer a definio
proposta por Daft (1983 apud Barney, 1991: 101), que considera como recursos todos os
atributos capazes de auxiliar a empresa a desenvolver estratgias criadoras de valor e a
aumentar a sua eficincia e eficcia, so bastante ambiciosas em relao a sua abrangncia,
mas se justificam em funo da natureza abstrata em que se deve formular uma teoria,
principalmente se essa est ainda em fase de desenvolvimento, como o caso da viso da
empresa baseada em recursos.
Entretanto, no so todos os tipos de recursos e competncias que podem conduzir
uma empresa vantagem competitiva sustentvel, apenas aqueles que so valiosos
(Barney, 1991), raros ou especficos da empresa (Reed e DeFillippi, 1990; Barney, 1991),
de difcl imitao ou imperfeitamente imitveis (Barney, 1991; Teece, 1987; Winter, 1987)
e insubstituveis (Barney, 1991; Dierickx e Cool, 1989). Por sua vez, a vantagem
19
competitiva no permanece para sempre, podendo ser superada a todo o momento pelos
concorrentes (Reed e DeFillippi, 1990), exigindo renovao das bases que lhe do
sustentao atravs, entre outros mecanismos, da inovao (Allred, 1999) que, por sua vez
implica no aumento da capacidade da empresa para aprender a esquecer (Prahalad, 2002:
6).
O nvel de anlise dessa abordagem o da empresa, contrariamente ao da
abordagem dos economistas industriais que explicam o alcance de vantagem competitiva
sustentvel por parte de uma empresa focando sobre as caractersticas estruturais da
indstria. Dessa forma, enquanto os economistas industriais negligenciam os fatores
internos capazes de levar uma empresa a desenvolver uma atitude proativa frente a sua
indstria, os seguidores da abordagem dos recursos negligenciam os fatores externos que
exercem influncia sobre suas estruturas e processos internos, principalmente sobre o
processo decisrio que leva a escolha da estratgia a ser seguida pela empresa.
2.1.3 Abordagem da escolha estratgica
A abordagem da escolha estratgica proposta originalmente por Child (1972)

oferece uma viso diferente da forma como se d a relao entre o ambiente, a estratgia e
a performance das empresas. Para Child (1972), os modelos baseados em contingncias
ambientais e operacionais falham por no darem ateno ao papel desempenhado por
aqueles que detm o poder de conduzir as organizaes em direo aos seus objetivos.
Child (1972) reconhece o papel dos fatores contingenciais mas argumenta que os
membros da coalizo dominante tm o poder de exercer o livre arbtrio sobre o melhor
curso de ao para sua empresa, na medida em que eles possuem a capacidade de analisar
o ambiente em que a empresa opera e tomar decises que so, contudo, limitadas do ponto
de vista de sua racionalidade (Simon, 1947; March e Simon, 1958).
Enquanto os modelos inteiramente baseados em imperativos ambientais postulam
que o ambiente determina a estratgia e esta, por sua vez, determina a performance, a
abordagem da escolha estratgica prope uma relao interativa entre o ambiente e a
estratgia com influncias profundas sobre a performance da empresa, de tal forma que a
20
estratgia, ao invs de apenas refletir a reao da empresa frente as condies ambientais

limitantes, passa a refletir tambm a capacidade da empresa em se impor frente a essas
condies.
Cada organizao tem seu prprio ambiente que criado e recriado a medida que
ela toma novas decises, mas essas novas decises so condicionadas por decises
passadas, entre outros fatores. Ao estender esses pressupostos para incluir os recursos
obtem-se uma viso diferenciada sobre a maneira como as organizaes alcanam e
sustentam vantagem competitiva que, neste caso, resultado de uma relao interativa
entre o ambiente e os recursos com a estratgia da empresa, conforme esquematizado na
figura 2.3 apresentada a seguir.
Figura 2.3 Modelo bsico da escolha estratgica
AMBIENTE
ESTRATGIA
PERFORMANCE
RECURSOS
O argumento subjacente ao conceito de escolha que, contrariamente ao que

pregam os economistas industriais, o ambiente no determina a estratgia realizada por
uma empresa objetivando sua sobrevivncia, uma vez que estas so livres para escolher
estratgias a partir de um amplo leque de alternativas, que embora sejam limitadas pelas
condies ambientais, no so totalmente determinadas por elas. O que existe um
processo de mltiplas influncias envolvendo o ambiente e recursos e a estratgia, com
fortes implicaes para a performance.
Dessa forma, apesar de existir uma forte componente determinista para a estratgia
21
e performance da empresa, o processo de ajustamento da empresa ao seu ambiente envolve

igualmente um significativo exerccio da escolha por parte dos execut ivos que a dirigem,
colocando em pauta a componente interna que vinha sendo negligenciada. Em funo
disso, o uso do enfoque dos recursos dissociado do enfoque externo imprprio, pois
desconsidera que as empresas agem em um contexto de onde importam os recursos de que
necessitam para dar continuidade as suas atividades, e para onde exportam o resultado
dessas atividades, mantendo-se em equilbrio dinmico. Da mesma forma, o uso do
enfoque externo dissociado de consideraes sobre os recursos e capacidades internas no
menos imprprio, por desconsiderar a relativa capacidade dos membros da coalizo
dominante no sentido de promover mudanas no ambiente de suas organizaes, por meio
das decises que tomam e implementam.
Essas restries da abordagem da economia industrial e da abordagem dos recursos
so colmatadas pelo uso da abordagem da escolha estratgica cuja importncia cada vez
maior em funo da natureza dinmica da competio atual, onde a inovao assume um
papel preponderante pelo fato das empresas precisarem adotar estratgias ajustadas s
novas e mutantes condies ambientais, como condio para o alcance e/ou sustentao de
vantagem competitiva. Neste caso, e apesar da implementao de estratgias depender de
um conjunto de recursos de capital fsico, humano e organizacional, as empresas dependem
muito particulramente de um tipo de capital humano que o talento gerencial (Barney,
1991: 106).
2.2
Referencial analtico do estudo
Inicialmente o estudo examina o efeito do ambiente e recursos sobre a estratgia e a

performance, bem como da estratgia sobre a performance de empresas industriais
operando no Brasil, sob uma perspectiva determinista, na medida em que assume que o
ambiente e os recursos so anteriores a estratgia. Esse modelo determinista (mediao)
apresentado na figura 2.4 foi desenvolvido com base nos pressupostos da economia da
organizao industrial (Porter, 1980) e da viso da empresa baseada em recursos
(Wernerfelt, 1984; Porter, 1985; Hamel e Prahalad, 1990; Prahalad e Hamel, 1994) que,
22
por sua vez, incorporam muitas premissas das teorias que lhes antecederam.
Figura 2.4 Modelo determinista (mediao)
AMBIENTE
ESTRATGIA
PERFORMANCE
RECURSOS
O modelo foi complementado com variveis macroambientais selecionadas em

funo da sua relevncia, possibilidade de medio e utilizao em outras pesquisas do
gnero ou em abordagens tericas (Andrews, 1971; Hall, 1984; Scott, 1987; Certo e Peter,
1993; Tan e Litschert, 1994; Moraes, 1999 etc.). A incluso de variveis do
macroambiente se justifica pelo fato da dinmica da competio atual impor s empresas
maior ateno com os vrios nveis do ambiente susceptveis de afetar as suas operaes,
implicando que ela deve ir mais alm do que a simples anlise do ambiente industrial
(microambiente).
Por sua vez, a viso dos economistas industriais integrada a abordagem dos
recursos, resultando no modelo determinista apresentado na figura 2.4, que mostra que o
ambiente e os recursos determinam a estratgia, que por sua vez determina a performance
da empresa. A integrao das premissas das duas abordagens tem por base a orientao
mais geral do trabalho de que, a conquista e sustentao de vantagem competitiva depende
tanto de fatores internos como de fatores externos operando de forma sistmica.
Uma premissa importante dessa abordagem o fato da estrutura da indstria
determinar a estratgia que, por sua vez, determina a performance, permitindo que se
ignore a estratgia e se considere que a estrutura da indstria possui impacto direto sobre a
23
performance, na medida em que a estratgia reflete meramente a estrutura da indstria

(Porter, 1981: 611). Esse argumento relaciona-se com a crena dos economistas industriais
clssicos (Mason, 1939; Bain, 1956) de que, em concorrncia perfeita, a conduta da
empresa esttica e, por isso, incapaz de determinar tanto a estrutura como a performance
da empresa, visto que nestas condies a empresa perde a capacidade de tomar decises,
passando a receb- las de fora. Na literatura sobre administrao estratgica esta situao
corresponderia aquilo que os autores chamam de ausncia de estratgia (Inkpen e
Choudhury, 1995 apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000; Ansoff e McDonnel, 1993),
ou seja, de intenes previamente estabelecidas, uma vez que, do ponto de vista dos
resultados sempre existir estratgia, nem que seja a criao deliberada da sua ausncia.
Em seguida, o estudo concentra-se na anlise da relao do ambiente, recursos,
estratgia e performance, sob a perspectiva voluntarista (escolha estratgica) que tem como
premissa bsica o fato de que a estratgia exerce influncia sobre o ambiente que envolve
externamente a empresa. O modelo voluntarista (moderao) apresentado na figura 2.5, e
mostra que a relao entre as quatro variveis em estudo, se estrutura de forma diferente
daquela que apresentada no modelo determinista, pois, ao invs de considerar o ambiente
e os recursos como antecedentes da estratgia, e esta como determinante da performance,
esse modelo mostra que o ambiente, os recursos e a estratgia interagem, situando-se no
mesmo nvel de anlise.
Figura 2.5 Modelo vo luntarista (moderao)
AMBIENTE
ESTRATGIA
PERFORMANCE
RECURSOS
24
O modelo baseado na economia da organizao industrial assegura que a orientao

estratgica de uma empresa resultado do seu posicionamento em determinada indstria
(Porter, 1980). Entretanto, pesquisas diversas tm destacado cada vez mais o papel
desempenhado pelo ambiente institucional (macroambiente) como elemento explicativo do
desempenho das empresas (Scott, 1987; Tan e Litschert, 1994), da sua considerao no
presente estudo j que o sucesso de uma emp resa reflete tambm os efeitos do contexto
mais amplo em que ela opera.
Por sua vez, os proponentes da viso da empresa baseada em recursos (Wernerfelt,
1984; Barney, 1991) argumentam que o principal determinante da vantagem competitiva
sustentvel de uma empresa o perfil de seus recursos e competncias essenciais (Hamel e
Prahalad, 1990) ou competncias distintivas (Selznick, 1957; Snow e Hrebiniak, 1980).
2.2.1 Ambiente organizacional
No presente estudo o ambiente organizacional corresponde ao conjunto de

elementos e condies prevalecentes ao redor da empresa e que, de alguma forma, afetam a
orientao estratgica por ela seguida e os seus resultados. Embora Starbuck (1976: 1071
apud Almeida, 1999: 11) argumente que empresa e ambiente no so necessariamente
separados, e que a fronteira entre eles parcialmente uma inveno de quem a percebe, a
maior parte dos autores faz distino entre a organizao e o seu ambiente (Dill, 1958;
Duncan, 1972; Aldrich, 1979; Dess e Beard, 1984; Castrogiovanni, 1991; Moraes, 1999
etc.). Dessa forma, a d ificuldade em especificar onde uma organizao termina e onde
comea o seu ambiente sugere que modelos que incluam variveis externas podem oferecer
um entend imento mais completo do comportamento dentro da
organizao (Miles e
Snow, 1978: 252).

Por isso, o conhecimento de uma organizao no pode prescindir do conhecimento
do contexto mais amplo em que ela se insere, j que os elementos e condies que o
constituem so suscetveis de afetar a percepo dos executivos e, conseqentemente, as
estratgias por eles escolhidas, bem como o resultado de suas aes. Em funo disso, o
ambiente organizacional tem sido considerado um antecedente importante da estratgia e
25
performance, sendo um dos principais temas de pesquisa em administrao estratgica,

tanto que um dos paradigmas dominantes baseia-se na suposio de que o ambiente
(estrutura industrial) fator determinante da estratgia e da performance (Porter, 1979;
1980; 1985).
Toda a organizao est envolvida por uma rede de influncias e relacionamentos
que constituem o seu ambiente (Miles e Snow, 1978: 18), estando o alcance dos objetivos
empresariais cond icionados a adaptao da empresa s condies desse ambiente, o que
implica na existncia de consistncia entre o conjunto de recursos e respectivas
competncias com as condies prevalecentes no ambiente em que a empresa opera.
Entretanto, uma organizao pode igualmente determinar o ambiente em que quer
competir, por meio da diversificao de suas atividades e produtos, e no apenas adequarse ao ambiente que percebe existir. Para isso, a organizao pode se utilizar de mecanismos
como as presses polticas e coalizes com outras organizaes (Macmillan, 1978) ou de
processos diversos, entre os quais se destaca a inovao (Schumpeter, 1934; Nelson e
Winter, 1982). Quando todos esses mecanismos falham a organizao pode optar por
encerrar as suas atividades.
No presente trabalho o ambiente apresentado subdividido em dois nveis: o
macroambiente e o microamb iente. Essas denominaes so mais amplas do que a de
ambiente especfico (Hall, 1984) ou ambiente de tarefa (Thompson, 1967) e ambiente geral
encontradas na literatura clssica sobre administrao estratgica.
Para facilitar a sua apreenso e estudo o ambiente especfico ou ambiente de tarefa
que, neste caso, e atravs de uma aproximao grosseira, corresponde ao microambiente,
tem sido caracterizado de diversas maneiras. As seis dimenses do ambiente (capacidade,
homegeneidade- heterogeneidade,
estabilidade- instabilidade,
concentrao-disperso,
consenso-dissenso e turbulncia) inicialmente desenvolvidas por Aldrich (1979: 63-70)

referem-se ao ambiente numa perspectiva analtica, ao contrrio da perspectiva adotada no
presente trabalho em que o ambiente examinado em termos de seu contedo (Hall, 1984).
Entretanto a caracterizao do ambiente especfico ou ambiente de tarefa mais
utilizada em pesquisas tem sido aquela proposta por Dess e Beard (1984) que sintetizaram
as seis dimenses de Aldrich (1979) em apenas trs dimenses: munificncia, dinamismo e
complexidade. Estas dimenses so complementares aquelas (incerteza, complexidade,
hostilidade e dinamismo) desenvolvidas por Segev (1989) que foram utilizadas para coletar
26
dados adicionais sobre o ambiente, mas que no esto sendo utilizadas no presente estudo
(veja questionrio no Anexo II).
Quer as dimenses operacionalizadas por Dess e Beard (1984) quer as dimenses
operacionalizadas por Segev (1989) so utilizadas no todo ou em parte por grande nmero
de autores (Dill, 1958; Lawrence e Lorsch, 1967; Staw e Szwajkowski, 1975; Mintzberg,
1979; Dess e Beard, 1984; Segev, 1989; Hart e Banbury, 1994; Courtney, Kirkland,
Viguerie, 1997 etc.). O ponto de discrdia entre os pesquisadores tem se centrado no nvel
em que o ambiente deve ser estudado, havendo aqueles que acreditam que se deve dar
maior importncia ao ambiente percebido, enquanto outros acreditam que o ambiente
objetivo aquele que exerce maior impacto sobre a escolha estratgica de uma empresa,
devendo receber maior ateno.
Os proponentes e seguidores da abordagem da escolha estratgica argumentam que,
o ambiente percebido mais relevante do que o ambiente objetivo, pelo fato da percepo
e interpretao do ambiente levar em conta as expectativas, experincias, convices,
motivaes, e outros julgamentos de valor, constituindo uma construo, variando, por
isso, de pessoa para pessoa. Esses argumentos esto em linha com o enfoque
construcionista de Weick (1969) para quem o ambiente perceptualmente decretado pelos
executivos, na medida em que estes o constroem a partir de suas convices sobre o mundo
que os rodeia.
Contudo, Bourgeois III (1980) afirma que tanto o ambiente objetivo como o
ambiente percebido so relevantes para a administrao estratgica, uma vez que a
percepo do ambiente constitui um dos principais ingredientes da estratgia competitiva
(domnio de navegao), ao passo que o ambiente objetivo importante para a estratgia
corporativa (domnio de definio).
Existe controvrsia em relao ao grau de separao entre o ambiente geral e o
ambiente especfico e, at mesmo, entre o macroambiente e o microambiente. Por um lado,
Certo e Peter (1993), Collis e Ghemawat (1999), Narayanan e Fahey (1999), entre outros
autores, afirmam que o ambiente especfico da empresa (ambiente de tarefa) corresponde
aquele segmento do ambiente mais imediato e prximo da empresa, e que este
externamente envolvido pelo ambiente geral. Por outro lado, Moraes (1999: 8) alega que o
macroambiente e o ambiente competitivo no formam crculos concntricos, havendo
inmeras intersees mutveis ao longo do tempo, o que significa dizer que um nvel do
27
ambiente no est necessariamente envolvido pelo outro.

O macroambiente corresponde ao ambiente comum todas as empresas
indepen dentemente da indstria em que cada uma compete, e sua considerao pode ser
feita tomando por base uma regio, um pas ou o planeta como um todo, englobando um
leque muito amplo de condies e fatores capazes de influenciar qualquer empresa nas
mais diferentes condies de mercado.
As dimenses constitutivas do macroambiente foram selecionadas com base na sua
relevncia quanto a influncia sobre a estratgia e a performance, e na sua
mensurabilidade, perfazendo um total de oito: economia do pas, governo, sociedade,
sindicatos, demografia, meio ambiente, internacional e tecnologia.
O microambiente da empresa foi definido a partir do modelo das cinco foras
desenvolvido por Porter (1979; 1980). Na opinio desse autor, o microambiente o nvel
de maior importncia no que se refere ao impacto sobre a estratgia e a performance pelo
fato das foras do macroambiente (externas a indstria) afetarem todas as empresas
(Porter, 1980: 3). Entretanto, o autor no ignora a influncia do macroambiente, apenas
alega que o mesmo em nada modifica o grau de competio em uma indstria pelo fato de
afetar todas as empresas indistintame nte.
Essa viso envolve algum grau de veracidade apenas quando se analisa a
competio de forma restrita, enfocando um pas, perdendo validade ao considerar-se a
competio de forma global, entre empresas situadas em pases diversos e, por isso,
afetadas pelos mais diversos tipos de decises que as podem tornar ainda mais capazes de
enfrentar a competio internacional ou inibi- las. Um mtodo utilizado para determinar a
relevncia dos nveis ambientais para a organizao consiste em considerar o tamanho da
organizao e o seu grau de envolvimento em negcios internacionais (Vasconcellos Filho,
1985 apud Certo e Peter, 1993: 49).
Dentre as dimenses que compem o ambiente industrial, explicitado pelo modelo
das cinco foras, contam-se: a ameaa de novos entrantes, a intensidade da rivalidade entre
os concorrentes existentes, a presso dos produtos substitutos, o poder de negociao dos
compradores e o poder de negociao dos fornecedores. Os fatores estruturais definidores
da intensidade da concorrncia englobam no s as empresas j estabelecidas na indstria,
mas tambm aqueles agentes que, por algum motivo especial, podem decidir entrar para a
indstria, alargando assim o escopo da concorrncia, que o autor caracteriza como
28
rivalidade ampliada (Porter, 1980: 5). Segundo Porter (1980: 3), o conjunto dessas cinco
foras determina o grau de concorrncia de uma indstria e a rentabilidade das empresas
que nela operam.
Dentre os vrios critrios utilizados para caracterizar uma indstria o critrio da
substituio o mais comum. Collis e Ghemawat (1999: 193) referindo-se a dificuldade
encontrada ao se definir as fronteiras de uma indstria alegam que apesar do princpio da
possibilidade de substituio, a definio das fronteiras do setor continua sendo ao mesmo
tempo arte e cincia em funo do elevado nmero de ambigidades envolvidas. A esse
respeito, Porter (1980: 5) tambm reconhece a existncia de um alto grau de controvrsias
com relao definio apropriada, girando em torno do grau de proximidade que a
substituibilidade deve ter em termos de produto, processo ou de limites geogrficos de
mercado. Dessa forma, uma indstria representa o conjunto de empresas que oferecem
produtos e/ou servios que so substitutos bastante prximos entre si (Porter, 1980: 5).
2.2.2 Recursos competitivos
O desenvolvimento da abordagem dos recursos e seu aproveitamento pelos

pesquisadores e executivos da rea de estratgia teve incio com o trabalho pioneiro de
Wernerfelt (1984), baseado, entre outras, na observao de Selznick (1957: 67-68) de que a
definio da misso da organizao pelos lderes deve levar em conta fatores internos e
expectativas externas, e a constatao de Penrose (1959) de que uma empresa poderia ser
vista como um conjunto de recursos.
Os desdobramentos da resultantes tm sido elaborados e reelaborados
principalmente a partir dos trabalhos de Barney (1991), Peteraf (1993), Prahalad e Hamel
(1990) etc., identificando-se um leque muito grande de tendncias, o que tem dificultado a
formalizao de uma teoria mais slida a respeito, bem como a sua integrao a outros
conhecimentos ligados a administrao estratgica.
A variedade de tendncias pode tornar-se evidente, tanto pelas vrias denominaes
que a abordagem vem recebendo, entre elas resource-based view of the firm (Wernerfelt,
1984; Barney, 1991); knowledge-based view of the firm (Grant, 1996; Foss, 1996; Conner e
29
Prahalad, 1996); competence theory of the firm (Foss e Knudsen, 1996 apud Oliveira Jr.,
1999, Hamel e Heene, 1994 apud Oliveira Jr., 1999), como pela forma como os diversos
autores definem recursos e pela diversidade de caractersticas que atribuem aos mesmos.
Para Wernerfelt (1984: 172) recursos so os ativos (tangveis e intangveis)
vinculados semipermanentemente a uma empresa, enquanto que para Daft (1983 apud
Barney, 1991: 101) recursos so todos os atributos controlados por uma empresa (ativos,
capacidades, processos organizacionais, atrib utos da firma, informaes, conhecimentos
etc.) e que a permitem desenvolver e implementar estratgias que aumentem sua eficincia
e eficcia.
O conjunto dos recursos competitivos de uma dada empresa tem sido considerado
um bom antecedente da sua estratgia, refletindo tambm a sua performance. Em seu
estudo, Almeida (1999) concluiu que a abundncia ou deficincia de determinado tipo de
recursos influenciava a escolha da estratgia, e que a abundncia de certo tipo de recursos
permitia o alcance de performance superior por parte da firma. O resultado desse estudo
mostra que no so todos os recursos que contribuem para a obteno de vantagem
competitiva por uma empresa, corroborando assim com a opinio de Barney (1991).
Do ponto de vista dos recursos a vantagem competitiva sustentvel resulta da
habilidade da empresa em mobilizar e aproveitar os recursos de maneira que seja de difcil
imitao, alcanando assim uma posio em recursos (Wernerfelt, 1984). Para isso a
empresa precisa aumentar as barreiras imitao (Rumelt, 1984) e as barreiras
posio em recursos (Wernerfelt, 1984) muito mais do que aumentar as barreiras a
mobilidade (Caves e Porter, 1977) ou as barreiras entrada (Bain, 1956).
Para que um recurso seja considerado estratgico e contribua para a busca e
sustentao de vantagem precisa satisfazer dois requisitos bsicos: ser valioso (Barney,
1991) e insubstituvel (Barney, 1991; Dierickx e Cool, 1989). Alm disso, os recursos
devem possuir as seguintes caractersticas: ser raro ou especfico da firma (Reed e
DeFillippi, 1990; Barney, 1991) e de difcil imitao ou imperfeitamente imitveis
(Barney, 1991; Teece, 1987; Winter, 1987).
Segundo Barney (1991), um recurso valioso quando permite a empresa alcanar
vantagem competitiva concebendo e implementando estratgias que melhorem sua
eficincia e eficcia, ao passo que um recurso insubstituvel quando no possui nenhum
substituto direto, que permita o desenvolvimento e implementao de estratgias similares
30
ou que redundem no mesmo benefcio.

Um recurso raro aquele que possudo por um nmero muito reduzido de
competidores atuais e/ou potenciais que assim podem desenvolver estratgias que no
estejam sendo simultaneamente implementadas pela maioria dos competidores. Por fim,
um recurso imperfeitamente imitvel ou de difcil imitao se outras empresas no o
podem obter ou copiar fielmente (Lippman e Rumelt, 1982; Barney, 1986a). Recursos
imperfeitamente imitveis resultam de condies histricas particulares, de ambigidade
causal e de complexidade social (Dierickx e Cool, 1989) e impedem a competio
imitativa (Rumelt, 1987).
Alm de possuir recursos com os requisitos e caractersticas assinaladas, uma
empresa precisa desenvolver um conjunto de competncias, isto , capacidades que lhe
permita dispor desses recursos (Amit e Schoemaker, 1993). Para Barney (1989), o
conjunto de recursos de uma empresa vai muito alm da simples listagem de fatores e
engloba tambm o efeito da sua interao em maior ou menor grau de complexidade. Esta
caracterstica j foi considerada, de alguma forma, quando da transcrio da observao de
Hofer e Schendel (1978), sobre o aproveitamento dos recursos.
Esses argumentos esto alinhados com as definies clssicas de Andrews (1971) e
Hofer e Schendel (1978), que consideram a estratgia como o padro pelo qual os recursos
da firma so aproveitados, o que ressalta o papel das competncias na busca da vantagem
competitiva sustentvel.
Prahalad e Hamel (1990) e Grant (1991) diferenciam recursos e competncia
afirmando que os recursos so de carter no especfico e suscetveis de serem adquiridos e
imitados em certo grau, ao contrrio das competncias entendidas como sendo a
capacidade de dispor dos recursos que resulta do aprendizado organizacional e da
combinao nica desses recursos. O que fica claro que os recursos so a base sobre a
qual se formam as competncias, e estas, quando esto associadas ao esforo de coordenar
os diversos recursos e tecnologias existentes e resultantes de aprendizado coletivo so
chamadas de competncias essenciais (Prahalad e Hamel, 1990) ou competncias
distintivas (Selznick, 1957; Snow e Hrebiniak, 1980).
Apesar da tendncia em considerar-se as competncias como algo completame nte
diferente dos recursos, a definio de recursos oferecida por Daft (1983 apud Barney,
1991) sugere exatamente o contrrio, j que inclui as competncias como uma forma
31
especial de recursos. Recursos facilitam ou dificultam o alcance de vantagem competitiva

por parte de uma empresa, e so melhor caracterizados como as foras e fraquezas da
empresa (Andrews, 1971). O que torna o recurso importante para o desenvolvimento de
estratgias que agreguem valor o grau no qual esses recursos permitem a empresa
capitalizar sobre as oportunidades pela minimizao das ameaas oferecidas pelo
ambiente.
Leonard-Barton (1992) introduziu o conceito de core rigidities (inflexibilidades
essenciais) para caracterizar as situaes em que as competncias essenciais atuam no
sentido de inviabilizar a aquisio de novos recursos e competncias por parte da empresa
em decorrncia da ateno oferecida as atuais competncias que ela j possui. A noo de
inflexibilidades essenciais sugere que existe um nvel timo de recursos e competncias
que uma empresa deve possuir, alm de que se deve buscar relativizar esse nvel aspectos
do ambiente, visando o alcance do melhor ajustamento entre a empresa e o contexto mais
amplo em que est inserida.
Collis e Montgomery (1995) classificam os recursos e competncias de uma
empresa em ativos intangveis (reputao, marcas e patentes e lealdade dos funcionrios);
ativos tangveis (propriedade, planta e equipamentos) e competncias (rotinas, processos e
cultura). Grant (1991) apresenta classificao parecida, distinguindo apenas dois tipos de
recursos: os tangveis (aqueles recursos que podem ser observados e avaliados) e os
intangveis (aqueles que no podem ser observados nem quantificados diretamente).
Todas essas classificaes objetivam a facilitar a avaliao dos recursos e
competncias tradicionalmente feita com base nas funes da empresa (financeira,
marketing, recursos humanos etc.). Contudo, mais recentemente vrios autores tm
sugerido a utilizao isolada da cadeia de valores (Porter, 1985) para a avaliao dos
recursos competitivos (Hill e Jones, 1998 apud Moraes, 1999; Harrison e St. John, 1994
apud Moraes, 1999: 13), ao passo que Hitt, Ireland e Hoskisson (1999 apud Moraes, 1999:
13) propem a utilizao da cadeia de valores associada as competncias essenciais. No
presente estudo as competncias essenciais so identificadas a partir do conceito de
caractersticas distintivas sugerido por Kay (1995) e operacionalizadas por Moraes (1999)
que as denominou de caractersticas estruturais.
32
2.2.3
Estratgia organizacional
A operacionalizao e medio da estratgia teve em conta as observaes feitas

por Venkatraman (1989) que sugere que sejam considerados quatro aspectos: o alcance, o
nvel hierrquico, o domnio e o grau de premeditao. Como o estudo concentra-se na
anlise das realizaes da empresa em relao ao seu mercado, trabalha-se no nvel da
estratgia realizada (premeditao), sob a perspectiva holstica (domnio), analisando as
estratgias de negcio ou competitiva (hierarquia), envolvendo, tanto meios como fins
(alcance).
A estratgia competitiva (domnio de navegao) diferencia-se da estratgia
corporativa (domnio de escolha), sendo que a primeira est associada com a forma como a
empresa compete nos mercados escolhidos e a segunda est relacionada com a forma como
a empresa gerencia um conjunto de negcios.
Na literatura clssica, a estratgia considerada como resultante do balanceamento
entre as condies internas e externas a empresa; entre as suas foras e fraquezas e as
ameaas e oportunidades oferecidas pelo ambiente em que ela opera, sendo por isso um
mecanismo de promoo da adaptao entre a empresa e o ambiente (Chandler, 1962;
Andrews, 1971; Ansoff, 1965). Contudo, e apesar de vrios autores concordarem nesse
ponto, muitos deles definem estratgia de forma diversa. Para alguns (Ansoff, 1965; Hofer
e Schendel, 1978; Snow e Hambrick, 1980), a estratgia deve comportar os meios, ao
passo que para outros (Chandler, 1962; Andrews, 1971 e Miles e Snow, 1978), a estratgia
deve comportar os meios e os fins.
Hofer e Schendel (1978: 25), por exemplo, definem estratgia como o
fundamental pattern of present and planned resource deployment and environmental
interactions that indicates how the organization will achieve its objectives, ao passo que
para Andrews (1971: 59) a estratgia is the pattern of objectives, purposes or goals and
major policies and plans for achieving these goals, stated in such a way as to define what
business the company is in or to be in and the kind of company it is or is to be.
Miles e Snow (1978: 262) alertam que muitos outros autores tm definido estratgia
partindo de uma viso bastante estreita, enfocando apenas parte do que a estratgia de
fato. Consistente com esse argumento, a orientao assumida no presente estudo a de que
33
a estratgia inclui tanto os meios que permitem a uma empresa alcanar seus objetivos
relativamente ao seu ambiente como os processos atravs dos quais os objetivos so
escolhidos. Assim, o termo estratgia refere-se tanto ao seu contedo (as aes decididas e
implementadas, ou seja, o conceito de estratgia) como aos processos pelos quais as aes
so decididas e implementadas, conforme colocao de Chaffe (1985 apud Mintzberg,
Ahlstrand e La mpel, 2000: 21).
Entretanto, nem todas as estratgias passam por todas essas etapas (formulao e
implementao) e, em alguns casos, pode mesmo no existir estratgia alguma, o que,
segundo Inkpen e Choudhury (1985 apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000: 23), no
conduz necessariamente a organizao ao fracasso, podendo mesmo se constituir em uma
virtude para ela, na medida em que aumenta a sua capacidade para experimentar e inovar,
oportunizando a flexibilidade, o aprendizado e a adaptao.
Na prtica, definir o que estratgia no to fcil como pode parecer primeira
vista. Na verdade no existe uma definio de estratgia, mas uma seqncia de pelo
menos cinco definies como propem Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000: 17-20), com
base em Mintzberg (1987b). Dessa forma, estratgia tanto um plano (um guia ou curso
de ao para o futuro) como um padro (consistncia em comportamento ao longo do
tempo); estratgia tambm uma posio (a localizao de determinados produtos em
determinados mercados), uma perspectiva (maneira fundamental de fazer as coisas) ou
um truque (manobra especfica para enganar um oponente ou concorrente).
Estratgia aquilo que a organizao pretende alcanar, ou seja, os seus objetivos,
juntamente com o processo pelo qual ela escolhe e alcana esses objetivos (estratgia
pretendida); mas tambm aquilo que ela alcanou, de fato, e que pode no corresponder
exatamente a tudo aquilo que ela pretendia (estratgia realizada).
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), quando a estratgia planejada
(pretendida) corresponde plenamente a estratgia realizada, diz- se que ela deliberada; e
emergente, quando a estratgia realizada (formada) no era exatamente aquela que a
organizao pretendia. Por sua vez, a estratgia pretendida mas no realizada chamada de
irrealizada.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sustentam que se deve buscar um certo
equilbrio entre as estratgias deliberada e emergente de forma que se possa exercer um
certo controle sobre as mesmas e tambm permitir que se fomente o aprendizado. Para
34
tanto, a formulao de estratgia precisa ser o mais geral possvel, sem se ater a muitos
detalhes, para permitir o aproveitamento das oportunidades pela organizao e a
diminuio dos impactos negativos das ameaas que forem surgindo. A decorrncia natural
desse argumento que alm de se estudar a formulao igualmente interessante estudar a
formao da estratgia.
Caminhando nessa direo, os proponentes da abordagem da escolha estratgica
atribuem um papel preponderante aos executivos principais dado o seu poder de influenciar
o processo decisrio organizacional (Child, 1972), e definem a estratgia como o conjunto
de decises implementadas em uma organizao num determinado perodo, situando sua
abordagem no nvel da estratgia realizada.
De qualquer forma, o resultado das escolhas da coalizo dominante refletir sua
percepo dos desejos e aspiraes dos vrios grupos interessados, bem como o poder de
influncia de cada um desses grupos. O nmero de possveis combinaes dos interesses
desses vrios grupos limita o leque de possibilidades disponveis para uma organizao
num dado momento. A escolha das combinaes viveis se d atravs de um amplo
processo envolvendo consideraes sobre mltiplos aspectos e com base em pontos de
vista igualmente diversos.
Numa mesma organizao distinguem-se basicamente as estratgias funcionais (de
cada uma das reas), as estratgias de negcios (de cada diviso ou negcio da
organizao) e, por fim, a estratgia corporativa (ligada a coordenao dos vrios
negcios). O presente estudo concentra-se na anlise da estratgia de negcio das empresas
(estratgia competitiva) que, na abordagem da organizao industrial definida como o
meio pelo qual a empresa busca influenciar ou defender-se dos fatores estruturais da
indstria, podendo assumir vrias abordagens possveis, de acordo com o principal alvo
estratgico da empresa (Porter, 1980: 29-30):
- posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor
defesa contra o conjunto ex istente de foras competitivas;
- influenciar o equilbrio de foras atravs de movimentos estratgicos e, assim,
melhorar a posio relativa de empresas, ou
- antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras e responder a elas,
explorando, assim, a mudana atravs da escolha de uma estratgia apropriada ao
novo equilbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.
35
A estratgia competitiva que uma empresa desenvolve com o objetivo de superar os

elementos que compem a estrutura industrial precisa ter consistncia interna, o que
significa dizer que os mtodos a serem enfatizados no devem conter objetivos
conflitantes. Assim, apesar de Porter (1980) reconhecer a grande variedade de
combinaes possveis, resume os mtodos de competio em apenas trs: liderana no
custo total, diferenciao e enfoque, alm de apresentar um tipo de estratgia
genrica disfuncional, denominada stuck-in-the-middle (meio termo).
Porter (1980) argumenta que apesar de ser possvel adotar mais de uma dessas
estratgias genricas como alvo primrio, uma deciso nesse sentido pode mais atrapalhar
do que ajudar a empresa a alcanar a vantagem competitiva sustentvel, pois, o fato da
colocao em prtica de qualquer uma das estratgias genricas exigir comprometimento
total e disposies organizacionais de apoio, estes requisitos se diluem caso mais de um
alvo primrio seja perseguido (Porter, 1980: 35).
A abordagem da estratgia desenvolvida com base na anlise dos fatores da
estrutura industrial foi popularizada por Porter (1979; 1980; 1985) e encontra-se
fortemente enraizada na prtica gerencial e acadmica. Entretanto, os proponentes da viso
baseada em recursos asseguram que a estratgia utilizada pela empresa para competir em
sua arena organizada a partir do seu interior e no de fora dela. Para esses autores
(Wernerfelt, 1984; Prahalad e Hamel, 1990; Barney, 1986b; 1989; 1991) cada empresa tem
um conjunto de recursos que a diferencia das demais e os executivos enfatizam em seus
processos aqueles que, segundo sua percepo, so os responsveis pelo diferencial da
empresa.
Na contramo dos enfoques deterministas sobre estratgia, Miles e Snow (1978)
desenvolveram uma tipologia estratgica baseada na capacidade de exerccio de escolha
pelos executivos, que atuam como agentes de ligao entre a empresa e o seu ambiente
(Child, 1972), ao contrrio do enfoque determinista que considera a ausncia de qualquer
influncia da escolha estratgica sobre o processo de adaptao organizacional.
Com base na abordagem da escolha estratgica Miles e Snow (1978) argumentam
que o sucesso da adaptao organizacional depende da percepo das condies
ambientais pela coalizo dominante e das decises que ela toma com relao a maneira
como a organizao enfrentar tais condies (Miles e Snow, 1978: 21). Tais decises
envolvem a busca de solues para o problema empresarial (relacionado com a escolha do
36
domnio de produto- mercado), o problema de engenharia (relacionado com a escolha das

tecnologias para a produo e distribuio dos produtos e servios) e o problema
administrativo (relacionado com a seleo de reas para inovao futura e com a
racionalizao da estrutura e processos organizacionais), que constituem o chamado ciclo
adaptativo.
Para enfrentar as variaes ambientes as organizaes adotam quatro posturas
bsicas defensiva, reativa, analtica e prospectora. Cada um desses tipos de estratgia
exige uma configurao particular de tecnologia, estrutura e processos consistentes. As
caractersticas de cada um desses arqutipos de estratgia so apresentadas no quadro 2.1 e
descritas a seguir (Miles e Snow, 1978: 29):
1 Defensivas so organizaes que tm domnios de produto- mercado limitados.
Os administradores-chaves destas organizaes so altamente especializados nas reas
operacionais limitadas de suas organizaes, mas no esto aptos a procurar por novas
oportunidades fora dos seus domnios. Como resultado deste foco limitado estas
organizaes raramente precisam fazer ajustamentos na sua tecnologia principal, estrutura
e mtodos de operao. Ao invs disso, elas dedicam ateno primria a melhorar a
eficincia de suas operaes atuais.
2 Prospectoras so organizaes que quase continuamente procuram por
oportunidades de mercado, e experimentam regularmente com respostas potenciais para
desenvolver tendncias ambientais. Assim, estas organizaes so freqentemente
criadoras de mudana e incerteza para as quais os seus concorrentes tm que responder.
Contudo, em funo da sua forte preocupao com a inovao do produto e mercado, estas
organizaes normalmente no so completamente eficientes.
3 Analticas so organizaes que operam em dois tipos de domnios de produtomercado, um relativamente estvel e o outro em mudana. Nas suas reas estveis, estas
organizaes operam rotineira e eficientemente atravs do uso de estruturas e processos
formalizados. Nas suas reas mais turbulentas, os administradores-chaves olham os seus
concorrentes principais para novas idias, e ento adotam rapidamente aquelas que
parecem ser mais promissoras.
4 Reativas so organizaes em que os administradores-chaves freqentemente
percebem a mudana e incerteza que ocorre no ambiente organizacional de suas empresas,
mas so incapazes de responder efetivamente a essas mudanas. Uma vez que este tipo de
37
organizaes carece de uma relao estratgia-estrutura consistente, elas no fazem ajustes

de nenhuma natureza at que sejam foradas pelas presses ambientais.
38
Quadro 2.1 - Dimenses do ciclo adaptativo e caractersticas dos tipos estratgicos
Problemas e Solues
Administrativas
Problemas e
Solues de
Engenharia
Problemas e Solues
Empresariais
Co mponentes
do
Ciclo
Adaptativo
TIPOS ESTRATGICOS
DIMENSES
DEFENSIVA
Domnio de
mercados
produtos
Postura de s ucesso
Monitoramento amb iental
Crescimento
Objetivo tecnolgico
e Estreito e cuidadosamente focado Amplo e em expanso contnua
Segmentado
ajustado
cuidadosamente Irregular e transitrio
Baseado
no
domnio
e
cuidadoso/forte monitoramento
organizacional
Penetrao cuidadosa e avanos
de produtividade
Orientado para o mercado e Orientado para a concorrncia e Espordico e dominado

ambiente/busca agressiva
completo
tpicos especficos
Eficincia de custos
Funcional/Autoridade de linha
Seguidores
mudana
REATIVA
Ativa iniciao de mudana
Tecnologia
nica,
focal/expertise bsica
Buffers
(anteparos) Programas de manuteno e
tecnolgicos
padronizao
Coalizo dominante
Finanas e Produo
De dentro para fora/dominado por
Planejamento
controle
Controle
ANALTICA
Proeminente em seu mercado
Amplitude tecnolgica
Estrutura
PROSPECTORA
cuidadosos
de Investidas oportunistas e postura

de adaptao
Desenvolvimento de produtos e Penetrao assertiva e cuidadoso Mudanas apressadas

mercados e diversificao
desenvolvimento de produtos e
mercados
Flexibilidade e inovao
Sinergia tecnolgica
Desenvolvimento e concluso de
projetos
Tecnologias mltiplas/avanando
na fronteira
Habilidades
de
pessoal
tcnico/diversidade
Marketing e P&D
Busca
de
problemas
e
oportunidades/perspectiva
de
programas ou campanhas
Por produtos e/ou mercados
Tecnologias inter-relacionadas/na Aplicaes

tecnolgicas
fronteira
mutveis/fluidez
Incrementalismo e sinergia
Habilidade de experimentar e
improvisar solues
Pessoal de Planejamento
Solucionadores de problemas
Abrangente
com
mudanas Orientado
por
crises
e
incrementais
desarticulado
Dominada
por
assessores/orientada por matriz
Centralizado, formal e ancorado Desempenho no mercado/volume Mtodos mltiplos/ clculos de
em aspectos financeiros
de vendas
riscos cuidadosos/contribuio de
vendas
Fonte: Conant; Mokwa; Varadarajan, 1990. p. 367
por
Autoridade formal rgida/desenho

operacional solto
Evitar
problemas/resolver
problemas remanescentes
39
2.2.4 Performance competitiva
A avaliao da performance essencial para a determinao do grau de sucesso da

adaptao da organizao ao seu ambiente (Chakravarthy, 1986) e, portanto, para avaliar
tanto o processo de formulao e implementao de uma estratgia particular como da
vantagem comp etitiva alcanada por uma empresa, j que esta ltima resultado das
estratgias que melhor promovem o ajustamento entre a empresa e o seu ambiente,
capitalizando sobre recursos raros, valiosos, insubstituveis e de difcil imitao tendo em
vista o aproveitamento das oportunidades oferecidas pelo ambiente.
Venkatraman e Ramanujam (1986: 801) desenvolveram um esquema classificatrio
bidimensional realando dez diferentes abordagens para medio da performance em
pesquisas sobre estratgia. A primeira dimenso relaciona-se com o uso de indicadores
financeiros versus indicadores operacionais e a segunda dimenso relaciona-se com a
origem dos dados, distinguindo-se as fontes de dados primrios versus dados secundrios.
A classificao desenvolvida comporta trs nveis representados sob a forma de trs
circunferncias concntricas, em que a mais interna corresponde a performance financeira,
a intermediria corresponde a performance operacional e a circunferncia mais externa
representa a eficcia organizacional. Cada uma das circunferncias engloba a anterior, de
forma que a eficcia organizacional, que representa o nvel mais amplo de anlise,
representado pela circunferncia mais externa, inclui a performance operacional que por
sua vez inclui a performance financeira.
Drucker (1954) props considerar-se pelo menos oito reas a partir das quais a
empresa deveria determinar seus objetivos argumentando ser um erro gerenciar-se
negcios com base em apenas um objetivo. Sua proposta inclui reas to dspares quanto
(1) posio no mercado, (2) produtividade, (3) nveis de recursos, (4) lucratividade, (5)
desempenho e desenvolvimento do administrador, (6) inovao, (7) desempenho e atitude
do empregado e (8) responsabilidade social. Apesar dessa idia ter nascido da viso em
que os objetivos da empresa servem de parmetro para a sua performance (performance em
senso absoluto), ela continua bastante atual, principalmente como fonte de informao para
novos desdobramentos, nomeadamente a busca de relativizao aos concorrentes
(performance em senso relativo).
40
Mais recentemente, vrios autores tm proposto medidas baseadas no valor

adicionado (Kaplan e Norton, 2000; Drucker, 2000), de alguma forma associadas s
medidas tradicionais. Chakravarthy (1986), seguido por muitos outros autores, prope a
adoo de indicadores mltiplos, na medida em que a compreenso da performance de uma
empresa s pode ser feita de forma mais abrangente, se forem utilizadas medidas capazes
de oferecer uma viso das vrias reas de interesse para a empresa e para os seus diferentes
pblicos. A esse respeito, Venkataraman e Ramanujam (1986: 804) argumentam que uma
conceitualizao ampla de performance empresarial deveria incluir tanto indicadores
financeiros como indicadores operacionais.
Apesar disso, os vrios esquemas classificatrios desenvolvidos para fornecer
subsdios medio da performance empresarial no acabaram com as discusses sobre a
melhor maneira de realiz- la, na medida em que nenhum desses esquemas se mostrou
superior aos outros, configurando a ausncia de consenso entre os pesquisadores em
administrao estratgica (Cameron e Whetten, 1983 apud Allred, 1999: 42). Na base
desses problemas est o grande nmero de definies de performance apresentadas por
diferentes autores, dificultando a adoo de um deles.
Independentemente da definio adotada, a performance organizacional tem sido
tradicionalmente medida com base em dados objetivos relativos a rea financeira (contbil)
e de marketing, registrados em relatrios divulgados quer pela prpria empresa como por
outras entidades, inclusive o governo. Entretanto, autores diversos tm sugerido que o uso
de dados objetivos no adequado (Lubatkin e Shrieves, 1986 apud Allred, 1999), uma
vez que tais medidas representam artefatos da legislao sob a forma de taxas, impostos
etc., e argumentam que o uso de medidas subjetivas, baseadas no mercado, mais
apropriado (Fisher e McGowan, 1983 apud Jacobsen e Aaker, 1985).
Na contramo desses argumentos Fryxell e Barton (1990 apud Allred, 1999)
afirmam que as medidas de performance baseadas no mercado no so necessariamente
melhores que as medidas baseadas em dados contbeis, j que ambas exploram aspectos
diferentes da performance das empresas e oferecem um contexto mais amplo para anlise
da mesma.
Dessa forma, o mais importante no discutir o tipo de dados (objetivos versus
subjetivos ou financeiro versus operacionais) mais relevante para anlise da performance,
mas demonstrar at que ponto os resultados obtidos com base em cada um desses tipos de
41
dados diferem entre si, o que, por sua vez, impe que se utilize uma abordagem conjunta
dessas orientaes. Os melhores indicadores de performance so aqueles que satisfazem as
necessidades de cada um dos pblicos que deles se utilizam e auxiliam a empresa a
desenvolver estratgias que melhorem cada vez mais sua performance competitiva.
A medio de qualquer coisa sempre coloca uma questo relacionada com a
comparao: desempenho relacionado a qu? De fato a medio implica na existncia ou,
pelo meno s, na necessidade de algum tipo de padro. Buzzell e Gale (1991: 33) apontam
trs critrios que vm sendo adotados pelas empresas para aferir sua performance. O
primeiro compara o resultado atual com a experincia passada da empresa; o segundo
compara o resultado com o custo de capital e o terceiro relaciona o resultado com o
desempenho de empresas do mesmo setor.
Uma vez que o estudo preocupa-se com os efeitos do ambiente e dos recursos sobre
a estratgia e performance, e afere essa relao com base na percepo dos executivos
sobre essas dimenses, a comparao com os concorrentes da indstria (ou com a mdia do
setor) a que melhor se adapta ao mesmo. Dessa forma, a performance da empresa foi
avaliada com base em medidas financeiras e operacionais, comparativamente aos seus
competidores, e representa a posio alcanada pela empresa em relao a esses
competidores, da a denominao de performance competitiva.
Em seu trabalho, circunscrito a rea de administrao estratgica, Venkatraman e
Ramanujam (1986) consideram os indicadores de performance divididos em apenas dois
grandes grupos. No primeiros grupo esto os indicadores financeiros, isto , baseados em
dados contbeis; e no segundo grupo esto os indicadores operacionais, isto , nofinanceiros. Seguindo Venkatraman e Ramanujam (1986), no presente trabalho a
denominao performance financeira, est relacionada com os indicadores baseados em
dados contbeis, ao contrrio da denominao performance operacional, utilizada para
caracterizar o conjunto de indicadores no-financeiros.
Vrios estudos tm utilizado medidas subjetivas informadas pelos prprios
executivos (Dess e Robinson Jr., 1984; Tan e Litscher, 1994; Hart e Banburry, 1994),
embora avaliaes subjetivas externas feitas pelo pesquisador sejam igualmente utilizadas.
No Brasil, o estudo de Perin e Sampaio (1999) com empresas sediadas no Rio Grande do
Sul concluiu no haver diferenas significativas entre os indicadores objetivos e subjetivos
fornecidos pelas empresas para os trs tipos de indicadores considerados: retorno sobre
42
ativos, taxa de crescimento de vendas e lucratividade.
2.3 Operacionalizao dos modelos propostos
At ao momento a reviso da literatura foi direcionada para a aconstruo dos dois

modelos que sero testados na seqncia do estudo. Tais modelos foram desenvolvidos
com base nos pressupostos da conomia da organizao industrial, da viso da empresa
baseada em recursos e da escolha estratgica, destacando-se o papel desemepnhado pela
estratgia em cada uma dessas abordagens. No modelo determinista, a estratgia
desempenha um papel passivo, ao contrrio do que acontece no modelo voluntarista em
que a estratgia assume papel ativo.
Apesar dos modelos desenvolvidos apresentarem a forma como as variveis esto
relacionadas, os mesmos no nos informam sobre as operaes necesrias para que os
mesmos sejam mensurados ao destacar-se o papel da estratgia em cada um deles. Existem
muitas abordagens que poderiam ser utilizadas para medir as relaes nos modelos
propostos, da a necessidade de esclarecer aquelas que sero utilizadas. A escolha dessas
abordagens teve em conta a sua melhor adequao aos objetivos do estudo.
No modelo determinista, a estratgia situa-se entre a (s) varivel (is) independente
(s) e a varivel dependente, atuando como varivel mediadora; ao passo que no modelo
voluntarista, a estratgia atua como varivel moderadora. Em funo disso, h necessidade
de se proceder a aproximao de cada modelo terico (determinista e voluntarista) com o
respectivo modelo emprico (mediao e moderao). com base em cada um desses
modelos empricos que ser mensurado o respectivo modelo terico.
Uma aproximao genrica nesse sentido decorre da prpria natureza de cada
modelo. No modelo determinista (figura 2.4) o ambiente e recursos so as variveis
independentes, a estratgia a varivel mediadora e a performance a varivel
dependente. No modelo voluntarista (figura 2.5) o ambiente e recursos e a performance
mantm a mesma funo que no modelo determinista, mas a estratgia passa a ter funo
de varivel moderadora, situando-se, por isso, no mesmo nvel de anlise da (s) varivel
43
(is) independente (s).

Para Baron e Kenny (1986) e Venkatraman (1989 apud Allred, 1999: 81), um
modelo deteminista melhor carcaterizado como um modelo de mediao, ao passo que
um modelo voluntarista melhor caracterizado como um modelo de moderao. As duas
prximas subsees fazem aproximaes de cada um dos modelos tericos (determinista e
voluntarista) com o seu respectivo modelo emprico (mediao e moderao) apenas de
forma genrica, j que as operao necessrias para mensurar cada modelo so
apresentadas no captulo sobre metodologia.
2.3.1 Operacionalizao do modelo determinista (mediao)
Tal como foi j colocado acima, Baron e Kenny (1986) e Venkatraman (1989 apud
Allred, 1999: 81) consideram que o modelo deteminista melhor carcaterizado como um
modelo de mediao. Sendo assim, torna-se necessrio aproximar o modelo determinista,
de natureza terica e baseado nos pressupostos da economia da organizao industrial e da
viso da empresa baseada em recursos, com o modelo emprico que permitir sua
mensurao. Para tanto torna-se necessrio especificar os componentes do modelo
emprico e a funo de cada uma das variveis tericas nesse modelo.
Pela definio de Baron e Kenny (1986: 1176), uma varivel mediadora aquela
que contribui para a relao entre uma varivel independente e uma varivel dependente,
agindo como um canal atravs do qual a varivel independente influencia a varivel
dependente. Dessa forma, para que exista efeito de mediao, a (s) varivel (is)
independente (s) devem determinar a varivel mediadora, e esta, por sua vez, deve
determinar a varivel dependente.
No modelo determinista, representado pela figura 2.4, a estratgia age como
varivel mediadora atravs da qual o ambiente e os recursos influenciam a performance
organizacional. A hiptese bsica desse modelo que existe relao sistemtica entre o
ambiente e recursos, a estratgia e a performance e, portanto, entre o ambiente e recursos e
a performance. Esta hiptese resgata e ampliada a partir dos pressupostos tericos da
44
economia da organizao industrial que advoga a existncia de relaes sistemticas entre

a estrutura industrial, a conduta e a performance das empresas.
O efeito da estratgia sobre o ambiente e recursos no est sendo considerado no
modelo determinista em funo da natureza e dos objetivos do trabalho. Tal efeito atribui
estratgia um papel ativo, situando-se, por isso, no mb ito do voluntarismo, testado com
base no enfoque de moderao que ser alvo de anlise na prxima subseo. Do mesmo
jeito, e apesar da relao direta entre a (s) varivel (is) independente (s) (ambiente e
recursos) e a varivel dependente (performance) no estar representada no diagrama causal
(figura 2.4), uma vez que o estudo preocupa-se muito mais com o papel desempenhado
pela estratgia, essa relao igualmente examinada, uma vez que ela necessria para o
teste do efeito mediador.
A figura 2.6 apresenta o modelo de mediao, conforme especificado por Baron e
Kenny (1986), consistindo num sistema de trs variveis em que a varivel independente
afeta a varivel mediadora, que por sua vez afeta a varivel dependente. Alm disso, a
varivel independente afeta diretamente a varivel dependente, sinalisando que a exitncia
de efeito de mediao da varivel estratgia condicionada pela existncia de uma relao
prvia entre a varivel independente e a varivel dependente.
Figura 2.6 Modelo de mediao 1
VARIVEL
MODERADORA
Etapa A
VARIVEL
INDEPENDNETE
Etapa C
Etapa B
VARIVEL
DEPENDENTE
Fonte : Baron e Kenny, 1986, p. 1176.
Na figura representativa do modelo de mediao apresentada por Baron e Kenny (1986: 1176) a etapa B da
atual figura a etapa C da figura apresentada por aqueles autores e vice-versa. Tal mudana se fez necessria
para ser mais consistentes com os procedimentos para testagem do efeito de mediao apresentados na
pgina 1177, que considera a seqncia na mesma ordem que foi considerada no presente estudo.
45
As relaes entre as variveis apresentadas acima so semelhantes as do modelo

determinista (figura 2.4), de tal forma que a varivel independente do modelo de mediao
corresponde ao conjunto de variveis associadas ao ambiente e recursos, a varivel
moderadora corresponde a estratgia no modelo determinista, e a varivel dependente
corresponde a varivel performance do modelo determinista.
A operacionalizao do modelo determinista consiste em aproximar o modelo
terico (figura 2.4) do respectivo modelo emprico (figura 2.6) que permitir sua
mensurao. Como resultado dessa aproximao, obtem-se o modelo determinista
operacionalizado representado na figura 2.7. Esse modelo representa a confluncia dos
pressupostos tericos que permitiram o desenvolvimento do modelo determinista como os
correlatos empricos que permitiro sua mensurao. Os procedimentos operacionais para
testar o modelo de mediao so apresentados com detalhe no prximo captulo.
Figura 2.7 Modelo determinista (mediao) operacionalizado
ESTRATGIA
Etapa A
AMBIENTE E
RECURSOS
Etapa C
Etapa B
PERFORMANCE
2.3.2 Operacionalizao do modelo voluntarista (moderao)
A operacionalizao do modelo de moderao impe uma primeira condio,

relacionada com a definio do que uma varivel moderadora. Segundo Howeel,
Dorfman e Kerr (1986: 89), apesar das diversas definies encontradas na literatura
divergirem entre si em alguns aspectos, todas elas concordam que uma varivel
moderadora aquela que afeta a natureza da relao entre duas variveis, sem que esteja
46
necessariamnete correlacionada com elas.

Para Sharma, Durand e Gur-Arie (1981: 291), uma varivel moderadora aquela
que modifica sistematicamente a forma e/ou a fora da relao entre uma varivel
independente e uma varivel dependente, ao passo que para Baron e Kenny (1986: 1174),
uma varivel moderadora uma varivel qualitativa ou quantitativa que afeta a direo
e/ou a fora da relao entre uma varivel independente e uma varivel dependente.
Segundo Sharma, Durand e Gur-Arie (1981), existem dois tipos de variveis
moderadoras: 1) aquelas que agem modificando a direo (forma) da relao entre uma
varivel independente e uma varivel dependente, e 2) aquelas que agem modificando a
fora da relao entre uma varivel independente e uma varivel dependente. Para o exame
das variveis que compem o primeiro grupo utiliza-se anlise de regresso hierrquica
(moderada), com a incluso de um termo de interao (varivel de interao) num modelo
aditivo. Para o exame das variveis que compem o segundo grupo, o modelo aditivo
dividido em subgrupos e os parmetros so estimados para cada um desses subgrupos da
amostra total (Sharma, Durand e Gur-Arie, 1981 e Prescott, 1986).
As variveis moderadoras que agem influenciando a fora da relao entre uma
varivel
independente
uma
varivel
dependente
so
chamadas
variveis
homologizadoras. Esse tipo de variveis no interagem com a varivel independente, nem

esto relacionadas com a varivel independente ou com a varivel dependente. Por sua vez,
as variveis moderadoras que agem influenciando a direo (forma) da relao entre uma
varivel independente e um varivel dependente, apresentam interao significativa com a
varivel independente, distinguindo-se dois tipos bsicos, classificadas em funo de
estarem ou no relacionadas com a varivel dependente e/ou com a varivel independente.
Conforme apresentado no quadro 2.2, as variveis moderadoras que alm de
interagir com a varivel independente, esto igualmente relacionadas com a varivel
dependente e/ou com a varivel independente, chamam-se variveis quase moderadoras,
ao passo que as variveis moderadoras que apesar de interagir com a varivel
independente, no esto relacionadas com a varivel dependente nem com a varivel
independente, chamam-se variveis moderadoras puras (Sharma, Durand e Gur-Arie,
1986: 292).
47
Interage com
a varivel
independente
No interge
com a varivel
independente
Quadro 2.2 Tipologia de especificao de variveis

Relacionada com a varivel dependente e/ou
com a varivel independnete
No relacionada com a varivel dependente

ou com a varivel dependente
1
Interveniente
Exgena
Antecedente
Supressora
Independente
2
Moderador
(Homologizador)
Moderador
(Quase moderador)
Moderador
(Moderador Puro)
Fonte : Sharma, Durand e Gur-Arie, 1981, p. 292.
A figura 2.8 apresenta o modelo de moderao genrico, considerando a posio

das variveis e suas relaes. As trs variveis consideradas encontram-se no mesmo nvel
de anlise, ao contrrio do que acontece com o modelo de mediao apresentado acima
(figura 2.6), em que a varivel estratgia encontra-se posicionada entre a varivel
independente e a varivel dependente, ou seja, numa posio intermediria.
Figura 2.8 Modelo de moderao

VARIVEL
INDEPENDENTE
Etapa A
VARIVEL
MODERADORA
Etapa B
PERFORMANCE
Etapa C
INDEPENDENTE
X
MODERADORA
Fonte : Baron e Kenny, 1986, p. 1174.
Por sua natureza esse modelo semelhante ao modelo voluntarista (figura 2.5)
48
desenvolvido com base na integrao da abordagem dos economistas industriais com a

viso da empresas baseada em recursos, e seu contraste com a abordagem da escolha
estratgica, j que, tal como no presente modelo, as variveis independentes (ambiente e
recursos) e a varivel mediadora (estratgia) interagem e afetam diretamente a varivel
dependente.
A varivel independente do modelo de moderao correponde ao conjunto de
variveis do ambiente e recursos, a varivel moderadora correponde a estratgia, o termo
de interao (independente x moderadora) corresponde a varivel formada pela
multiplicao das variveis independentes e a varivel moderadora e, por fim, a varivel
dependente corresponde a performance no modelo voluntarista.
Com a incluso das variveis do modelo voluntarista (figura 2.5) no respectivo
espao do modelo de moderao (figura 2.8), obtem-se o modelo voluntarista
operacionalizado (figura 2.9). Os procedimentos operacionais para testar o modelo de
moderao so apresentados em detalhes no prximo captulo.
Figura 2.9 Modelo voluntarista (moderao) operacionalizado

AMBIENTE
E RECURSOS
Etapa A
ESTRATGIA
Etapa B
Etapa C
TERMO DE
INTERAO
PERFORMANCE
CAPTULO 3
METODOLOGIA DE PESQUISA
No presente captulo apresenta-se a metodologia adotada para a conduo da

pesquisa, explicitando sua natureza, o universo e amostra e os critrios utilizados para
operacionalizar as variveis, com especial destaque para a varivel estratgia. O
questionrio utilizado na pesquisa apresentado em linhas gerais, assim como as tcnicas
utilizadas para coletar, transformar e analisar dos dados.
3.1
Natureza da pesquisa
A pesquisa desenvolvida uma survey intersecional realizada com base numa

estratgia explicativa. Segundo Pinsonneault e Kraemer (1993) as pesquisas survey so
apropriadas para questes de pesquisa voltadas para o qu, o porqu se d e ao como se d
um determinado fenmeno. A pesquisa explicativa, por sua vez, identifica os fatores que
determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos, sendo aquela que mais
aprofunda no conhecimento da realidade porque explica o porqu das coisas (Gil, 1991:
46) ou, como colocado por Pinsonneault e Kraemer (1993), aquela que testa uma teoria e
suas relaes causais.
O mtodo de abordagem adotado foi o hipottico-dedutivo, pois o estudo partiu do
estabelecimento de hipteses sobre a relao e comportamento das variveis selecionadas,
e visa a contribuir para a verificao emprica das teorias de organizao e de
administrao estratgica em contexto brasileiro. Do ponto de vista do procedimento, o
50
estudo adota o mtodo quantitativo, utilizando-se de vrios mtodos estatsticos para aferir
o grau de confiabilidade e validade dos construtos, para reduzir o nmero de variveis
uma quantidade manejvel e no correlacionadas e para anlise subseqente da relao
entre as variveis.
3.2
Universo e amostra
O universo de uma pesquisa corresponde ao total de entidades que partilham das

mesmas caractersticas que esto sendo investigadas. Dessa forma, o universo da presente
pesquisa corresponde ao total de empresas industriais do pas. Contudo, dadas as
dificuldades em conhecer-se exatamente o nmero dessas empresas e sua localizao,
procedeu-se a um corte inicial, passando-se a considerar a filiao a federao de indstria
do respectivo estado como critrio de seleo para compor a amostra. Para o caso do Rio
Grande do Sul foram consideradas tambm 45 empresas no filiadas a respectiva federao
de indstria.
Mesmo com esse corte inicial, continuava sendo impraticvel, dispendioso e difcil
conseguir os dados sobre todas as empresas industriais que satisfazem essas condies. Por
isso, introduziu-se um novo critrio que restringiu a pesquisa a apenas sete estados (Rio
Grande do Sul, Rio de Janeiro, Paran, So Paulo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e
Cear). Dentro desses estados apenas empresas de grande porte, ou seja, com 500 ou mais
empregados, foram inicialmente consid eradas (ver tabela 3.1).
A escolha dos estados no cumpriu nenhum critrio especfico, apenas buscava-se
obter uma amostra o mais diversificada possvel, em que estivessem representadas
empresas dos mais diversos setores industriais e das mais diversas regies do pas, tendo
para o efeito enviado carta ou e-mail para as federaes de indstrias de 16 estados,
obtendo resposta favorvel das sete cujas empresas foram selecionadas, e a partir das quais
foram adquiridos os cadastros da totalidade das empresas com 500 ou mais empregados e,
nos casos do estado do Mato Grosso e do Cear, tambm obtivemos os cadastros das
pequenas e mdias empresas que no foram consideradas nesta pesquisa.
51
Tabela 3.1 - Composio da amostra inicial

ESTADO
CEAR (CE)
MATO GROSSO DO SUL (MS)
MATO GROSSO (MT)
PARAN (PR)
SO PAULO (SP)
RIO DE JANEIRO (RJ)
RIO GRANDE DO SUL (RS)
TOTAL
GRANDES
TOTAL
EMPRESAS
Com
Sem
E-Mail E-Mail
61
61
10
10
14
14
25
76
101
432
97
529
40
73
113
107
107
604
331
935
(%)
6,5
1,7
1,5
10,8
56,6
12,0
11,4
100,0
Em funo do baixo nvel de resposta at ento, uma pesquisa paralela comeou a

ser desenvolvida com a totalidade das mdias empresas (590) 2 e de parte das grandes
empresas (45) 3 do Rio Grande do Sul constantes do Cadastro Empresarial do Rio Grande
do Sul 2001. As 45 grandes empresas desse cadastro que foram contactadas no faziam
parte do cadastro da FIERGS Federao da Indstria do Estado do Rio Grande do Sul.
Dessa forma a amostra foi selecionada de forma no-probabilstica por
acessibilidade (Vergara, 1997), contendo apenas as empresas com 500 ou mais
empregados, representando a totalidade das empresas constantes do cadastro das
respectivas federaes estaduais de indstria dos sete estados, acrescida das empresas
grandes e mdias constantes do Cadastro Empresarial do Rio Grande do Sul, totalizando
1570 empresas.
Amostras selecionadas de forma no-probabilstica so especialmente convenientes
quando
uma amostra probabilstica seria dispendiosa demais e/ou quando a
representatividade exata no necessria. A tabela 3.2 abaixo apresenta uma viso geral da
amostra final utilizada na pesquisa, em funo do estado de origem, do tamanho e do fato
Nesta fase utilizamos apenas o e-mail para coletar os dados, por isso, quando nos referimos a totalidade das
empresas estamos querendo dizer, empresas com e-mail. O total de mdias empresas do Cadastro
Empresarial do Rio Grande do Sul 2001 Sebrae/RS 645 das quais 55 no possuam e-mail, restando as
590 com as quais trabalhamos.
3
O nmero de grandes empresas no Cadastro Empresarial do Rio Grande do Sul 2001 Sebrae/RS 164 das
quais 107 fazem parte do Cadastro da FIERGS e 57 no fazem parte do mesmo. As 45 empresas com que
trabalhamos o subconjunto do total de 57 que possuem e-mail; 12 empresas no tinham e-mail e ficaram de
fora.
52
de possurem ou no e- mail.
Tabela 3.2 - Composio da amostra final

ESTADO
CEAR (CE)
MATO GROSSO DO SUL (MS)
MATO GROSSO (MT)
PARAN (PR)
SO PAULO (SP)
RIO DE JANEIRO (RJ)
RIO GRANDE DO SUL (RS)
TOTAL
MDIAS
EMPRESAS
Com
Sem
E-Mail
E-Mail
590
590
GRANDES
EMPRESAS
Com
Sem
E-Mail
E-Mail
61
10
14
25
76
432
97
40
73
152
649
331
TOTAL
61
10
14
101
529
113
742
1570
(%)
3,9
0,7
0,9
6,4
33,5
7,1
47,0
100
A unidade de anlise a unidade de negcios, operacionalizada como sendo aquela

empresa que possui personalidade jurdica prpria apesar de fazer parte de uma
corporao, ou aquela que opera de forma individualizada. Entretanto, Gupta (1999: 100)
usa o temo para se referir a uma diviso, uma subsidiara ou um centro de lucros, dentro de
uma corporao de muitos negcios, assim como empresa de um nico negcio,
operando de forma independente. Dependendo do que se considerar um centro de
lucros a forma como Gupta (1999) operacionalizou a unidade de negcios bastante
prxima da que foi utilizada no presente estudo.
A unidade de coleta ou respondentes so os presidentes de cada empresa ou seus
substitutos mais prximos, ou seja, indivduos com capacidade para influenciar o curso de
decises em sua empresa. A escolha dos membros da coalizo dominante como unidade de
coleta de dados em pesquisa na rea de administrao estratgica bastante comum, sendo
utilizada na maior parte dos estudos que utilizam avaliaes perceptuais das estratgias das
empresas, tanto naqueles realizados no Brasil (Moraes, 1999; Bertucci, 2000 etc.) como no
exterior (Brews e Hunt, 1999; Conant, Mokwa e Varadarajan, 1990; Tan e Litschert, 1994
etc.).
A justificativa para tal escolha relaciona-se com a sua capacidade de influenciar o
processo poltico e de alocao de recursos, o conhecimento sobre a instituio e um
interesse direto nas questes relativas efetividade de suas instituies (Bertucci, 2000:
3), isto , participao direta na formulao e implementao das estratgias das empresas
53
das quais participam. Alm disso, autores como Andrews (1971) e Barnard (1938)
identificaram h muito que a administrao estratgia essencialmente funo da alta
administrao da empresa, o que torna essa escolha acertada em funo da natureza do
trabalho realizado.
A abordagem da escolha estratgica em que se baseia a pesquisa tambm oferece
suporte para essa opo, dado que seu principal argumento que os executivos exercem
um papel fundamental na caracterizao das estruturas e processos da empresa e, portanto,
no seu direcionamento estratgico, atravs da tomada de decises e do exerccio da
liderana.
A seleo de uma amostra de empresas com base em vrios estados e setores
industriais teve como principal preocupao permitir a generalizao dos resultados da
pesquisa para os diversos setores com caractersticas estruturais similares (Conant, Mokwa
e Varadarajan, 1990 e Ginn e Young, 1992), apesar dos estudos transversais serem pouco
generalizveis para alm da populao estudada. A seleo inicial apenas de empresas de
grande porte foi diretamente influenciada pela crena de que essas empresas seriam as
principais beneficiadas com os resultados de uma pesquisa como esta e que, por isso,
mostrariam maior interesse em participar da mesma.
3.3
Operacionalizao e medio das variveis
Em
funo
das
mltiplas
abordagens
envolvidas,
as
variveis
foram
operacionalizadas de diferentes maneiras visando adequarem-se aos propsitos gerais e

especficos do estudo. Para a varivel estratgia foi adotada a escala de mltiplos itens de
Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) que operacionaliza os quatro tipos de estratgia de
Miles e Snow (1978).
A natureza multidimensional da varivel performance impem que sua avaliao
seja feita com base em vrios indicadores capazes de captar de forma mais ampla o
desempenho competitivo das empresas do que a utilizao de medidas isoladas. Essa
complexidade e multidimensionalidade (Venkatraman e Ramanujam, 1987) aumentam a
54
dificuldade em selecionar um esquema conceitual para definir performance, principalmente

quando se trabalha no mbito da estratgia competitiva, uma vez que ela se d ao nvel das
unidades estratgicas de negcios, ao passo que os dados disponveis em muitas empresas
diversificadas so bastante agregados, refletindo a corporao, ou seja, o conjunto de
negcios da empresa, e no a empresa individualizada ou alguma de suas unidades de
negcios.
Esses problemas tm sido suplantados pelo uso de indicadores subjetivos
informados pelos executivos, que tm se mostrado robustos na medida em que apresentam
alto grau de correlao com as medidas objetivas das empresas (Dess e Robinson Jr., 1984;
Venkatraman e Ramanujam, 1986; Perin e Sampaio, 1999 etc.).
Uma discusso detalhada da forma como foi operacionalizada e medida cada uma
das variveis apresentada a seguir.
Os fatores ambientais foram divididos em dois grandes grupos. No primeiro grupo

esto aqueles que constituem o macroambiente, que afeta toda a sorte de empresas,
independente do setor industrial a que pertence: economia do pas, governo, socio-cultural,
sindicatos, demografia, meio ambiental, tecnologia e internacional. No segundo grupo
esto aqueles que representam o microambiente ou ambiente industrial (Porter, 1980): grau
de rivalidade entre os concorrentes, poder de negociao dos compradores, poder de
negociao dos fornecedores, concorrente potenciais e produtos/servios substitutos. O
quadro 3.1 apresenta uma breve descrio da definio operacional de cada uma das
dimenses do macroambiente conforme utilizadas na pesquisa. No quadro 3.2 as diversas
dimenses do microambiente so igualmente apresentadas e definidas.
55
Quadro 3.1 Caractersticas do macroambiente

DIMENSES
CARACTERSTICAS
Inflao,
taxa
de
crescimento,
poltica monetria, poltica de rendas,
Economia do pas
poltica fiscal, poltica tributria, balano de pagamentos, etc.
Governo
Ideologia predominante, atitudes, pr-disposio, programas, etc.
Valores e atitudes da populao, estilo e qualidade de vida, nvel
Sociedade
educacional, etc.
Sindicatos
Organizao, atuao, movimentos, etc.
Faixas etrias, crescimento da populao, distribuio de renda,
Demografia
etc.
Meio ambiente
Legislao, regulamentao, grupos de presso, etc.
Internacional
Acordos, tarifas, globalizao, conjuntura econmica, poltica etc.
Tecnologia
Acesso, transferncia, desenvolvimento, etc.
Quadro 3.2 Caractersticas do microambiente

DIMENSES
Grau de rivalidade
entre concorrentes4
CARACTERSTICAS
Guerra de preos, batalha de publicidade, introduo de novos
produtos, aumento de servios oferecidos e de garantias, etc.
sobre
preos,
qualidade
exigida,
servios
Poder de negociao Presso
complementares
demandados,
nvel
de
concentrao,
poder
de
dos compradores
barganha, etc.
Poder de negociao Preos solicitados, qualidade oferecida, servios complementares
dos fornecedores
disponveis, nvel de concentrao, poder de barganha, etc.
Concorrentes
Novas empresas, diversificao de empresas, importaes, etc.
Potenciais
Produtos
Presso tecnolgica, impacto no preo e na rentabilidade,
Substitutos
desempenho comparativo, etc.
Para a medio do ambiente nos seus dois nveis considerados no estudo pediu-se
aos respondentes que avaliassem o impacto de cada um dos elementos e condies que lhe
caracterizam sobre a estratgia de suas respectivas empresas, marcando sua avaliao em
um dos cinco pontos de uma escala do tipo Likert com a seguinte disposio: 1 Muito
Desfavorvel; 2- Razoavelmente Desfavorvel; 3 - Nem Desfavorvel Nem Favorvel; 4 Razoavelmente Favorvel; e 5 Muito Favorvel.
Para captar o grau de rivalidade entre os concorrentes, no questionrio foi utilizada apenas a expresso
Concorrentes atuais. Analogamente, para captar o poder de negociao dos compradores e fornecedores,
foram utilizadas apenas as expresses Compradores e Fornecedores, respectivamente.
56
3.3.2 Recursos competitivos
Para a anlise dos recursos competitivos adotou-se a perspectiva processualstica ao

invs da perspectiva funcional, que analisa as foras e fraquezas das empresas com base
em funes estanques como marketing, finanas, operaes, etc., sem avaliar o efeito
sinrgico existente entre elas. Dessa forma, as atividades da cadeia de valores (Porter,
1985)
foram
utilizadas
para
operacionalizao
dos
recursos
competitivos
complementados por algumas capacidades distintivas (Kay, 1996), que no presente

estudo foram denominados de recursos estruturais.
Segundo Kay (1996) as organizaes bem sucedidas possuem um conjunto de
capacidades distintivas, ou seja, caractersticas criadoras de valor que outras
organizaes no podem copiar facilmente, entre as quais o autor cita: (1) arquitetura
(arquitetura interna - relacionamentos com ou entre os clientes; arquitetura externa relacionamentos com fornecedores e clientes; e redes - relacionamentos entre um grupo de
empresas engajadas em atividades correlatas); (2) reputao; e (3) inovao.
Tais caractersticas foram operacionalizadas por Moraes (1999: 17), como contratos
relacionais (relacionamentos), reputao e inovao. essas caractersticas o autor
acrescentou mais trs: processo decisrio, calibre da gerncia (experincia da gerncia) e
cultura organizacional.
A cadeia de valores, cujos elementos so apresentados no quadro 3.3, est dividida
em quatro atividades de apoio (infra-estrutura da empresa, gerncia de recursos humanos,
desenvolvimento de tecnologia e aquisio) e cinco atividades primrias (logstica interna,
operaes, logsticas externa, marketing e vendas e servio), ao passo que os recursos
estruturais (veja quadro 3.4) que complementam a anlise interna so: cultura
organizacional, inovao, experincia da gerncia, processo decisrio, reputao e
relacionamentos.
A medio desses fatores foi feita com base numa escala do tipo Likert de cinco
pontos (1 - Grande Desvantagem; 2 Pequena Desvantagem; 3 Equivalentes; 4
Pequena Vantagem; e 5 Grande Vantagem), tendo-se pedido aos respondentes que
avaliassem os recursos de suas empresas comparativamente aos recursos de seu principal
concorrente em cada um dos itens considerados.
57
Quadro 3.3 Caractersticas dos recursos da cadeia de valores

DIMENSES
CARACTERSTICAS
Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e
distribuio de insumos nos produtos, como manuseio de
Logstica interna
material, armazenagem, controle de estoques, programao de
frotas de veculos, devoluo para fornecedores.
Atividades associadas coleta, armazenamento e distribuio
fsica de produtos para compradores, como armazenagem de
Logstica externa
produtos acabados, manuseio de materiais, operao de veculos
de entrega, processamento de pedidos e programao.
Atividades associadas a transformao dos insumos no produto
Operaes
final como trabalho com mquinas, embalagens, montagem,
manuteno de equipamentos, testes, impresso e operaes de
produo.
Atividades associadas a oferecer um meio pelo qual os
compradores possam adquirir os produtos/servios e induzi-los a
Marketing e vendas fazer isto, como propaganda, promoo, fora de vendas,
cotao, seleo de canais de distribuio, relaes com canais e
fixao de preos.
Atividades associadas ao fornecimento de servios para
Servio
intensificar ou manter o valor dos produtos, como instalao,
consertos, treinamento, fornecimentos especiais de peas e
ajustes do produto.
Gerncia de
Atividades
associadas
ao
recrutamento,
contratao,
recursos humanos
treinamento, desenvolvimento e compensao de todo tipo de
pessoal.
Atividades associadas gerncia geral, planejamento,
Infra-estrutura
contabilidade, problemas jurdicos, relaes governamentais, e
da empresa
gerncia de qualidade.
Atividades associadas funo de compras de insumos:
Aquisies
matrias-primas, suprimentos e outros itens de consumo,
mquinas e equipamentos de laboratrio, equipamentos de
escritrio e prdios.
Desenvolvimento de Atividades associadas aos esforos para aperfeioar o produto e
o processo: know-how, procedimentos diversos ou a tecnologia
tecnologia
envolvida no equipamento do processo.
Fonte : Adaptado de Porter, 1985 (p. 39-43).
58
Quadro 3.4 Caractersticas dos recursos estruturais

DIMENSES
CARACTERSTICAS
Acordos de longo prazo com agentes internos, fornecedores e
compradores onde as provises so freqentemente somente
Relacionamentos
parcialmente especificadas, e so reforadas no por
processo legal, mas por necessidade das partes continuarem
fazendo negcios entre si.
Mtodos de mercado de tratar os atributos da qualidade do
Reputao
produto que os consumidores no podem monitorar
facilmente por si prprio.
Atividades associadas ao desenvolvimento ou obteno de
Inovao
processos de fabricao, inovao em processo e inveno
em produtos.
Associado ao grau de participao no processo de deciso
Processo decisrio
estratgica dos diretores, gerentes e assessores.
Experincia da ger ncia Associado formao, treinamento, experincia dos
diretores e gerentes.
Cultura organizacional Relacionada orientao bsica do conjunto de valores,
princpios e crenas compartilhadas por diretores e gerentes.
Fonte : Adaptado de Moraes, 1999 (p. 17).
3.3.3 Estratgia organizacional
A estratgia das empresas foi operacionalizada por meio da tipologia de Miles e

Snow (1978) que classifica as empresas em defensivas, analticas, prospectoras e reativas.
Onze anos aps sus publicao, Smith, Guthrie e Chen (1989) relataram que a mesma
havia sido citada mais de duzentas vezes, refletindo sua ampla aceitao entre acadmicos.
Essa aceitao manteve-se durante a dcada de 1990, principalmente depois que as
estratgias genricas (Porter, 1980) passaram a ser muito criticadas por no refletir o
ambiente competitivo atual.
A tipologia estratgica de Miles e Snow (1978) reflete a inter-relao entre os trs
tipos de problemas relacionados com a adaptao organizacional (problemas empresariais,
problemas de engenharia e problemas administrativos), no havendo predomnio de um
sobre o outro, j que todos contribuem para a orientao estratgica da empresa, em funo
do alto grau de interdependncia entre as vrias reas funcionais da empresa. Essa, alis,
uma caracterstica importante j que a estratgia analisada de maneira holstica e no de
59
maneira fragmentada ou por partes.

Outro aspecto que torna a tipologia de Miles e Snow (1978) adequada ao presente
estudo sua habilidade para medir estratgia em nvel de abstrao suficiente para ser
aplicada entre uma ampla variedade de organizaes e indstrias (Shortell e Zajac, 1990:
817), e o fato de ser baseada na anlise profunda de quatro diferentes indstrias (Smith,
Guthrie e Chen, 1989: 63), o que lhe confere alto grau de generabilidade.
Destacando as vantagens da tipologia de Miles e Snow (1978) em relao a outras
duas tipologias estratgicas Smith, Guthrie e Chen (1989: 63) alegam que outros tipos
estratgicos carecem de extensa e detalhada orientao terica, e so mais focados e pouco
generalizveis. Esses autores alegam, por exemplo, que as estratgias genricas de Porter
(1980) so descritas em termos muito gerais e so mais apropriadas para aplicao a
grandes empresas, ao passo que a tipologia de Miller e Freisen (1978), mesmo sendo
amplamente definida, carece de detalhes especficos e generabilidade.
Estudos diversos desenvolvidos em vrios contextos de mercado e competio tm
utilizado a tipologia de Miles e Snow (1978) (Hambrick, 1983; Snow e Hrebiniak, 1980;
Snow e Hambrick, 1980; McDaniel e Kolari, 1987; James e Hatten, 1994 etc.). Sim e Teoh
(1997) usam esse argumento da ampla utilizao para justificar a escolha dessa tipologia
para operacionalizar estratgia em seu estudo, alegando que isso torna possvel a
comparao dos resultados dos diferentes estudos.
Alm disso, autores diversos tm desenvolvido estudos reportando a validade
emprica desta tipologia (Shortell e Zajac, 1990; Hambrick, 1983), particularmente para
estudos que utilizam avaliaes subjetivas informadas pelos prprios executivos (Snow e
Hambrick, 1980) para identificar e medir as orientaes estratgicas (Shortell e Zajac,
1990; Conant, Mokwa e Varadarajan, 1990; James e Hatten, 1995).
Para medir os tipos estratgicos propostos por Miles e Snow (1978) foi utilizada
uma verso da escala de mltiplos itens desenvolvida e testada por Conant, Mokwa e
Varadarajan (1990) que, segundo o professor Charles C. Snow5 , um dos mais robustos
instrumentos utilizados para operacionalizar os tipos estratgicos desenvolvidos por ele em
co-autoria com o professor Raymond E. Miles.
5
Comunicao pessoal enviada pelo professor Charles Curtis Snow ao autor da dissertao, em 03 de junho
de 2001, por e-mail.
60
O potenc ial desse instrumento reside no fato de operacionalizar todas as dimenses

da tipologia ao contrrio de outras abordagens adotadas por outros autores, que
operacionalizaram apenas algumas dimenses bsicas da tipologia o que, por sua vez,
impedia que os mesmos considerassem todos os tipos estratgicos em suas pesquisas,
limitando-se aos trs tipos viveis de estratgia defe nsiva, analtica e prospectora.
Alguns autores, utilizando suporte emprico, tm sugerido a existncia de algum
grau de continuidade dessas estratgias (Miles e Snow, 1978; Shortell e Zajac, 1990;
Shortell, Morrison e Friedman, 1990 apud Ginn e Young, 1992 e Sim e Teoh, 1997). Miles
e Snow (1978) dispuseram as estratgias em um continuum em que num extremo figuram
as empresas defensiva s e no outro as empresas prospectoras. As analticas, por terem
caractersticas das defensivas e das prospectoras, so classificadas entre as mesmas.
Entretanto, Miles e Snow (1978) no deixam claro a posio das empresas caracterizadas
como tendo estratgia reativa, em funo da dificuldade em caracterizar seu
comportamento, o que, por sua vez tem levado muitos autores a no considerarem esse tipo
estratgico em suas pesquisas. Tais autores tendem a considerar as empresas com
orientao reativa fora do continuum representado pela tipologia.
Shortell e Zajac (1990); Shortell, Morrison e Friedman (1990 apud Ginn e Young,
1992) e Sim e Teoh (1997) utilizando suporte emprico, demonstraram que, em funo do
grau de inovao, as empresas reativas so melhor classificadas entre as analticas e as
defensivas, apesar de serem, dentre as quatro formas estratgicas, aquelas que possuem o
pior desempenho, sendo por isso consideradas como formas instveis de organizao.
Dessa forma, e segundo o grau de proatividade em relao a inovao de produtos ou
servios, o continuum toma a seguinte seqncia: 1 - defensivas, 2 - reativas, 3 - analticas,
e 4 prospectoras.
A fim de dar maior robustez e facilitar sua anlise considerou-se esse continuum
como uma escala intervalar, assumindo que a distncia entre os valores na seqncia
igual, o que permitiu construir uma escala para baseada no grau de proatividade dos tipos
estratgicos: 1 nenhuma proatividade (defensivas); 2 pouca proatividade (reativas); 3
relativa proatividade (analticas); e 3 muita proatividade (prospectora). Entretanto, essas
consideraes no foram feitas no instrumento para no influenciar os respondentes. Isso
significa que a escala de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) foi aplicada como no
original e depois convertida com base nas consideraes feitas anteriorme nte.
61
Para justificar a ordenao das estratgias nesse continuum, comparou-se a

classificao da estratgia na amostra inteira e procedeu-se a sua validao utilizando
ANOVA de mo nica, tendo sido descobertos resultados consistentes com os de Shortell e
Zajac (1990); Shortell, Morrison e Friedman (1990 apud Ginn e Young, 1992) e Sim e
Teoh (1997) em relao a seqncia das estratgias no continuum.
Na busca dessas evidncias foi calculada uma medida sumria do grau de
proatividade baseada nas mdias das respostas a cada uma das onze questes da escala de
mltiplos itens de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990), e em cada um dos quatro tipos de
estratgia de Miles e Snow (1978) . Em seguida foram examinadas as diferenas entre os
rankings de mdias de grupos de estratgia para cada uma das questes da escala
utilizando ANOVA de mo nica. Os rankings de mdias de grupos de estratgia foram
previstos em ordem (defensiva, reativa, analtica e prospectora)6 , e as diferenas desses
grupos para cada uma das onze questes foram estatisticamente significativas, conforme
resultados apresentados na tabela 3.3. A diferena de mdia de proatividade geral entre os
quatro tipos de estratgia tambm foi estatisticamente significativa (Qui-quadrado =
43.032, gl=3, p=0,000).
O mesmo teste foi realizado para uma parte da amostra compostas pelas primeiras
93 respostas (metade da amostra total) e os resultados foram, no que se refere a ordem de
proatividade, cons istentes com os que foram verificados ao considerar-se a amostra interia.
Tabela 3.3 Mdia de proatividade baseada na escala de mltiplos itens

Tipo de
estratgia
Defensiva
Reativa
Analtica
Prospectora
Sig. de F
Seqncia das questes na escala

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1,52
1,95
1,95
1,43
2,24
2,19
1,81
1,67
1,29
1,90
1,57
1,95
2,42
2,48
2,32
2,53
2,49
2,30
2,26
2,40
2,16
2,08
2,14
2,75
2,68
2,93
3,11
2,96
2,82
2,86
2,89
2,68
2,96
2,47
3,09
2,81
2,91
3,34
3,06
3,05
3,05
3,03
3,00
2,92
0,001 0,000 0,009 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Mdia
1,77
2,31
2,80
2,98
Entretanto, Luke e Begun (1988 apud Sim e Teoh, 1997) descobriram que as
reativas possuem comportamento proativo similar as prospectoras, o que pode ter sido
influenciado pelo desenho de pesquisa ou pela forma como o autor operacionalizou e
mediu os tipos estratgicos. Mesmo assim, as reativas foram mantidas entre as defensivas e
6
Apenas na questo de nmero 4 a ordem entre as analticas e as prospectoras foi invertida.
62
as analticas porque, enquanto as defensivas tendem avaliar o ambiente como esttico, uma
vez que do o mesmo tipo de respostas aos problemas que enfrentam em pocas diversas,
as reativas, por avaliarem o ambiente como dinmico e em mudana permanente, tendem a
responder de forma diferente aos vrios problemas, muitas vezes com algum grau de
inovao, mesmo que de forma inconsistente por lhes faltar os recursos necessrios e uma
relao estratgia-estrutura consistente (Miles e Snow, 1978: 29). A inconsistncia resulta
essencialmente da ausncia de continuidade em relao aos comportamentos exibidos no
passado recente.
Uma breve caracterizao do contedo das onze questes da escala de mltiplo
itens de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) que foi utilizada para operacionalizar os
quatro tipos estratgicos apresentada no quadro 3.5 divididas em funo da fase do ciclo
adaptativo a que pertencem.
Quadro 3.5 Caractersticas das questes da escala de mltiplos itens
Problema
Empresarial
ITEM SOB AVALIAO

DESCRIO
Domnio de produto-mercado Analisa os produtos da empresa em funo do grau de inovao,
natureza, estabilidade, foco, consistncia etc.
Postura de sucesso
Monitoramento ambiental
Crescimento
Problema de
Engenharia
Misso tecnolgica
Problema
Administrativo
Buffers tecnolgicos
Coalizo dominante
Planejamento
Estrutura
Controle
Analisa a postura da empresa com base na quantidade e

qualidade dos produtos que oferece, no grau de inovao das
idias que adota, na forma como aproveita as oportunidades do
mercado etc.
Analisa a empresa com base no tempo dispensado com o
monitoramento das mudanas e tendncias no mercado.
Analisa o crescimento da empresa em termos das prticas
desenvolvidas para servir os mercados atuais e potenciais,
quanto ao grau de penetrao, concentrao, agressividade e
diversificao.
Analisa as metas da empresa em funo da dedicao e
compromisso relativos a manuteno dos custos sob controle, a
anlise dos custos e receitas, a gerao seletiva de novos
produtos e a entrada em novos mercados.
Caracteriza as competncias e habilidades dos executivos das
empresas em funo da anlise das tendncias, grau de
especializao, amplitude, empreendedorismo e fluidez.
Analisa as vantagens da empresa em relao aos concorrentes
com base na capacidade de aproveitamento das oportunidades,
respondendo a elas com produtos coerentes.
Analisa a orientao dos principais executivos
Analisa a orientao da empresa em funo da forma como
analisa o seu mercado e se prepara para enfrenta-lo.
Analisa a natureza da estrutura da empresa.
Analisa os procedimentos adotados pela empresa para analisar
seu desempenho em funo do grau de centralizao.
63
As dificuldades associadas a medio da performance colocam em pauta a questo

sobre que tipo de indicador mais adequado em pesquisas sobre administrao estratgica
de empresas. Entretanto, sejam quais forem os indicadores adotados para medir a
performance competitiva de empresas, ainda assim, persistiro alguns problemas, pois, os
mesmos dificilmente conseguiro satisfazer os diferentes pblicos ou usurios das
informaes deles resultantes.
Por meio dos indicadores selecionados e apresentados no quadro 3.6, possvel no
s avaliar a empresa em si, em termos financeiros e operacionais, mas tambm em termos
relativos aos seus concorrentes.
Quadro 3.6 Indicadores de performance

Indicadores
Retorno Sobre os Investime ntos
(ROI)
Retorno Sobre os Ativos
(ROA)
Retorno Sobre o Patrimnio
Lquido (ROE)
Retorno Sobre Vendas
(ROS)
Participao no Mercado
(PME)
Crescimento Total das Vendas
(CTV)
Significado
Lucro Lquido Investimentos
Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda Ativo
Total
Lucro Lquido Patrimnio Lquido
Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda Vendas
Participao de Mercado do Principal (is) Produto
(s) no perodo.
Crescimento Total das Vendas da Empresa no
perodo.
A literatura que trata da medio da performance estratgica apresenta um leque

muito amplo de possibilidades, subdivididas em vrias abordagens, cada uma enfatizando
um determinado aspecto relevante. No presente estudo a performance aferida com base
na comparao dos indicadores de cada empresa com os indicadores dos principais
concorrentes (Buzzell e Gale, 1991: 33).
A experincia passada da empresa no reflete necessariamente o seu
posicionamento competitivo, na medida em que toda a empresa precisa relativizar seus
processos e resultados aos de seus concorrentes. Uma empresa que cresce 10 ou 20% pode,
64
ainda assim estar muito abaixo dos padres de seu setor ou abaixo da remunerao mnima
do capital exigida pelos investidores. Por outro lado, nem sempre o custo de capital
conhecido com exatido, principalmente em empresas diversificadas e com vrios centros
de lucro e/ou custos. O enfoque comparativo o nico capaz de fornecer a verdadeira
posio competitiva de uma empresa ou de suas unidades de negcios, relativamente aos
seus concorrentes, em termos de todas as dimenses competitivas relevantes (Buzzell e
Gale, 1991: 27).
Pediu-se aos executivos que comparassem os indicadores de suas empresas
diretamente com os indicadores de seus principais concorrentes, utilizando uma escala do
tipo Likert de cinco pontos variando entre 1 Muito Pior; 2 Pior ; 3 Igual; 4 Melhor;
e 5 Muito Melhor.
3.4
Estabelecimento das hipteses do estudo
A diversidade de referenciais tericos e de opes metodolgicas para estudar a

influncia dos fatores ambientais e organizacionais sobre a orientao estratgica e a
performance de empresas industriais, gera uma multiplicidade de tendncias nesses tipos
de estudos, exigindo que sejam especificados ao meios que permitiro a anlise de tais
relaes. Assim, o presente estudo orienta-se por um conjunto de hipteses, brevemente
fundamentadas e apresentadas a seguir.
Uma premissa bsica da abordagem da economia da organizao industrial que o
ambiente (estrutura industrial) determina a estratgia das empresas. Neste caso, a anlise
concentra-se nas propriedades estruturais do contexto em que as aes se desenrolam, e o
comportamento dos executivos apresentado com resultante das reaes esses
imperativos ambientais. Por sua vez, os seguidores da abordagem dos recursos
argumentam que a estratgia depende do tipo de recursos que a empresa possui em
comparao com seus concorrentes atuais ou potenciais. Seguindo essas suposies, e
considerando a relao sistmica que deve existir entre os fatores ambientais e os fatores
organizacionais (recursos), a seguinte hiptese proposta:
65
Hiptese 1: A estratgia est positivamente associada com o ambiente [a)

macroambiente e b) microambiente] e recursos [c) cadeia de valores e
d) recursos estruturais].
Os economistas industriais alegam que a estrutura industrial determina a conduta
(estratgia) e esta, por sua vez, determina a performance da empresa e o potencial de lucros
da indstria. Entretanto, em ambientes regualdos ou em competio perfeita, o papel da
estratgia mnimo, permitndo considerar-se que a estrutura da indstria determina
diretamente a performance da empresa. Da mesma forma, os proponentes da abordagem da
viso da empresa baseada em recursos argumentam que os recursos deteminam a
orientao estratgica da empresa e esta, por sua vez, determina a sua performance. Nessas
condies, a ausncia de uma orientao estratgica consistente, permite considerar que o
ambiente e recursos determinam a performance. Assim,
Hiptese 2: A performance est positivamente associada com o ambiente [a)
macroambiente e b) microambiente] e recursos [c) recursos da cadeia de
valores e d) estruturais].
Tanto os economistas industrias como os proponentes da viso da empresa baseada
em recursos postulam a existncia de relao da estratgia com a performance da empresa.
Dessa relao decorre a terceira hiptese:
Hiptese 3: A performance est positivamente associada com a estratgia.

Seguindo o enfoque determinista que caracteriza o modelo estrutura-condutadesempenho em que se baseia a abordagem dos economistas industriais, o conjunto das
relaes apresentadas acima atribui estratgia (conduta) um papel central, agindo como
canal, atravs do qual o ambiente e os recursos influenciam a performance da empresa.
Dessa forma, a estratgia atua como varivel mediadora (Baron e Keny, 1986) da relao
entre o ambiente e recursos e a performance. Assim,
Hiptese 4: A relao da performance com o ambiente [a) macroambiente e b)
microambiente] e recursos [c) recursos da cadeia de valores e d)
recursos estruturais] mediada pela estratgia.
Consiedrando as mesmas relaes propostas pelo modelo estrutura-conduta-
66
desempenho, mas adotando um enfoque voluntarista, isto , considerando que ao invs de

apenas reagir s imposies do ambiente, a empresa capaz de influenciar o ambiente em
que opera por meio das decises que toma, a estratgia passa a desemepnhar um papel
completamente diferente daquele que lhe atribudo pelo enfoque determinista, j que o
ambiente e os recursos passam a interagir com a estratgia da empresa, ao invs de
determin- la. Dessa forma, a estratgia age como moderadora (Sharma, Durand e GurArie, 1981; Baron e Keny, 1986) da relao entre ambiente e recursos e a performance da
empresa. Assim,
Hiptese 5: A estratgia interage com o ambiente e recursos atuando como
moderadora da relao da performance com o ambiente [a)
macroambiente e b) microambiente] e recursos [c) recursos da cadeia de
valores e d) recursos estruturais].
Com base nas hipteses enunciadas busca-se discutir a relevncia de cada nvel de
anlise (macro e/ou micro; interno e/ou externo) para a explicao da estratgia e da
performance das empresas. Por isso, e uma vez que o ambiente e os recursos so amplos
demais, as hipteses foram subdivididas em alneas para que se perceba mais facilmente a
importncia de cada nvel do ambiente e de cada tipo de recursos.
3.5
Instrumento de coleta de dados
A pesquisa utilizou o questionrio estruturado como instrumento de coleta de

dados, elaborado com base na orientao sugerida pela literatura revisada, e a partir da qual
foram tambm elaboradas as hipteses e adaptados e validados os construtos. Apenas a
seo 3 (Estratgia organizacional) corresponde, a um instrumento j existente para medir
estratgia organizacional, e foi desenvolvido e testado por Conant, Mokwa e Varadarajan
(1990).
O ponto de partida para operacionalizar as variveis microambiente e recursos foi a
obra de Porter (1980, 1985), que apresenta a descrio de cada varivel e de suas
dimenses conforme foi utilizada na presente pesquisa. A obra de Kay (1995), que
67
complementa as variveis associadas aos recursos com as dimenses do que ele chama de
capacidades distintivas e o questionrio de Moraes (1999), que utilizou as mesmas
dimenses para microambiente e recursos sugeridas por Porter (1980, 1985) e as
dimenses sugeridas por Kay (1995), alm de sugerir caractersticas estruturais
complementares, foi igualmente de grande valia nessa etapa.
O macroambiente foi operacionalizado como sugere Moraes (1999) em linha com
as sugestes de diversos autores (Hall, 1984; Certo e Peter, 1993 e Tan e Litschert, 1994).
Por sua vez, a performance foi operacionalizada com base no trabalho de Braga (1994),
Brealey (1992) e Tan e Litschert (1994), entre outros autores.
Em resumo, e tendo por base as questes ligadas medio das variveis amb iente
e recursos, o questionrio se parece muito com aquele desenvolvido por Moraes (1999),
mas com modificaes em relao escala e algumas dimenses dos recursos da cadeia de
valores e da performance, adaptadas a realidade da atual pesquisa. O conjunto de
atividades da cadeia de valor foi utilizado fielmente, isto , respeitou-se o nmero e
natureza de cada uma das atividades conforme foram propostas por Porter (1985), ao
contrrio daquele autor que subdividiu os itens desenvolvimento de tecnologia (tecnologia
gerencial e tecnologia de produto e processo) e aquisies (aquisio de insumos e
aquisio de permanentes).
Em termos de contedo, procurou-se utilizar uma linguagem muito prxima a
linguagem dos respondentes para facilitar o entendimento do que se pretendia em cada
uma das questes colocadas. Alm disso, levou-se em conta uma srie de aspectos como
forma, estrutura e visual adequado, apontados por muitos autores como de extrema
importncia para aumentar a taxa de respostas vlidas (Dilman, 1978 apud Moraes, 1999;
Oliveira e Moraes, 1994; Tan e Litschert, 1994 e Babbie, 1999).
O questionrio (Anexo II) foi estruturado em seis sees com 17, 15, 11, 6, 6 e 5
questes respectivamente, cada uma destinada a levantar um conjunto de dados bem
determinado. Logo depois da seo seis introduziu-se um espao para que o respondente
utilizasse para fazer qualquer tipo de comentrio que achasse necessrio.
A primeira seo (1/6 - Ambiente organizacional) consiste de um total de dezessete
questes sobre os fatores ambientais. Os fatores listados foram: 1) economia do pas, 2)
governo, 3) socio-cultural, 4) sindicatos, 5) demografia, 6) meio ambiente, 7)
68
internacional, 8) tecnologia, 9) rivalidade entre os concorrentes, 10) compradores, 11)

fornecedores, 12) concorrentes potenciais e 13) produtos substitutos.
Os fatores listados de 1 a 8 correspondem ao macroambiente e os fatores listados de
9 a 13 correspondem ao microambiente. Todos estes elementos so, no todo ou em parte,
sugeridos por diversos autores (Porter, 1980; Hall, 1984; Certo e Peter, 1993 etc.), e tm
sido utilizados em pesquisas diversas (Tan e Litschert, 1994; Moraes, 1999 etc.), bem
como na prtica diria dos executivos, sendo considerados como os mais importantes
fatores associados com o ambiente organizacional, o que lhes confere validade de
contedo.
Um conjunto de quatro caractersticas do ambiente (incerteza, hostilidade,
complexidade e dinamismo) completa essa primeira parte do questionrio, mas no foram
utilizadas na presente pesquisa.
A seo dois do questionrio (2/6 - Recursos competitivos) composta por quinze
questes a partir das quais se avaliam os recursos das empresas em termos relativos ao
principal concorrente em cada um dos itens considerados na anlise. Para esse tipo de
anlise essa abordagem muito mais apropriada que a comparao da empresa com os
principais concorrentes, como ocorre no caso da anlise da performance competitiva da
empresa.
Empresas tendem a imitar as melhores prticas de seus concorrentes visando lograr
os mesmos objetivos por eles alcanados, embora isso seja difcil de garantir. Favorvel a
essa opo est o fato de no ser possvel fazer uma mdia, por exemplo, da forma como
os principais concorrentes de uma empresa gerenciam recursos humanos ou suas operaes
para que possa servir de padro de comparao. Da mesma forma, no se pode achar que
um mesmo competidor possa ser excelente em todas as atividades desenvolvidas e, assim,
representar uma referncia para determinada empresa em todas as atividades, pois, muitas
empresas podem apresentar algum grau de ineficincia em algumas atividades, mas, ainda
assim, obterem um resultado melhor, caso apresentem algum tipo de vantagem no
desenvolvimento de outras atividades, de maneira que compensem a ineficincia daquelas
atividades.
Para avaliao dos recursos da empresa foram utilizadas as quatro atividades de
apoio (Infra-estrutura da empresa; Gerenciamento de recursos humanos; Desenvolvimento
de Tecnologia e Aquisies) e as cinco atividades primrias (Logstica interna; Operaes,
69
Logstica externa; Marketing e vendas e Servio) da cadeia de valores, alm de alguns

atributos importantes ao bom gerenciamento e a busca e sustentao de vantagem
competitiva sugeridos pela literatura, como por exemplo: Relacionamentos; Reputao da
empresa e de seus produtos e Inovao (Kay, 1995); Processo Decisrio e Experincia da
Gerncia (Moraes, 1999); e Cultura Organizacional (Barney, 1986; Moraes, 1999;
Castanias e Helfat, 1991 e Fiol, 1991).
A terceira seo do questionrio (3/6 - Estratgia organizacional) constituda por
um conjunto de onze questes cada uma com quatro opes de resposta, onde se pediu aos
respondentes que assinalassem apenas uma dentre as quatro respostas possveis, e a partir
das quais se avaliou o comportamento estratgico de cada empresa, com base na tipologia
proposta por Miles e Snow (1978). As onze questes constituem a escala de mltiplos itens
desenvolvida por Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) para medir os tipos estratgicos
propostos por Miles e Snow (1978).
A classificao das empresas feita com base na predominncia das respostas
associadas a cada um dos tipos de estratgia. Por exemplo, uma empresa que apresenta um
nmero de respostas aos atributos das prospectoras maior que o nmero de respostas aos
atributos de cada um dos outros tipos de estratgia classificada como prospectora. Em
caso de empate entre empresas com maior predomnio de respostas prospectoras,
defensivas e/ou analticas, as empresas so classificadas como analticas, ao passo que
qualquer empate com as reativas ou o seu predomnio implica na classificao das
empresas como possuidoras de estratgia reativa (Conant, Mokwa e Varadarajan, 1990).
A quarta seo (4/6 - Performance organizacional) do questionrio destinada a
anlise da performance da empresa, tendo-se utilizado para esse efeito um conjunto de
indicadores financeiros e operacionais, nomeadamente, o Retorno Sobre o Investimento
(ROI), medido como Lucro Lquido dividido pelo Investimento; o Retorno Sobre os Ativos
(ROA), medido como LAJIR Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda dividido como
pelo Ativo Total; o Retorno Sobre o Patrimnio Lquido (ROE), medido como o Lucro
Lquido dividido pelo Patrimnio Lquido; o Retorno Sobre as Vendas (ROS), medido
como LAJIR Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda dividido como pelas Vendas; a
Participao de Mercado da Empresa (PME), medida como a participao de mercado do
(s) principal (is) produto (s) da empresa no perodo em anlise; e o Crescimento Total das
Vendas (CTV), medido como o crescimento total nas vendas da empresa no perodo em
70
anlise. Tal como j foi dito tais indicadores no foram tomados de forma absoluta, mas de
forma relativa, ou seja, com base nesses indicadores pediu-se aos respondentes que
comparassem suas empresas com seus principais concorrentes.
A seo cinco (5/6 - Informaes sobre o participante) composta de seis perguntas
sobre o participante da pesquisa, a quem foi solicitado informar o sexo, o nvel de
escolaridade completo, o estado civil, o cargo atual e o tempo de servio na empresa. Por
sua vez, a seo seis (6/6 - Informaes sobre a empresa) composta de cinco questes: o
perodo de fundao, o porte medido em funo do nmero de empregados em 31 de
dezembro de 2000, o principal ramo de atividade, o faturamento total em 2000 e o
percentual das exportaes no faturamento total da empresa em 2000. Essas informaes
foram solicitadas com base numa categorizao previamente feita e no como valores
absolutos.
Os respondentes foram encorajados a deixar em branco aquelas questes para as
quais no estavam preparados ou que no quisessem responder, e estas foram consideradas
como valores ausentes. Na verdade pediu-se que eles respondessem todas as questes,
mas que se sentissem - vontade para deixar em branco aquelas que no quisessem ou no
estivessem preparados para responder. Dessa forma, consideraram-se vlidos os
questionrios com respostas completas s questes sobre estratgia, ambiente, recursos e
performance.
3.6
Pr-teste do instrumento de coleta de dados
Ao longo da sua elaborao as diversas sees do questionrio foram sendo

discut idas com colegas que fizeram contribuies importantes, e aps a elaborao
completa o mesmo foi enviado a um grupo de professores e alunos de trs Programas de
Ps-graduao em Administrao (UFRGS, UFSC e UFPE), dois Programas de Psgraduao em Engenharia de Produo com concentrao em Estratgia Empresarial
(UFRJ) e em Gesto de Negcios (UFSC), respectivamente, alm de dois alunos do
Programa de Ps-graduao em Agronegcios (UFRGS) para as devidas consideraes e
71
identificao dos possveis problemas que no tivessem sido percebidos, ou de alguma

dimenso importante que pudesse ser agregada em vistas ao objetivo do estudo.
O questionrio foi considerado perfeito pelos juzes (professores e alunso) que
retornaram suas observaes, embora alguns alertassem para o seu tamanho, o que levou a
eliminao das perguntas em que se pedia as empresas para informar os dados objetivos
dos indicadores de performance que foram utilizados, deixando-se apenas as perguntas
sobre indicadores subjetivos baseados nos mesmos ind icadores.
Em seguida o questionrio completo foi aplicado, via e- mail no dia 16 de julho de
2001, a um grupo de 40 grandes empresas industriais (cerca de 10% do total de 406
empresas de seis estados) 7 , sem que fosse assinalado o carter de teste: Rio Grande do Sul
(10), Rio de Janeiro (10), Paran (10), Cear (6), Mato Grosso do Sul (2) e Mato Grosso
(2). Nesta fase o total de e-mails devolvidos por causa de endereo desatualizado,
desconhecido ou com capacidade insuficiente foi de 6, significando que apenas 34
questionrios foram efetivamente entregues. Ao final de 15 dias, 9 empresas retornaram o
questionrio, representando uma taxa lquida de 26,47%. Nessa fase no foi adotado
nenhum procedimento para estimular a resposta ao questionrio.
O razovel nvel da taxa de retorno e os comentrios de alguns executivos que
fizeram contato para obteno de mais informaes sobre a pesquisa e a solicitao dos
resultados da mesma quando estivessem disponveis, bem como a resposta a praticamente
todas as questes transmitiu a idia de que o questionrio estava sendo interpretado da
melhor forma possvel, levando ento a aplic-lo totalidade das empresas.
Os dois procedimentos anteriormente descritos, nomeadamente, a avaliao feita
pelos juzes especialistas e o pr-teste realizado com parcela da amostra, permitiram
validar o questionrio em relao conformidade de sua forma e vocabulrio (validade
aparente) e em relao adequao das medidas aos construtos (validade de contedo),
tendo em vista os objetivos da pesquisa.
Nesta fase as empresas de So Paulo e as empresas que constam do Cadastro Empresarial do Sebrae/RS2001 ainda no tinham sido includas na pesquisa.
72
3.7
Procedimentos de coleta de dados
Os dados foram coletados atravs de questionrio estruturado pr-testado enviado

por mala-direta (correio e/ou e-mail) aos principais executivos das empresas constantes da
amostra. A escolha desse mtodo, entre outros, teve como principal motivao o fato de ser
o mais conveniente quando se tem uma amostra muito grande e/ou amplamente dispersa
geograficamente, a rapidez e preciso das respostas, economia de pessoal, a maior
liberdade nas respostas em funo do anonimato e a minimizao dos custos
comparativamente a outros mtodos (Marconi e Lakatos, 1991; Gil, 1991).
Um dos maiores inconveniente do uso do questionrio enviado por mala direta
que o mesmo fornece baixas taxas de retorno, alta taxa de perguntas sem resposta, atrasos
na devoluo, a impossibilidade de interao com o pesquisador para solucionar dvidas e
a falta de garantia de que o questionrio tenha sido respondido pela pessoa mais ind icada
ou por aquela pessoa cujo cargo indicado no questionrio (Marconi e Lakatos, 1991; Gil,
1991).
Apesar de se solicitar que apenas um executivo por empresa respondesse ao
questionrio, os mesmos foram encorajados a discutir com seus colegas questes oriundas
das dificuldades em responder alguma pergunta do questionrio, notadamente aqueles que
no estavam sobre o seu domnio.
A coleta de dados iniciou em agosto e cumpriu trs etapas bem distintas. Num
primeiro momento os questionrios foram enviados por correio para todas as grandes
empresas industriais do estado do Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Cear, Mato Grosso,
Mato Grosso do Sul e Paran, com exceo das 9 (nove) empresas que haviam respondido
favoravelmente ao questionrio na fase de teste. essas empresas (406 9 = 397)
somaram-se as 529 empresas de So Paulo, ajustando-se a amostra para 926 (595 empresas
com e-mail e 331 empresas sem e-mail).
Por razes oramentrias foram enviados por carta apenas 100 dos 529
question rios inicilamnete presvistos das empresas do estado de So Paulo, totalizando 497
(397 + 100) cartas enviadas, ficando de fora os 429 (529 100) questionrios das restantes
empresas de So Paulo que seriam enviados cerca de 21 dias depois, o que no aconteceu
em funo da baixa taxa de retorno do primeiro envio.
73
O questionrio foi enviado em envelope acompanhado de uma carta de

apresentao onde se declaravam os objetivos da pesquisa, os critrios de preenchimento
do mesmo, o rgo ao qual estvamos vinculados, no caso, o Grupo de Estudos
Organizacionais do Programa de Ps- graduao em Administrao da Escola de
Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, e um pedido de colaborao
com os motivos devidamente justificados.
Alm de tudo isso ofereceu-se um estmulo configurado na forma de garantia de
anonimato s respostas oferecidas e o compromisso de envio de um relatrio executivo da
pesquisa, o que alis foi solicitado por grande parte das empresas que responderam ao
questionrio. A carta tambm apresentava explicaes sobre a mecnica do retorno do
questionrio e era acompanhada de um envelope pr-selado para que a empresa efetuasse o
envio do mesmo sem nenhum nus. Por fim, o endereo completo de retorno, inclusive
telefone celular, fax e e- mail foi colocado a disposio dos participantes da pesquisa.
Uma semana depois foram enviados novos e-mails para as empresas para as quais
tinham sido enviados questionrios avisando desse fato, tendo sido solicitanda
colaborao, alm de se oferecer a possibilidade de receberem o questionrio por e-mail.
At o final da terceira semana apenas 25 empresas haviam retornado os questionrios
preenchidos, ao passo que 57 cartas contendo os respectivos questionrios haviam sido
devolvidas pelos correios em funo da mudana de endereo das empresas.
O retorno lquido dessa fase foi de 5,68% (25/440), o que exigiu mudanas na
estratgia de coleta concentrando-se na coleta por e- mail. Essa fase coincidiu com a
segunda semana de setembro quando o pnico da correspondncia parecia levar todo o
mundo a beira de uma parania. Assim, as empresas que responderam favoravelmente ao
questionrio nessa fase foram transferidas para uma base de dados a parte e as outras
empresas, inclusive as empresas de So Paulo que receberiam o questionrio pelo correio
na segunda remessa, tiveram tal envio suspenso, preferindo-se o envio dos questionrios
por e-mail.
No total foram enviados por carta questionrios para todas as 595 (604 - 9) grandes
empresas que possuam e-mail (Paran, So Paulo, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul).
Entretanto, e aps uma breve verificao, foram enviadas novas cartas para 53 empresas de
So Paulo que no possuam e-mail nem haviam sido includas na primeira remessa de
cartas enviadas. O objetivo era dar oportunidades iguais todas as empresas para que, de
74
algum modo, pudessem ter a mesma chance de serem contatadas pelo menos por carta ou
por e-mail.
No mesmo momento entrou-se para a terceira fase da coleta, envolvendo tambm
empresas industriais de mdio porte. Para isso foi desenvolvida uma pesquisa paralela, e
adquiridas as bases de dados dos estados que j faziam parte da amostra de grandes
empresas. Entretanto somente as empresas de mdio porte situadas no Rio Grande do Sul
receberam o questionrio por e-mail, num total de 590 mais as 45 empresas de grande
porte que no constavam do cadastro da FIERGS, perfazendo um total de 1230 e-mails
enviados, com um saldo de 385 (31,30%) 8 e-mails devolvidos e apenas 845 (68,70%)
efetivamente entregues. 9
O envio dos questionrios por e-mail obedeceu praticamente ao mesmo padro
verificado com o envio por carta, uma vez que, com exceo do envelope pr-selado todos
os outros complementos foram enviados. No caso do envio por e-mail, o questionrio foi
enviado como anexo enquanto que o contedo da carta correspondeu ao contedo do texto
principal do e-mail. Em todos os casos o envio dos e-mails foi feito ao mesmo tempo para
todas as empresas de cada estado que possuam e-mail e que no haviam ainda respondido
ao questionrio.
Ao final da segunda e terceira fases, que ocorreram praticamente juntas, 17 cartas
haviam sido devolvidas10 sem que a empresa fosse contatada, sendo que apenas 24
empresas responderam ao questionrio, grande parte deles foram enviados por e-mail, mas
as empresa preferiram imprimir e envi- los por correio.
Dessa forma, considerou-se que todas as 1561 (1570 - 9) empresas (640 grandes e
590 mdias com e- mail e 331 empresas grandes sem e-mail) da amostra foram contatadas
pelo menos por algum dos dois meios utilizados, sendo que 219 dessas empresas foram
contatadas tanto por e- mail como por carta. No total foram enviadas 550 (497 + 53) cartas,
74 (57 + 17) delas devolvidas pelo correio, 476 foram entregues e apenas 49 (25 + 24)
8
Esse nmero inclui um e-mail que foi enviado para uma empresa automaticamente a partir do Cadastro
Empresarial do Sebrae/RS-2001 em CD, mas que foi parar na conta de uma pessoa de So Paulo que possua
o mesmo login name, mas era assinante de um servidor diferente do servidor da empresa.
9
O tamanho do e-mail (190 Kb) deve ter contribudo sobremaneira para to elevada taxa de no-entrega dos
questionrios, j que muitos deles retornaram por falta de espao nas caixas de e-mail.
10
Considerou-se nesse grupo uma empresa do Paran que enviou um fax avisando que no participaria da
pesquisa.
75
respondidas e uma descartada. Da mesma forma foram enviados 1230 (590 + 45 + 595) emails, 385 devolvidos, 845 entregues, apenas 46 respondidos, dos quais 11 foram
descartados por estarem com respostas incompletas nas questes relativas ao ambiente,
recursos, estratgia e/ou performance. No final dessa fase que foi at o dia 23 de outubro
de 2001, havia um total efetivo de 83 questionrios vlidos (48 respondidos por carta e 35
respond idos por e-mail).
Nos dias 23 e 24 de outubro de 2001 telefonou-se para as empresas do Rio Grande
do Sul solicitando sua participao na pesquisa. No final do ms de outubro de 2001, foi
realizada uma viagem para Curitiba, So Paulo e Rio de Janeiro onde desenvolveu-se um
intenso contato com as empresas que no haviam ainda respondido ao questionrio.
Basicamente, o contato serviu para solicitar a colaborao de cada empresa e informar que
a coleta de dados estava sendo estendida at finais de novembro. Esse esforo final foi
desenvolvido entre os dias 26 de outubro e 7 de novembro de 2001.
Ao final dessa fase e aps realizar uma mdia de 300 ligaes para as empresas de
So Paulo, Rio de Janeiro, Paran e Rio Grande do Sul, mais 103 empresas responderam
ao questionrio por e- mail. Esforos para aumentar a participao de empresas do Cear,
Mato Grosso e Mato Grosso do Sul foram realizados apenas por e- mail. O ltimo
questionrio cons iderado na presente pesquisa foi recebido no dia 12 de dezembro de 2001.
A tabela 3.4 apresenta uma caracterizao geral da amostra em funo do meio utilizado
para entregar e responder o questionrio.
Tabela 3.4 Carcaterizao da amostra em funo do meio utilizado para entregar e

retornar o questionrio
Envio
Devolues Entregas
Respostas Descartadas Utilizadas
Cartas (1 fase)
497
57
550
25
24
Cartas (2 fase)
53
17
74
24
24
E-mails
1230
385
845
149
11
138
Total
1780
459
1321 11
198
11
186
11
Este valor correspode ao total de questionrios entregas feitas. Contudo, como 219 empresas receberam o
questionrio por e-mail e por carta, o nmero de empresas da amostra efetiva de 1102 (1231-219).
76
A fim de calcular o retorno dos questionrios considerou-se o envio do e-mail como

o principal mtodo de coleta e foram adotados os seguintes critrios: a) o total de e-mails
entregues foi 845 (1230 - 385); b) o total de cartas entregues foi de 476 (550 - 74)
ajustadas pela subtrao daquelas empresas que foram contactadas tambm por e-mail
(219), totalizando 257 (476 - 219); c) esses totais foram somados, chegando-se ao total de
empresas que receberam efetivamente o questionrio que, por sua vez, corresponde a
amostra efetiva utilizada na pesquisa (845 + 257 = 1102).
3.8
Preparao dos dados para anlise
Depois de recebidos os questionrios passaram por uma inspeo para verificar se

atendiam ou no aos objetivos da pesquisa. Basicamente buscou-se avaliar a consistncia e
preciso nas respostas. Em seguida procedeu-se a codificao das respostas por meio da
atribuio de um nmero que as representasse. Dessa forma, e tendo em conta o padro de
resposta dado as onze questes da escala de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990), o tipo
de estratgia seguida por cada empresa foi inicialmente codificada como (1) defensiva, (2)
reativa, (3) analtica e (4) prospectora, seqncia devidamente justificada pelo clc ulo da
mdia de proatividade discutido acima.
Os dados sobre cada uma das empresas foram igualmente codificados de formas
que pudessem ser analisados com mais facilidade. Os cdigos correspondentes a cada uma
das categorias de cada uma das variveis so apresentados junto com a caracterizao da
amostra no captulo em que os resultados do estudo so apresentados.
3.9
Anlise dos dados
As tcnicas utilizadas para analisar os dados foram as mais diversas. Para a

consistncia interna das medidas foi utilizado o coeficiente Alpha de Cronbach, para a
77
validade de construto foi utilizada a anlise de correlao, para a reduo das variveis foi
utilizada a anlise fatorial exploratria, que tambm auxiliou na validade de construto, para
descrever as variveis foram utilizadas diversas tcnicas descritivas como a distribuio de
freq ncia relativa, a mdia e o desvio-padro. Para testar as hipteses de diferenas de
mdias para a anlise dos no-respondentes foi utilizado o teste de qui-quadrado, ao passo
que para testar as hipteses sobre mediao e moderao foi utilizada a anlise de
regresso. A forma como cada uma dessas tcnicas foi aplicada na conduo das anlises
no presente estudo descrita a seguir.
3.9.1 Anlise de confiabilidade
A determinao da confiabilidade e validade de um instrumento de medida

utilizado em uma pesquisa de grande importncia porque aumenta as chances de
generalizao dos resultados da pesquisa para toda a populao. No mbito da
administrao estratgica, Shortell e Zajac (1990) argumentam que o estabelecimento da
confiabilidade e validade de medidas da estratgia baseadas em avaliaes perceptuais
feitas pelos executivos importante, em funo da dificuldade cada vez maior de acesso
dados objetivos confiveis, e desenvolveram um estudo visando testar as medidas desse
tipo utilizadas para operacionalizar os tipos estratgicos de Miles e Snow (1978). Alm de
Shortell e Zajac (1990) muitos outros autores tm trabalhado no sentido de oferecer
suporte emprico para a validade dessas medidas perceptuais das orientaes estratgicas
informadas pelos prprios executivos (Conant, Mokwa e Varadarajan, 1990; James e
Hatten, 1994 etc.).
A discusso sobre a possibilidade de transferncia dessas medidas para contextos
diferentes daqueles para as quais foram criadas, testadas e validadas tem sido igualmente
pertinente levando a necessidade de se buscarem meios capazes de permitir que essa
transferncia se faa sem sobressaltos. Caminhando nessa direo, Deshpand e Farley
(1998: 219) argumentam que a soluo para transpor a questo relativa a transferabilidade
de uma escala consiste em assegurar sua confiabilidade atravs da aplicao em uma
grande variedade de ambientes culturais diferentes.
78
Desse modo a aferio da confiabilidade foi feita utilizando-se o coeficiente Alpha

de Cronbach que mede o grau de consistncia interna das medidas utilizadas para
representar os construtos. Mais formalmente, a confiabilidade representa o grau em que
uma varivel ou conjunto de variveis consistente no que ela est tentando medir (Hair
Jr. et al., 1998: 3). A consistncia interna determinada pela forma como os vrios itens de
uma escala variam. Se os vrios itens de uma escala tendem a variar juntos em uma
amostra, o grau de consistncia interna maior (Litwin, 1995).
O valor do coeficiente Alpha de Cronbach varia de 0 a 1, e valores entre 0,60 e 0,70
so cons iderados os mais baixos nveis de confiabilidade aceitos (Hair Jr. et al., 1998: 88).
Isso quer dizer que quanto mais alto for o valor do coeficiente Apha de Cronbach, maior
ser a confiabilidade de uma medida, significando que o grau de erro associado a essa
medida bastante pequeno e, portanto, no flutua aleatoriamente de um momento para
outro.
3.9.2 Anlise de validade
Alm de confivel um instrumento de medida precisa ser vlido, isto , precisa

abranger a totalidade do construto que se quer medir. A validade de um instrumento de
medida decorre do fato dela detectar o que procura de modo correto. Hair Jr. et al. (1998:
90) definem validade como a extenso para qual uma medida ou conjunto de medidas
representa corretamente o conceito do estudo o grau para o qual ele livre de qualquer
erro sistemtico ou no-sistemtico. Por essa definio infere-se que enquanto a validade
relaciona-se com o grau de qualidade com que um conceito definido pela(s) medida(s)
que o representam, a confiabilidade relaciona-se com a consistncia dessas medidas.
A primeira forma de validade avaliada foi a validade aparente (ou de face) que
avalia a adequao da forma e do vocabulrio aos propsitos daquilo que se quer medir, e
foi feita por um grupo de juzes especialistas que examinou a tcnica de mensurao e
opinou em favor da adequao da mesma.
A segunda forma de validade avaliada foi a validade de contedo atravs da qual se
buscou avaliar em que grau as medidas dos construtos representavam o contedo do que se
79
queria realmente medir. O fato dos construtos utilizados terem sido retirados da literatura
corrente utilizada por pesquisadores e executivos, representando assim o estado da arte na
rea de estratgia e competio, um indicativo de sua validade de contedo, igualmente
atestada pelo grupo de juzes especialistas e pelo resultado do pr-teste do instrumento que
demonstrou que os respondentes entendiam plenamente o contedo das questes e que
estas representavam exatamente o domnio daquilo que se queria medir.
A terceira forma de validade avaliada foi a validade de construto que pode ser do
tipo convergente ou discriminante. Alta correlao entre medidas do mesmo construto
atestam a existncia de validade convergente, ao passo que a validade discriminante
baseada na baixa correlao entre medidas de construtos diferentes que deve ser o mais
baixo possvel para que se possa assegurar a existncia desse tipo de validade. Como a
validade aparente e a validade de contedo correspondem a formas de validade utilizadas
nas etapas anteriores a coleta de dados, na atual etapa interessa apenas a validade de
construto (convergente e discriminante).
3.9.3 Anlise descritiva
Anlise descritiva foi realizada de forma univariada visando a apresentao de

descries quantitativas de modo manejvel. Diversas tcnicas para esse fim foram
utilizadas em outras partes da dissertao, como o caso da etapa de anlise do perfil dos
respondentes, em que se busca descrev-los em termos de suas respostas s questes do
questionrio. Em funo disso, nesta etapa, a anlise concentra-se nas 45 questes do
questionrio, sem incluir os dados de caracterizao dos respondentes e das unidades de
anlise.
A descrio dos dados foi desenvolvida apenas visando a reduo das descries
quantitativas de variveis isoladas, e no pela associao, pelo fato de a medio da
associao entre essas variveis ser uma preocupao das outras duas tcnicas que sero
utilizadas na seqncia. Para um melhor entendimento da anlise desenvolvida abaixo
sugere-se acompanhar a respectiva tabela com as estatsticas descritivas da varivel que
estiver sendo analisada.
80
O procedimento de anlise pode ser descrito da seguinte forma: 1) partiu-se da

anlise do percentual de todas as dimenses de uma varivel para o ponto central da escala
(nem desfavorvel nem favorvel); 2) nos casos em que as respostas no ultrapassaram
os 50% a anlise voltava-se para os pontos acima e abaixo da escala, tentando descobrir a
tendncia das respostas dadas quela dimenso; 3) a partir dessa anlise procedia-se a
avaliao da dimenso para as aes da empresa; 4) caso mais de 50% das respostas se
concentrassem no ponto mdio da escala (nem desfavorvel nem favorvel),
considerava-se o fator como neutro, j que na sua maior parte as empresas assim o
classificaram12 ; e 5) uma mdia geral da contribuio de cada dimenso era ento
computada para se determinar a avaliao de cada uma das variveis, e no mais de cada
uma de suas dimenses.
Por fim utilizou-se a mdia geral da varivel fazendo, contudo, referncia a maior e
a menor mdia entre as dimenses da varivel. A mdia geral era ento comparada com a
predominncia das respostas em relao aos vrios nveis da escala, ou seja, tentou-se
verificar se a mdia geral e a mdia mais alta nas respostas da escala eram ou no
convergentes em relao aos pontos da escala.
Como a varivel estratgia foi avaliada com base em uma escala sem ponto mdio
real, sua descrio foi ligeiramente diferente da descrio da varivel ambiente, recursos e
performance, concentrando-se em ressaltar a tendncia das respostas das empresas para
cada um dos trs problemas do ciclo adaptativo (empresarial, tecnolgico e
administrativo). Entretanto, a mdia geral foi utilizada da mesma maneira que para as
outras variveis.
12
No caso da varivel macroambiente, quatro das oito dimenses apresentaram respostas concentradas sobre
o ponto mdio da escala (nem desfavorvel nem favorvel) mas, como das outras quatro, duas (economia
do pas e internacional) apresentaram comportamento misto e das outras duas, uma (governo) apresentou
comportamento desfavorvel e a outra (tecnologia) apresentou comportamento favorvel, a sada foi utilizar
o mesmo critrio descrito no ponto 2, ou seja, utilizou-se a tendncia das respostas, escala acima e escala
abaixo, para definir se a dimenso era desfavorvel ou favorvel s aes da empresa.
81
3.9.4 Anlise fatorial
A anlise fatorial exploratria foi utilizada visando analisar inter-relaes entre um

grande nmero de variveis e para explicar essas variveis em termos de suas dimenses
comuns latentes (fatores). O objetivo descobrir uma maneira de condensar a informao
contida em um grande nmero de variveis originais em um conjunto menor de variveis
(fatores) com o mnimo de perda de informaes (Hair Jr. et al. 1998: 14). Dessa forma,
as variveis originais so substitudas por um conjunto novo e menor de variveis nocorrelacionadas para uso em anlise multivariada subseqente.
Inicialmente aplicou-se anlise fatorial para cada um dos quatro grupos de
variveis: macroambiente, microambiente, recursos da cadeia de valores, recursos
estruturais e performance organizacional. A motivao para isso estava relacionada com o
interesse em manter inalterados os construtos de microambiente e de recursos da cadeia de
valores, de modos que sua relevncia pudesse ser testada separadamente. Contudo, a
anlise de regresso subseqente, feita com base nas novas variveis da resultantes
(fatores) mostrou-se fortemente influenciada pelo fenmeno da multicolinearidade, j que
tanto os fatores do macroambiente e microambiente como os fatores dos recursos da cadeia
de valores e recursos estruturais mostravam-se correlacionados em algum grau.
Simulaes feitas analisando fatorialmente todas as variveis do ambiente e
recursos juntas resultaram em fatores difceis de interpretar, preferindo-se realizar anlises
separadas para o ambiente (macroambiente e microambiente juntas) e para os recursos
(cadeia de valores e recursos estruturais juntos), cujos fatores resultantes diminuram
profundamente os efeitos da multicolinearidade a nveis desprezveis.
A anlise fatorial respeitou as especificaes em relao ao tamanho da amostra,
que superou em muito o mnimo de 50 e o prefervel de 100 observaes como regra geral.
Alm disso respeitou-se tambm a orientao de que deve haver, no mnimo, 5
observaes para cada varivel a ser analisada, sendo 10 o nmero prefervel de
observaes para cada varivel. Na anlise dos recursos que envolveu o maior nmero de
variveis (15), a relao observaes/variveis foi da ordem de 12,4, e no caso da anlise
do ambiente que envolveu 13 variveis a relao observaes/variveis foi de 14,3
observaes para cada varivel analisada. Para a anlise da performance que envolveu 6
82
variveis, a relao foi de 31 observaes para cada varivel.

Adicionalmente foram realizados dois testes: 1) a Medida de Adequao da
Amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO)13 que avalia a adequao da aplicao da anlise
fatorial para a amostra considerada com base em medidas de correlao de toda a matriz e
de cada varivel, em que os valores considerados normais precisam ser maiores ou iguais a
0,50; e 2) o Teste de Esfericidade de Bartlett (BTS)14 que avalia a significncia geral das
correlaes dentro da matriz de correlao.
Assumidas essas especificaes passou-se a construo da matriz de correlao
entre as variveis originais, seguida da determinao do mtodo de extrao de fatores, que
no caso foi a anlise de componentes principais, que segundo Malhotra (2001: 507) o
mtodo mais recomendado quando se procura determinar o nmero mnimo de fatores
que respondam pela mxima varincia dos dados para utilizao em anlises multivariadas
subseqentes. A opo listwise deletion dos valores ausentes foi a escolhida.
Aps rodar a anlise fatorial, procedeu-se inicialmente a anlise das comunalidades
de cada varivel. Aquelas que apresentaram valores inferiores a 0,50 foram excludas e a
anlise fatorial refeita. Uma vez que a comunalidade representa o total da varincia que
uma varivel compartilha com todas as outras, a adoo desse procedimento relevante na
medida em que mantm na anlise apenas aquelas variveis mais significativas.
O nmero de fatores extrados em cada anlise foi determinado com base nos
autovalores, tendo sido selecionadas aquelas variveis que possuam autovalor maior ou
igual a 1,0, j que, em funo da padronizao dos dados feita quando da realizao da
anlise fatorial, as variveis com autovalores menores do que 1,0 (um) so pouco
significativas, j que elas no so melhores do que uma varivel considerada
individualmente (Malhotra, 2001).
Foi utilizada rotao ortogonal que tem como resultados fatores nocorrelacionados, preferindo-se o mtodo varimax que minimiza o nmero de variveis
com altas cargas sobre um fator, reforando assim a interpretabilidade dos fatores
(Malhotra, 2001: 511). As variveis com escores maiores que 0,50 foram selecionadas para
13
KMO a sigla da designao inglesa do teste (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy) e foi
utilizada ao longo da dissertao.
14
Sigla inglesa do nome do teste em questo (Bartletts Test of Sphericity) e foi mantida em toda a
dissertao.
83
formar os escores fatoriais que representam as novas variveis criadas (fatores), utilizadas
nas anlises subseqentes em associao com outras variveis.
3.9.5 Anlise de regresso
A tcnica utilizada para testar as hipteses do estudo foi a anlise de regresso, que
apropriada quando se quer analisar a relao entre uma varivel dependente mtrica e
duas ou mais variveis independentes igualmente mtricas. Com base na anlise de
regresso o pesquisador pode predizer que mudanas ocorrero na varivel dependente em
resposta s mudanas nas variveis independentes (Hair Jr. et al., 1998: 14). Dessa forma a
anlise de regresso uma tcnica que se presta a fins explicativos.
Os procedimentos utilizados dependeram do tipo de modelo que estava sendo
testado e seguiram as orientaes de Baron e Kenny (1986) e retomadas por Allred (1999)
em seu trabalho no contexto da administrao estratgica e negcios internacionais. Outros
trabalhos consultados e que no mbito de estudos organizacionais utilizaram abordagens a
respeito de moderao foram: Slater e Narver (1994); Schoonhoven (1981); Sharma,
Durand e Gur-Arie (1981), Prescott (1986) e Voss e Voss (2000). Com excepo do
trabalho de Allred (1999) nenhum outro trabalho emprico consultado utilizou abordagens
a respeito de mediao, conforme especificadas por Baron e Kenny (1986), em sua
abordagem terica sobre o assunto.
Para o teste das hipteses com base na anlise de regresso foi utilizado o mtodo
de regresso padro e o mtodo de regresso hierrquica 15 (Kim e Kohout, 1975a: 336). No
mtodo de regresso padro, o teste dos betas reflete apenas a associao direta entre as
variveis independentes e a varivel dependente, ao passo que no mtodo de regresso
hierrquica cada varivel independente introduzida na equao numa ordem
predeterminada pelo pesquisador, e os testes dos betas reflete no s sua influncia direta
sobre a varivel dependente, mas tambm a influncia indireta atravs da relao da
varivel mediadora (estratgia) e a varive l dependente (performance). Isso porque a
15
A anlise de regresso hierrquica quando utilizada para avaliar o efeito moderador por meio da
introduo de um termo de interao chamada, por alguns autores, de anlise de regresso moderada
(Sharma, Durand e Gur-Arie, 1981; Slater e Narver, 1994 e Schoonhoven, 1981).
84
varivel mediadora situa-se em um nvel intermedirio entre a (s) varivel (is)

independente (s) e a varivel dependente.
Testes para mediao. Seguindo Baron e Kenny (1986: 1177), estimou-se uma
srie de trs equaes de regresso para testar o modelo determinista (de mediao), que
postula que a estratgia atua como mediadora da relao entre o ambiente e recursos
(variveis independentes) com a performance (varivel dependente). Para que uma varivel
funcione como mediadora ela deve alterar a relao entre as varivel (is) independente (s) e
a varivel dependente (Baron e Kenny, 1986: 1174).
Os testes para mediao esto apresentados de forma esquemtica na figura 3.1, e
as trs equaes resultantes foram estimadas com base nos seguintes procedimentos: (1)
regresso da varivel mediadora (VM - ESTRATGIA) sobre as variveis independentes
(VI - AMBIENTE e RECURSOS) (Etapa A); (2) regresso da varivel dependente (VD PERFORMANCE) sobre as variveis independentes (VI - AMBIENTE e RECURSOS)
(Etapa B); e (3) regresso da varivel dependente (VD - PERFORMANCE) sobre as
variveis independentes (VI - AMBIENTE e RECURSOS) e a varivel moderadora (VM ESTRATGIA) (Etapa C).
As equaes resultantes foram as seguintes:
VM = Constante + VI + erro
(1)
VD = Constante + VI + erro
(2)
VD = Constante + VI + VM + erro
(3)
Figura 3.1 Testes para mediao (determinismo)
ESTRATGIA
Etapa A
AMBIENTE E
RECURSOS
Etapa C
Etapa B
PERFORMANCE
85
Para a equao (1) foi utilizado o mtodo de regresso padro, ao passo que as
equaes (2) e (3) foram obtidas utilizando o mtodo de regresso hierrquica.
Para que a estratgia seja considerada uma varivel mediadora da relao entre
ambiente e recursos e a performance, necessrio que trs condies sejam satisfeitas. A
primeira condio que a (s) varivel (eis) independente (s) afete (m) significativamente a
varivel mediadora na primeira equao (Etapa A); a segunda condio que que a (s)
varivel (eis) independente (s) afete (m) significativamente a varivel dependente na
segunda equao (Etapa B); e a terceira condio que a varivel mediadora afete
significativamente a varivel dependente na terceira equao (Etapa C). Se todas essas
condies forem satisfeitas nas direes previstas, o impacto da (s) varivel (eis)
independente (s) sobre a varivel dependente ser significativamente menor na terceira que
na segunda equao (Baron e Kenny, 1986: 1177).
Se o beta padronizado da (s) varivel (eis) independente (s) na equao (3) (Etapa
C) diminui em relao ao beta padronizado da (s) mesma (s) varivel (eis) independente (s)
na equao (2) (Etapa B), confirma-se a existncia do efeito de mediao, ou seja,
confirmasse que o beta padronizado da (s) varivel (eis) independente (s) afetado pela
presena da varivel mediadora. Entretanto, a (s) varivel (eis) independente (s) deve (m)
igualmente ter uma relao significativa com a varivel mediadora (Etapa A).
Caso na terceira equao o impacto da (s) varivel (eis) independente (s) sobre a
varivel dependente diminuir e tornar-se no-significativo, confirma-se a existncia de
efeito mediador total. Contudo, a mediao ser apenas parcial caso essa relao continuar
significativa, mesmo com a diminuio.
Embora no seja relevante para o teste de mediao, uma quarta equao de
regresso foi estimada para avaliar a relao da estratgia com a performance, j que esta
relao estabelecida sob hiptese de pesquisa. Isso se deve ao fato de que uma relao
significativa da varivel estratgia (Etapa C) com a performance necessria para que a
varivel mediadora desempenhe seu papel, embora a relao que se estabelece entre a
varivel independente e a varivel dependente (Etapa B) seja a mais importante de todas as
relaes, j que se ela no for significativa no h possibilidade de existir mediao nem
razes para continuar os testes de mediao (Allred, 1999).
Testes para moderao. O teste do modelo de moderao esquematizado na figura
3.2 impe a adoo de processos diferentes daqueles adotados para o teste do modelo de
86
mediao. A principal diferena relaciona-se com o fato do teste do modelo de moderao

impor a necessidade de uma nova varivel, chamada de termo de interao ou termo
multiplicativo, j que resulta da multiplicao da (s) varivel (is) independente (s)
(ambiente e recursos) pela varivel moderadora (estratgia). Neste caso todas as variveis,
inclusive o termo multiplicativo assumem estatuto de variveis independentes, j que entre
elas no existe uma relao determinista, antes pelo contrrio, ambas variveis interagem,
situando-se no mesmo nvel de anlise.
Figura 3.2 Teste para moderao (voluntarismo)

AMBIENTE
E RECURSOS
Etapa A
ESTRATGIA
Etapa B
PERFORMANCE
Etapa C
TERMO DE
INTERAO
Antes de realizar a multiplicao das variveis independentes e moderadora para

criar os termos multiplicativos, as mesmas foram padronizadas com base nos respectivos
valores mdios, visando a diminuio da multicolinearidade entre as variveis em questo
e o termo multiplicativo (Aiken e West, 1991 apud Allred, 1999) quando de sua utilizao
na anlise de regresso. As variveis independentes que entram nos modelos de regresso
para testar a existncia de moderao so aquelas obtidas pela padronizao, e no mais as
que foram utilizadas para testar mediao.
Para os testes do efeito de moderao foram estimadas trs equaes sucessivas
utilizando somente anlise de regresso hierrquica. A primeira testa a significncia dos
efeitos das variveis independentes sobre a varivel dependente, a segunda introduz a
varivel moderadora no modelo, e a terceira adiciona os termos de interao, conforme o
seguinte procedimento: (1) regresso da varivel dependente (VD - PERFORMANCE)
87
sobre as variveis independentes (VI - AMBIENTE e RECURSOS) (Etapa A); (2)

regresso da varivel dependente (VD - PERFORMANCE) sobre a varivel moderadora
(VM - ESTRATGIA) (Etapa B); e (3) regresso da varivel dependente (VD PERFORMANCE) sobre o termo de interao (TI - AMBIENTE e RECURSOS X
ESTRATGIA) (Etapa C).
As equaes resultantes foram as seguintes:
VD = Constante + VI + erro
(1)
VD = Constante + VI + VM + erro
(2)
VD = Constante + VI + VM + TI + erro
(3)
Baron e Kenny (1986) afirmam que o efeito das variveis independentes (Etapa A)
e da varivel moderadora (Etapa B) sobre a varivel dependente devem ser significativos,
mas alertam que, para o teste das hipteses de moderao, essas duas condies no so
direta e conceitualmente relevantes. Dessa forma, a nica exigncia a ser observada para
que exista moderao ao nvel de cada varivel que os termos multiplicativos sejam
significativos (Etapa C) quando a varivel independente e a varivel mediadora so
controladas.
No caso do modelo como um todo, o efeito de moderao ser evidenciado se o
poder explicativo das variveis independentes sobre a varivel dependente tomadas em
conjunto e medidas pelo coeficiente de determinao (R2 ), for significativamente maior na
equao 3 do que o coeficiente de determinao (R2 ) da equao 2.
CAPTULO 4
RESULTADOS
No presente captulo so apresentados os resultados da pesquisa, com base nas

tcnicas que foram apresentadas no captulo anterior. Inicialmente so apresentados os
resultados da survey, nomeadamente, a taxa de retorno, o perfil dos respondentes e das
empresas. Segue-se a apresentao dos resultados da anlise comparativa entre os
respondentes e os no-respondentes e da anlise de confiabilidade e validade. Antes de
finalizar o captulo com a apresentao dos resultados da anlise de regresso que permitiu
o teste do modelo de moderao e de mediao, so apresentados os resultados da anlise
descritiva, com base na mdia, na freqncia relativa e no desvio-padro, e os resultados
da anlise fatorial que permitiu a reduo do nmero de variveis.
4.1
Taxa de retorno e perfil dos respondentes e das empresas
A coleta de dados realizada por meio de questionrio enviado por mala direta (carta
e/ou e-mail) resultou em 186 respostas em condies de uso dentro dos critrios adotados
na pesquisa, dos quais 138 (12,52%) foram respondidos por e- mail e 48 (4,35%) por carta,
inclusive por algumas empresas que receberam o questionrio apenas por e-mail.
Considerando-se o total efetivo de 1102 questionrios entregues, dos quais 845 por e-mail
e 257 por carta, a taxa de retorno efetiva foi de 16,87%.
Os respondentes foram caracterizados em funo de seis variveis conforme
apresentado nas tabelas 4.1 a 4.6, onde se pode observar que 161 (86,6%) so do sexo
89
masculino contra apenas 25 (13,4%) do sexo feminino; 106 (57,3%) tm cursos superior,
49 (26,5%) tm especializao, 16 (8,6%) tm segundo grau e 14 (7,6%) tm doutorado ou
mestrado. Esses respondentes foram agrupados em seis faixas etrias: 14 (7,5%) tm at 25
anos, 49 (26,3%) tm 26 a 35 anos, 53 (28,5%) tm 36 a 45 anos, 56 (30,1%) tm 46 a 55
anos, 10 (5,4%) tm 56 a 65 anos e 4 (2,2%) tm mais de 65 anos de idade.
Tabela 4.1 Caracterizao dos respondentes por sexo

Sexo
(1) Masculino
(2) Feminino
Total
Freqncia
161
25
186
%
86,6
13,4
100,0
Tabela 4.2 Caracterizao dos respondentes por grau de escolaridade

Escolaridade
(1) Primrio
(2) Segundo Grau
(3) Graduao
(4) Especializao
(5) Mestrado/Doutorado
Total
freqncia
0
16
106
49
14
185
0,0
8,6
57,3
26,5
7,6
100,0
Tabela 4.3 Caracterizao dos respondentes por faixa etria

Faixa Etria
(1) At 25 anos
(2) De 26 a 35 anos
(3) De 36 a 45 anos
(4) De 46 a 55 anos
(5) De 56 a 65 anos
(6) Mais de 65 anos
Total
freqncia
14
49
53
56
10
4
186
%
7,5
26,3
28,5
30,1
5,4
2,2
100,0
Um total de 153 (83,6%) so casados, 18 (9,8%) solteiros, 8 (4,4%) vivos e 4

(2,2%) tm outro tipo de estado civil, diferente dos trs anteriores. Desse total 31 (16,7%)
ocupam cargo de presidente, 67 (36%) ocupam cargo de diretor, 57 (30,6%) ocupam cargo
de gerente e 31 (16,7%) ocupam outros cargos.
90
Tabela 4.4 Caracterizao dos respondentes por estado civil

Estado Civil
(1) Solteiro
(2) Casado
(3) Vivo
(4) Outro
Total
freqncia
18
153
4
8
183
9,8
83,6
2,2
4,4
100,0
Tabela 4.5 Caracterizao dos respondentes por cargo

Cargo
(1) Presidente
(2) Diretor
(3) Gerente
(4) Outro
Total
freqncia
31
67
57
31
186
16,7
36,0
30,6
16,7
100,0
A distribuio dos respondentes em funo do tempo em que esto trabalhando para

as suas respectivas empresas a seguinte: 36 (21,7%) tm at 5 anos, 49 (29,5%) tm de 6
a 12 anos, 30 (18,1%) tm de 13 a 19 anos, 36 (21,7%) tm 20 a 26 anos e 15 (9%) tm
mais de 26 anos de servio.
Tabela 4.6 Caracterizao dos respondentes por tempo de servio

Tempo de Servio
(1) At 5 anos
(2) De 6 a 12 anos
(3) De 13 a 19 anos
(4) De 20 a 26 anos
(5) Mais de 26 anos
Total
freqncia
36
49
30
36
15
166
%
21,7
29,5
18,1
21,7
9,0
100,0
Por outro lado, as empresas participantes da pesquisa foram caracterizadas em

funo de quatro variveis conforme apresentado nas tabelas 4.7 a 4.10. Do total, 2 (1,1%)
foram fundadas at 1900, 2 (1,1%) entre 1901 e 1925, 21 (11,6%) entre 1926 e 1950, 82
(45,3%) entre 1951 e 1975 e 74 (40,9%) entre 1976 e 2000. Com base no nmero de
empregados as empresas foram classificadas em dois grandes grupos: 54 (29,0%) tm entre
100 e 499 empregados (mdias empresas) e 132 (71,0%) tm 500 ou mais empregados
(grandes empresas).
91
Tabela 4.7 Caracterizao das empresas por perodo de fundao

Fundao
(1) At 1900
(2) De 1901 a 1925
(3) De 1926 a 1950
(4) De 1951 a 1975
(5) De 1976 a 2000
Total
freqncia
2
2
21
82
74
181
1,1
1,1
11,6
45,3
40,9
100,0
Tabela 4.8 Caracterizao das empresas por nmero de empregados

N de Empregados
(0) De 100 a 499
(1) Mais de 500
Total
freqncia
54
132
186
%
29,0
71,0
100,0
Do total de 186 empresas, nenhuma apresentou faturamento igual ou inferior a 25

milhes de reais em 2000, 52 (31,9%) empresas faturaram de 26 a 50 milhes de reais, 48
(29,4%) empresas faturaram de 51 a 75 milhes de reais, 9 (5,5%) empresas faturaram de
76 a 100 milhes de reais e 54 (33,1%) empresas faturaram mais de 100 milhes de reais
em 2000.
Tabela 4.9 Caracterizao das empresas por faturamento

Faturamento
(1) At 25 milhes
(2) De 26 a 50 milhes
(5) Acima de 100 milhes
Total
freqncia
0
52
48
9
54
163
%
0,0
31,9
29,4
5,5
33,1
100,0
Os nveis de exportao das empresas que responderam a pesquisa, medidos como

percentual de seu faturamento em 2000, foram os seguintes: 112 (70,9%) exportaram at
10%, 14 (8,9%) de 11 a 25%, 9 (5,7%) exportaram de 26 a 40%, 16 (10,1%) exportaram de
41 a 55% e 7 (4,4%) exportaram acima de 55% do seu faturamento em 2000.
92
Tabela 4.10 Caracterizao das empresas por percentual das exportaes

Exportaes
(1) At 10%
(2) De 11 a 25%
(3) De 26 a 40%
(4) De 41 a 55%
(5) Mais de 55%
Total
freqncia
112
14
9
16
7
158
%
70,9
8,9
5,7
10,1
4,4
100,0
Em funo das respostas dadas s 11 questes voltadas para a caracterizao do

tipo de estratgia seguida, as 186 empresas foram classificadas nos quatro grupos
propostos pela tipologia de Miles e Snow (1978), operacionalizada com base na escala
desenvolvida por Conant, Mokwa e Varadarajan (1990). Dessa forma, 21 (11,3%)
empresas apresentam estratgia defensiva, 73 (39,2%) reativa, 28 (15,1%) analtica e 64
(34,48%) prospectora, respectivame nte, conforme apresentado na tabela 4.11.
Tabela 4.11 Caracterizao das empresas em funo do tipo de estratgia

Tipo de Estratgia
(1) Defensiva
(2) Reativa
(3) Analtica
(4) prospectora
Total
freqncia
21
73
28
64
186
%
11,3
39,2
15,1
34,4
100,0
Os estados das empresas que responderam ao questionrio e a respectiva freqncia

absoluta e relativa para cada um dos casos so apresentados na tabela 4.12.
Tabela 4.12 Caracterizao das empresas por estado
Estado
Rio Grande do Sul
So Paulo
Rio de Janeiro
Paran
Cear
Mato Grosso do Sul
Mato Grosso
Total
freqncia
75
39
31
24
9
5
3
186
%
40,32
20,97
16,67
12,90
4,84
2,69
1,61
100,0
93
Por fim a tabela abaixo (4.13) apresenta a caracterizao das empresas que
responderam ao questionrio com base no setor de atividades a que pertencem.
Tabela 4.13 Caracterizao das empresas por setor industrial

SETORES INDUSTRIAIS*
Agropecuria
Indstria de Produtos de Minerais No-Metlicos
Indstria Metalrgica
Indstria Mecnica
Indstria de Material Eltrico, Eletrnico e de Comunic ao
Indstria de Material de Transporte
Indstria do Mobilirio
Indstria da Borracha
Couro, Peles e Assemelhados
Indstria Qumica
Indstria de Produtos Farmacuticos e Veterinrios
Indstria de Produtos de Materiais Pl sticos
Indstria Txtil
Indstria do Vesturio, Artefatos de Tecidos e de Viagem
Indstria de Produtos Alimentares
Indstria de Bebidas
Indstria Editorial e Grfica
Indstria de Calados
Indstria da Construo
TOTAL
*
4.2
MDIAS GRANDES TOTAL

1
7
8
1
1
2
11
15
26
4
8
12
4
12
16
3
5
8
12
12
4
4
1
2
3
2
4
6
2
7
9
1
8
9
4
9
13
8
8
14
14
6
6
1
3
4
9
3
12
4
10
14
54
132
186
A classificao dos setores baseada no Cadastro Empresarial do Sebrae/RS 2001.
Resultado da anlise dos no-respondentes
Com a finalidade de aumentar o poder de generalizao dos resultados para o total

da populao da pesquisa, as empresas respondentes foram comparadas com as empresas
no-respondentes. Para isso, foram utilizados os dados de caracterizao dos respondentes
e das empresas. Inicialmente a amostra foi dividida em dois subgrupos: um subgrupo de
empresas espontneas (n=83) e outro de empresas estimuladas (n=103).
O subgrupo espontneas composto pelas empresas que responderam ao
94
questionrio at antes do estmulo feito por meio de contato telefnico, ao passo que o
subgrupo estimuladas composto pelas empresas que responderam ao questionrio depois
do contato telefnico, independentemente de terem ou no sido contatadas por essa via.
Utilizando o teste qui-quadrado comparou-se as mdias das duas amostras para
cada uma das variveis de caracterizao das empresas e obtiveram-se os resultados
apresentados na tabela 4.14, em que se pode observar que as mdias entre as respostas das
duas amostras no so estatisticamente diferentes para 3 das 4 variveis examinadas,
refutando assim a hiptese de que existe diferena significativa entre as duas amostras, em
relao ao perodo de fundao, nmero de empregados e exportaes. A nica exceo
faturamento.
Note-se que para a varivel faturamento o resultado foi estatisticamente diferente,
possivelmente porque 54 das 93 respostas das empresas estimuladas foram de empresas
mdias do Rio Grande do Sul, introduzidas apenas na terceira fase da coleta de dados, ao
passo que na primeira fase (empresas espontneas) todas as 70 respostas foram de
empresas de grande porte que, supostamente, apresentam faturamento diferente das
primeiras.
Tabela 4.14 Resultados do teste de comparao de mdias

Varivel
Perodo de Fundao
Nmero de Empregados
Faturamento
Exportaes
Subamostra
Espontneas
Estimuladas
Espontneas
Estimuladas
Espontneas
Estimuladas
Espontneas
Estimuladas
N
Casos
80
101
78
98
70
93
70
88
Graus de
Liberdade
4,892
2
Sig.
0,219
0,640
17,456
0,001
3,965
0,265
Qui-quadrado
0,087
A justificativa para a realizao desse tipo de teste resulta da grande variedade de

problemas que podem surgir quando se coletam dados por questionrio enviado por correio
e/ou e-mail, nomeadamente, o extravio da correspondncia por parte da empresa de
correios ou do servidor de acesso internet, a falta de interesse do potencial respondente
para participar da pesquisa, incorreo do endereo e indisponibilidade do potencial
95
respondente para participar da pesquisa.
4.3
Resultados da anlise de confiabilidade
O coeficiente de confiabilidade Alpha de Cronbach para os 45 itens do questionrio

foi de 0,7727 evidenciando boa confiabilidade, j que garante a existncia de consistncia
entre os indicadores dos construtos utilizados e as respectivas medidas. Entretanto, uma
vez que o valor do coeficiente Alpha de Cronbach aumenta com o nmero de indicadores
que compem a escala de medio, resolveu-se utilizar a tcnica tambm para aferir o grau
de consistncia interna para as variveis ambiente, recursos, estratgia e performance
separadamente.
Para os 13 itens do ambiente o valor do coeficiente Alpha de Cronbach foi de
0,7116, evidenciando boa confiabilidade em relao s medidas dessa varivel. Contudo, a
varivel que evidenciou maior adequao com seus indicadores e, portanto, maior
confiabilidade, foi a varivel recursos cujo coeficiente Alpha de Cronbach foi de 0,9279,
ao passo que para a varivel performance o valor do coeficiente Alpha de Cronbach foi
0,8757. Por sua vez, a varivel estratgia resultou num coeficiente Alpha de Cronbach de
0,6279, que foi o mais baixo de todos.
Anlise de confiabilidade adicional foi realizada com cada subconjunto de variveis
visando verificar como o coeficiente Alpha de Cronbach se comportava em cada subgrupo
e complementar a validade de construto, resultando nos seguintes valores para o
coeficiente Alpha de Cronbach: macroambiente (0,6409), microambiente (0,7546),
recursos da cadeia de valores (0,8941) e recursos estrut urais (0,8359).
96
4.4
Resultados da anlise de validade
A validade de construto foi analisada com base na existncia de correlao entre os

itens da mesma varivel (validade convergente) e na inexistncia de correlaes dos itens
de variveis diferentes (validade discriminante). Tal como apresentado na tabela 4.15, os
itens indicadores da mesma varivel apresentam nveis de correlao altos e significativos
em praticamente todos os casos, evidenciando possuir validade convergente. Inversamente,
os itens indicadores de variveis diferentes, por exemplo, recursos e ambiente, apresentam
correlaes muito baixas, negativas ou ausentes entre si, evidenciando possurem validade
discriminante.
A ausncia de correlaes significativas ficou evidenciada pela diminuio da
colinearidade dos fatores formados atravs da anlise fatorial quando da sua utilizao para
a anlise de regresso, em que os itens do ambiente e recursos foram tratados em conjunto,
como variveis independentes.
97
Tabela 4.15 Anlise de correlao dos indicadores do ambiente, recursos e performance
98
4.5
Resultados da anlise descritiva
Os dados da pesquisa refletem a percepo dos executivos sobre a forma como suas
respectivas empresas avaliaram o ambiente em que operam, os recursos que possuem
comparativamente aos principais concorrentes, a estratgia realizada e a performance
relativa aos principais concorrentes. Essa uma das abordagens mais utilizadas em estudos
sobre administrao estratgica, visando a coleta de dados para a avaliao subjetiva das
empresas e de seus result ados. prudente, porm, que se diga que, tal como em outras
reas das cincias sociais, os fenmenos em estudo foram avaliados de forma indireta, por
meio das percepes dos executivos.
No geral, muitas das formas utilizadas para avaliar os fenmenos por formas
alternativas, isto , menos correntes, tm apresentado algum grau de consistncia com as
avaliaes formais, como o caso da coleta de dados sobre a performance de empresas
com base em avaliaes dos prprios executivos (Perin e Sampaio, 1999; Dess e Robinson
Jr., 1984).
4.5.1 Macroambiente
A varivel macroambiente composta por 8 indicadores avaliados atravs de uma

escala de intensidade do tipo Likert que varia de 1 - muito desfavorvel a 5 - muito
favorvel, havendo um ponto mdio neutro: 3 - nem desfavorvel nem favorvel. Na
sua maior parte, as respostas relativas aos indicadores economia do pas e internacional,
foram distribudas de forma equilibrada, tanto para o lado direito (razoavelmente
favorvel e muito favorvel) como para o lado esquerdo (razoavelmente desfavorvel
e muito desfavorvel) da escala, evidenciando que os mesmos foram avaliados como
possuidores de comportamento misto, desfavorvel em alguns casos e favorvel em outros
casos.
Os resultados da dimenso economia do pas ficaram assim distribudos: 36,1%
para o lado direito da escala (razoavelmente favorvel e muito favorvel) e igualmente
99
36,1% para o lado esquerdo (razoavelmente desfavorvel e muito desfavorvel),

apresentando 28,0% das respostas sobre o ponto central da escala. Um comportamento
parecido foi verificado para a dimenso internacional cuja distribuio de respostas
resultou em 38,2% favorvel em algum grau (razoavelmente favorvel e muito
favorvel) e 35,5% desfavorvel em algum grau (razoavelmente desfavorvel e muito
desfavorvel), apresentando 26,0% das respostas sobre o ponto central da escala.
Contrariamente, governo foi avaliado pelas empresas como sendo um elemento
desfavorvel em algum grau (razoavelmente desfavorvel e muito desfavorvel) por
41,9% dos respondentes da pesquisa, ao passo que a tecnologia foi avaliada como um
indicador favorvel (68,8%) em algum grau (razoavelmente favorvel e muito
favorvel). Para os restantes quatro indicadores (sociocultural, sindicatos, demografia e
meioambiente), a maior parte das respostas (57,5%, 57,5%, 53,2% e 53,2%
respectivamente) acomodaram-se sobre o ponto mdio da escala, evidencia ndo que as
empresas tenderam a avaliar tais fatores como neutros. Dessa forma, verifica-se que as
empresas avaliaram essa varivel como sendo neutra (ponto 3 da escala).
Tabela 4.16 Estatsticas descritivas da varivel macroambiente

Dimenses
N de
Casos
Mdia
Desvio
padro
Grau atribudo (%)

1
Economia do Pas
186
Governo
186
Sociocultural
186
Sindicatos
186
Demografia
186
Meio Ambiente
186
Internacional
186
Tecnologia
186
Mdia Geral
3,02
3,16
2,82
3,11
2,75
2,87
3,05
2,31
2,89
0,95
1,06
0,81
0,90
0,72
0,75
1,05
0,94
0,90
3,8
10,2
0,5
5,4
1,1
0,5
9,7
2,7
4,2
2
32,3
31,7
15,6
22,6
10,8
17,7
25,8
9,7
20,8
3
28,0
23,7
57,5
57,5
53,2
53,2
26,0
18,8
39,8
4
33,9
32,3
18,3
7,0
32,3
25,3
36,0
53,2
29,8
Avaliao
5
2,2
2,2
8,1
7,5
2,7
3,2
2,2
15,6
5,5
Neutro
Desfavorvel
Neutro
Neutro
Neutro
Neutro
Neutro
Favorvel
Neutro
Legenda: 1 Muito desfavorvel; 2 Razoavelmente desfavorvel; 3 - Nem desfavorvel nem

favorvel; 4 Razoavelmente favorvel; 5 Muito favorvel
Conforme indicado na tabela 4.16, a mdia dos 8 indicadores do macroambiente

varia entre 2,31 e 3,16. Apenas a varivel tecnologia posiciona-se no ponto 2 (2,31). As
outras 7 variveis posicionam-se no ponto mdio (3), mostrando que, em geral, essa
varivel foi avaliada pelas empresas como neutra. A mdia geral do grupo de indicadores
do macroambiente tambm se posiciona no ponto 3 (2,89), confirmando o efeito neutro
100
dessa varivel. A disperso dos valores em relao a mdia para essa varive l foi mnima
(0,90) e variou entre 0,75 e 1,06.
4.5.2 Microambiente
Em relao aos resultados apresentados na tabela 4.17 relativos aos indicadores do

microambiente, que foram avaliados numa escala de intensidade parecida com aquela que
foi utilizada para avaliar os itens do macroambiente, uma diferena ressalta de imediato e
est relacionada com os concorrentes atuais que so considerados como razoavelmente
desfavorvel e muito desfavorvel por 54,8% das empresas, contra apenas 18,8% que
consideram que esse atributo foi favorvel em algum grau (muito favorvel ou
razoave lmente favorvel), ao passo que 26,3% avaliaram esse item como sendo neutro
(nem desfavorvel nem favorvel).
Tabela 4.17 - Estatsticas descritivas da varivel microambiente

Dimenses
N de
Casos
Concorrentes Atuais
186
Compradores
186
Fornecedores
186
Concorrentes Potenciais
186
Produtos Substitutos
186
Mdia Geral
Mdia
Desvio
padro
3,47
3,14
2,78
3,47
3,22
3,22
1,02
1,11
1,02
0,86
0,92
0,99
Grau atribudo (%)

1
14,5
9,7
2,7
10,8
10,2
9,6
2
40,3
35,5
29,0
37,6
23,1
33,1
3
26,3
18,8
18,3
40,9
47,3
30,3
4
15,6
31,2
43,5
9,1
17,2
23,3
Avaliao
5
3,2
4,8
6,5
1,6
2,2
3,7
Desfavorvel
Desfavorvel
Favorvel
Desfavorvel
Neutro
Desfavorvel
Legenda: 1 Muito desfavorvel; 2 Razoavelmente desfavorvel; 3 - Nem desfavorvel

nem favorvel; 4 Razoavelmente favorvel; 5 Muito favorvel
Situao um pouco parecida foi apresentada pelos concorrentes potenciais

avaliados por 48,4% das empresas como razoavelmente desfavorvel e muito
desfavorvel, concentrando, contudo, um percentual alto de respostas (40,9%) no ponto
central da escala (nem desfavorvel nem favorvel).
Na mesma linha, os produtos substitutos foram avaliados por 33,3% das empresas
como razoavelmente desfavorvel e muito desfavorvel, embora grande parte das
empresas (47,3%) os considerassem como sem importncia (nem desfavorvel nem
101
favorvel). Mantendo o efeito neutro constante verifica-se que a maior parte das respostas
evidenciam um efeito desfavorvel dos produtos substitutos sobre as aes das empresas.
Por sua vez, as empresas avaliaram a dimenso compradores como sendo
desfavorvel em algum grau (razoavelmente desfavorvel e muito desfavorvel)
(45,2%), contrariamente a dimenso fornecedores que foi avaliada por 50% dos
respondentes como sendo favorvel em algum grau (razoavelmente favorvel e muito
favorvel).
Apesar do comportamento dessa ltima dimenso da varivel microambiente, a
mesma foi avaliada como sendo um elemento com efeito desfavorvel sobre as aes da
empresa, com patamares de respostas mais altos posicionados sobre os pontos 1 e 2 da
escala (42,7% da mdia total de respostas). Para microambiente a mdia variou entre 2,78
e 3,47, com mdia geral de 3,22 e disperso em relao a mdia de 0,99, evidenciando um
comportamento geral neutro, o que contraria a tendncia geral descrita anteriormente que
evidenciou que a maior parte das dimenses do microambiente foram desfavorvel s
aes das empresas. O resultado contraria tambm o fato da maior parte das respostas se
concentrarem sobre o ponto 2 (razoavelmente favorvel) da escala. Para essa varivel a
disperso em relao mdia foi de 0,99 e variou entre 1,11 e 0,86.
4.5.3 Recursos da cadeia de valores
Os recursos da cadeia de valores foram avaliados com base em uma escala do tipo
Likert de cinco pontos (1 grande desvantagem e 5 grande vantagem), havendo um
ponto mdio neutro (3 equivalentes). As respostas dadas pelas empresas aos 9
indicadores dessa varivel concentram-se no lado direito da escala, o que significa que as
empresas avaliaram tais recursos como sendo superiores, em algum grau (grande
vantagem e pequena va ntagem), que os de seus concorrentes.
Contudo, de ressaltar um grande percentual de respostas situadas no ponto mdio
da escala, variando entre 21% para marketing e vendas e 43,5% para logstica interna, o
que implica dizer que poucas empresas avaliaram seus recursos como sendo inferiores, em
algum grau (pequena desvantagem e grande desvantage m), aos recursos de empresas
102
concorrentes.
Conforme mostrado na tabela 4.18, a mdia para o conjunto de indicadores desta
varivel variou entre 2,38 e 2,80, com mdia geral 3 (2,57) e disperso em relao a mdia
de 1,10, variando entre 1,02 e 1,21, confirmando o posicionamento da maior parte das
respostas a essa varivel que se concentrou em sua grande maioria sobre o ponto 3, que
recebeu 32% das respostas. Essa mdia contraria a avaliao dos executivos que
consideraram os recursos de suas empresas como sendo superiores aos da concorrncia em
todos os itens.
Tabela 4.18 - Estatsticas descritivas da varivel recursos da cadeia de valores

N de
Casos
Mdia
Desvio
padro
Logstica Interna
186
Logstica Externa
186
Operaes
186
Marketing e Vendas
186
Servio
186
Gerncia de Recursos Humanos
186
Infraestrutura da Empresa
186
Aquisies
186
Desenvolvimento de Tecnologia
186
Mdia Geral
2,56
2,80
2,55
2,66
2,40
2,80
2,49
2,52
2,38
2,57
1,04
1,14
1,02
1,21
1,03
1,05
1,17
1,09
1,11
1,10
Dimenses
Grau atribudo (%)

1
2
2,7 12,9
7,5 19,4
3,2 12,4
9,1 17,2
2,7 11,3
7,5 15,1
7,0 10,8
6,5 9,1
3,2 15,1
5,5 13,7
3
4
43,5 19,9
33,3 25,3
37,6 29,6
21,0 35,5
30,1 34,9
35,5 33,3
31,2 26,9
32,3 34,4
23,1 33,9
32,0 30,4
Avaliao
5
21,0
14,5
17,2
17,2
21,0
8,6
24,2
17,7
24,7
18,5
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Legenda: 1 Grande desvantagem; 2 Pequena desvantagem; 3 - Equivalentes;

4 Pequena vantagem; 5 Grande vantagem
4.5.4 Recursos estruturais
De acordo com os resultados apresentados na tabela 4.19 observa-se que as

empresas avaliaram seus recursos estruturais como sendo, em geral, superiores que os de
seus concorrentes. Mais de 50% das empresas consideraram que os seus recursos
estruturais possuem grande vantagem e pequena va ntagem em todas as dimenses
avaliadas.
O percentual mais alto foi para reputao (73,7%) e o mais baixo para processo
decisrio (57,6%). Um percentual significativo de empresas avaliou seus recursos como
103
sendo equivalentes aos de seus concorrentes, com valores mximos de 30,6% para
processo decisrio e mnimo de 22,6% para reputao, deixando a avaliao negativa dos
recursos estruturais com um percentual muito baixo. Isso permite afirmar que as empresas
avaliaram seus recursos estruturais como possuindo pequena vantagem e grande
vantagem sobre os recursos de seus concorrentes. No mesmo sentido, a mdia para o
conjunto de indicadores desta varivel variou entre 2,05 e 2,38, com mdia geral de 2,26, e
disperso em relao a media de 1,05, variando entre 1,21 e 0,89, ao passo que a
predominncia das respostas ficou posicionada sobre o ponto 4 da escala, confirmando que
as empresas avaliaram seus recursos como sendo mais vantajosos que os de seus
concorrentes.
Tabela 4.19 - Estatsticas descritivas da varivel recursos estruturais

Dimenses
Relacionamentos
Reputao
Inovao
Processo Decisrio
Experincia da Gerencia
Cultura Organizacional
N de
Casos
Mdia
Desvio
padro
186
186
186
186
186
186
Mdia Geral
2,33
2,05
2,33
2,38
2,23
2,26
2,26
0,99
0,89
1,21
0,99
1,13
1,08
1,05
Grau atribudo (%)

1
3,2
2,7
5,4
2,7
4,3
1,1
3,2
2
8,1
1,1
14,5
9,1
8,6
13,4
9,1
3
4
27,4 41,4
22,6 45,7
18,8 30,1
30,6 38,2
25,8 28,0
27,4 26,3
25,4 35,0
Avaliao
5
19,9
28,0
31,2
19,4
33,3
31,7
27,3
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Vantagem
Legenda: 1 Grande desvantagem; 2 Pequena desvantagem; 3 - Equivalentes;

4 Pequena vantagem; 5 Grande vantagem
4.5.5 Estratgia organizacional
As quatro questes que examinam os problemas empresariais enfrentados pelas

empresas foram avaliadas de formas diversas pelas empresas com orientao estratgica
diferente. Empresas reativas tenderam a avaliar como tal 32,4% de suas respostas a essas
questes, ao passo que 27,5% das empresas analticas assim avaliaram suas decises em
relao aos problemas empresariais. As empresas defensivas e prospectores atriburam
respectivamente 25,1% e 14,9% de suas respostas aos problemas empresariais.
Curiosamente nota-se que as empresas prospectoras classificaram como tal apenas
104
14,9% de suas respostas aos problemas empresariais. Isso significa que cerca de 85% de
suas respostas a esse conjunto de variveis se distriburam entre os nveis 1 (defensivas), 2
(reativas) e 3 (analticas) do continuum de proatividade.
Para os problemas tecnolgicos, as empresas reativas e analticas assim
classificaram suas respostas as trs questes, atribuindo, respectivamente, 26,9% e 28,9%.
Desse resultado segue-se que as reativas distriburam os restantes 73% das suas respostas
pelos outros trs nveis da escala, enquanto que para as analticas esse percentual foi
apenas de 71%. Defensivas e prospectoras atriburam os menores percentuais de respostas
aos nveis do continuum que as caracterizam, que foi de 21% para as defensivas e 23,3%
para as prospectoras. Isso significa que as restantes 79% das respostas das defensivas e
76,7% das respostas das prospectores se distriburam pelos trs restantes nveis do
continuum de proatividade em cada um dos casos.
Os problemas administrativos foram avaliados com base em quatro questes para as
quais as defensivas assim avaliaram sua postura em 27,3% dos casos; as reativas assim
analisaram sua postura frente a essas quatro questes em 32,8% das suas respostas; as
Analticas avaliaram como analticas suas respostas a 21,2% das suas respostas as quatro
questes e as prospectoras avaliaram como prospectora 18,7% de suas respostas as quatro
questes.
Tabela 4.20 - Estatsticas descritivas da varivel estratgia organizacional

Dimenses
N de
Casos
Problemas Empresariais
Domnio de produto-mercado
186
Postura de sucesso
186
Monitoramento ambiental
186
Crescimento
186
Problemas Tecnolgicos
Misso tecnolgica
186
186
Buffers tecnolgicos
186
Problemas Administrativos
Coalizo dominante
186
Planejamento
186
Estrutura
186
Controle
186
Mdia Geral
Mdia
2,45
2,11
2,65
2,56
2,51
2,72
2,87
2,73
2,58
2,51
2,55
2,56
2,50
2,45
2,55
Desvio
padro
1,02
1,08
0,94
1,05
1,02
1,04
0,99
1,06
1,07
1,09
1,00
1,14
1,05
1,18
1,05
Tipo de estratgia (%)

1
25,1
40,9
8,6
17,7
16,7
21,0
8,6
14,5
17,7
27,3
16,1
19,9
20,4
26,3
18,9
2
32,4
19,4
41,4
33,3
38,2
26,9
30,1
30,1
33,3
32,8
33,9
36,0
30,6
32,8
32,6
3
27,5
28,0
26,3
23,7
22,6
28,9
27,4
23,7
22,0
21,2
28,5
11,8
27,4
10,8
22,9
Avaliao
4
14,9
11,8
23,7
25,3
22,6
23,3
33,9
31,7
26,9
18,7
21,5
32,3
21,5
30,1
25,6
Legenda: 1 Defensiva, 2 Reativa, 3 Analtica e 4 - prospectora
Reativa
Defensiva
Reativa
Reativa
Reativa
Analtica
Prospectora
Prospectora
Reativas
Reativa
Reativa
Reativa
Reativas
Reativa
Reativa
105
Conforme apresentado na tabela 4.20, para as 11 questes da escala utilizada para

medir a estratgia a mdia ficou posicionada no intervalo entre 2,11 e 2,87, com mdia
geral de 3 (2,55) e desvio-padro de 1,05. A maior parte das respostas as questes (32,6%)
ficaram posicionadas sobre o ponto 2 (reativa) da escala.
Tal como apresentado na tabela 4.11, em 11,3% (21 casos) dos casos as empresas
foram consideradas como possuidoras de estratgia defensiva; em 39,2% (73 casos)
consideradas como reativas; em 15,1% (28 casos) consideradas como analticas; e em
34,4% (64 casos) consideradas como prospectoras.
As empresas avaliaram sua performance relativamente aos seus concorrentes como

sendo, em geral, melhor ou muito melhor, em todas as dimenses consideradas. A
tabela 4.21 oferece uma viso mais detalhada dessa avaliao para cada uma das
dimenses consideradas.
Tabela 4.21 - Estatsticas descritivas da varivel perfo rmance competitiva

Dimenses
N de
Casos
Retorno Sobre os Investimentos (ROI)

186
Retorno Sobre os Ativos (ROA)
186
Retorno Sobre o Patrimnio Lquido (ROE)
186
Retorno Sobre as Ve ndas (ROS)
186
Participao de Mercado (PME)
186
Crescimento Total das Ve ndas (CTV)
186
Mdia Geral
Mdia
Desvio
padro
3,30
3,30
3,36
3,26
3,45
3,61
3,38
1,01
0,93
1,12
0,93
1,03
1,00
1,00
Grau atribudo (%)

1
7,4
6,1
6,3
6,3
2,4
2,5
5,2
2
16,6
13,5
20,0
16,3
21,2
13,0
16,8
3
19,0
28,2
19,4
27,5
18,2
21,1
22,2
4
50,3
46,6
35,0
43,1
41,2
40,4
42,8
5
6,7
5,5
19,4
6,9
17,0
23,0
13,1
Avaliao
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Legenda: 1 Muito Pior; 2 Pior; 3 Igual; 4 Melhor e 5 Muito Melhor
Em todos os casos, mais de 50% das empresas consideraram possuir performance

melhor ou muito melhor. O percentual de empresas que assim avaliou sua
performance foi expressivo para Participao no Mercado (58,2%) e Crescimento Total das
Vendas (63,4%), que so dimenses de performance operacional.
106
Para as quatro dimenses de performance financeira o percentual de empresas que

avaliaram sua performance como sendo melhor em algum grau (melhor ou muito
melhor) foi a seguinte: ROI (57%), ROA (52,1%), ROE (54,4%) e ROS (50%).
A mdia para as dimenses de performance posicionaram-se entre 3,26 e 3,61, com
mdia geral de 3 (3,38) e desvio-padro muito prximo da mdia (1,0), o que contraria a
tendncia da maioria das respostas que se concentraram sobre o ponto 4 (42,8%).
4.6
Resultados da anlise fatorial
A anlise fatorial utilizada como mtodo para reduo do nmero de dimenses em

cada varivel apresentou nveis de adequao e significncia muito bons nos trs grupos de
variveis em que foi aplicada. Essa adequao baseada nos resultados da Medida de
Adequao da Amostra de Kaiser-Meyer-Olkin KMO (KMO = 0,644 (ambiente); 0,900
(recursos) e 0,844 (performance), ao passo que a significncia baseada no resultado do
Teste de Esfericidade de Bartlett BTS (BTS = 0,000 em todos os casos).
O baixo nmero de dimenses das variveis excludas (meio ambiente e tecnologia,
no caso da varivel ambiente, e gerncia de recursos humanos e processo decisrio, para o
caso da varivel recursos) da anlise por apresentarem comunalidade baixa, e uma
dimenso (sociocultural) por apresentar escore baixo em todos os fatores extrados na
anlise da varivel ambiente, demonstra boa validade de construto (convergente e
discrimante), o que j era de esperar em funo das correlaes significativas entre as
dimenses de cada varivel analisada e no significativas entre as dimenses de variveis
diferentes.
A seguir apresenta-se o resultado da anlise fatorial para cada varivel, conforme
sumarizado nas tabelas 4.22 a 4.24 e nos quadros 4.1 a 4.3.
107
A anlise fatorial conduzida com a varivel ambiente resultou na extrao de 4

fatores que em conjunto explicam 66,745% da varincia. Por ter exibido baixa
comunalidade, as dimenses meio ambiente e tecnologia foram excludas da anlise. Das
11 dimenses restantes e analisadas, 5 constituram o fator 1 que explica 25,601% da
varincia, ao passo que o fator 2 composto por 3 dimenses que respondem por 20,438%
da varincia.
Por sua vez, o fator 3 que formado por 2 dimenses, estando uma delas melhor
representado no fator 1 (produtos substitutos) e o fator 4 que formado por apenas uma
dimenso, respondem respectivamente por 11,165% e 9,540% da varincia. A dimenso
sociocultural no alcanou escore mnimo superior a 0,50 em nenhum dos fatores
formados, tendo apresentado contribuio modesta de 0,468 no fator 3.
Em funo da forma como as dimenses se agruparam para formar os diferentes
fatores, foram dados nomes que refletem tanto quanto possvel, a contribuio das diversas
dimenses para cada fator. Assim, o fator 1 que formado pelas cinco dimenses da
estrutura industrial (modelo das cinco foras) foi denominado Estrutura industrial. Ao
fator 2 que reflete um conjunto de dimenses mais diretamente associadas conjuntura
interna do Brasil, denominou-se Ambiente nacional. Produtos substitutos e Demografia
compem o fator 3, mas como a primeira dimenso est melhor representada no fator 1, o
fator 3 foi denominado apenas Demografia, ao passo que o fator 4 foi denominado
Internacional por ser formado somente pela dimenso internacional.
Enquanto todas as cinco dimenses do microambiente formaram o fator 1 (estrutura
industrial), as dimenses que constituem o macroambiente formaram trs fatores: fator 2
(ambiente nacional), fator 3 (demografia) e fator 4 (internacional).
108
Tabela 4.22 Anlise fatorial da varivel ambiente organizacional

Dime nses
Compradores
Concorrentes potenciais
Fornecedores
Concorrentes atuais
Produtos substitutos
Economia do Pas
Governo
Sindicatos
Demografia
Sociocultural
Internacional
Autovalor
Varincia Total (%)
Varincia Acumulada (%)
Estrutura
Industrial
(Fator 1)
0,789
0,745
0,710
0,693
0,566
0,119
-6,061E-02
-3,888E-02
3,635E-02
0,320
0,253
2,816
25,601
25,601
Ambiente
Nacional
(Fator 2)
Demografia Internacional
(Fator 3)
(Fator 4)
-0,148
0,135
2,154E-02
-0,153
0,130 7,306E-02
6,183E-02 6,255E-02
0,117
-0,538
0,811
0,116
0,809
0,163
0,753 -3,041E-02
0,171
0,840
0,392
0,468
5,052E-02 5,257E-02
2,248
1,228
20,438
11,165
46,040
57,205
Comunal idades
0,146
0,207
-0,346
0,347
-0,173
2,394E-02
0,239
-0,203
2,875E-02
-0,382
813
1,049
9,540
66,745
0,686
0,742
0,620
0,612
0,738
0,730
0,609
0,684
0,646
0,622
0,653
KMO (0,644) e BST (p = 0,000)
Quadro 4.1 Variveis caracterizadoras dos fatores extrados do ambiente organizacional

Ordem do
Fator
4.6.2
Denominao
do Fator
Fator 1
Estrutura Industrial
Fator 2
Ambiente Nacional
Fator 3
Demografia
Fator 4
Internacional
Dimenses
Determinantes
Compradores
Concorrentes potenciais
Fornecedores
Concorrentes atuais
Economia do pas
Governo
Sindicatos
Demografia
Internacional
Recursos competitivos
A anlise fatorial conduzida com a varivel recursos foi a que apresentou os

melhores ndices de adequao com relao ao teste de adequao da amostra (KMO), cujo
resultado foi 0,900 aps eliminao de duas dimenses que apresentaram baixa
comunalidade (gerncia de recursos humanos e processo decisrio). O teste de esfericidade
109
de Bartlett tambm resultou em valores que sustentam a significncia, ou seja, a validade

da anlise (p=0,000).
Das nove dimenses agrupadas para formar o fator 1 (Servio, Relacionamentos,
Inovao, Reputao , Desenvolvimento de Tecnologia, Experincia da Gerncia,
Infraestrutura da Empresa, Cultura Organizacional e Marketing e Vendas), cinco
(Relacionamentos,
Inovao,
Reputao ,
Experincia
da
Gerncia
Cultura
Organizacional) so recursos estruturais e, apenas 4 (Servio, Desenvolvimento de

Tecnologia, Infraestrutura da Empresa e Marketing e Vendas) so atividades da cadeia de
valores, por isso esse fator foi denominado Recursos estruturais, e responde por 52,243%
da vari ncia total.
Tabela 4.23 Anlise fatorial da varivel recursos competitivos

Dimenses
Servio
Relacionamentos
Inovao
Reputao
Experincia da Gerncia
Infraestrutura da Empresas
Marketing e Vendas
Operaes
Logstica Interna
Logstica Externa
Aquisies
Autovalor
Varincia explicada (%)
Varincia acumulada (%)
Recursos
estruturais
(fator 1)
0,815
0,803
0,779
0,752
0,742
0,625
0,624
0,553
0,538
0,117
8,536E-02
0,270
0,454
6,792
52,243
52,243
Recursos
Comunalidades
primrios
(fator 2)
0,266
0,651
0,137
0,577
0,238
0,684
2,466E-02
0,566
0,412
0,736
0,442
0,588
0,446
0,633
0,720
0,525
0,663
0,526
0,566
0,819
0,663
0,803
0,585
0,710
0,582
0,653
1,423
10,947
63,190
KMO (0,900) e BST (p = 0,000)
Por sua vez o fator 2, que responde por apenas 10,947% da varincia total,
composto por seis dimenses, duas das quais (Cultura Organizacional e Marketing e
Vendas) esto melhor representados no fator 1 sendo, por isso eliminados na anlise do
fator 2. Das quatro dimenses restantes apenas um (Aquisies) corresponde a uma
atividade de apio da cadeia de valores, as trs restantes (Operaes, Logstica Interna e
Logstica Externa) so atividades primrias da cadeia de valores. Por esse motivo o fator 2
110
foi denominado Recursos primrios. Em conjunto os dois fatores respondem por 63,190%
da varincia total nos dados relativos aos recursos.
Quadro 4.2 Variveis caracterizadoras dos fatores extrados de recursos competitivos

Ordem do
Fator
Fator 1
Denominao do
Fator
Dimenses
Determinantes
Recursos Estruturais
Fator 2
Recursos Primrios
Servio
Relacionamentos
Inovao
Reputao
Experincia da Gerncia
Infraestrutura da Empresas
Marketing e Vendas
Marketing e Vendas
Operaes
Logstica Interna
Logstica Externa
Aquisies
4.6.3 Performance compe titiva
Da anlise fatorial conduzida com a varivel performance competitiva foram

extrados 2 fatores que explicam 80,35% da varincia, conforme mostrado na tabela 4.24 e
no quadro 4.3.
Dos fatores extrados, o primeiro explica 62,767% ao passo que o segundo explica
apenas 17,857% da varincia. Um fato a destacar que as dimenses distribuem-se
perfeitamente pelos dois fatores demonstrando uma ntida separao entre dimenses
financeiras e operacionais. O fator 1 acomoda as dimenses financeiras, por isso foi
intitulado Performance financeira (Retorno Sobre os Ativos (ROA), Retorno Sobre o
Patrimnio Lquido (ROA), Retorno Sobre os Investimentos (ROI) e Retorno Sobre as
Vendas (ROS)). O fator 2 rene as dimenses Participao de Mercado (PME) e
Crescimento Total das Vendas (CTV) e, por isso foi intitulado Performance operacional.
111
Tabela 4.24 Anlise fatorial da varivel performance competitiva

Dimenses
Retorno Sobre o Patrimnio Lquido (ROA)
Retorno Sobre as Vendas (ROS)
Crescimento Total das Ve ndas (CTV)
Autovalor
Varincia total explicada (%)
Varincia total acumulada (%)
Performance
Financeira
(Fator 1)
0,910
0,874
0,862
0,796
0,172
0,286
3,766
62,767
62,767
Performance
Operacional Comunalidades
(Fator 2)
0,185
0,775
0,245
0,863
0,181
0,823
0,307
0,728
0,895
0,832
0,848
0,801
1,055
17,587
80,354
KMO (0,844) e BST (p = 0,000)
Quadro 4.3 Variveis caracterizadoras dos fatores extrados de performance competitiva

Ordem do
Fator
Fator 1
Fator 2
4.7
Denominao
do Fator
Performance Financeira
Performance Operacional
Dimenses
Determinantes
Retorno Sobre o Patrimnio Lquido (ROA)
Retorno Sobre as Vendas (ROS)
Crescimento Total das Vendas (CTV)
Resultados da anlise de regresso
Os resultados da anlise de regresso so apresentados nas tabelas 4.25 a 4.28, ao

passo que a avaliao dos testes de hiptese esto sumarizados nos quadros 4.4 a 4.14.
Cada uma das anlises utilizou 186 casos. As hipteses foram testadas e discutidas no s
com base nas operaes realizadas para o modelo de mediao e para o modelo de
moderao, mas tambm com base nos resultados da equao adicional que foi estimada
apenas para especulao.
Em funo dos resultados da anlise fatorial para as variveis ambiente e recursos,
e visando dar maior preciso s hipteses estabelecidas anteriormente, algumas
consideraes devem ser feitas. A primeira est relacionada com o fato das dimenses do
112
macroambiente resultarem em trs fatores diferentes, nomeadamente, ambiente nacional,

demografia e internacional. A segunda considerao relaciona-se com o fato das dimenses
do microambiente formarem um nico fator denominado estrutura industrial. A terceira
considerao relaciona-se com o fato de grande parte das dimenses que representam os
recursos estruturais formarem um s fator que foi denominado recursos estruturais. A
quarta e ltima considerao est relacionada com o fato da maior parte dos recursos
primrios da cadeia de valores formarem o fator denominado recursos primrios.
Com a introduo das novas variveis (fatores) nos enunciados das hipteses
estabelecidas para o estudo, as mesmas apresentam-se como segue:
Hiptese 1: A estratgia est positivamente associada com o ambiente [a)

macroambiente (ambiente nacional, demografia e internacional) e b)
microambiente (estrutura industrial)] e recursos [c) recursos da cadeia
de valores (recursos primrios) e d) recursos estruturais].
Hiptese 2: A performance est positivamente associada com o ambiente [a)
de valores (recursos primrios) e d) estruturais].
Hiptese 3: A performance est positivamente associada com a estratgia.
Hiptese 4: A relao da performance com o ambiente [a) macroambiente
(ambiente nacional, demografia e internacional) e b) microambiente
(estrutura industrial)] e recursos [c) recursos da cadeia de valores
(recursos primrios) e d) recursos estruturais] mediada pela estratgia.
Hiptese 5: A estratgia interage com o ambiente e recursos atuando como
moderadora da relao da performance com o ambiente [a)
de valores (recursos primrios) e d) recursos estruturais].
4.7.1
Resultados do modelo determinista (mediao)
Os resultados da primeira equao (etapa A) relativa ao teste de mediao so

apresentados na tabela 4.25 que tem a estratgia como varivel dependente e os itens do
ambiente (estrutura industrial, ambiente nacional, demografia e internacional) e recursos
113
(recursos estruturais e recursos primrios) como variveis independentes. Observa-se que

das seis variveis independentes apenas a estrutura industrial tem efeito significativo
positivo sobre a estratgia (p=0,000). Duas das variveis tm efeito significativo negativo
sobre a estratgia, nomeadamente, demografia (p=0,019) e internacional (p=0,003). Todas
as outras variveis (ambiente nacional, recursos estruturais e recursos primrios) no tm
nenhum efeito sobre a estratgia.
Tabela 4.25 - Efeito do ambiente e recursos sobre a estratgia

Variveis
Independentes
(Constante)
Estrutura industrial
Ambiente nacional
Demografia
Internacional
Recursos estruturais
Recursos primrios
R2
F
Sig. de F
Mudana no R2
F para mudana em R 2
Graus de Liberdade (num./den.)
Durbin-Watson
Estratgia
Equao 1
Beta*
Sig.***
0,000
(0,069) **
0,406
0,000
(0,072)
0,102
0,123
(0,070)
-0,158
0,019
(0,070)
-0,198
0,003
(0,070)
0,098
0,156
(0,073)
-0,072
0,285
(0,071)
0,232
9,000
0,000
0,232
9,000
6/179
0,517
Obs.: *Beta = Beta Padronizado; **Erro Padro e ***Sig. = Significncia do Teste t.
Esses resultados fornecem suporte total para a hiptese 1b, mas no para as
hipteses 1a, 1c e 1d. Se tomadas em conjunto, as variveis independentes exercem um
efeito positivo significativo sobre a estratgia (p=0,000), explicando cerca de 23,2% da
variao na varivel estratgia, suportando com isso a hiptese 1 de maneira genrica.
114
Quadro 4.4 Sumrio dos resultados da hiptese 1 (estratgia organizacional)

Variveis
Independentes
Ambiente e Recursos
Ambiente nacional
Demografia
Internacional
Recursos Primrios
Hiptese
Hiptese 1
Hiptese 1a
Hiptese 1a
Hiptese 1a
Hiptese 1b
Hiptese 1c
Hiptese 1d
Sinal
Esperado
+
+
+
+
+
+
+
Sinal
Observado
+
+
+
+
Avaliao
Confirma
No-significativa
Rejeita
Rejeita
Confirma
No-significativa
No-significativa
O resultado da segunda equao (etapa B) para o teste de mediao apresentado

na tabela 4.26 e possui como variveis dependentes a performance financeira e a
performance operacional, conforme o caso. Para esta equao o resultado mostra que a
estrutura industrial exerce efeito significativo negativo, tanto sobre a performance
financeira (p=0,002) como sobre a performance operacional (p=0,000). Ambiente nacional
tem efeito significativo negativo sobre a performance financeira (p=0,050), mas nenhum
efeito para performance operacional.
Demografia tem efeito significativo negativo sobre performance financeira
(p=0,003) e efeito significativo positivo sobre a performance operacional (p=0,000).
Internacional tem efeito significativo negativo sobre a performance financeira (p=0,000) e
nenhum efeito sobre a performance operacional. Recursos estruturais tem efeito
significativo negativo sobre a performance operacional (p=0,000), mas no tem efeito
sobre a performance financeira. O mesmo acontece com recursos primrios que tem efeito
significativo negativo sobre a performance operacional (p=0,000), mas nenhum efeito
sobre a performance financeira.
Demografia apresentou efeito significativo positivo sobre a performance
operacional, resultado que suporta parcialmente a hiptese 2a. Nenhuma confirmao
oferecida para as hipteses 2a (para ambiente nacional e internacional), 2b, 2c e 2d, uma
vez que, mesmo para aqueles casos em que h uma relao significativa, o sinal contrrio
ao prognosticado como aconteceu com estrutura industrial, ambiente nacional, demografia
e internacional, em relao a performance financeira, e para estrutura industrial, recursos
estruturais e recursos primrios, em relao a performance operacional. Quando
consideradas em conjunto, as variveis independentes explicam 21,9% da variao na
performance financeira (p=0,000) e 27,8% na performance operacional (p=0,000)
115
suportando a hiptese 2 de maneira genrica.
Tabela 4.26 - Efeito do ambiente, recursos e estratgia sobre a performance

Variveis Independentes
(Constante)
Ambiente nacional
Demografia
Internacional
Recursos primrios
Estratgia
Equao 2
Equao 3
Beta*
Sig.***
Beta*
Sig.***
1,000
0,174
*
(0,066)
(0,204)
-0,219
-0,175
0,002
0,021
(0,069)
(0,075)
-0,131
-0,120
0,074
0,050
(0,067)
(0,067)
-0,202
-0,220
0,003
0,001
(0,067)
(0,068)
-0,305
-0,326
0,000
0,000
(0,067)
(0,068)
-0,109
0,118
-0,120
0,087
(0,070)
(0,070)
-0,025
0,710
-0,033
0,626
(0,067)
(0,071)
-0,108
0,151
(0,071)
R2
F-value
Sig. de F
Mudana no R2
Graus de Liber. (num./den.)
Sig. F para mudana em R 2
Durbin-Watson
0,219
8,353
0,000
0,219
8,353
6/179
0,000
1,956
0,228
7,501
0,000
0,009
2,082
7/178
0,151
1,961
Equao 2
Equao 3
Beta*
Sig.***
Beta*
Sig.***
1,000
0,310
(0,063)
(0,197)
-0,237
-0,206
0,000
0,005
(0,066)
(0,072)
0,030
0,644
0,038
0,560
(0,064)
(0,064)
0,241
0,229
0,000
0,001
(0,064)
(0,065)
-0,036
0,579
-0,051
0,438
(0,064)
(0,066)
-0,256
-0,264
0,000
0,000
(0,067)
(0,067)
-0,230
-0,236
0,000
0,000
(0,065)
(0,065)
-0,078
0,284
(0,068)
0,278
11,477
0,000
0,278
11,477
6/179
0,000
1,690
0,282
10,011
0,000
0,004
1,156
7/178
0,284
1,706
Quadro 4.5 Sumrio dos resultados da hiptese 2 (performance financeira)

Variveis
Independentes
Ambiente e Recursos
Ambiente nacional
Demografia
Internacional
Recursos Primrios
Hiptese
Hiptese 2
Hiptese 2a
Hiptese 2a
Hiptese 2a
Hiptese 2b
Hiptese 2c
Hiptese 2d
Sinal
Esperado
+
+
+
+
+
+
+
Sinal
Observado
+
-
Avaliao
Confirma
Rejeita
Rejeita
Rejeita
Rejeita
No-significativa
No-significativa
116
Quadro 4.6 Sumrio dos resultados da hiptese 2 (performance operacional)

Variveis
Independentes
Ambiente e Recursos
Ambiente nacional
Demografia
Internacional
Recursos Primrios
Hiptese
Hiptese 2
Hiptese 2a
Hiptese 2a
Hiptese 2a
Hiptese 2b
Hiptese 2c
Hiptese 2d
Sinal
Esperado
+
+
+
+
+
+
+
Sinal
Observado
+
+
+
-
Avaliao
Confirma
No-significativa
Confirma
No-significativa
Rejeita
Rejeita
Rejeita
Para a terceira equao (etapa C) do modelo de mediao interessa, antes de tudo,

analisar o efeito da varivel estratgia que foi adicionada. Esse efeito tambm deve ser
significativo na direo prevista para que haja mediao. Entretanto o efeito foi negativo
tanto para a performance financeira como para a performance operacional, no dando
suporte a hiptese 3. Nesse caso no h necessidade de analisar se os valores dos betas das
variveis independentes da terceira equao diminuram em relao segunda equao.

Variveis
Independentes
ESTRATGIA
Hiptese
Hiptese 3
Sinal
Esperado
+
Sinal
Observado
-
Avaliao
No-significativa

Variveis
Independentes
ESTRATGIA
Hiptese
Hiptese 3
Sinal
Esperado
+
Sinal
Observado
-
Avaliao
No-significativa
O conjunto dos resultados das trs equaes no oferece suporte para a hiptese de
mediao (hiptese 4) j que, para que isso acontecesse, o coeficiente de determinao (R2 )
da terceira equao (etapa C), em que se introduziu a estratgia no modelo, deveria ser
menor do que o coeficiente de determinao (R2 ) da segunda equao (etapa B).
117

Variveis
Independentes
Ambiente e recursos
Estratgia
Hiptese
Sinal
Esperado
Sinal
Observado
Hiptese 4
Avaliao
No-significativa

Variveis
Independentes
Ambiente e recursos Estratgia
Hiptese
Sinal
Esperado
Sinal
Observado
Hiptese 4
Avaliao
No-significativa
Na quarta equao desenvolvida adicionalmente para o teste do modelo de

mediao, apesar de no ser conceitual e teoricamente importante para determinao da
mediao, a estratgia apresentou efeito significativo negativo sobre a performance
operacional, mas nenhum efeito sobre a performance financeira. Este resultado apresentado
na tabela 4.27 oferece suporte para hiptese 3, mas somente quando a varivel dependente
a performance operacional.
Tabela 4.27 - Efeito da estratgia sobre a performance

Variveis
Independentes
(Constante)
Estratgia
R2
F
Sig. de F
Mudana no R2
Durbin-Watson
Obs.: * Beta = Beta Padronizado;
**
Performance
Financeira
Equao 4
Beta*
Sig.***
0,269
(0,203) **
-0,087
0,236
(0,069)
0,008
1,412
0,236
0,008
1,412
1/184
1,861
Performance
Operacional
Equao 4
Beta*
Sig.***
0,037
(0,201)
-0,163
0,026
(0,069)
0,027
5,051
0,026
0,027
5,051
1/184
1,779
Erro Padro e *** Sig. = Significncia do Teste t.
118
Quadro 4.11 Sumrio dos resultados da hiptese 3 (performance financeira - equao

adicional)
Variveis
Independentes
ESTRATGIA
Hiptese
Hiptese 3
Sinal
Esperado
+
Sinal
Observado
-
Avaliao
No-significativa
Quadro 4.12 Sumrio dos resultados da hiptese 3 (performance operacional - equao

adicional)
Variveis
Independentes
ESTRATGIA
Hiptese
Hiptese 3
Sinal
Esperado
+
Sinal
Observado
-
Avaliao
Rejeita
Em resumo os resultados referentes ao teste do modelo de mediao foram os

seguintes:
1. A relao dos itens do ambiente e recursos com a estratgia foi parcialmente
significativa.
2. A relao dos itens do ambiente e recursos com a performance financeira foi
parcialmente significativa.
3. A relao dos itens do ambiente e recursos com a performance operacional foi
4. A relao da estratgia com a performance financeira no foi significativa.
5. A relao da estratgia com a performance operacional no foi significativa.
6. A relao dos itens do ambiente e recursos com a performance operacional no
mediada pela estratgia.
4.7.2 Resultados do modelo voluntarista (moderao)
Para testar o efeito moderador foi utilizada somente anlise de regresso

hierrquica j que para cada seqncia de equaes a varivel dependente no se altera,
havendo dois tipos de variveis dependentes, a performance financeira e a performance
operacional. Os resultados so apresentados na tabela 4.28.
Tabela 4.28 - Efeito do ambiente, recursos e estratgica sobre a performance

Variveis Independentes
(Constante)
Ambiente nacional
Demografia
Internacional
Recursos primrios
Estratgia
Equao 1
Equao 2
Beta*
Sig.***
Beta*
Sig.***
1,000
0,174
(0,066)*
(0,204)
-0,219
0,002 -0,175
0,021
(0,069)
(0,075)
-0,131
0,050 -0,120
0,074
(0,067)
(0,067)
-0,202
0,003 -0,220
0,001
(0,067)
(0,068)
-0,305
0,000 -0,326
0,000
(0,067)
(0,068)
-0,109
0,118 -0,120
0,087
(0,070)
(0,070)
-0,025
0,710 -0,033
0,626
(0,067)
(0,071)
-0,108
0,151
(0,071)
Estrutura industrial x Estratgia

Ambiente nacional x Estratgia
Demografia x Estratgia
Internacional x Estratgia
Recursos estruturais x Estratgia
Recursos primrios x Estratgia
R2
F-value
Significncia de F
Mudana no R2
F para mudana em R2
Sig. F para mudana em R2
Durbin-Watson
0,219
8,353
0,000
0,219
8,353
6/179
0,000
0,228
7,501
0,000
0,009
2,082
7/178
0,151
1,918
Equao 3
Beta*
Sig.***
0,073
(0,195)
-0,358
0,077
(0,201)
-0,051
0,792
(0,192)
0,333
0,064
(0,179)
-0,203
0,284
(0,189)
0,389
0,056
(0,202)
-0,623
0,001
(0,178)
-0,155
0,034
(0,069)
0,203
0,287
(0,071)
-0,028
0,882
(0,063)
-0,588
0,001
(0,060)
-0,211
0,269
(0,063)
-0,519
0,007
(0,069)
0,675
0,000
(0,061)
0,343
6,908
0,000
0,115
5,028
13/172
0,000
Equao 1
Beta*
Sig.***
1,000
(0,063)
-0,237
0,000
(0,066)
0,030
0,644
(0,064)
0,241
0,000
(0,064)
-0,036
0,579
(0,064)
-0,256
0,000
(0,067)
-0,230
0,000
(0,065)
0,278
11,477
0,000
0,278
11,477
6/179
0,000
Equao 2
Equao 3
Beta*
Sig.***
Beta*
Sig.***
0,310
0,158
(0,197)
(0,194)
-0,206
0,005
-0,201
0,319
(0,072)
(0,201)
0,038
0,560
-0,282
0,142
(0,064)
(0,191)
0,229
0,001
0,230
0,198
(0,065)
(0,178)
-0,051
0,438
-0,269
0,154
(0,066)
(0,188)
-0,264
0,000
-0,167
0,408
(0,067)
(0,202)
-0,236
0,000
-0,750
0,000
(0,065)
(0,177)
-0,078
0,284
-0,103
0,157
(0,068)
(0,068)
0,051
0,789
(0,071)
0,339
0,075
(0,063)
0,011
0,951
(0,060)
0,145
0,444
(0,063)
-0,132
0,489
(0,069)
0,573
0,001
(0,061)
0,282
0,349
10,011
7,081
0,000
0,000
0,004
0,066
1,156
2,910
7/178
13/172
0,284
0,010
1,864
120
Para testar o efeito moderador foram estimadas trs equaes de regresso para
cada varivel dependente considerada: a primeira equao (etapa A) testa o impacto das
variveis independentes sobre a varivel dependente; a segunda equao (etapa B) adiciona
a varivel moderadora em anlise (estratgia) ao modelo, assumindo papel de varivel
independente; e a terceira equao (etapa C) adiciona os termos de interao tambm com
o papel de variveis independentes.
As duas primeiras equaes desse modelo correspondem exatamente a equao 2
(etapa B) e 3 (etapa C) do modelo de mediao, cuja apresentao novamente feita na
tabela 4.28 apenas para facilitar as anlises subsequentes. Isso torna desnecessria a
discusso detalhada de cada um dos efeitos diretos das variveis j feita com base nas
equaes 2 e 3 do modelo anterior.
Alm disso, os efeitos diretos no tm qualquer influncia na determinao do
efeito de moderao, conforme utilizado no presente trabalho, a no ser que nenhum
efeito moderador seja encontrado pelo uso da anlise de regresso hierrquica, quando
necessrio saber se a varivel moderadora est relacionada com a varivel critrio antes de
proceder a diviso da amostra para a aplicao da anlise de subgrupos, como propem
Sharma, Durand e Gur-Arie (1981).
Por isso, a anlise do efeito moderador foi realizada focando sobre os termos de
interao na terceira equao (etapa C), que precisam ser significativos na direo prevista
para que o efeito de moderao da estratgia exista. Nesta equao os termos de interao
resultaram no seguinte: demografia x estratgia tem efeito significativo negativo sobre a
performance financeira (p=0,001), mas nenhum efeito sobre a performance operacional;
recursos estruturais x estratgia tem efeito significativo negativo sobre a performance
financeira (p=0,007), mas nenhum efeito sobre a performance operacional; e recursos
primrios x estratgia apresentou efeito significativo positivo tanto para a performance
financeira (p=0,000) como para performance operacional (p=0,001). Para estrutura
industrial x estratgia, ambiente nacional x estratgia e internacional x estratgia no foi
encontrado nenhum efeito sobre a performance financeira nem sobre a performance
operacional.
Apenas a interao de recursos primrios com a estratgia apresentou efeito
significativo posit ivo sobre a performance (financeira e operacional), resultado que oferece
suporte para a hiptese 5c (recursos da cadeia de valores), mostrando que a estratgia atua
121
como moderadora da relao entre recursos primrios e performance operacional e

financeira. Neste caso, como a estratgia no est relacionada com a varivel independnete
recursos primrios (tabela 4.25), com a qual interagiu, nem com a varivel dependente
performance (financeira e operacional) (segunda equao da tabela 4.28), ela uma
varivel moderadora pura.
Ao analisar a variao do coeficiente de determinao (R2 ) das trs equaes
estimadas para cada varivel dependente, verifica-se que o mesmo maior na equao 3
(etapa C) do que na equao 2 (etapa B), tanto para a performance financeira como para a
performance operacional. Esse aumento no poder de explicao da varivel dependente em
funo da incluso dos termos de interao evidencia o efeito moderao desempenhado
pela estratgia.

Variveis
Independentes
Ambiente e Recursos X Estratgia
Ambiente nacional X Estratgia
Demografia X Estratgia
Internacional X Estratgia
Estrutura industrial X Estratgia
Recursos Primrios X Estratgia
Recursos Estruturais X Estratgia
Sinal
Sinal
Avaliao
Esperado Observado
Hiptese 5
+
+
Confirma
Hiptese 5a
+
No-significativa
Hiptese 5a
+
Rejeita
Hiptese 5a
+
No-significativa
Hiptese 5b
+
+
No-significativa
Hiptese 5c
+
+
Confirma
Hiptese 5d
+
Rejeita
Hiptese

Variveis
Independentes
Ambiente e Recursos X Estratgia
Ambiente nacional X Estratgia
Demografia X Estratgia
Internacional X Estratgia
Estrutura industrial X Estratgia
Recursos Primrios X Estratgia
Recursos Estruturais X Estratgia
Sinal
Esperado
Hiptese 5
+
Hiptese 5a
+
Hiptese 5a
+
Hiptese 5a
+
Hiptese 5b
+
Hiptese 5c
+
Hiptese 5d
+
Hiptese
Sinal
Observado
+
+
+
+
+
+
-
Avaliao
Confirma
No-significativa
No-significativa
No-significativa
No-significativa
Rejeita
No-significativa
Dessa forma, tendo por base a performance financeira, enquanto o poder de

explicao na equao 1 (etapa A) de 21,9%, o mesmo passa para 22,8% na segunda
equao, com a adio da estratgia, e para 34,3% quando se adicionam os termos de
122
interao. O efeito adicionado pela estratgia quase marginal, apenas 0,90%. Para a
varivel performance operacional o poder explicativo que na equao 1 (etapa A) de
27,8%, sobe para 28,2% na equao 2 (etapa B) e volta a subir para 34,9% na equao 3
(etapa C). Nesse caso, o poder explicativo resultante da adio da estratgia ao modelo
muito menor do que para a estratgia financeira, sendo de apenas 0,4%.
No geral, o poder explicativo para a performance financeira (21,9%, 22,8% e
34,3%) menor que o poder explicativo para a performance operacional (27,8%, 28,2% e
34,9%), embora a adio dos termos de interao provoque aumento do poder explicativo
maior para a performance financeira, da ordem dos 11,5%, do que para a performance
operacional, que foi da ordem de 6,6%.
Em resumo os resultados referentes ao teste do modelo de moderao foram os
seguintes:
parcialmente moderada pela estratgia.
CAPTULO 5
DISCUSSO DOS RESULTADOS
O presente estudo foi desenvolvido visando contribuir para a elucidao da questo

sobre a forma como as empresas obtm e sustentam vantagem competitiva. De maneira
mais especifica, o estudo se props a responder a seguinte questo principal: qual a
relao verificada entre o ambiente, os recursos, a estratgia e a performance de
empresas industriais brasileiras no perodo de 1996 a 2000? Para tanto, os dados
coletados foram analisados sob duas perspectivas conflitantes para testar os efeitos do
ambiente e recursos sobre a estratgia e sobre a performance. Tais resultados so
complementados pela estimao de uma equao de regresso adicional para analisar o
efeito direto da estratgia sobre a performance.
Tanto a economia da organizao industrial, cuja viso foi ampliada com a
introduo de variveis do macroambiente, como a viso da empresa baseada em recursos,
atribuem a estratgia um papel central na busca e sustentao de vantagem competitiva
agindo como mediadora sobre a relao entre ambiente (principalmente o microambiente)
e os recursos e a performance de uma empresa. Contrariamente, a abordagem da escolha
estratgica prope uma relao interativa entre tais variveis com a estratgia, e postula
que ao invs de mediar, a estratgia modera a relao entre o ambiente e recursos e a
performance.
A discusso dos resultados desenvolvida a seguir evidencia no s os resultados dos
testes diretamente associados com os dois modelos de anlise (mediao/determinista e
moderao/voluntarista), mas tambm aqueles associados com a equao adicional que foi
estimada.
124
5.1
Discusso do modelo determinista (mediao)
O resultado do teste de mediao buscou determinar a influncia direta do ambiente

e recursos sobre a estratgia e a performance e verificar se a estratgia age como
mediadora dessa relao. Os resultados so apresentados nas tabelas 4.25 e 4.26. Os
resultados da equao adicional que estima a influncia da estratgia sobre a performance
so apresentado na tabela 4.27. Vejamos a discusso dos resultados mais importantes:
1. A relao entre os itens do ambiente e recursos com a estratgia foi

Das seis variveis que compem o leque das variveis independentes, apenas trs
apresentaram relao significativa com a estratgia, sendo que apenas uma dessas relaes
foi na direo prevista. Uma anlise mais detalhada nos permite verificar que as trs
variveis com efeito significativo sobre a estratgia so variveis ambientais (estrutura
industrial, demografia e internacional). Alm disso, apenas a estrutura industrial
evidenciou uma associao positiva com a estratgia.
O macroambiente mostrou no ser um fator determinante das variaes ocorridas
na estratgia. Tal resultado corrobora com a argumentao de Porter (1980) de que o
ambiente industrial (microambiente) o mais relevante como determinante para a
estratgia. O resultado tambm coloca em evidncia o papel desempenhado pela
conjuntura internacional, mostrando que a competio um fenmeno que no se limita as
fronteiras nacionais, mas que se d de forma global, j que empresas localizadas em pontos
completamente adversos do globo competem em uma arena comum, em funo da
melhoria nos sistemas de comunicao e transporte que aproximam empresas e clientes.
Alm disso, tais resultados chamam a ateno para o fato de que, ao contrrio do
que est profundamente enraizado na tradio de ensino e pesquisa em administrao
estratgica, as fronteiras de uma indstria vo muito alm das fronteiras de um estadonao e incorporam elementos e condies localizados alm das fronteiras de um pas.
Por outro lado, os dois itens de recursos no apresentaram nenhum efeito sobre a
estratgia, resultado que uma vez mais oferece suporte para as idias dos economistas
industriais e seus seguidores, principalmente as de Porter (1980), sobre o impacto do
125
microambiente (estrutura industrial) sobre a estratgia, relegando o papel dos recursos e

das capacidades internas. Sob esse pano de fundo, o nvel de anlise mais relevante para
aferio da vantagem competitiva o nvel da indstria (microambiente), significando que
o ambiente industrial fornece os recursos e as condies necessrias para que as empresas
bem-sucedidas desenvolvam estratgias criadoras de valor que aumentem sua eficincia e
eficcia.

Nesse caso foram utilizados os resultados da equao 2 do modelo onde verifica-se
que 4 das 6 variveis independentes (estrutura industrial, ambiente nacional, demografia e
internacional) tm impacto significativo sobre a performance financeira, embora, em
nenhum deles, esse impacto seja na direo prevista, ou seja, positiva.
Verifica-se que nenhuma das duas variveis representativas dos recursos est
significativamente relacionada com a performance financeira. Tal resultado demonstra que
apenas o ambiente (macro e micro) est relacio nado com a performance financeira,
ajudando a suportar a suposio de que a performance financeira das empresas foi
influenciada pelas condies ambientais, mas no pelos recursos e competncias da
empresa.

Tal como para a performance financeira, a performance operacional mostrou-se
diretamente influenciada por 4 das 6 variveis independentes do modelo, mas com algumas
diferenas. A mais importante delas que as duas variveis de recursos (recursos primrios
e recursos estruturais) apresentaram influncia significativa sobre a performance
operacional, embora em sentido contrrio ao previsto.
Estrutura industrial e demografia foram as duas variveis do ambiente que
evidenciaram relao significativa com a performance operacional, negativa para o caso do
estrutura industrial, e positiva para o caso da demografia, mostrando que a demografia tem
um importante papel como varivel explicativa da variao na performance operacional
das empresas. O que se segue desse resultado que os aspectos demogrficos facilitam
126
mais do que atrapalham o alcance de performance operacional superior que a da

concorrncia e que esta ltima limitada pela qualidade dos recur sos e pela estrutura da
indstria em que a empresa opera.

Na terceira equao do modelo de mediao, que a segunda no modelo de
moderao, verifica-se que a estratgia no possui efeito significativo sobre a performance
financeira. Na equao adicional estimada esse resultado se confirma, mostrando que a
estratgia no uma das variveis explicativas da performance financeira, quer dentro
como fora do modelo.
Se for levado em considerao o fato do estrutura industrial ser um fator
explicativo da performance das empresas (segundo o resultado da primeira equao), a
ausncia de relao da estratgia com a performance financeira caminha na mesma direo
que os pressupostos tericos sobre competio perfeita, segundo a qual, o papel da
estratgia nesse tipo de cenrio minimizado j que o ambiente impe srias restries ao
exerccio da livre escolha de cursos de ao por parte da empresa, o que significa que os
executivos tm um papel passivo (Mohan e Murray, 1981; Smith e Grimm, 1987), uma vez
que o ambiente (no caso a estrutura industrial ou microambiente) determina diretamente os
resultados das empresas.
A contribuio da estratgia para a explicao da performance financeira to
pequena que pode ser desprezada, j que, como se pode ver na tabela 4.26 e 4.28, a
introduo da estratgia organizacional no modelo de mediao e/ou no modelo de
moderao representou uma contribuio de apenas 0,9% para a explicao da varivel
performance financeira, j que o coeficiente de determinao da equao subiu de 21,9%,
antes da introduo da estratgia, para apenas 22,8%, depois que a estratgia foi
introduzida.
Na quarta equao que foi estimada adicionalmente, a estratgia no se mostra
relacionada com a performance financeira.

A relao da estratgia com a performance operacional apresentou resultados
similares aqueles apresentados pela performance financeira dentro do modelo de mediao,
127
isto , a estratgia continuou no apresentando efeito significativo tambm sobre a

performance operacional. Neste caso, at a contribuio da estratgia para a explicao do
modelo geral foi muito menor, tendo subido apenas 0,4%, j que, com a sua introduo no
modelo, o coeficiente de determinao cresceu de 27,8% para 28,2%.
Contudo, na equao adicional estimada a estratgia mostrou ser uma das variveis
explicativas da performance operacional, embora na direo contrria a prevista, como se
pode observar na tabela 4.27. Neste caso os executivos tm papel ativo na determinao
dos resultados da organizao (Hrebiniak e Joyce, 1985; Child, 1972), oferecendo suporte
para os argumentos dos proponentes e seguidores da perspectiva da escolha estratgica em
relao ao papel das escolhas dos executivos.
6. A relao dos itens do ambiente e recursos com a performance financeira no

A inexistncia de qualquer efeito significativo entre a estratgia e a performance
financeira na terceira equao do modelo de mediao impede, por si s, que a estratgia
desempenhe papel de varivel mediadora da relao entre os itens do ambiente e recursos
com a performance financeira.
Em relao ao modelo geral, ou seja, aos itens do ambiente e recursos tomados em
conjunto verifica-se que o poder explicativo da equao 3 (etapa C) (22,8%; p=0,000)
significativamente maior do que o da equao 2 (etapa B) (21,9%; p=0,000) para a
performance financeira. O efeito de mediao existiria se esse resultado fosse contrrio, ou
seja, se o poder explicativo da equao 3 (etapa C) fosse significativamente menor do que
o poder explicativo da equao 2 (etapa B). Isso significa que o poder explicativo do
ambiente e recursos sobre a performance financeira no canalizado atravs da estratgia.
7. A relao dos itens do ambiente e recursos com a performance operacional no

Para a relao do ambiente e recursos sobre a performance operacional os
resultados foram parecidos com aqueles obtidos para a performance financeira reportados
acima. A inexistncia de qualquer efeito significativo entre a estratgia e a performance
operacional na terceira equao do modelo de mediao impede, por si s, que a estratgia
desempenhe papel de varivel mediadora da relao entre os itens do ambiente e recursos
128
com a performance operacional.

Para os itens do ambiente e recursos tomados em conjunto verificamos que o poder
explicativo da equao 3 (etapa C) (28,2%; p=0,000) significativamente maior do que o
da equao 2 (etapa B) (27,8%; p=0,000) para a performance operacional. O efeito de
mediao existiria se esse resultado fosse contrrio, ou seja, se o poder explicativo da
equao 3 (etapa C) fosse significativamente menor do que o poder explicativo da equao
2 (etapa C). Da mesma forma que para a performance financeira, o poder explicativo do
ambiente e recursos sobre a performance financeira no canalizado atravs da estratgia.
5.2
Discusso do modelo voluntarista (moderao)
Quatro resultados do teste de moderao (1, 2, 3 e 4) so totalmente iguais aos que

foram obtidos para o teste de mediao (2, 3, 4 e 5) e que foram sumarizados e discutidos
na seo anterior. Por isso apenas o resultado da equao 3 (etapa C) ser comentado. O
sumrio dos resultados comuns aos dois modelos o seguinte:

A seguir discutem-se somente os resultados especficos para o modelo de

moderao:
129

Para que exista o efeito moderador da estratgia sobre a relao entre o ambiente e
recursos sobre a performance financeira necessrio que o termo de interao
correspondente seja significativo. A anlise desse efeito realizada com base na equao 3
(etapa C) estimada para o teste do modelo de moderao, cujo resultado apresentado na
tabela 4.28.
A interao para trs das seis variveis (demografia, recursos estruturais e recursos
primrios) foi significativa, embora apenas em um dos casos essa interao foi positiva
(recursos primrios, p=0,000), isto , na direo prevista. Dessa forma, a varivel estratgia
atua como moderadora da relao entre recursos primrios e performance financeira. Nesse
caso, o efeito de moderao evidencia-se no nvel interno, mas no no nvel externo, o que
parece corroborar com os argumentos dos proponentes e seguidores da abordagem dos
recursos associada a abordagem da escolha estratgica.
Ao nvel do modelo geral verifica-se que o poder explicativo da equao 3 (etapa
C) (34,3%, p=0,000) significativamente maior do que o da equao 2 (etapa B) (22,8%,
p=0,000) para a performance financeira, evidenciando a existncia do efeito de moderao
nesse nvel.
Esse resultado mostra que as empresas que obtiveram performance financeira
superior executaram especialmente bem, em comparao com os seus concorrentes
principais, atividades primrias (logstica interna, logstica externa, marketing e vendas e
operaes) e de apio (aquisies) associadas a cadeia de valores, ao mesmo tempo em que
deram ateno especial ao desenvolvimento e disseminao de um dos recursos estruturais,
no caso, a cultura organizacional.
Demografia, que uma varivel associada ao macroambiente, e recursos estruturais
tambm tiveram efeito interativo significativo, mas na direo oposta aquela que foi
prevista, o que significa que as duas tiveram significncia apenas substantiva. Por seu lado,
a estrutura industrial perdeu espao como elemento explicativo da variao de
performance, ou seja, como elemento capaz de conduzir as empresas em direo ao
alcance e sustentao de vantagem competitiva.
130

Para o caso de a varivel dependente ser a performance operacional, os resultados
mostram que apenas a interao da varivel recursos primrios com a estratgia foi
significativa e positiva. Dessa forma, a varivel estratgia atua como moderadora da
relao entre ambiente e recursos primrios com a performance operacional. Tambm para
esse caso, o efeito de moderao evidencia-se no nvel interno, mas no ao nvel externo, o
que parece corroborar com o argumento dos proponentes e seguidores da abordagem dos
recursos associada a abordagem da escolha estratgica, implicando que melhor
performance operacional funo de recursos superiores que interagem com as escolhas
(estratgias) das empresas.
Ao nvel do modelo geral verifica-se que o poder explicativo da equao 3 (etapa
C) (34,9%, p=0,000) significativamente maior do que o da equao 2 (etapa B) (28,2%,
p=0,000) para a performance operacional, evidenciando a existncia do efeito de
moderao tambm nesse nvel.
Tal como para a performance financeira, o resultado para a performance
operacional mostra que as empresas que obtiveram performance financeira superior
desenvolveram especialmente bem, em comparao com os seus concorrentes principais,
atividades primrias (logstica interna, logstica externa, marketing e vendas e operaes) e
de apio (aquisies) associadas a cadeia de valores, ao mesmo tempo em que deram
ateno especial ao desenvolvimento e disseminao de um dos recursos estruturais, no
caso, a cultura organizacional.
Note-se, no entanto, que para a performance operacional, todas as variveis
associadas com o ambiente tiveram coeficiente beta positivo, embora no tenham
alcanado o nvel de significncia previsto.
131
5.3
Implicaes dos resultados
O fato de ter sido encontrado um amplo conjunto de relaes diretas entre ambiente
e recursos com a estratgia e a performance permite acreditar que o tratamento
individualizado de cada uma das variveis poderia apresentar resultados diferentes
daqueles que foram encontrados, confirmando e/ou rejeitando a existncia de efeito
mediador e/ou moderador da estratgia sobre a relao entre o ambiente e recursos e a
performance.
O mesmo pode ser dito para o papel reservado a estratgia, uma vez que os
resultados do estudo apontam para uma importncia relativa da estratgia como varivel
determinante da performance, confirmando o argumento de que, em competio perfeita, a
importncia da estratgia minimizada. Nas mesmas cond ies, isto , sobre competio
perfeita, os tericos associados a perspectiva da escolha estratgica asseguram que apenas
decises tticas so possveis (Tan e Litschert, 1994), colocando uma vez mais em cheque
o papel da estratgia quando associada a essas condies ambientais.
Se fossem deixadas de lado as especificaes de Baron e Kenny (1986) e se o
modelo de mediao fosse analisado apenas de maneira substantiva, associando os
resultados dos efeitos diretos das variveis nas trs equaes do modelo ao resultado da
equao adicional estimada, o estudo poderia ter chegado aos seguintes resultados: 1)
estrutura industrial, demografia e internacional so importantes para explicar a estratgia
das empresas e 2) a estratgia, por sua vez, um atributo importante que explica a
performance operacional das empresas (em funo do resultado da equao adicional), mas
no para performance fina nceira.
Como estrutura industrial e demografia esto significativamente relacionados com a
performance operacional, tal como a estratgia (na equao adicional), verifica-se que a
relao entre a estrutura industrial, estratgia e performance proposta pelos economistas
industriais se confirma apenas sob o ponto de vista substantivo e no sob o ponto de vista
estatstico.
O fato de a varivel demografia ter demonstrado influenciar a estratgia, a
performance financeira e a performance operacional, s vem confirmar que outros aspectos
do ambiente, alm dos elementos da estrutura industrial, so igualmente importantes para
132
explicar a relao entre ambiente, estratgia e performance.

O mesmo argumento pode ser utilizado para a varivel internacional, embora o
efeito significativo dessa varivel possa ser devido a extenso da estrutura industrial para
alm das fronteiras do Brasil, ou seja, devido ao fato da maior parte dos concorrentes das
empresas brasileiras localizarem-se fora das fronteiras do Brasil, e no, unicamente, em
funo de outras dimenses que a varivel comporta como a tendncia da economia
internacional, da cultura mundial predominante e da poltica internacional.
Esses resultados associados ao modelo de mediao chamam a ateno para o efeito
da estrutura industrial como elemento explicativo da performance das empresas, o que
corrobora com os economistas industriais, mas no nos permitem negligenciar o papel
desempenhado pelos elementos ambientais de mais longo alcance e que, de certa forma,
atuam restringindo a estrutura da indstria (Porter, 1980) que, por sua vez condiciona o
processo de tomada de deciso e a implementao de tais decises pelos executivos (Child,
1972).
Os resultados mais diretamente ligados ao modelo de moderao confirmam os
pressupostos dos proponentes e seguidores da escolha estratgica, mas essa confirmao
foi apenas substantiva para duas (demografia e recursos estruturais) e estatstica para uma
(recursos primrios) das seis variveis, quando a varivel dependente a performance
financeira. Para o modelo que possui a performance operacional como varivel
dependente, apenas uma das seis variveis foi estatisticamente significativa (recursos
primrios).
Um aspecto a realar que para o modelo de mediao apenas as variveis
ambientais oferecem contribuies importantes no que se refere a explicao da
performance, ao contrrio do modelo de moderao em que as variveis internas
apresentam-se como as que possuem maior poder de explicao da varivel performance.
Tais resultados colocam em evidncia o ambiente e os recursos como elementos
capazes de se constituir em fonte de vantagem competitiva sustentvel por parte de uma
empresa. Uma das razes para isso talvez seja o fato de que o ambiente impe restries ao
mesmo tempo em que oferece oportunidades para que as empresas utilizem seus recursos e
capacidades para superar as restries e ameaas de todo o tipo e aproveitar as
oportunidades que lhe so oferecidas pelo ambiente (Andrews, 1971).
133
Dessa forma, uma das maiores implicaes da presente pesquisa que a vantagem
competitiva sustentvel, evidenciada pela existncia de performance superior que os
concorrentes, um processo que envolve consideraes em relao aos aspectos do
ambiente e aspectos internos, sinalizando que, para conquistar e sustentar vantagem
competitiva, as empresas no podem negligenciar o fato de que a vantagem competitiva s
pode ser alcanada se todos estes aspectos forem considerados. As mesmas observaes
so feitas para a pesquisa nesta rea que precisam, tanto quanto possvel, considerar os
vrios nveis de anlise (macro e micro; externo e interno), na busca de melhores
evidncias sobre os determinantes da estratgia e performance das empresas.
CAPTULO 6
CONCLUSO
O presente estudo faz vrias contribuies para o campo da administrao

estratgica, ao estender os seus postulados para abarcar aspectos at ento negligenciados
ou tratados isoladamente, mas apresenta tambm algumas limitaes. As contribuies
esto relacionadas com a abertura de novas forma de anlise da relao do ambiente e
recursos com a estratgia e performance, que tem se constitudo em ponto de estudo
constante, em funo da forma como essas relaes conduzem a vantagem competitiva
sustentvel.
Os resultados obtidos suportam muitas idias e suposies apresentadas no inicio
do estudo e que tornaram sua realizao relevante, mas tambm oferecem novas e
interessantes perspectivas para o entendimento do assunto. Dentre as principais concluses
do estudo est a confirmao da suposio inicial de que tanto os elementos externos
(ambiente) como os elementos internos (recursos) so importantes para a busca e
sustent ao de vantagem.
Contudo, essa importncia no igual para os vrios tipos de indicadores de
performance, o que torna acertada a opo de utilizar diversos indicadores tanto de
performance operacional como de performance financeira. Caso o estudo tivesse utilizado
apenas indicadores de performance financeira, no teria confirmado o papel desempenhado
pelos recursos estruturais e pelos recursos primrios, como elementos explicativos das
variaes ocorridas na performance das empresas, uma vez que esse papel s ficou
evidenciado em relao performance operacional, cujos resultados so apresentados na
equao 2 do modelo determinista (tabela 4.26) ou na equao 1 do modelo de voluntarista
(tabela 4.28).
135
Apesar do estudo ter confirmado estatisticamente apenas a existncia do efeito de

moderao da estratgia sobre a relao entre o ambiente e recursos com a performance
financeira e operacional, a existncia de efeitos diretos entre alguns itens representativos
da varivel ambiente com a estratgia, num primeiro momento, e depois com a
performance financeira e operacional, torna evidente a existncia de um grande potencial
mediacional da estratgia sobre a relao entre o ambiente e a performance, confirmado
para a performance operacional por meio da abordagem alternativa que desconsidera o
enfoque de Baron e Kenny (1986), e que foi introduzida e discutida apenas para mera
expeculao.
Os resultados da abordagem alternativa, que se beneficia do fato da estratgia
apresentar relao significativa com a performance operacional na equao de regresso
adicional estimada fora das especificaes do modelo, colocam em evidncia o efeito
mediador potencial da estratgia sobre a relao entre dois dos quatro itens que
representam a varivel ambiente (estrutura industrial e demografia) e a performance
operacional, mas apenas de forma substantiva. Neste caso, e apesar dos dois itens
representativos da varivel recursos (recursos estruturais e recursos primrios) tambm
apresentarem relao significativa com a performance operacional, o efeito moderador
potencial da estratgia no pode ao menos ser cogitado, pelo fato da relao dos dois
indicadores da varivel recursos com a estratgia no ter sido significativa.
Alm de evidenc iar o papel de moderador da estratgia sobre a relao entre o
ambiente e recursos com a performance financeira e operacional, e o papel de mediador
potencial da estratgia sobre a relao entre ambiente e performance operacional, o estudo
demonstrou igualmente a existncia de efeitos diretos de trs dos quatro indicadores da
varivel ambiente (estrutura industrial, demografia e internacional) sobre a estratgia,
embora somente um desses resultados tenha sido estatisticamente significativo, ou seja, na
direo prevista.
Por outro lado, os quatro indicadores da varivel ambiente (estrutura industrial,
macroambiente nacional, demografia e internacional) apresentaram efeitos diretos sobre a
performance financeira, ao passo que a performance operacional apresentou-se diretamente
influenciada pelos dois indicadores da varivel recursos (recursos estruturais e recursos
primrios) e apenas dois dos quatro indicadores da varivel ambiente (estrutura industrial e
demografia).
136
Por fim, a estatgia s apresentou efeito direto com a performance operacional na

equao estimada separadamente, isto , fora do conjunto das trs equaes que compem
o teste de mediao e, mesmo assim, a relao foi contrria a prevista, oferencendo
significncia apenas substantiva.
6.1
Contribuies da pesquisa
A principal contribuio do estudo consiste na confirmao da importncia dos

vrios nveis de anlise (interno e externo) para a conquista e sustentao da vantagem
competitiva por parte de empresas industriais que operam no Brasil. Mais importante ainda
a constatao de que o contexto brasileiro e internacional impe restries s empresas,
da mesma forma que permite que elas utilizem seus recursos e capacidades, em vista a
superao das dificuldades inerentes a conquista de va ntagem competitiva.
As confirmaes sobre os efeitos diretos e sobre a existncia do efeito de
moderao foram profundamente influenciadas pelo uso de mltiplos indicadores de
performance. De forma geral, as medidas de performance financeira mostraram-se
diretamente associadas com as dimenses do ambiente (ambiente nacional, estrutura
industrial, demografia e internacional), ao passo que as medidas performance operacional
mostraram-se diretamente associadas tanto com as dimenses do ambiente (estrutura
industrial e demografia) como com as dimenses dos recursos (primrios e estruturais).
Essas constataes tm implicaes fortes para futuras pesquisas que adotem como
referencial analtico aquele desenvolvido a partir da abordagem da economia da
orgainzao industrial ou da viso da empresa baseada em recursos, assim como para a
teoria e para a prtica gerencial, na medida em que os resultados das empresas,
principalmente os financeiros, tm sido utilizados para, entre outras coisas, avaliar o
sucesso da adaptao da empresa ao seu ambiente, ou seja, da estratgia desenvolvida pela
empresa (Chakravarty, 1986), para avaliar os executivos e para pagar bnus (Moraes,
1999). Dessa forma, as empresas podero utilizar os indicadores apropriados para avaliar o
aspecto da performance que esto interessados, no devendo negligenciar os outros
137
indicadores que podem fornecer informaes adicionais interessantes, da que uma

avaliao de performance proveitosa deve incluir aspectos financeiros e operacionais.
Esses resultados permitem um maior entendimento da forma como se formam as
estratgias competitivas na indstria brasileira, oferecendo suporte para o entendimento da
variao de performance entre as empresas e a origem da vantagem competitiva. Assim,
como os vrios nveis do ambiente (macroambiente e microambiente) e recursos (recursos
da cadeia de valores e recursos estruturais) evidenciaram possuir relao real e/ou
potencial com a estratgia e a performance das empresas estudadas, o estudo contribuiu
igualmente para a extenso das terias sobre alcance e sustentao de vantagem, no sentido
de incluir no s o microambiente (estrutura industrial), como sugere Porter (1980), mas
tambm o macroambiente, alm dos elementos internos, isto , os recursos e competncias
da empresa, como prope Wernerfelt (1984), Barney (1991), entre outros.
Por ltimo, o fato do estudo demonstrar o papel da estratgia para o alcance de
vantagem competitiva superior apenas para o modelo voluntarista ou modelo de
moderao, coloca em evidncia o papel da inovao no desenvolvimento de atividades
criadoras de valor como uma das fontes de diferenciao entre as empresas e principal
condutor de performance superior na indstria brasileira, uma vez que a premissa bsica
dessa perspectiva que os executivos desempenham papel ativo na configurao dos
processos e estruturas organizacionais, ao contrrio da perspectiva desenvolvida com base
nos pressupostos da economia da organizao industrial clssica que atribui ao ambiente o
papel de moldar a estratgia e a performance das empresas, atribuindo papel passivo aos
executivos.
6.2
Limitaes da pesquisa
Uma das principais limitaes do estudo o seu desenho intersecional. Mesmo

superando o tamanho mnimo exigido para a realizao da anlise de regresso hierrquica
e das outras tcnicas adotadas, a amostra utilizada pode ter dificultado a observao da
forma como ambiente e recursos esto relacionados com a estratgia e a performance, por
138
se tratar de empresas de setores diferentes, com processos e estruturas diversos, o que, por
sua vez, as diferencia em relao a forma como apreendem a realidade que as cerca e a
forma como agem para modific- la ou para ajustar-se a ela.
Por outro lado, a anlise de regresso hierrquica para a amostra como um todo,
utilizada no trabalho para testar o efeito de moderao, no permite avanar para o exame
das relaes propostas em cada um dos quatro grupos de estratgia. Caso isso fosse
possvel o estudo poderia ter avanado em direo a anlise de outras premissas
relacionadas com a tipologia estratgica de Miles e Snow (1978), alm daquela que
considera que a organizao exercita a escolha estratgica ao lidar com o ambiente e que
permitiu a classificao dos quatro tipos de estratgia com base na grau de proatividade.
Uma das premissas que poderia ser testada a validade da classificao das estratgias em
viveis (prospectora, defensiva e analtica) e invivel (reativa), em funo do grau
performance.
Entretanto, os outros mtodos disponveis, como a ANOVA ou a Modelagem de
Equaes Estruturais na opo mltiplos grupos apresentam muitas limitaes quanto a
identificao e anlise da presena de efeito moderador com base na noo psicomtrica do
termo (Sharma, Durand e Gur-Arie, 1981), na medida em que essas tcnica lidam com o
efeito de moderao apenas indiretamente. A anlise de regresso hierrquica para
subgrupos tambm no pode ser utilizada porque cada subgrupo (tipo estratgico)
representado por um valor constante para todas as empresas classificadas naquele
subgrupo. Assim, como o valor do tipo estratgico no varia, a anlise de regresso no
pode ser executada em cada subgrupo.
O mtodo escolhido para a conduo do estudo apresenta algumas limitaes
relacionadas com a amostragem, a coleta e anlise dos dados. A escolha dos executivos
como unidade de coleta dos dados, longe de limitar a responsabilidade pela formao
estratgica a esses sujeitos, representa apenas uma forma de tornar vivel a coleta dessas
informaes de tal forma a refletir no s o papel preponderante desempenhado pelos
executivos no processo de adaptao da empresa ao seu ambiente, mas tambm o papel
desempenhado pelos funcionrios dos mais diversos nveis hierrquicos, pelos acionistas e
outros interessados.
O fato de se ter coletado dados de um nico respondente por empresa, impe alguns
cuidados quanto a generalizao dos resultados obtidos, pois, Phillips (1981) coloca-se
139
contra esse tipo de desenho de pesquisa na medida em que um s indivduo no capaz de

dar conta de todas as dimenses relevantes da empresa e articular essas dimenses de
forma consistente.
Contudo, e em vista do objetivo do estudo em analisar a relao do ambiente e
recursos com a estratgica e a performance, a fim de ressaltar os padres prevalecentes
atravs da anlise de um grande nmero de empresas operando nos mais distintos setores
industriais, esse desenho configura-se como o mais apropriado. Por sua vez, os estudos que
tm se preocupado em coletar dados de mais de um indivduo da mesma empresa no tm
encontrado diferenas significativas nas respostas oferecidas por cada um deles (Perin e
Sampaio, 1999; Tan e Litschert, 1994).
A coleta de dados baseada unicamente no questionrio tem algumas limitaes,
podendo mostrar-se insuficiente para a captao de associaes mais sutis entre as
variveis em estudo. Contudo, e dada a impossibilidade em captar todos os aspectos
relevantes que envolvem a relao entre estratgia, seus determinantes e suas
conseqncias, as variveis foram selecionadas com base na mensurabilidade e
generabilidade. Por sua vez as tcnicas de anlise e interpretao marcadamente
quantitativa, podem igualmente ser incapazes de explicar a totalidade das relaes entre as
variveis estudadas. Apesar desses aspectos limitantes, o mtodo escolhido pode ser
considerado o mais apropriado, tendo em vista os objetivos do estudo.
Todas as limitaes dos resultados do estudo decorrem das limitaes
metodolgicas colocadas acima. Assim, esses resultados devem ser tomados com alguns
cuidados e generalizaes, at mesmo para a populao, devem ser cautelosas, na medida
em que as empresas utilizadas na pesquisa no podem ser consideradas como
representativas de todos os setores industriais brasileiros, nem mesmo daqueles que
tiveram empresas participando da pesquisa, alm da natureza interseccional que, por si s,
impe limitaes ao trabalho, como foi colocado acima.
O pesquisador no Brasil confronta-se com uma enorme dificuldade em encontrar
bases de dados confiveis por isso o uso do questionrio tem se constitudo em uma das
principais tcnicas de coleta de dados para pesquisas quantitativas. Nesses casos o
pesquisador tem tido dificuldade para coletar dados em momentos diferentes do tempo, o
que impede a realizao de estudos longitudinais e a adoo de tcnicas mais sofisticadas
para a avaliao da confiabilidade do instrumento de medida.
140
Em relao aos resultados do estudo, a ausncia de confirmao estatstica para o

modelo de mediao no significa que os postulados dos economistas industriais ou da
abordagem dos recursos no se aplicam ao contexto brasileiro e poca considerada ou
que os mesmos esto ultrapassados para qualquer outro pas ou sistema econmico, uma
vez que observaes desta natureza dependem da confirmao dos resultados aqui
encontrados por uma maior quantidade de pesquisas, principalmente de natureza
longitudinal. A evidncia de existncia de efeito mediador potencial um dos aspectos do
trabalho que no permite desconsiderar totalmente os pressupostos deterministas, a julgar,
at mesmo, pelo relativo papel da estratgia, uma vez que sua introduo nos modelos no
resultou em incremento substancial do coeficiente de determinao (R2 ), apresentando
variaes desprezveis.
Da mesma forma, e apesar dos resultados encontrados, no se pode dar crdito
incondicional aos postulados dos proponentes e seguidores da abordagem da escolha
estratgica, na medida em que mais pesquisas so necessrios para que os resultados do
atual estudo sejam totalmente comprovados ou rejeitados. Por isso, o significado mais
direto que se pode atribuir aos resultados alcanados pelo estudo relaciona-se com a
necessidade de interao entre as vrias abordagens, uma vez que s essa integrao
oferece uma viso abrangente da empresa (Astley e Van de Vem, 1983).
Por isso, ao proceder-se a anlise dos resultados somente sob o ponto de vista dos
argumentos dos economistas industriais e/ou dos argumentos dos proponentes e seguidores
da abordagem dos recursos, muito mais interessante falar em abordage ns incompletas do
que em abordagens ultrapassadas ou no aplicveis ao contexto estudado, na medida em
que muito dos pressupostos dessas duas abordagens podem ser verificados embora sem a
devida clareza e significado que a teoria lhes atribui.
6.3
Sugestes para pesquisas futuras
A natureza das proposies dos postulados tericos sobre vantagem competitiva

sustentvel oferecem a oportunidade para a utilizao de enfoques de mediao e
141
moderao para estudar a influncia do ambiente e recursos sobre a estratgia e

performance, por meio da integrao e do contraste de abordagens explicativas do
comportamento estratgico organizacional, o que torna a anlise mais abrangente por
enfocar aspectos diferentes de um mesmo fenmeno.
A influncia do ambiente e recursos sobre a estratgia e desta sobre a performance
no foi observada na sua totalidade, apesar de muitas dessas relaes terem sido
significativas, o que mostra a necessidade de mais estudos, com dados de diversa natureza,
inclusive dados secundrios, o que cada vez mais difcil de conseguir dada a ausncia de
bases de dados confiveis.
Os resultados mostram que, por um lado, existem relaes entre o ambiente e
recursos com a estratgia e desta com a performance, mas que essas relaes tendem a ser
em direo contrria aquela que foi prevista nos postulados tericos e nas hiptese deles
derivados. Por outro lado, os resultados mostram que existe um certo grau de associao
entre o ambiente e recursos com a performance e que esta relao moderada pela
estratgia organizacional, medida em funo do grau de proatividade dos quatro tipos
estratgicos propostos por Miles e Snow (1978).
Dessa forma, estudos futuros deveriam buscar examinar se a estratgia medeia e/ou
modera a relao entre as variveis propostas utilizando outro tipo de medidas para a
estratgia, diferente das tipologias ou taxonomias de todo o tipo, usando inclusive
desenhos de pesquisa que permitam examinar as diferenas entre pases, blocos
econmicos ou mesmo entre setores industriais diversos dentro de um mesmo pas ou
bloco econmico. Da mesma forma, estudos conduzidos dentro de um nico setor de
atividade podem fornecer resultados interessantes em relao a forma como os aspectos
externos e internos esto associados com a estratgia e a performance das empresas.
Para atingir este objetivo, pesquisas futuras deveriam trabalhar com dados coletado
em diferentes momentos do tempo (dados longitud inais), buscando inclusive integrar, no
s as abordagens tericas, mas tambm os diferentes tipos de dados utilizados (objetivos e
subjetivos), de maneiras a permitir a comparao dos resultados das diferentes abordagens
utilizando dados de natureza igualmente diferente.
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ANEXO I CARTA DE APRESENTAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
GRUPO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS
Porto Alegre, 09 de julho de 2001.
Prezado Diretor-Presidente,
O presente estudo est sendo desenvolvido visando subsidiar o desenvolvimento de minha Dissertao
de Mestrado em Administrao, na qual pretendo analisar o impacto dos fatores ambientais e dos
recursos das empresas sobre sua estratgia e performance, e gostaramos de contar com sua
colaborao na resposta ao questionrio anexo. Caso no o possa responder imediatamente, solicitamos
que transfira tal responsabilidade para outro executivo da empresa que tenha vivenciado o perodo em
anlise (1996-2000).
A unidade de anlise a empresa que opera de forma individualizada. Assim, caso sua empresa seja
parte de uma corporao, ela deve ser analisada individualmente. Sugerimos tambm analisar os
fatores apresentados com base nas suas percepes, construdas e reconstrudas a partir do seu
envolvimento com os principais problemas e solues estratgicas de sua empresa no perodo em
anlise. Deve ser dada uma ateno especial a definio de sua indstria. Por isso, se pelo menos 50%
do faturamento de sua empresa no perodo de 1996 a 2000 resultou de exportaes, a definio da
indstria em que sua empresa opera deve ser composta tambm por empresas de outros pases,
principalmente aquelas que disputam mercado com a sua empresa.
A seo 2 (Recursos da Empresa) deve ser respondida comparativamente a seu principal concorrente, o
que no significa necessariamente que uma mesma empresa represente o padro de comparao para
sua empresa em todos os itens em anlise. Para analisar os indicadores de performance (ROI, ROA,
ROE, ROS, Participao no Mercado e Crescimento Total das Vendas) de sua empresa estabelea uma
comparao com seus principais concorrentes, e leve em conta que tais indicadores podem ser iguais
(3); muito piores (2) e piores (1); ou melhores (4) e muito melhores (5) que os de seus concorrentes ou
o padro aceitvel em seu setor. Como critrio para a seleo de seus principais concorrentes faa uma
mdia das trs empresas melhor colocadas no setor em cada um dos indicadores.
Nossa orientao que copie o questionrio para o seu computador ou para um disquete e o responda,
salvando as alteraes no final. Em seguida, abra nossa mensagem original e clique no boto
responder para enviar-nos sua resposta, e anexe o questionrio. Se preferir, imprima o questionrio e
envie-nos por carta para o endereo abaixo. De nossa parte fica o compromisso com a confidencialidade
dos dados fornecidos e a promessa de envio de um relatrio executivo da pesquisa to logo a mesma
seja concluda.
Agradecemos por sua colaborao, pois, temos conscincia plena de que s um esforo conjunto entre
executivos/empreendedores e acadmicos que poderemos fazer contribuies vlidas ao leque de
conhecimentos sobre a forma como as empresas poderiam operar melhor, contribuindo assim para a
eficincia e eficcia da economia como um todo e para o bem estar social.
Atenciosamente,
Joo Janurio Sebastio de Almeida
Av. Joo Pessoa, 41/309 - Centro
CEP: 90040-000 - Porto Alegre/RS
E-mail: jjsalmeida@adm.ufrgs.br
Celular: (51) 91 68 93 48 - Fax: (51) 33 16 39 91
ANEXO II QUESTIONRIO DA PESQUISA

PROGRAMA DE PS- GRADUAO EM ADMINISTRAO
QUESTIONRIO DE PESQUISA
ADMINISTRAO ESTRATGICA EM EMPRESAS BRASILEIRAS
SEO 1/6 - AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Analise a influncia de cada um dos elementos do ambiente abaixo enumerados sobre a estratgia e o desempenho
de sua empresa nos ltimos cinco anos (1996-2000).
ELEMENTOS DO AMBIENTE
ECONOMIA DO PAS - Inflao, taxa de crescimento,
Muito
Desfavorvel
poltica monetria, fiscal, tributria e taxa de cmbio, etc.

GOVERNO - Forma, atitudes, ideologia poltica, estabilidade,
pr-disposio, programas, etc.
SOCIOCULTURAL - Costumes, crenas, valores e atitudes
da populao, estilo de vida, nvel educacional, etc.
SINDICATOS - Formas de organizao e atuao,
movimentos de trabalhadores rurais, etc.
DEMOGRAFIA - Faixa etria, crescimento, distribuio
geogrfica e mobilidade da populao, distribuio de renda,
etc.
MEIO AMBIENTE - Legislao ambiental, regulamentao
especfica do setor, grupos de presso, etc.
INTERNACIONAL - Acordos, tarifas, globalizao,
conjuntura econmica, poltica, aspectos legais e tecnolgicos,
etc.
TECNOLOGIA - Acesso, transferncia, pesquisa (inveno),
desenvolvimento (inovao), operaes (difuso), etc.
CONCORRENTES - Guerra de preos, batalha de
publicidade, introduo de novos produtos, servios e garantias
oferecidos, etc.
COMPRADORES - Presso sobre preos, qualidade exigida,
servios complementares demandados, nvel de concentrao,
poder de barganha, etc.
FORNECEDORES - Preos solicitados, qualidade oferecida,
servios adicionais oferecidos, nvel de concentrao, poder de
barganha, etc.
CONCORRENTES POTENCIAIS - Novas empresas,
diversificao de empresas, importaes, integrao de
fornecedores e concorrentes, etc.
PRODUTOS SUBSTITUTOS - Presso tecnolgica, impacto
no preo e na rentabilidade, desempenho comparativo, etc.
Razoavelmente
Desfavorvel
Nem Desfavorvel
Nem Favorvel
Razoavelmente
Favorvel
Muito
Favorvel
Avalie o ambiente em que sua empresa opera em termos das quatro caractersticas abaixo enumeradas.
CARACTERSTICAS DO AMBIENTE
INCERTEZA - Refere-se a quantidade de informao sobre o
ambiente disponvel para que os executivos prognostiquem a
ocorrncia e natureza das mudanas externas. Quanto menos
informao sobre o ambiente maior a incerteza.
DINAMISMO - Refere-se ao grau de variabilidade e imprevisibilidade
do ambiente, isto : dos gostos e necessidades dos clientes, das
tecnologias, da economia, das atitudes do governo etc. Quanto maior
a variabilidade e imprevisibilidade, maior o dina mismo.
COMPLEXIDADE - Refere-se a quantidade e diversidade dos
elementos externos (concorrentes, fornecedores, sindicatos, etc.) que
a organizao tem que enfrentar. Quanto maior a quantidade e
diversidade dos elementos maior ser a complexidade.
Totalmente
Previsvel
adversos aos interesses da empresa (ex.: preo, produto, escassez de

recursos como mo-de-obra e matria-prima. Quanto maior a
complexidade e a escassez de recursos maior a hostilidade.
Nem Previsvel,
Nem Incerto
Razoavelmente
Incerto
Totalmente
Incerto
Totalmente
Estvel
Razoavelmente
Estvel
Nem Estvel,
Nem Dinmico
Razoavelmente
Dinmico
Muito
Dinmico
Totalmente
Simples
Razoavelmente
Simples
Nem Simples,
Nem Complexo
Razoavelmente
Complexo
Totalmente
Complexo
Totalmente
Favorvel
HOSTILIDADE - Resulta da prevalncia no ambiente de fatores
Razoavelmente
Previsvel
Razoavelmente
Favorvel
Nem favorvel,
Nem Hostil
Razoavelmente
Hostil
Totalmente
Hostil
SEO 2/7 - RECURSOS COMPETITIVOS

Avalie os recursos competitivos de sua empresa em relao ao seu principaL concorrente.
RECURSOS E COMPETNCIAS
LOGISTICA INTERNA - Recebimento, armazenamento e distribuio de
insumos nos servios, como manuseio de material, armazenagem, controle
de estoques, programao de frotas de veculos, devoluo para
fornecedores, etc.
LOGISTICA EXTERNA - Coleta, armazenamento e distribuio fsica de
servios para compradores, armazenagem de servios acabados, operao
de veculos de entrega, processamento de pedidos e programao, etc.
OPERAES - Atividades associadas transformao dos insumos nos
produtos finais como trabalho com mquinas, embalagens, montagem,
manuteno de equipamentos, testes, impresso e operaes de
produo, etc.
MARKETING E VENDAS - Meios utilizados para induzir os compradores a
adquirir os servios/servios: segmentao de mercado, estratgia de
servios, de preo, de promoo e distribuio, etc.
SERVIO - Atividades associadas ao fornecimento de servios para
intensificar ou manter o valor dos servios, como instalao, consertos,
treinamento, fornecimentos especiais de peas e ajustes do produto, etc.
GERNCIA DE RH - Prticas de recrutamento, contratao, treinamento,
desenvolvimento, avaliao de desempenho, incentivos, rotatividade e
compensao de todo tipo de pessoal, etc.
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA - Atividades associadas gerncia
geral, planejamento, contabilidade, problemas jurdicos, relaes
governamentais, e gerncia de qualidade.
AQUISIES - Atividades associadas funo de compras de insumos:
matrias-primas, suprimentos e outros itens de consumo, mquinas e
equipamentos de laboratrio, equipamentos de escritrio e prdios.
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA - Atividades associadas aos
esforos para aperfeioar os servios e os processos: obteno de knowhow, procedimentos diversos e tecnologia envolvida no equipamento do
processo.
RELACIONAMENTOS - Acordos de longo prazo com empregados,
fornecedores e compradores em que o empenho das partes resulta no
por processo legal, mas da necessidade de continuarem fazendo negcios
entre si.
REPUTAO - Mtodos de mercado de tratar os atributos da qualidade
do produto que os consumidores no podem monitorar facilmente por si
prprio.
INOVAO - Atividades associadas ao desenvolvimento ou obteno de
processos de fabricao, inovao em processo e inveno em servios.
PROCESSO DECISRIO - Associado ao grau de participao no
processo de deciso estratgica dos diretores, gerentes e assessores.
EXPERINCIA DA GERNCIA - Associado formao, treinamento e
experincia dos diretores e gerentes.
CULTURA ORGANIZACIONAL - Relacionada orientao bsica do
conjunto de valores, princpios, normas e crenas compartilhados por
diretores e gerentes e sua disseminao pela empresa.
Grande
Desvantagem
Pequena
Desvantagem
Equivalentes
Pequena
Vantagem
Grande
Vantagem
SEO 3/6 - ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

Abaixo esto enumeradas onze questes cada uma com quatro possveis respostas. Assinale apenas a opo que
melhor descreve a situao de sua empresa, em relao aos seus concorrentes.
Os produtos de sua empresa podem ser caracterizados como:

Produtos inovadores, em mudana constante e de natureza mais ampla do que outros produtos existentes no mercado.
Produtos razoavelmente estveis em certos mercados e inovadores em outros mercados.
Produtos bem focados, relativamente estveis e consistentemente definidos ao longo da organizao e do mercado.
Produtos em transio e, em grande parte, baseados em respostas s oportunidades ou ameaas do mercado.
Sua empresa vista como uma organizao que:
Oferece um nmero reduzido e seletivo de produtos com alto grau de qualidade.
Adota idias novas e inovaes, mas s depois de anlise cuidadosa.
Reage s oportunidades ou ameaas existentes no mercado para manter ou melhorar sua posio.
Tem reputao de ser inovadora e criativa.
O tempo que sua empresa dispensa monitorando mudanas e tendncias no mercado pode ser descrito como:
Prolongado: A empresa monitora o mercado continuamente.
Mnimo: A empresa no dispensa muito tempo monitorando o mercado.
Mdio: A empresa gasta uma quantidade razovel de tempo monitorando o mercado.
Espordico: A empresa s vezes passa bastante tempo e outras vezes gasta pouco tempo monitorando o mercado.
As perdas ou aumentos na demanda pelos produtos de sua empresa provavelmente so devidas :
A prtica de sua empresa de concentrar nos mercados mais desenvolvidos que serve atualmente.
A prtica de sua empresa de responder a presses do mercado assumindo poucos riscos.
A prtica de sua empresa de entrar agressivamente em novos mercados, ofertando novos tipos de produtos.
A prtica de sua empresa de penetrar mais profundamente nos mercados que serve atualmente, adotando produtos
novos apenas depois de uma anlise muito cuidadosa do seu potencial.
Uma das metas mais importantes de sua empresa sua dedicao e compromisso com a:
Manuteno dos custos sob controle.
Anlise cuidadosa dos nossos custos e receitas, manuteno dos custos sob controle e gerao seletiva de novos
produtos ou entrada em novos mercados.
Assegurar que as pessoas, os recursos e os equipamentos necessrios para desenvolver novos produtos e novos
mercados estejam disponveis e acessveis.
Assegurar proteo contra as ameaas crticas tomando todas as providncias necessrias.
As competncias e habilidades dos executivos de sua empresa podem ser caracterizadas como:
Analticas: suas habilidades permitem identificar tendncias e desenvolver novas ofertas de Produtos ou novos mercados.
Especializadas: suas habilidades so concentradas em uma, ou algumas reas especficas.
Amplas e empreendedoras: suas habilidades so diversas, flexveis, e possibilitam a criao da mudana.
Fludas: suas habilidades so relacionadas s demandas de curto prazo do mercado.
Uma das vantagens de sua empresa em relao aos seus concorrentes :
A capacidade de analisar cuidadosamente as tendncias emergentes e adotar s aquelas que possuem potencial.
A capacidade de fazer um nmero limitado de coisas excepcionalmente bem.
A capacidade de responder s tendncias mesmo que possuam apenas potencial moderado quando surgem.
A capacidade de desenvolver coerentemente novos Produtos e novos mercados.
Os executivos principais de sua empresa tendem a concentrar-se em:
Manter uma situao financeira segura, atravs de medidas de controle de custos e qualidade.
Analisar as oportunidades existentes no mercado e selecionar apenas aquelas oportunidades com potencial provado, e
capazes de assegurar uma certa estabilidade financeira.
Atividades ou funes do negcio que mais necessitam de ateno dadas s oportunidades ou problemas com que nos
confrontamos atualmente.
Desenvolver produtos novos e expanso para novos mercados ou segmentos de mercado.
Sua empresa prepara-se para o futuro:
Identificando as melhores solues possveis para os problemas ou desafios que requerem ateno imediata.
Identificando tendncias e oportunidades no mercado que podem resultar na criao de produtos novos para a indstria
ou que alcancem novos mercados.
Identificando os problemas que, se resolvidos, ajudaro a manter e melhorar sua oferta atual de produtos e a sua posio
no mercado.
Identificando as tendncias que os concorrentes tenham provado possuir potencial de longo prazo, desde que tambm
resolvam problemas relacionados com a sua atual oferta de produtos e as necessidades de seus clientes.
A estrutura de sua organizao :
De natureza funcional (isto : organizada por departamentos: Marketing, Finanas, Recursos Humanos etc.)
Orientada para o produto ou mercado (isto : produto A; produto B ou Mercado A; Mercado B etc., cada um com suas
prprias reas funcionais).
Principalmente de natureza funcional (departamental); porm, com estrutura orientada para o produto ou mercado.
Flexvel para vos habilitar a conhecer as oportunidades e resolver os problemas que forem surgindo.
Os procedimentos adotados pela sua empresa para avaliar o seu desempenho podem ser descritos como:
Descentralizados e participativos, encorajando o envolvimento de muitos membros da organizao.
Altamente orientados para as exigncias relatadas e que exigem ateno imediata.
Altamente centralizados e principalmente de responsabilidade da alta administrao.
Centralizados em reas de produtos mais estabilizadas e mais participativos em reas que oferecem produtos novos.
SEO 4/6 - PERFORMANCE ORGANIZACIONAL

Com base no valor mdio de cada indicador para o perodo de 1996 a 2000, assinale a opo que melhor expresse a
posio de sua empresa em relao aos principais concorrentes de sua empresa.
Muito Pior
INDICADOR CONSIDERADO
Pior
Igual
Melhor
Muito Melhor
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI)
RETORNO SOBRE ATIVOS (ROA)
RETORNO SOBRE O PATRIMNIO LQUIDO (ROE)
PARTICIPAO NO MERCADO (%)
CRESCIMENTO TOTAL DAS VENDAS (%)
= Lucro Lquido Investimentos

= LAJIR Ativo Total
= Lucro Lquido Patrimnio Lquido
RETORNO SOBRE VENDAS (ROS)

= LAJIR Vendas
= Do (s) principal (is) produto (s) no perodo de 1996-2000

= Crescimento total das vendas no perodo de 1996-2000
SEO 5/6 - INFORMAES SOBRE O PARTICIPANTE

SEXO
ESCOLARIDADE
FAIXA ETRIA
ESTADO CIVIL
CARGO
TEMPO DE SERVICO
Masculino
Mestrado/Doutorado
At 25
Feminino
Especializao
26 a 35
Superior
36 a 45
46 a 55
2 Grau
1 Grau
56 a 65
+65 anos
Solteiro
Casado
Vivo
Outro
Presidente
Diretor
Gerente
Assistente
At 5 anos
6 - 12 anos
13 - 19 anos
20 26 anos
+ 27 anos
SEO 6/6 - INFORMAES SOBRE A EMPRESA

FUNDAO
At 1900
1901-1925
1926-1950
N DE EMPREGADOS EM 2000
0 - 19
RAMO DE ATIVIDADE
(Clique na tarjeta cinza e comece a digitar)
FATURAMENTO EM 2000 (em Milhes de Reais)

EXPORTAES EM 2000 (%)
0 10%
20 - 99
At 25
11 25%
Escreva aqui seu comentrio a respeito da pesquisa:
Joo Janurio Sebastio de Almeida

Av. Joo Pessoa, 41/309 - Centro
CEP: 90040-000 - Porto Alegre/RS
E-mail: jjsalmeida@adm.ufrgs.br
Celular: (51) 91 68 93 48 Fax: (51) 33 16 39 91
De 26 a 50
1951-1975
100 - 499
De 51 a 75
26 40%
De 76 a 100
41 55%
1976-2000
+ 500
Acima de 100
+ 55%

O Impacto Do Ambiente e Recursos Sobre A Estratégia e A Performance de Empresas Industriais Brasileiras

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O Impacto Do Ambiente e Recursos Sobre A Estratégia e A Performance de Empresas Industriais Brasileiras

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

O IMPACTO DO AMBIENTE E RECURSOS SOBRE A ESTRATGIA E A

JOO JANURIO SEBASTIO DE ALMEIDA

Orientador: Prof. Dr. Eugnio vila Pedrozo

JOO JANURIO SEBASTIO DE ALMEIDA

O IMPACTO DO AMBIENTE E RECURSOS SOBRE A ESTRATGIA E A

Dissertao apresentada ao Programa de Psgraduao em Administrao, Escola de

ALMEIDA, Joo Janurio Sebastio de

Copyright Joo Janurio Sebastio de Almeida, 2002.

JOO JANURIO SEBASTIO DE ALMEIDA

O IMPACTO DO AMBIENTE E RECURSOS SOBRE A ESTRATGIA E A

Dissertao aprovada como requisito parcial para a obteno do grau

Porto Alegre, 18 de julho de 2002

Alguns cometem o erro fundamental de considerar as

Para minha me e meus irmos.

Minha permanncia no Programa de Ps-graduao em Administrao da Escola de

seus respectivos estados.

Formulao do problema ....................................................................................

CAPTULO 2 - REVISO DA LITERATURA ......................................................

2.1 Abordagens sobre adaptao organizacional ....................................................

CAPTULO 3 - METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................

3.1 Natureza da pesquisa ...........................................................................................

Instrumento de coleta de dados ..........................................................................

CAPTULO 4 - RESULTADOS ................................................................................

Taxa de retorno e perfil dos respondentes e das empresas ..............................

CAPTULO 5 - DISCUSSO DOS RESULTADOS ..............................................

5.1 Discusso do modelo determinista (mediao) .................................................. 124

6.1 Contribuies do estudo ......................................................................................

ANEXO I CARTA DE APRESENTAO ..........................................................

Tabela 3.1 Composio da amostra inicial .............................................................

Tabela 3.2 Composio da amostra final ...............................................................

Tabela 3.3 Mdia de proatividade baseada na escala de mltiplos itens ..............

Tabela 3.4 Caracterizao da amostra em funo do meio utilizado para entregar

Tabela 4.1 Caracterizao dos respondentes por sexo ...........................................

Tabela 4.2 Caracterizao dos respondentes por grau de escolaridade ..................

Tabela 4.3 Caracterizao dos respondentes por faixa etria .................................

Tabela 4.4 Caracterizao dos respondentes por estado civil ................................

Tabela 4.5 Caracterizao dos respondentes por cargo ..........................................

Tabela 4.6 Caracterizao dos respondentes por tempo de servio .......................

Tabela 4.7 Caracterizao das empresas por perodo de fundao ..................

Tabela 4.8 Caracterizao das empresas por nmero de empregados ................

Tabela 4.9 Caracterizao das empresas por faturamento ..................................

Tabela 4.10 Caracterizao das empresas por percentual de exportaes .............

Tabela 4.11 Caracterizao das empresas em funo do tipo de estratgia ...........

Tabela 4.12 Caracterizao das empresas por estado ......................................

Tabela 4.13 Caracterizao das empresas por setor industrial ...............................

Tabela 4.14 Resultado do teste de comparao de mdias .....................................

Tabela 4.15 Anlise de correlao entre as variveis do estudo ............................

Tabela 4.16 Estatstica descritiva da varivel macroambiente ...............................

Tabela 4.17 Estatstica descritiva da varivel microambiente ................................ 100

Tabela 4.22 Anlise fatorial da varivel ambiente organizacional ......................... 108

Tabela 4.23 Anlise fatorial da varivel recursos competitivos ............................. 109

Figura 2.1 Modelo bsico da economia da organizao industrial ........................

Figura 2.2 Modelo bsico da viso da empresa baseada em recursos ....................

Figura 2.3 Modelo bsico da escolha estratgica ...................................................

Figura 2.4 Modelo determinista .............................................................................

Figura 2.5 Modelo voluntarista ..............................................................................

Figura 2.6 Modelo mediao ..................................................................................

Figura 2.7 Modelo determinista (mediao) operacionalizado ..............................

Figura 2.8 Modelo moderao ...............................................................................

Figura 2.9 Modelo voluntarista (moderao) operacionalizado .............................

Figura 3.1 Testes para mediao (determinismo) ..................................................

Figura 3.2 Testes para moderao (voluntarismo) .................................................