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LINS SP
2009
LINS SP
2009
GESTO DE RISCOS
Aprovada em:____/____/____
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Andr Ricardo Ponce dos Santos
Titulao: Mestrado Profissional em Administrao pela Unimep
Assinatura:_______________________________________________
1 Prof (a):_______________________________________________________
Titulao: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:_______________________________________________
2 Prof (a):_______________________________________________________
Titulao: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:_______________________________________________
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
RESUMO
Diante da incerteza do cenrio empresarial as empresas vm buscando
maneiras de estarem preparadas a quaisquer fatores que possam interferir na
sua tomada de deciso. Com isso, surge a necessidade de utilizar um sistema
de gesto estratgica de riscos que alm de projetar o futuro da empresa,
acompanha passo a passo os processos com a viso do negcio atual e futuro
de forma abrangente. Com a globalizao de uma forma geral e principalmente
da economia, onde um fato em determinada parte do mundo pode impactar na
empresa, a gesto de risco aparece como uma arma, que bem utilizada pelos
gestores pode minimizar os possveis riscos, com isso melhorar de forma
significativa o desempenho empresarial da organizao. Em busca de
melhores desempenhos para fazer frente competitividade da era da
informao, as organizaes buscam ferramentas para medir o desempenho
dos negcios. A Gesto de Riscos uma ferramenta completa que traduz a
viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de medidas de
desempenho com linguagem clara e objetiva sobre os vetores do sucesso. Este
trabalho tem como objetivo identificar quais informaes devem constar em um
sistema de gesto de riscos e, qual a responsabilidade do controller na
mensurao dessas informaes. Para desenvolver esse assunto foi escolhida
para a pesquisa a empresa Marfrig Alimentos S/A. Promisso, So Paulo;
devido ao projeto de grandes aquisies a empresa demonstrou interesse em
confrontar os resultados obtidos na pesquisa com o planejamento estratgico
estipulado pela diretoria. O sucesso de uma estratgia com base na gesto de
risco depende da qualidade das informaes coletadas, que devem estar
coerentes com o cenrio econmico, assim minimizando possveis riscos,
alcanando os objetivos da organizao.
Palavras-chave: Gesto de risco. Planejamento estratgico. Controller.
ABSTRACT
In the present uncertainty of the business scenery the companies are
seeking ways to be prepared for any factors that might interfere with its taken
decision. With comes the need to use a system of strategic management of
risks that in addition to design the future of the company, follows step by step
the process with the vision of present and future business comprehensively.
With the globalization in general and especially the economy, where a fact in
determined part of the world can impact the company, risk management
appears as a weapon, and that used by managers can minimize the possible
risks, thus to improve significant form the business performance of the
organization. In searches of better performances to make front to the
competitiveness of the information age the organizations seek tools to measure
the business performance. The Risk Management is a complete tool to translate
vision and strategy of the company in a coherent set of performances
measures with clear and objective language about the vetors of success. It is
for the controller to interpret the information and change them into management
reports to measure key risks and develop a strategy based on the results
analyzed, because as great knowledge of the organization, is the professional
most qualified for this function. To develop this subject was chosen to the
research company Marfrig Alimentos S / A. Promisso in the city of So Paulo
state, due to the design of large acquisitions the company has shown some
interest in comparing the results obtained in the research strategic plan set by
the board. The success of a strategy with base on risk management depends
on the quality of collected information, which must be consistent with the
economic scenery, thus minimizing possible risks, achieving the objectives of
the organization.
Keywords: Risk management. Strategic planning. Controller.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTAS DE SIGLAS
10
SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................11
CAPTULO I MARFRIG ALIMENTOS S/A ....................................................14
1
1.1
1.2
1.4
Ramo de atuao.................................................................................. 21
1.5
Parcerias ............................................................................................... 23
1.6
1.7
Misso do Grupo................................................................................... 25
1.8
Organograma ........................................................................................ 26
1.9
INTRODUO ...................................................................................... 28
2.1
2.2
Planejamento estratgico...................................................................... 29
2.3
Riscos ................................................................................................... 30
11
2.5
2.6
2.8
3.1
3.3
3.4
3.6
3.7
12
INTRODUO
13
14
15
CAPTULO I
1.1
Grupo Marfrig
16
1.2
Os dez mandamentos
17
18
1.3
Histrico e Evoluo
19
20
21
22
1.4
Ramo de atuao
curtume
em Promisso
(SP)
com capacidade
diria
de
23
24
frangos/dia
capacidade
de
industrializao
de
534
toneladas/dia;
b) na Inglaterra: 4 plantas de processados e 2 de abate;
c) na Irlanda do norte: 1 planta de processados e 1 de abate;
d) na Frana: 2 plantas de processados;
e) na Holanda: 1 planta de processados;
f) 7.800 empregados.
1.5
Parcerias
25
1.6
26
1.7
Misso do Grupo
elevada
qualidade
da
mo
de
obra,
atuando
com
27
1.8
Organograma
1.9
28
empregados,
pblico e
sociedade.
A tica, da forma colocada nesse cdigo no algo abstrato, mas uma
prtica concreta que deve ser entendida e adotada por todos. Segundo o Sr.
Marcos Molina, este cdigo representa parte da identidade do Grupo Marfrig e
deve ser aplicado no dia a dia de cada profissional.
Esse cdigo permite ao colaborador obter informaes que nunca
chegaram a seu conhecimento, focando sempre a qualidade mxima de seus
produtos a empresa passa a seus funcionrios, conceitos bsicos sobre
atendimento,
relacionamento
at
mesmo
comprometimento
com a
segurana.
O meio ambiente ganha fora nesse cdigo, a empresa se compromete
em trabalhar na preservao da natureza defendendo um desenvolvimento
sustentvel.
29
CAPTULO II
INTRODUO
2.1
30
estratgica um processo que necessita ser entendido, muito mais que uma
disciplina a ser ensinada.
Entende-se como Administrao Estratgica, o processo pelo qual as
organizaes determinam seus propsitos, objetivos e nveis desejados de
consecuo; decidir sobre aes para atendimento desses objetivos em uma
escala de tempo apropriado, e freqentemente em um ambiente de mudana;
o implemento das aes; e assegurar progressos e resultados.
2.2
Planejamento estratgico
31
2.3
Riscos
32
33
dos
processos,
que
envolve
identificao
34
seguinte forma:
a) impacto:
- alto;
- moderado;
- baixo.
b) probabilidade de ocorrncia:
- Alta provvel;
- Moderada possvel;
- Baixa remota.
35
2.3.4.1Risco financeiro
36
37
2.4
Mensurao do risco
38
2.5
Risco e estratgia
39
2.6
40
41
Cenrios
Cenrios
desejveis
possveis
Cenrios
realizveis
42
enfoque
financeiro,
que
conclui
os vetores operacionais
BALANCED SCORECARD
(eficcia)
Processos do
Aprendizado
(entradas)
Negcio
(processamento)
Clientes
(sadas)
43
Esclarecendo e traduzindo
a viso e a estratgia
Esclarecimento
viso
Esclarecimento
consenso
Comunicando
Feedback e aprendizado
estratgico
estabelecendo
vinculaes
Articulando
Comunicando e
educando
Balanced
Scorecard
viso
compartilhada
Estabelecendo
Fornecendo
metas
feedback
Vinculando
estratgico
recompensas a
Facilitando
medidas
reviso
de
desempenho
Planejamento e estabelecimento de metas
a
e
aprendizado
estratgico
Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas estratgicas
Alocando recursos
Estabelecendo marcos de referncias
Fonte: Padoveze; Bertolucci, 2008, p.125
44
45
(preos,
crescimento
das
vendas,
indicadores
de
produtividade etc.);
e)
acompanhamento
peridico
do
desempenho
das
empresas
peridico
das
importaes
dos
produtos
das
exportaes
dos
produtos
concorrentes;
f)
acompanhamento
concorrentes e substitutos;
g)
acompanhamento
peridico
concorrentes e substitutos;
h) avaliao do tamanho dos mercados em que a empresa atua
(consumo aparente);
i) informaes para avaliao da participao da empresa no mercado
(market share);
j) informaes sobre produtividade, qualidade, recursos humanos,
satisfao dos clientes etc.
Diante desses objetivos, cabe ao gestor do SIAN definir quais
informaes devem fazer parte do banco de dados do sistema, assim como
identificar as fontes das informaes, bem como os meios e processos de sua
coleta. Cabe tambm a ele definir os critrios de ajustes das informaes
externas que devero ser includos no sistema.
46
Vendas
Anlise das
Vendas
Cadastro de Clientes
Anlise dos
Concorrentes
Anlise de Balano
Avaliao do
Dados do Setor *
Tamanho do
Mercado
Dados da
Anlise do Setor x
Sistema
Conjuntura *
Empresa
Oramentrio
Dados de Exportao
Dados e Anlise da
Conjuntura
Econmica
Importao *
Dados dos
Concorrentes *
47
entre outros;
e) estatsticas e grficos para avaliao do consumo aparente
(produo nacional, exportaes, importaes) etc.
2.7
48
2.8
49
posteriormente,
enviarem as informaes
50
CAPTULO III
3.1
51
de valor para os acionistas, uma vez que qualquer negcio sempre est
exposto a um conjunto de riscos. Para tanto, necessrio criar uma arquitetura
informacional para monitorar a exposio da empresa ao risco.
3.1.1
52
3.2
53
elemento
patrimonial
do
balano
cada
elemento
da
demonstrao de resultados podem ser alinhados e, partindo disso, trabalharse as possibilidades de perdas para um horizonte de 1 a 2 anos.
3.3
54
informaes
cedidas
pela
empresa,
existem
riscos
55
negcio
da
3.4
56
57
3.5
58
aos
procedimentos
utilizados nas
mensuraes
dessas
59
estratgica
da
empresa,
compreendendo
informaes
3.6
cenrio,
as
unidades
do
grupo
esto
distribudas
60
fator negativo.
Cita-se como exemplo a falta de bovinos ou a alta do preo do
transporte, onde as unidades do sudeste localizadas em So Paulo poderiam
ser afetadas, porm as unidades localizadas no Mato Grosso no sofreriam
com tal fator, as plantas localizadas na regio do Mato Grosso esto
preparadas para um possvel aumento de produo, dando um suporte
econmico nas plantas localizadas em So Paulo.
A Receita Lquida no segundo trimestre de 2009 foi de R$ 2.403,9
milhes, crescendo +97,5% se comparada ao segundo trimestre de 2008 (R$
1.217,1 milhes) e +6,8% quando comparada ao primeiro trimestre de 2008
(R$ 2.50,8 milhes). No trimestre foram vendidos 532,7 mil toneladas,
representando um aumento de 5,8% no volume vendido em relao ao primeiro
trimestre de 2008.
Em relao ao lucro lquido, no trimestre, o resultado lquido foi um lucro
trimestral recorde de R$ 405,0 milhes, contra um prejuzo de R$ 38,2 milhes
no primeiro trimestre e lucro de R$ 66,4 milhes no segundo trimestre de 2008.
A margem lquida no perodo foi de 16,8%, contra -1,7% no primeiro trimestre
de 2009 e 5,5% no segundo trimestre de 2008.
O resultado lquido no segundo trimestre de 2009 foi impactado
positivamente pela valorizao do real frente ao dlar no perodo.
Esse bom desempenho se deve pela anlise do cenrio internacional,
onde medidas de recuperao da economia seriam necessrias, para devolver
a diretriz para os pases afetados pela crise, com isso, as exportaes voltaram
tona, aumentando a receita lquida.
A gesto de risco teve papel fundamental, onde anlises e informaes
bem interpretadas pelo controller da organizao passaram a segurana para
no diminuir a demanda de produo, atendendo a imediata necessidade do
mercado, a Marfrig comparada a outras empresas, apenas se resguardou da
crise no diminuindo drasticamente sua produo ou seu quadro de
funcionrios, pois estudos e anlises demonstravam uma recuperao da
economia.
Entende-se que os resultados obtidos, atendem estratgia de
gerenciamento de risco adotada pela companhia.
61
3.7
interpretando as
62
para o conselho.
Esses setores frente gesto de risco tm uma participao importante,
pois so eles que evidenciam certos fatores para que o controller possa atuar
desenvolvendo mecanismos para resguardar a sade socioeconmica e
financeira da organizao.
3.8
Parecer final
63
PROPOSTA DE INTERVENO
64
CONCLUSO
necessitam de
ferramentas que
realmente
65
66
REFERNCIAS
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de
carteiras
68
management
accounting.
Oxford:
Butterworth-
69
APNDICES
70
INTRODUO
1.1
1.2
Discusso
1.3
modificaes de procedimentos.
71
IDENTIFICAO
Empresa:
Localizao:
Atividade Econmica:
Nmero de Funcionrios:
Porte:
2.1
Estrutura Financeira
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Atuao no mercado
2.7
Estratgias geogrficas
2.8
2.9
72
DADOS DE IDENTIFICAO
Formao acadmica:
Experincias anteriores:
Experincias atuais:
Empresa que atua:
Cidade:
II
PERGUNTAS ESPECFICAS
c) Para que seja feita uma anlise de risco eficiente, em sua opinio, quais os
pontos primordiais que devem ser analisados?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
d) Qual a diferena de uma empresa que toma suas decises com base na
gesto de risco e outra que no utiliza dessa ferramenta?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
73
DADOS DE IDENTIFICAO
Formao acadmica:
Experincias anteriores:
Experincias atuais:
Empresa que atua:
Cidade:
II
PERGUNTAS ESPECFICAS
c) Para que seja feita uma anlise de risco eficiente, em sua opinio, quais os
pontos que devem ser analisados?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
74
DADOS DE IDENTIFICAO
Formao acadmica:
Experincias anteriores:
Experincias atuais:
Empresa que atua:
Cidade:
II
PERGUNTAS ESPECFICAS
c) Para que seja feita uma anlise de risco eficiente, em sua opinio, quais os
pontos que devem ser analisados?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
75
76
DADOS DE IDENTIFICAO
Formao acadmica:
Experincias anteriores:
Experincias atuais:
Empresa que atua:
Cidade:
II
PERGUNTAS ESPECFICAS
c) Para que seja feita uma anlise de risco eficiente, em sua opinio, quais os
pontos que devem ser analisados?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
77
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................