CARERRA DE CONTABILIDAD

SEPARATA DE PRESUPUESTO EMPRESARIAL

Ao 2011

El presente documento es una recopilacin de informacin obtenida en libros de autores

prestigiosos y diversos sitios de internet. El uso de este material es estrictamente educativo y
sin fines de lucro

Edicin de circulacin restringida sustentada en la Legislacin sobre Derechos del Autor

DECRETO LEGISLATIVO 822

Artculo 43 Respecto de las obras ya divulgadas lcitamente, es permitida sin
autorizacin del autor.
La reproduccin por medios reprogrficos, para la enseanza o la realizacin de exmenes
de instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida justificada
por el objetivo perseguido, de artculos o de breves extractos de obras lcitamente
publicadas, a condicin de que tal utilizacin se haga conforme a los usos honrados y que
la misma no sea objeto de venta u otra transaccin a ttulo oneroso, ni tenga directa o
indirectamente fines de lucro

Sesin 1 2
INTRODUCCIN
El presupuesto empresarial su importancia.
- Elementos del presupuesto empresarial.
- Funciones del presupuesto.
- Su relacin con el planeamiento estratgico.
- Sus objetivos
- Sus finalidades
- Tcnicas de presupuesto.
- Motivos por lo que fracasa un presupuesto.
ETIMOLOGA Y CONCEPTO DE PRESUPUESTO.
La palabra Presupuesto se compone de dos races latinas: PRE = indica antes de, o delante de, y
SUPUESTO = hecho, formado. Por lo tanto, Presupuesto significa antes de lo hecho. Debido
a que El Presupuesto representa, hoy en da, un instrumento importante para las empresas, el
vocablo presupuestar se populariz; pero a pesar de ello la Real Academia Espaola de la
Lengua, durante muchos aos no lo acept y mantuvo el criterio, que deba de usarse el verbo
presuponer, para indicar lo referente a la formacin de un presupuesto; sin embargo, en la
decimonovena edicin del Diccionario Acadmico, aparece incluido el verbo presupuestar; por
lo que est bien dicho, por ejemplo: Resultados Presupuestados, por ser participio pasado.
En trminos generales, la palabra Presupuesto adoptada por la Economa Industrial, es: La
Tcnica de Planeacin y Predeterminacin de cifras sobre bases estadsticas y apreciaciones de
hechos y fenmenos aleatorios.Refirindose a El Presupuesto como herramienta de la
Administracin, se le puede conceptuar como: La estimacin programada de forma
sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo, en
un periodo determinado.
En suma, El Presupuesto es un conjunto de pronsticos referentes a un lapso precisado.
Los presupuestos han sido y seguirn siendo la mejor herramienta de planeacin para todo
tipo de empresa u organizacin, es como contar con la gua de vuelo en la organizacin y
tener las bases que indican hacia donde vamos. Deben constituirse en la referencia obligada
para todos los gerentes marcando el rumbo del negocio para el perodo establecido.
ELEMENTOS DE EL PRESUPUESTO.
El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administracin tratar de
realizar. Fundamentalmente, debe contar con los siguientes elementos:
Carcter Integrador
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de
las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o
presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el
objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro,
formado por las diferentes reas que lo integran.

Carcter Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados
conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa que debe ser expresado en
unidades monetarias.
Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los ingresos
que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir. Esta informacin debe
elaborarse en la forma ms detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los
recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, con la planeacin
financiera que incluya: Presupuesto de efectivo y Presupuesto de adiciones de activos; dentro
de un periodo futuro determinado.
FUNCIONES DE EL PRESUPUESTO.
Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia
direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de
los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los
antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. De manera ideal, la direccin espera
que la funcin presupuestal proporcione:
Una herramienta analtica, precisa y oportuna.
La capacidad para pretender el desempeo.
El soporte para la asignacin de recursos.
La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje.
Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto
anual.
OBJETIVOS DE EL PRESUPUESTO.
Los Objetivos de El Presupuesto son de Previsin, Planeacin, Organizacin, Coordinacin o
Integracin, Direccin y Control; es decir, comprenden o est en todas las etapas del Proceso
Administrativo, y no como todos los autores sobre la materia, que slo los enmarcan en la
Planeacin y en el Control, pocos agregan la Direccin. Por lo que, como a continuacin se
aprecia, en la inicial estructura mencionada, primero se cita un concepto general de la Etapa
del Proceso Administrativo, para enseguida indicar el o los objetivos del Presupuesto en cada
etapa:
De Previsin.
(Preconocer lo necesario)
Concepto: preparar de antemano lo conveniente para atender a tiempo las necesidades
presumibles.
Objetivo de El Presupuesto: tener anticipadamente, todo lo conveniente para la elaboracin y
ejecucin de El Presupuesto.

De Planeacin
(Qu y cmo se va a hacer?)
Concepto: camino a seguir, con unificacin y sistematizacin de actividades, por medio de las
cuales se establecen los objetivos de la Empresa y la organizacin necesaria para alcanzarlos.
El Presupuesto en s, es un plan esencialmente numrico que se anticipa a las operaciones que
se pretenden llevar a cabo; pero desde luego que a obtencin de resultados razonablemente
correctos, depender de la informacin, bsicamente estadstica que se posea en el momento
de efectuar la estimacin, ya que adems de los datos histricos, es necesario enterarse de
todo aquello que se procura realizar, y que afecte de algn modo lo que se planea, para que
con base en las experiencias anteriores, puedan proyectarse los posibles resultados a futuro.
Entre los mtodos ms usuales para conseguirlo, est el de las tendencias y el de las
correlaciones.
Objetivo de El Presupuesto: planificacin unificada y sistematizada de las posibles acciones, en
concordancia con los objetivos.
De Organizacin
(Quin lo har?)
Concepto: estructuracin tcnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones, los
niveles, y las actividades de los elementos materiales y humanos de la entidad, con el fin de
lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y los objetivos sealados.
Habiendo establecido los objetivos generales de la estructura de la Organizacin, podrn
precisarse los departamentales, que indicarn las caractersticas de las unidades, tales como:
ventas, produccin, compras, finanzas, personal, etc., de acuerdo con las necesidades
especficas. El agrupamiento de actividades equivale a establecer en la Institucin divisiones y
departamentos, mismos que dan lugar a elaborar tantos presupuestos como departamentos
funcionales existan.
La elaboracin de los presupuestos particulares para cada departamento, permiten apreciar si
cada uno de ellos realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso al Presupuesto
como elemento para modificar la estructura del Negocio, en caso necesario.
Mediante el empleo de los presupuestos dentro de la Empresa, a travs de la coordinacin y
direccin que se tenga de los mismos, es como se logra el completo engranaje de sus
funciones totales, por la interdependencia departamental que debe existir.
Objetivo de El Presupuesto: que exista una adecuada, precisa, y funcional estructura y
desarrollo de la Entidad.
De Coordinacin o Integracin
(Que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo general)
Concepto: desarrollo, mantenimiento, y consecucin armoniosa de las actividades de la
Entidad, con el fin de evitar situaciones de desequilibrio, entre las diferentes secciones que
integran su organizacin.
La influencia y caracterstica coordinadora de los presupuestos, constituye una ayuda muy
valiosa para lograr este equilibrio, ya que para la elaboracin de El Presupuesto de un

departamento, es necesario basarse o auxiliarse en los otros, de tal manera que se va creando
una cadena de dependencia entre ellos, engranando as todas las funciones de la Institucin.
Objetivo de El Presupuesto: compaginacin estrecha y coordenada de todas y cada una de las
secciones, para que cumplan con los objetivos de la Entidad.
De Direccin
(Guiar para que se haga)
Concepto: funcin ejecutiva para guiar o conducir, e inspeccionar, o supervisar a los
subordinados, de acuerdo con lo planeado.
El Presupuesto es una herramienta de enorme utilidad para la toma de decisiones,
administracin por excepciones, polticas a seguir, visin de conjunto, etctera; es decir, da
lugar, El Presupuesto, a una buena direccin.
Objetivo del Presupuesto: ayuda enormemente en las polticas a seguir, toma de decisiones y
visin de conjunto, as como auxilio correcto y con buenas bases, para conducir y guiar a los
subordinados.
De Control
(Ver que se realice)
Concepto: es la accin por medio de la cual, se aprecia si los planes y los objetivos se estn
cumpliendo.
La accin controladora de El Presupuesto, se establece al hacer la comparacin ente ste y los
resultados obtenidos, lo cual conduce a la determinacin de las variaciones o las desviaciones
ocurridas; si bien, la simple determinacin de las diferencias no es una solucin, ser necesario
estudiarlas y analizarlas, con objeto de tomar las medidas convenientes para corregir,
oportunamente las deficiencias existentes, o estimular los tinos resultantes.
Objetivo de El Presupuesto: comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los resultados
habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer superaciones y
correcciones antes de haber consecuencias.
En concordancia con los seis incisos anteriores.
Llevar a efecto las Fases del Proceso Administrativo, que en esencia es: utilizar de la
manera ms conveniente lo que se tiene o con lo que se cuenta, para lograr, adems de lo
que se representan o persiguen las etapas citadas, en particular, respecto a la realizacin de El
Presupuesto, existe: visin a futuro, incluso mediante la simulacin, toma de decisiones,
planeacin y direccin estratgica, igualmente evaluacin de proyectos, polticas a seguir,
principalmente, con bases estudiadas, elegidas, y confiables, ejercer la Gama Financiera en
todos sus aspectos, visin de conjunto, comparacin de lo proyectado con lo realizado y
efectuar correcciones a tiempo, aplicable todo ello con elasticidad y criterio, hacia el objetivo
final que es alcanzar las mejores utilidades.
MOTIVOS POR LOS QUE FRACASA UN PRESUPUESTO.
En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en
el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles

inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. Entre las
principales limitaciones de El Presupuesto se nombran las siguientes:
Estn basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su
importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta que
sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia
con ella.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la
organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de
su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan
medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta
direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que
directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. Los presupuestos pueden fracasar por
diversas razones:
Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento
sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la
organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la
organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que
perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas
presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se fan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto del presupuesto.
Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.
Sesin 3
CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS.
- Por el tipo de empresa.
- Por su contenido.
- Por su forma.
- Por su duracin.
- Por la tcnica de valuacin.
- Por su reflejo en los estados financieros.
- Por la finalidad que pretende.
- De trabajo.

CLASIFICACIN DE EL PRESUPUESTO.
Es comn encontrar que existen distintos tipos o denominaciones de El Presupuesto, en
realidad estas diferentes formas de llamarlo, obedecen tan slo a caractersticas particulares
del mismo. A continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos
sobresalientes.
Por el Tipo de Empresa.
A.
Pblicos. Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas,
etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.
B.
Privados. Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares, como
instrumento de su Administracin.
Por su Contenido.
A.
Principales. Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan
los elementos modulares, en todos los presupuestos de la entidad.
B.
Auxiliares. Son aquellos que muestran, en forma analtica, las operaciones estimadas
por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la Compaa.
Por su Forma (Fases alternativas que presente).
A.
Flexibles. Estos presupuestos consideran anticipadamente, las variaciones que
pudiesen ocurrir y permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias,
lgicas, o necesarias.
B.
Fijos. Son los presupuestos que permanecen invariables, durante la vigencia del
perodo presupuestario o en el curso de varios. La razonable exactitud con que se han
formulado, obliga a la Institucin a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones, tratando
de ajustarse lo mejor posible a su contenido.
Por su Duracin.
La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos, depender del tipo de
operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya
que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber
presupuestos:
A.
Cortos. Los que abarcan un ao o menos, y
B.
Largos. Los que formulan para ms de un ao.
Ambos tipos de presupuestos son tiles y usados. Es importante, para los directivos, tener
de antemano una perspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente largo,
y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas
detallados para el lapso inmediato siguiente.

Por la Tcnica de Valuacin.

A.
Estimados. Son los presupuestos que se formulan sobre las bases empricas; sus cifras
numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo la
probabilidad ms o menos razonable, de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.
B.
Estndar. Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas,
eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a
diferencia de las anteriores (estimadas), representan los resultados que se deben obtener.
Por su Reflejo en los Estados Financieros.
A.
De Posicin Financiera. Este tipo de presupuestos, muestra la posicin esttica que
tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta
por medio de lo que se conoce como Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada.
B.
De Resultados. Que muestran las posibles utilidades o prdidas a obtener en un
perodo futuro.
C.
De Costos. Se preparan tomando como base, los principios establecidos en los
pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones que se hayan de
efectuar por Costo Total o cualquiera de sus partes.
Por las Finalidades que Pretende.
A.
De Promocin. Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansin; para su
elaboracin es necesario estimar los ingresos y los egresos que hayan de efectuarse en el
perodo presupuestal.
B.
De Aplicacin. Normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen
pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que se cuenta, o habr de
contar la Empresa, segn lo proyectado.
C.
De Fusin. Se emplean para determinar anticipadamente, las operaciones que hayan
de resultar de una conjuncin de entidades o compaas filiales.
D.
Por reas y Niveles de Responsabilidad. Cuando se desea cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las reas y niveles, en que se divide una organizacin.
E.
Por Programas. Este tipo de presupuestos es preparado normalmente, por
dependencias gubernamentales descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras
expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las
actividades concretas que cada dependencia debe realizar, para llevar a cabo los programas a
su cargo.
F.
Base Cero. Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas.
Este presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, las exigencias
de actualizacin, de cambio, y por el aumento continuo de los costos en todos los niveles,
bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea, pero que sirve, entre
otros aspectos a evitar vicios, repeticiones, obsolescencia, etc.

G.
Tradicional. Es el clsico y normal que generalmente se utiliza en la Iniciativa
Privada.
De Trabajo.
A.
Presupuestos Parciales. Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones
estimadas por cada departamento. Con base en ellos, se desarrollan los:
B.
Presupuestos Previos. Son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin
definitiva, sujetos a estudios y a la aprobacin, para desembocar en el:
C.
Presupuesto Definitivo. Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar
en el perodo al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos dar
lugar a la elaboracin de:
D.
Presupuestos Maestros o Tipo. Con estos presupuestos se ahorra tiempo, dinero, y
esfuerzo, ya que slo se hace o ajustan los que tengan variacin substancial, pero deben de ser
revisados continuamente.
Cabe aclarar, que la clasificacin anterior, pretende tan slo presentar separadamente las
caractersticas ms importantes que poseen los presupuestos; dicha segregacin no significa
que cada una de las partes de la clasificacin, es independiente de la otra, sino al contrario,
pueden estar todas unidas en un Sistema de Control Presupuestal, o sea, que un solo
presupuesto puede caer en varias o todas las clasificaciones. Por ejemplo, puede ser al mismo
tiempo: Pblico, Principal, Fijo, Corto, Estndar, etc.
Los presupuestos: Flexible, Gubernamental, y Privado, por considerarlos de gran importancia,
se presentan a continuacin en forma un poco ms amplia, dado que antes slo se ha
expuesto un concepto general.
Si bien, dista mucho de ser un estudio exhaustivo, se pretende proporcionar una idea ms
clara de los fines que se persiguen con la adopcin de dichos tipos de presupuestos.
Consideraciones generales en torno al concepto de presupuesto.
El presupuesto puede ser definido como: un plan integrado y coordinado que se expresa en
trminos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa,
para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Los objetivos que puede perseguir cualquier organizacin al implantar un presupuesto pueden
concretarse en los siguientes aspectos:
1.- Apoya en las tareas de planificacin de las operaciones anuales.
2.- Permite concretar y cuantificar los objetivos de la alta gerencia, para cada una de las
divisiones operativas.
3.- Motiva a los responsables de los planes definidos en el presupuesto.
4.- Posibilita evaluar el grado de consecucin de los objetivos y planes marcados.
5.- Permite evaluar las actuaciones del personal directivo, sobre todo cuando lleva
aparejado un sistema de compensaciones.
6.- Potencia las tareas de formacin y de desarrollo del personal.

En cuanto a las caractersticas generales que conlleva la elaboracin de un presupuesto se

pueden destacar, resumidamente, las siguientes:
A) Pronosticabilidad.
E) Fiabilidad.
B) Economicidad.
F) Participacin.
C) Susceptibles de revisin.
G) Oportunidad.
D) Flexibilidad.

Sesin 4
FASES DE ELABORACIN DE PRESUPUESTOS
- Antes de desarrollar un presupuesto
- Directrices presupuestarias
- Planes operacionales
- Marco para el calculo de costos
Antes de desarrollar un presupuesto:
Para el desarrollo de la presente sesin, nos vamos a referir para una mejor comprensin, a la
elaboracin de un presupuesto financiero, por ser junto al presupuesto econmico, uno de los
pilares bsicos del sistema presupuestario de una empresa, constituye una de las herramientas
operativas de mayor importancia con la que cuentan los administradores para gerenciar la
organizacin.
Una breve definicin del presupuesto econmico, es aquella herramienta fundamental en el
proceso de planeamiento de los negocios, porque expone claramente la ganancia o prdida
proyectada para un determinado perodo de tiempo, que ser el resultante final de todas
acciones que se ejecutaran en dicho lapso. Basado en ingresos y costos reales que capturados
por el sistema contable de la organizacin se llega a un estado de resultados histrico.
El presupuesto financiero es la proyeccin de ingresos y egresos de distintos orgenes en un
perodo determinado que define el curso de accin de ndole financiera y econmica de la
empresa. Es un presupuesto dinmico, donde los hechos reales sean stos econmicos o
financieros van modificndose constantemente la proyeccin de ingresos y egresos lo cual
debe ser actualizado permanentemente de manera que la estimacin de ingresos y egresos no
pierda en ningn momento sus atributos como herramienta de gestin.
Especificado cada tipo de presupuesto, analicemos el esquema de elaboracin de los
presupuestos financieros, dando especial nfasis en la generacin de la informacin base.
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en trminos financieros
con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia
El presupuesto debe ser integrador: Trabajan todas las reas, es un trabajo de equipo y al
realizarlo as, se logra un compromiso y objetivos comunes.
Debe ser coordinador: Es la gua para todas las reas, y el marco de referencia para cada
gerente. marca la cancha, permite definir las responsabilidades de cada ejecutivo
involucrado.
El presupuesto lleva consigo las metas de la organizacin, a pesar de se estrictamente
financiero y numrico, establece la direccin hacia donde nos dirigimos.

Cul es el proceso ideal?

Base histrica, base cero, porcentaje sobre ao anterior, anlisis cliente por cliente, y otros. El
proceso debe ser adhoc a la organizacin, lo importante es que sea un proceso compartido,
que el mismo encierre la estrategia empresarial. Use base histrica, porque es su principal
referencia, luego con cada vendedor y gerente analice rubro por rubro. Ideal es proyectar
cliente por cliente, producto por producto o lnea de servicio por lnea. Esto implica una labor
minuciosa, que cada responsable debe trabajar. As se logra ms compromiso.
Cundo elaborarlo?
No es posible estar elaborando o revisando presupuestos en Enero o Febrero, la experiencia
indica que Septiembre Octubre son buenos meses para trabajarlo y Noviembre es el mes
ideal para ya contar con un presupuesto aprobado. As se cuenta con tiempo suficiente para
informarlo. (Siempre y cuando el cierre fiscal sea Diciembre de cada ao, caso contrario se
debe contar con un presupuesto aprobado como mnimo un mes antes de iniciar el nuevo
ejercicio, o idealmente dos meses.
Quines participan?
Todas las reas que impactan en el negocio tienen que participar, por supuesto las reas de
Ventas, Finanzas y Produccin estn involucradas principalmente. Al analizar los rubros se dar
cuenta que Recursos Humanos debe participar por los temas de contrataciones, despidos o
cambios en el personal. Administracin por temas de mantenimientos, seguros, reparaciones y
otros. Si cuenta con rea legal, tambin debe aportar sobre los gastos relacionados. El Director
General o Presidente, debe involucrar a todos.
Cmo darle seguimiento?
Cuando manejamos un vehculo, cada cuanto tiempo miramos el marcador de combustible?
El presupuesto es su marcador empresarial, debe revisarse y compararse en forma mensual,
para conocer cules son sus principales desviaciones y tomar las medidas correctivas en
tiempo. Ideal monitorear mensualmente, perodo acumulado, trimestres, semestres. Siempre
comparando con ao anterior. Esto nos dar una herramienta de control y seguimiento (que
utilizando Excel es ahora ms fcil de llevar).
Se pueden o no revisar? Se debe?
Se deben revisar El presupuesto original o aprobado es la gua y referencia principal, pero las
condiciones del mercado pueden cambiar (similar a lo que ocurri con los presupuestos 2009);
debe estar atento y flexible ante posibles cambios. Usted puede establecer reuniones de
evaluacin presupuestaria a finales de cada trimestre principalmente en Marzo, Julio y
Septiembre, segn su calendario fiscal.
Las herramientas de Excel para un mejor manejo.
No queremos dejar de mencionar esta importante herramienta porque con ella usted puede
ahora contar con:
Escenarios: Establecer el pesimista, optimista y mas probable
Sensibilizar: Puede definir variables claves de su presupuesto y manejar hojas
electrnicas en las cuales puede tomar distintos valores y evaluar el Y si o what if, en sus
presupuestos.

Seguimiento: El manejo electrnico le permite crear copias, llevar escenario base y

manejar las variaciones en forma prctica, inclusive en forma grfica.
Una empresa sin presupuesto es como un motorista que sube a su automvil (tanque lleno,
perfectas condiciones), lo arranca pero no sabe a dnde dirigirse. Cuando le indicamos la meta
y le indicamos como llegar a ese destino, ya tiene la herramienta y es su responsabilidad usar
el mejor camino, ahorrar combustible, optimizar el tiempo y todos los recursos. Esa es la labor
y objetivo de un buen presupuesto.
Directrices Presupuestarias
Aunque la elaboracin del presupuesto depende en cierta manera de las particularidades de
cada organizacin, hay ciertas directrices que se pueden aplicar transversalmente en proyectos
y organizaciones.
REGLAS PRESUPUESTARIAS
Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de directrices que
ayudarn a tratar situaciones habituales.
Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un presupuesto que
pronostique varios aos de una misma vez. Aunque el ms frecuente sea que el presupuesto
del ao venidero resulte el ms preciso, el pronstico para los prximos aos aporta algn
indicio sobre los niveles de financiacin que podran necesitarse.
A menudo se tiene en cuenta cierta reserva para la inflacin de los aos posteriores y para las
actividades previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres aos debera basarse
en un plan de tres aos de duracin.
Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercancas) deberan incluirse a modo de
anotacin aparte dentro del presupuesto. Aunque no forman parte del presupuesto, reducen
sus costos, por eso deberan sealarse.
Tambin se incluye dentro de este tipo de contribuciones aquellas aportaciones de voluntarios
a modo de esfuerzo participativos.
Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente:
Costos iniciales: suponen gastos para una nueva organizacin o proyecto como la bsqueda a
gran escala de personal, la mudanza, las alteraciones inmobiliarias, el lanzamiento del
proyecto u organizacin.
Investigacin y desarrollo: asesoramiento, evaluacin de las necesidades, procesos de
planificacin.
Democracia y gobierno: el establecimiento de la estructura, la bsqueda de personal, el
desarrollo y aceptacin de unos estatutos, la formacin de los miembros de voluntariados.
Marketing o relaciones pblicas: la construccin de una imagen pblica.
Sustitucin de bienes de capital.
Costos de seguimiento y evaluacin para proyectos.
Los clculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con fundamento. Se debe
comprobar cualquier cifra que tengas de aos anteriores que puedan aportar informacin de

utilidad. Una pequea cantidad de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada
repetidamente por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran medida el presupuesto.
Guardar bien las anotaciones. A medida que se planifica el presupuesto y se toma decisiones
sobre cmo se va a calcular los gastos, se deben tener las anotaciones a mano, de modo que
se pueda consultar y comprobar de dnde proceden las cantidades.
Por ejemplo, puede que se calcule los costes de un taller sobre la base de una cierta cuanta
para fotocopias, basndose en un gasto aproximado por pgina. Cuando al ao siguiente los
costos resulten mayores de lo esperado, se debera retomar las notas y observar la
discrepancia producida.
Para los propios propsitos administrativos, divide el presupuesto para el ao siguiente en
presupuestos mensuales, pues ayudar a vigilar el flujo de dinero. Tambin ayudar a recoger
rpidamente las desviaciones.
LOS PLANES OPERACIONALES
Los tambin conocidos planes de accin o planes empresariales constituyen los planes para el
trabajo real.
En un ciclo normal de planificacin, la organizacin o proyecto empezar con un proceso de
planificacin estratgica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y el papel
especfico de la organizacin o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con las
actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este
modo se constituye el plan operacional, que ms tarde ha de ser presupuestado. No se puede
preparar un presupuesto hasta que se sepa lo que ests planificando, pues tan slo se incurrir
en gastos operacionales cuando hagas el trabajo real. Tambin se conocen como costos
directos.
Podramos plantear la siguiente pregunta: no se podra al menos preparar un presupuesto
para aquellos gastos que ya se saben que van a tener lugar de todos modosalquiler,
telfono, material de papeleraantes de iniciar una planificacin estratgica?
La respuesta es no. Los gastos generales deberan depender de lo que se pretenda hacer.
Podemos decir que tus planes operacionales afectan los gastos generales o bsicos.
El ciclo de planificacin debera tener el siguiente aspecto:
Revisar lo que se ha hecho en el pasado en cuanto a impacto, eficacia y eficiencia.
Revisar y explicar con claridad la visin, misin, estrategia y objetivos.
Preparar los planes operacionales.
Poner en prctica planes, controlar el impacto e ingresos y gastosajustar cuando sea
necesario
Preparar un presupuesto que cubra el trabajo. Discutir, corregir y concluir el presupuesto.

Evaluar los recursos que se necesitaran para cumplir con las necesidades de la
planificacin estimar costes.
CLCULO DE COSTOS: CATEGORAS
El clculo de costos ayudar a determinar de manera realista lo que costar poner en prctica
el plan operacional.
Cuando se lleva a cabo los planes, se necesitar utilizar una amplia serie de aportaciones. Estas
aportaciones incluyen a personas, informacin, equipamiento y destrezas. La mayora de ellas
implicarn un costo aadido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar un
presupuesto.
Un clculo meticuloso de estos costos ayuda de la siguiente manera:
Ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y
Ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades.
Los costos que se necesitan calcular estn clasificados del siguiente modo:
Costos operacionales: costes directos resultantes de la realizacin del trabajo. Por
ejemplo: el costo del alquiler de instalaciones para la celebracin de actos, la
impresin de una publicacin, los viajes en donde se van a llevar a cabo los trabajos de
campo; tambin se podran incluir materiales, equipamiento, transporte y servicios.
Costos organizativos (tambin llamados costes bsicos): costes de la base organizativa
que incluyen a la direccin, administracin o gobierno. Una vez que se haya decido por
el mejor sistema de organizacin para apoyar los planes organizativos, se incurrir en
los gastos organizativos de manera regular, aunque no se lleve a cabo los planes o no
se tenga niveles de actividad tan altos como se haba esperado. Por ejemplo: si se
alquila instalaciones para los proyectos, pero slo se consigue llevar a cabo dos de
ellos, an se tendr que pagar el alquiler de los otros espacios; si se ha contratado a
una recepcionista, se le tendr que pagar, aunque se haya dispuesto poco de sus
servicios.
Costos de empleo de personal: costes del personal bsico, como son los participantes
en la administracin, las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos
(este tipo de costos se pueden categorizar dentro de costos organizativos).
Estos costos incluyen sus salarios y cualquier otro subsidio como la asistencia mdica o
el pago de los fondos de pensiones de los que son responsables. Se puede cancelar
los costes de personal a ciertos proyectos a cargo de la organizacin.
As, por ejemplo, si el agente de publicaciones va a gastar la mitad de su tiempo
trabajando en publicaciones para un proyecto en particular, entonces se puede incluir
la mitad de su salario y subsidio en los costes del proyecto. Si el Director va a gastar un
15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el jefe del mismo
proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio tambin puede ser cargado a
nombre del proyecto.

Costos de inversin: costos para grandes inversiones que, mientras sean necesarias
debido al proyecto o proyectos, permanecern como capital organizativo incluso
despus de que acabe el proyecto.
Los vehculos y equipamiento como tambin los ordenadores y fotocopiadoras se
pueden incluir en esta categora. Puede que todos los proyectos los utilicen, o bien,
slo un proyecto en particular los necesite. Dependiendo de cmo se pretenda utilizar
el equipamiento, se podra presupuestar dentro de los costos operacionales o de los
costos organizativos.
Por qu es importante saber la categora seleccionada para calcular los costos?
Porque muchos inversionistas prefieren financiar costos operacionaleso como a
veces dicen, costos directos del proyectoen vez de costes bsicos organizativos o de
empleo de personal.
Elaboracin de un presupuesto
MARCO PARA EL CLCULO DE COSTOS
Nota: Segn las necesidades de la organizacin o proyecto, los encabezamientos
pueden variar ligeramente. Esto debera ofrecer algunas directrices.

Clculo de costes de operaciones:

Actividad
Costo de
unidad

Materiales

El costo de
unidad es el
gasto de un solo
artculo

Equipamiento
Servicios
Transporte

Ej. Costo por

da, por
kilmetro, por
persona.

Coste total
por actividad

Cantidad

Costo total del

artculo

Es el nmero de
unidades
(cuntas) que se
necesitar para la
actividad. Eje.
200 partidas para
formacin, 130
das de tiempo de
formadores

Multiplica el
nmero total
de unidades
por el costo de
unidad.

La suma de
todos los
costes por
actividad

Clculo de costos organizativos:

Una vez realizado los clculos, puede que se quiera asignar un porcentaje de los
distintos artculos a departamentos o proyectos especficos. Esto es una prctica
aceptable.

Sesin 5
VARIABLES PRESUPUESTARIAS
El presupuesto maestro
Las variables presupuestarias estn relacionadas al tipo de presupuesto que estamos
elaborando, pero a manera de una ilustracin general, se va a enunciar y describir las
variables que en trminos generales tienen relacin con el presupuesto de una
organizacin.
El presupuesto empresarial, como todo tipo de presupuesto requiere de una
planificacin previa, anticipada. Considerando a la planificacin como un proceso de
toma de decisiones anticipadas, formada por un sistema o conjunto de acciones
interdependientes y dirigidas a la produccin de uno o ms futuros deseados y que no
es probable que ocurran a menos que se haga algo, lo que se busca con el presupuesto
es tratar de controlar el futuro y no simplemente de adivinar lo que va a ocurrir o
acomodarse a ello.
Por lo anterior, debemos de considerar que el planificar un presupuesto es decidir por
anticipado qu vamos a hacer en el futuro, y planificar constituye la accin de
proyectar cursos de accin.
Pronosticar es establecer un estado futuro de cosas originadas en la combinacin de
sucesos histricos con decisiones actuales o futuras que alterarn el curso natural de
las cosas.
En consecuencia para planificar un presupuesto se requiere de variables que nos den
informacin segn el tipo de decisiones a tomar y stas variables pueden provenir del
interior de la organizacin como del contexto.
Del interior de la organizacin contamos con variables que cuanto ms sean
controlables podrn asegurar un mayor xito en el planeamiento que hubiramos
definido, cuando las variables son incontrolables se torna dificultoso el xito del
planeamiento.
Las variables del contexto interno de la organizacin se convierten en variables
presupuestarias los recursos humanos de la organizacin, hoy llamados talento
humano, as como los recursos tcnicos, el equipamiento, la situacin de los canales
de distribucin, la situacin econmica, financiera y comercial. Todos estos factores
deben ser considerados en cuanto a su valor actual y proyectado, estimando como se
irn desempeando a lo largo del perodo que abarcar el presupuesto.
A todo esto se suma las variables del contexto externo las mismas que debemos de
estimar, y son:
La tasa de inflacin del pas.
Tasa de crecimiento de los precios de los insumos a adquirir.

Aumento de precios de venta de nuestros productos, estimando tambin el de nuestra

competencia, actuales y potenciales.
Evolucin del tipo de cambio y las paridades con respecto a monedas en las que se
realicen transacciones.
Crecimiento del sector donde opera la empresa.
Modificaciones en las regulaciones legales como aranceles de importacin, tasas
impositivas, cargas sociales sobre las remuneraciones, etc.
El presupuesto integral de una organizacin requiere de una cuantificacin para que
las decisiones sean traducidas a trminos operables por todos los miembros de la
organizacin, es decir de la expresin monetaria de los planes y se constituye por ende
en una herramienta para la toma de decisiones y el control, que materializado a travs
de un circuito de informacin especfico y un trabajo de presupuestario, propiamente
dicho.
Esta tarea consiste en la recopilacin de los valores estimados de las variables
presupuestales internas y externas que influirn en las acciones y resultados de la
empresa (inflacin, crecimiento del mercado, precios de insumos, regulacin de
comercio exterior etc.); los datos base de saldos iniciales de activo, pasivo y
patrimonio; las estimaciones de ventas, costos, inversiones, ingresos y egresos, y su
procesamiento para obtener un estado de resultados, un presupuesto financiero, y un
balance final del perodo que estemos tratando de cubrir.
Lo anterior es el presupuesto integral, cuyos elementos bsicos componentes son:
Presupuesto econmico: es la proyeccin de los resultados y exhibe los saldos
correspondientes a las cuentas de ganancias y prdidas, cuyo valor neto final indica la
ganancia o prdida del perodo. Seala la variacin patrimonial de este ltima, o sea el
incremento o decremento en el monto del patrimonio inicial.
Presupuesto financiero: es la proyeccin de los ingresos y egresos de fondos, cuyo
resultado exhibe el supervit o dficit de fondos (englobando en este concepto los
rubros incluidos dentro de dinero en efectivo, valores a depositar y saldos en cuentas
bancarias).
Balance proyectado: situacin patrimonial al cierre del perodo presupuestado.
Este proceso se parte de un balance o estado de situacin patrimonial actual (activo,
pasivo y patrimonio dividido en los captulos respectivos), que constituye la realidad de
hoy, y se efecta un trabajo de preparacin de estimaciones a cargo de diferentes
unidades y recopilacin coordinada a cargo de la unidad de la empresa responsable de
la preparacin del presupuesto y registro de toda la informacin generada, para
concluir en una situacin final evidentemente distinta de la original y referida a un
momento futuro del tiempo.
Y es en esta parte del proceso donde intervienen las variables presupuestales ya
descritas prrafos arriba, variables cuyos valores constituirn una gua para muchas

estimaciones, como por ejemplo ndices inflacionarios, tasas de crecimiento de la

economa en general o en mercados particulares donde radica el giro de la empresa.
Como corolario de esta parte del temario del curso, es conveniente definir que el
Presupuesto Empresarial de una empresa est constituido por:
Presupuesto de ventas.
Presupuesto de produccin y compras.
Presupuesto de costos.
Presupuesto econmico.
Presupuesto financiero.
Balance proyectado.
Una breve descripcin de cada uno de los componentes del sistema presupuestario de
una empresa.
Presupuesto de ventas:
Todo parte de un pronstico de ventas que defina y regule las diversas actividades que
debern desarrollarse dentro de la organizacin. La planificacin y valorizacin de la
operatoria de las diferentes reas, slo ser posible a partir de un pronstico de ventas
que defina y regule las diversas actividades que debern desarrollarse dentro de la
organizacin.
Un mal presupuesto de ventas invalida absolutamente toda la tarea de un presupuesto
posterior. Las ventas son la llave que pone en funcionamiento a las distintas unidades
de la empresa.
Por lo anterior, el presupuesto de ventas por su importancia de regulador de toda la
actividad de la empresa, obliga a que sea preparado con criterio profesional y con el
mayor realismo posible, lo que descarta por completo toda manifestacin de
optimismo o prudencia excesiva.
Presupuesto de produccin y compras:
Basndonos de que el presupuesto de produccin y compras es la esencia de la
planificacin operativa de una empresa, para luego dar pie a la planificacin
econmica y financiera, que lleva finalmente a la elaboracin de un presupuesto
integrado de toda la empresa, permitiendo la elaboracin de estados de resultados
proyectados y flujos de caja estimados, permitiendo armar estados contables tambin
presupuestados, debemos de darle la importancia que le corresponde a este
presupuesto de produccin y compras.
Este presupuesto tiene una variante adicional que el presupuesto de ventas, y es que
se puede tratar de una empresa comercial, industrial o de produccin a menor escala,
lo que hace que la modalidad operativa sea diferente, pero en ningn caso deja de ser
importante su tratamiento.

Presupuesto de costos:
Los costos y los ingresos son los determinantes del resultado de las operaciones y por
ende de las ganancias o prdidas de la empresa. Por lo que es necesario que se
profundice en su esencia, caractersticas y comportamientos, surgiendo la disciplina de
costos dedicada al estudio de los costos e ingresos de todas las unidades de la
organizacin en progresivos grados de anlisis y detalle a travs de un mtodo
ordenado, integrado y sistemtico, con el objeto de elaborar informacin que permita
tomar decisiones, controlar la gestin, cumplir finalidades contables y,
fundamentalmente, reducir los costos para maximizar las utilidades del negocio en
cuestin
Presupuesto econmico:
Constituye una herramienta fundamental en el proceso de planeamiento de los
negocios, porque exhibe claramente las ganancias o prdidas proyectadas para un
perodo determinado, que ser el resultado final de todas las acciones que se
ejecutarn en dicho lapso de tiempo.
Permite sobre la base de esta informacin cuantificar monetariamente todo lo que la
organizacin va a realizar, y al verlo plasmado en valores, evaluar con precisin el
negocio global a efectos de tomar decisiones y dejar establecidos los siguientes pilares
de comportamiento:
Los objetivos a alcanzar.
El curso de accin a seguir.
El parmetro para evaluar la gestin.
El presupuesto econmico es una gua general para la accin, y a diferencia del
presupuesto financiero, puede ser incluso preparado para perodos largos, ya que no
es tanto una herramienta de gestin operativa semanal o diaria (como el presupuesto
financiero), sino la cuantificacin estimada de las acciones aprobadas y de las visiones
estratgicas del futuro.
Presupuesto financiero:
Presupuesto pilar del sistema presupuestario de la empresa, constituye una de las
herramientas operativas de mayor importancia con las que cuentan los
administradores para gerenciar la organizacin, como ya lo especificamos en sesiones
anteriores.
Conceptualmente es entendido como la simple proyeccin de ingresos y egresos de
distintos orgenes en un perodo determinado, la informacin primaria que el mismo
brinda en su primera etapa de elaboracin, define cursos de accin de ndole
financiera y econmica, que pueden llegar a modificar los resultados proyectados de la
empresa y que, una vez instrumentados, dan lugar al producto final denominado
Presupuesto financiero operativo.
Este presupuesto, por tratarse de un elemento absolutamente dinmico donde los
hechos reales, ya sean econmicos o financieros, van modificando constantemente la

proyeccin de ingresos y egresos, requiere actualizaciones permanentes, algunas de

las cuales implican simples correcciones de fechas que, en algunos casos pueden
reubicar partidas fuera del perodo presupuestario, y en otras afectan el monto de las
estimaciones transformando directamente su estructura y, por lo tanto, promoviendo
la toma de nuevas decisiones a fin de adaptar la proyeccin a las modificaciones
producidas. El objetivo final es que la estimacin de ingresos y egresos no pierda en
ningn momento sus atributos como herramientas de gestin.
Balance proyectado:
Su elaboracin est basada directamente en el tratamiento que la contabilidad exige
para la preparacin de estados de situacin patrimonial, la metodologa seguida para
la preparacin del balance proyectado implica la estimacin de una gran cantidad de
situaciones, cuya ocurrencia en la realidad operativa posterior est sujeta a diversos
factores.
Por ende, todos los datos que surgen del estado de situacin patrimonial proyectado
permiten vislumbrar el valor que los grandes captulos del activo y pasivo de la
empresa tomarn durante el perodo presupuestario, pero sin prestar mayor atencin
que a esos montos, dado que cualquier aspecto ms analtico (como saldos deudores
por cliente, de cuentas a pagar por proveedores, detalle de disponibilidades etc.) no
ser de mayor utilidad, y muchas veces ni siquiera se contar con dicha informacin,
puesto que ciertas proyecciones se efectan con un enfoque global que impide
conocer esos aspectos en forma tan minuciosa.
EL PRESUPUESTO MAESTRO.
Concepto de presupuesto maestro.
El presupuesto operativo.
El presupuesto de ingresos.
Factores determinantes de la previsin de ventas.
Tcnicas de previsin de ventas
El presupuesto de produccin.
El presupuesto de materiales.
El presupuesto de mano de obra directa.
El presupuesto de costes indirectos de fabricacin.
El presupuesto de gastos de distribucin.
El presupuesto de publicidad.
El presupuesto de investigacin y desarrollo.
El presupuesto de administracin.
El presupuesto de inversiones.
Clasificacin de las inversiones.
Fases del proceso de fijacin del presupuesto.
Estados financieros previsionales.
El presupuesto de tesorera.

La Cuenta de Resultados previsional.

El Balance previsional.
El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las lneas de actuacin que han sido
previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa.
Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro empiezan con la
estimacin de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa
en un perodo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la
concrecin a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con la
presentacin de los estados previsionales que van a recoger de manera global las
estimaciones previamente realizadas. La presentacin y contenido de estos estados es
similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio
econmico, con la nica diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.
Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros previsionales deber
desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podra denominar "presupuestos
intermedios" que pueden agruparse en dos grandes reas:
1.- Presupuestos operativos. Estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al
rea de comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar
un ejercicio econmico (un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable
referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los
elementos que integran estos presupuestos operativos son:
* Presupuesto de ventas
* Presupuesto de produccin
* Presupuesto de compras
* Presupuesto de gastos de venta
* Presupuesto de publicidad
* Presupuesto de investigacin y desarrollo
* Presupuesto de administracin.
Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirn formular la cuenta de
Resultados previsional.
2.- Presupuestos de inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de
capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica.
A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de
cobros y pagos que configurarn el presupuesto de tesorera, para formular al final del
proceso el balance de situacin previsional.
Sesin 6 - 7
Ejecucin del presupuesto.
Desarrollo de un caso, en forma grupal, para la elaboracin de un presupuesto empresarial.

En estas dos sesiones, se deber preparar un presupuesto bajo el esquema de un CASO

PRACTICO INTEGRAL, lo que implica la preparacin del Presupuesto Empresarial de una
empresa, bajo los esquemas que cada docente deber presentar como modelo a
desarrollar.
La idea es que el estudiante desarrolle el Presupuesto Econmico, el Presupuesto Financiero y
el Balance Proyectado, de manera que le permita conocer cmo se integran los
distintos subproductos del sistema presupuestario, a partir de un caso de una
organizacin real, sea cual fuere el sector econmico donde se desarrolla,
profundizando de esta manera el estudiante aspectos tericos con la prctica.
Las tcnicas de presupuestacin.
A) El presupuesto rgido: El presupuesto rgido o fijo consiste en la preparacin de un
presupuesto para un determinado volumen de actividad estimado, no realizndose
ningn tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada. Suelen basarse
inicialmente en ciertas situaciones definidas, las cuales se toman como punto de partida,
y se comparan los resultados reales con los supuestos fijados previamente. La
presupuestacin fija es conveniente slo si se puede estimar con un estrecho margen
de oscilacin, el volumen de actividad de la empresa, y cuando los costes y gastos
muestran un comportamiento fcilmente previsible.
Los presupuestos fijos resultan especialmente adecuados en aquellas empresas, o reas
de actividad, donde, an cuando no se cumpla con exactitud el nivel de actividad
estimado, las desviaciones no son significativas, o en aquellas en las que se sabe que
aunque no se ha alcanzado el plan, sin embargo, se deba haber alcanzado y en
consecuencia debe responsabilizarse, no de las desviaciones que puedan presentarse en
funcin del nivel real, sino en funcin del nivel estimado (caso de que no sea el mercado
el que ha provocado desviaciones en la produccin, sino deficiencias tcnicas).
B) El presupuesto flexible: Un presupuesto flexible supone la elaboracin de un conjunto de
planes presupuestarios alternativos que se corresponden con los diferentes niveles de
actividad previstos, conceptuados stos como una serie de rangos alternativos de
actividad, ms que como determinados volmenes de produccin. Este tipo de
presupuesto parte de la premisa de que el comportamiento tanto de los costes fijos
como de los variables depende, fundamentalmente, del rango de actividad, por lo que el
volumen de presupuesto correspondiente a los niveles de actividad puede variar ms, o
en su caso menos, que proporcionalmente con dichos niveles.
El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comportamiento de los
costes en: fijos, variables, y mixtos. Dado que los costes fijos no suelen variar ante
fluctuaciones en el nivel de actividad a corto plazo, puede considerarse que el presupuesto
flexible consta realmente de dos partes: la primera es un presupuesto fijo compuesto tanto

de costes fijos, como del componente fijo de los costes mixtos. La segunda parte es un
presupuesto verdaderamente flexible ya que est integrado bsicamente por costes variables.
C) El presupuesto por programas: El presupuesto por programas es un sistema presupuestario
integrado consistente en la proyeccin anual de los planes a medio plazo, acerca de los
objetivos y lneas prioritarias de actuacin de la empresa, donde se ordenan el conjunto de
actividades a desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dichas actividades, los
recursos a utilizar en su ejecucin, y los indicadores que permitan analizar o apreciar el
grado de realizacin en su doble aspecto: fsico y financiero, y los agentes encargados de
llevarlos a buen trmino, es decir, los ejecutantes de los programas.
Cualquier tcnica presupuestaria debe ayudar a la adopcin de decisiones y el presupuesto
por programas representa una base informativa que conjuga la teora del sistema, con el
anlisis coste-beneficio, especificando los programas que deben emprenderse en base del
cumplimiento mximo de los objetivos fijados, y el grado de alcance que se obtiene de los
mismos.
D) El presupuesto base cero: El presupuesto base cero consiste en un proceso mediante el cual la
gerencia, al llevar a cabo el desarrollo del presupuesto anual, asigna los recursos a aquellas
reas de la empresa que generen un beneficio superior al coste en el que van a incurrir.
En sntesis esta tcnica parte del supuesto que una determinada actividad puede ser
eliminada, an cuando est desarrollndose desde mucho tiempo, si no justifica su
beneficio; esto es, parte del principio de que toda actividad debe estar sometida al anlisis
coste-beneficio.
Esta herramienta obliga a justificar, mediante un anlisis coste-beneficio, cualquier
incremento de sus actividades, estableciendo un orden de prelacin de las actividades a
acometer de acuerdo con el beneficio que reporten, y su importancia dentro del contexto
global de la empresa. Esta tcnica no suele aplicarse como medio de presupuestacin de
los factores productivos, sino en las reas de: finanzas, control, relaciones industriales,
mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigacin y desarrollo, etc.
Sesin 8
PRCTICA CALIFICADA
Reconoce e identifica la importancia de la formulacin del presupuesto en una empresa.
Identifica el presupuesto en funcin a su utilizacin.
Reconoce las fases del presupuesto empresarial.
Prepara un presupuesto empresarial en funcin a especificaciones dadas.
Sesin 9
EXAMEN PARCIAL

Sesin 10
ANLISIS Y COMPARACIN DE LAS DESVIACIONES PRESUPUESTALES
Anlisis de las desviaciones presupuestales.
Tipos de desviaciones.
Aplicacin prctica del modelo de anlisis de desviaciones.
Casos ilustrativos.
En la presente sesin abarcaremos una descripcin de los criterios que deben ser utilizados
para la tarea de identificacin y establecimiento de causas de las variaciones. Se especificar e
tema del control presupuestal como ejercicio de comparacin del parmetro base de control
(el presupuesto) y la realidad ocurrida (vista y medida a travs de informes contables y
extracontables histricos).
Pero antes es necesario precisar lo siguiente:
El anlisis debe basarse en un enfoque amplio y global, nunca debe ser rgido en el anlisis y
las conclusiones. Puesto que una variacin entre lo pronosticado y lo realizado no
necesariamente se debe a un error en la prediccin, puede darse el caso de que las variables
presupuestales que se considero en el clculo de lo pronosticado hayan sufrido variaciones, lo
que resulta que lo realizado haya tenido otro resultado diferente al previsto.
No debe de buscarse culpables, sino tratar de identificar las causas de los desvos para corregir
errores, con la finalidad de establecer los orgenes de los errores como una forma de
aprendizaje y persiguiendo la mejora continua, y no para salvar responsabilidades propias y
cargar las culpas a otros. Esto ltimo es muy habitual en las organizaciones y debe ser evitado
ya de de otra manera constituirn un muy fuerte obstculo en la bsqueda de la mejora
permanente.
Efectuar anlisis de resultados sistemticos y con una frecuencia alta, abarcando perodos
breves, lo que conlleva a que la tarea de revisin y control sean permanentes y eviten que
algunos problemas y errores de gestin sean observados demasiado tarde. Acortando los
tiempos de revisin, esto se minimiza, al estudiar los resultados en forma mensual y como
mnimo trimestral en forma detallada, a efectos de monitorear permanentemente el
comportamiento global de la organizacin.
La revisin debe contener aspectos cualitativos y cuantitativos para pode contar con
informacin completa y no ser superficial al medir los resultados.
Involucrar en la revisin a todos los gestionadores de la organizacin, lo que permite sentir un
compromiso e involucramiento en los resultados de la empresa y para poder vislumbrar

acabadamente la vinculacin entre sus tareas y los resultados econmicos financieros de la

organizacin.
Lo indicado no implica necesariamente, que todos los niveles de la empresa intervengan en
todas las revisiones, sino que cada uno lo har a determinado nivel y con diferente grado de
detalle.
Realizar diferentes tipos de estudios segn el tipo de informacin que se analice, lo que
implica que el comparar el presupuesto econmico con el estado de resultados real es
tpicamente un ejercicio de medicin de desempeo global de la empresa, pero la revisin del
presupuesto financiero con el flujo de caja tiene que ver puntualmente con la gestin de la
tesorera, aunque dichos resultados estn ntidamente impregnados a su vez, por los
resultados de ventas y costos que se estudian en el control de resultados.
Control Presupuestario: Informes.
En el presente acpite se sealaran una serie de criterios y tcnicas que permiten establecer
cuantitativamente los desvos en todos los tems de la gestin de la organizacin, basado en
tres tipos de informes:
Comparacin de resultados econmicos.
Comparacin de movimientos financieros.
Comparacin de estados de situacin patrimonial.

Anlisis econmico:
Consiste en comparar el resultado econmico del trimestre presupuestado con el
estado de resultados real, verificando los desvos e identificando las causas.
Por ejemplo, se tiene el siguiente cuadro:

CONTROL ECONMICO

REAL

PRESUPUESTO

VARIACIONES

Ventas

S/. 4,776,000.00

S/. 4,800,000.00

S/. 24,000.00

Descuentos

S/. 513,000.00

S/. 480,000.00

-S/. 33,000.00

Ventas netas de descuentos

S/. 4,263,000.00

S/. 4,320,000.00

S/. 57,000.00

Comisiones

S/. 426,300.00

S/. 432,000.00

S/. 5,700.00

Ingresos Brutos

S/. 127,890.00

S/. 129,600.00

S/. 1,710.00

Fletes y seguros

S/. 42,630.00

S/. 43,200.00

S/. 570.00

Ventas netas

S/. 3,666,180.00

S/. 3,715,200.00

S/. 49,020.00

Costos variables

S/. 2,218,200.00

S/. 2,290,000.00

S/. 71,800.00

Contribucin marginal

S/. 1,447,980.00

S/. 1,425,200.00

-S/. 22,780.00

Comerciales

S/. 713,000.00

S/. 600,000.00

-S/. 113,000.00

Administrativos

S/. 495,000.00

S/. 480,000.00

-S/. 15,000.00

Total Costos fijos

S/. 1,208,000.00

S/. 1,080,000.00

-S/. 128,000.00

Intereses ganados

S/. 9,025.00

S/. 9,470.00

S/. 445.00

Intereses pagados

S/. 45,500.00

S/. 39,800.00

-S/. 5,700.00

Neto costos financieros

-S/. 36,475.00

-S/. 30,330.00

S/. 6,145.00

Resultado neto antes del impuesto a las ganancias

S/. 203,505.00

S/. 314,870.00

S/. 111,365.00

Costos fijos

Costos financieros

Aqu lo que corresponde es analizar cada uno de los rubros que componen el estado
de resultados presupuestado y el real para comprender las variaciones entre el
resultado proyectado y el real, que fue S/.111,365.00 menor al previsto.
Ventas
Aqu se presentan dos tipos de causas en las variaciones del rubro: cantidad y precio.

La variacin cantidad indica que se vendi un volumen mayor o menor que el

presupuestado, y la variacin precio exhibe la diferencia entre el precio bruto de lista
proyectado y el precio efectivo o real bruto al que se facturaron las unidades vendidas
en el perodo. Adems al comercializarse dos productos, existe un factor adicional,
constituido por la mezcla de productos, que no necesariamente fue la misma en la
venta proyectada, conteniendo, a su vez, las dos variaciones mencionadas
anteriormente.
Variacin cantidad: surge como la diferencia entra las cantidades reales y las
presupuestadas, valorizadas al precio de venta presupuestado, para cada uno de los
productos.
Producto A:

Producto B:

Cantidad real vendida:

355.000 unidades

Cantidad presupuestada

370.000 unidades

Precio presupuestado

S/.10 / unidad

Precio real promedio:

S/.10, 295 / unidad

(cociente entre facturacin
bruta y unidades vendidas.

Cantidad real vendida:

217.000 unidades

Cantidad presupuestada

220.000 unidades

Precio presupuestado

S/. 5 / unidad

Precio real promedio:

S/.5, 165 / unidad (cociente

entre facturacin bruta y
unidades vendidas.

Variacin cantidad A (355.000 u - 370.000 u) x S/.10 -S/. 150.000

B (217.000 u - 220.000 u) x S/.5

-S/. 15.000

Total

-S/. 165.000

En cuanto a la variacin precio, se calcula como la diferencia entre el precio real y el

presupuestado, multiplicada por la cantidad real de unidades vendidas de cada
producto:

Producto A :

(S/.10,295 - S/.10) x 355.000

u:

S/. 105.000

Producto B :

(S/.5,165 - S/.5) x 217.000 u:

S/. 36.000

Variacin
precio

S/. 141.000

Entre las dos causas, cantidad (S/. 165.000) y precio (S/. 141.000) totalizan la
variacin de las ventas brutas de S/. -24.000
En un detalle analtico y cualitativo, se deber establecer:
Por qu no se alcanz el volumen previsto, cul fue el comportamiento de la demanda,
cmo vari el tamao del mercado, qu acciones se llevaron a cabo por parte de la
competencia, etc.
Causas del crecimiento de los precios, a efectos de evaluar la gestin pasada, pero
tambin contar con elementos para el accionar futuro de la compaa.
Descuentos
En este rubro, se compara los porcentajes de descuento terico (10%) y real (cociente
entre los descuentos otorgados y la facturacin bruta correspondiente, que en este
caso alcanza al 10,74%). As, se puede ver, que de acuerdo con la facturacin bruta
alcanzada, el descuento debi ser de S/.477.600, y sin embargo fue de S/.513.000. No
es un desvo significativo en el trimestre, pero debe estudiarse bien la causa, qu
clientes llevaron ese mayor beneficio, y seguir de cerca el nivel de autorizacin para
otorgarlos, y que este factor debe estar controlado rigurosamente, ya que en la
prctica equivale a modificar el precio de venta.
En este aspecto, entran a participar las particularidades de cada empresa, negocio,
segmento de mercado y productos, todos los cuales harn que el sistema imperante
en cada empresa sea quiz diferente.
Comisiones, ingresos brutos y fletes y seguros
Estos valores absolutos cambiaron por ser distinta la facturacin sobre la que se
determinaron, pero en verdad conservaron su comportamiento en cuanto al
porcentaje que significaron sobre las ventas netas, por lo que la manera correcta de
controlarlos es siguiendo el comportamiento de este ltimo factor y no detenindose
en el moto absoluto de estos conceptos.

Costos variables
En el ejemplo expuesto, se trata de una empresa que revende bienes, si se estuviese
analizando una empresa industrial, aqu estaran incluidos los costos variables de produccin
(materia prima, mano de obra directa al menos en parte-, y cargas fabriles variables), con lo
que el estudio de las variaciones de este rubro debera contemplar tambin los desvos entre
los costos absorbidos por la produccin realizada en el mes y los cargos de los elementos del
costo sealados, informacin que tendra que provenir de un sistema de costos
predeterminados con todas las particularidades y detalles de tales sistemas (estndar,
presupuestado o estimado).
Concentrndonos en los aspectos de cantidad y costo, la variacin cantidad surge como la
diferencia entre las cantidades vendidas y las presupuestadas, multiplicadas por el costo
presupuestado:

Producto
A:

(355.000 u - 370.000
u) x S/.5 :

S/. 75.000

Producto
B:

(217.000 u - 220.000
u) x S/.2 :

S/. 6.000

Variacin
cantidad

S/. 81.000

La variacin en los costos es la diferencia entre el costo presupuestado y el real, multiplicado

por la cantidad resultante de unidades vendidas:

Producto
A:

(S/.5 - S/.5,02) x
355.000 u :

-S/. 7.500

Producto
B:

(S/.2 - S/.2,01) x
217.000 u:

-S/. 1.700

Variacin
costo:

-S/. 9.200

El total de la variacin en costos variables que fue de S/.71.800, se descompone

entonces en un ahorro en las cantidades por valor de S/.81.000 (venta real menor y,
por ende, menores costos que los estimados) y un exceso en los costos reales sobre los
presupuestados de S/.9.200 (prdida). En caso de empresas industriales, de servicio,
extractivas etc., cabra agregar el valor de las variaciones entre los costos reales y los
determinados, originadas como consecuencia de la operacin de las reas
manufactureras (en sentido genrico), datos que provendran del sistema de costos
respectivos.
Costos fijos
Este tem se controla por valores totales (inclusive clasificados por sector dentro de las
distintas reas, y dentro de ellos por las diferentes naturalezas o conceptos de cada
uno), reflejando as la diferencia entre el presupuesto y el monto real devengado en el
perodo.
En el ejemplo expuesto, el resumen de este aspecto sera:

Costos
comerciales:
Costos
administrativos:

Presupuesto

Real

Variaciones

S/. 600.000

S/.
713.000

-S/. 113.000

S/. 480.000

S/.
495.000

-S/. 15.000

Costos financieros
Relacionados a los detalles de un flujo de caja, donde se deben analizar los costos
financieros, los intereses sobre el capital propio, los componentes financieros
implcitos.
Anlisis financiero
Este aspecto es diferente al anlisis econmico, de la comparacin entre el flujo de
caja proyectado y el real surgirn los desvos del manejo de los fondos y se podr
evaluar la gestin especfica y operativa del rea encargada de los movimientos de
recursos monetarios, englobando tambin aqu el tema de las cobranzas.
Importante es recalcar que el presupuesto financiero es una herramienta operativa
para tener previstos los faltantes de dinero (y poder solucionarlos), a la vez que
estimar los destinos de los excedentes, permitiendo un comportamiento sano que no
traiga problemas con proveedores ni sobresaltos financieros para afrontar inversiones
en activo fijo o simplemente necesidades crecientes de capital de trabajo operativo

normal en pocas de incremento de la actividad, ya sea por estacionalidad o aumento

genuino del volumen de operacin del negocio.
Observemos un flujo de fondos reales y presupuestados del perodo:

COMPARACIN FLUJO
DE CAJA

REAL

PRESUPUESTO

VARIACIONES

5.000.000

5.552.600

-552.600

Total egresos

4.668.920

4.841.550

172.630

NETO OPERATIVO

331.080

711.050

-379.970

Saldo inicial
Disponibilidades

50.000

50.000

0.000

SALDO OPERATIVO

381.080

761.050

-379.970

Cancelaciones

200.000

500.000

300.000

Intereses perdidos

45.500

39.800

5.700

Colocaciones efectuadas 100.000

131.450

31.450

NETO FINAL

89.800

-54.220

INGRESOS
Total ingresos
EGRESOS

MOVIMIENTOS
FINANCIEROS
INGRESOS
Prstamos obtenidos
Intereses ganados
Colocaciones retiradas
EGRESOS

35.580

Las diferencias entre lo real y lo proyectado se relacionan con menores cobranzas a las
previstas (sin que haya una disminucin significativa de las ventas), por lo que tiene
que ver con la gestin especfica de cobranza a los clientes. Si bien los egresos
operativos por pagos tambin fueron menores que los anticipados, el saldo neto
operativo muestra una cada de S/.379.970, que implic una reduccin en el flujo de
fondos. Esto se tradujo en un excedente ms pequeo que el previsto y luego una
cancelacin menor que la proyectada de la deuda vigente. Adems cabe mencionar el
cuestionamiento a la inversin de S/.100.000 en plazo fijo e incluso al mantenimiento
del plazo fijo inicial, ambos percibiendo una tasa de inters menor que la que se paga
por los prstamos financieros que no fueron cancelados. Lo anterior, es evidente
manejo de la tesorera, y debe ser objeto de evaluacin mediante esta herramienta de
informacin.
Comparacin de la situacin patrimonial

COMPARACIN DE BALANCES
Disponibilidades
Crditos por ventas
Inversiones
Bienes de cambio
Bienes de uso

35.580
2.008.230
469.025
1.482.800
2.190.000

PRESUPUESTADO
S/.
89.800
1.524.600
500.920
1.080.000
2.095.000

TOTAL ACTIVO

6.185.635

5.290.320

ACTIVO

REAL S/.

VARIACIN S/.
-54.220
483.630
-31.895
402.800
95.000

895.315

PASIVO
Proveedores
Impuesto a pagar
Prstamos financieros
Remuneraciones
Comisiones a pagar
Ingresos Brutos
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO NETO
TOTAL PASIVO y
PATRIMONIO NETO

2.269.810
129.360
700.000
272.000
139.200
41.760
3.552.130
2.633.505

PRESUPUESTADO
S/.
1.597.200
114.450
400.000
270.000
126.000
37.800
2.545.450
2.744.870

6.185.635

5.290.320

REAL S/.

Comparemos el cuadro que precede, los saldos de las cuentas del activo, pasivo y
patrimonio neto son resultados de los movimientos (presupuestados y reales)
aplicados sobre los saldos iniciales.
Cada variacin debe ser objeto de un estudio especfico de la cuenta a travs de un
informe, como por ejemplo, las disponibilidades: mediante el estudio de la evolucin
del flujo de fondos, al igual que todos los pasivos; patrimonio neto a travs de los
resultados del ejercicio, saldo de bienes de cambio a travs de la evolucin de los
planes de produccin y ventas, junto con las compras de insumos etc.
OTROS INFORMES DE CONTROL
Adicionalmente a los mencionados, existen otros informes de control presupuestal
que son importantes, entre ellos se tiene:
Indicadores o ndices
Consiste en armar los indicadores bsicos que los usuarios consideren pertinentes
(rentabilidad, utilidad, endeudamiento, liquidez, inventarios etc.) y comparar los

VARIACIN S/.
672.610
14.910
300.000
2.000
13.200
3.960
1.006.680
111.365
895.315

valores predeterminados con los reales, a efectos de contar con mediciones generales
que permitan dar una visin global sobre la gestin de la empresa.
Informes de costos de produccin
Especialmente en empresas industriales, permiten medir la eficiencia en el rea
productiva y discriminar costos absorbidos por la produccin realizada, desvos en
costos ocasionados por factores de eficiencia en la utilizacin de los recursos
empleados (niveles de desperdicios de materia prima, tiempos de mano de obra o de
produccin en mquinas distintos de los establecidos como los normales.), costos de
ociosidad y variaciones monetarias por precio de factores de produccin diferentes de
los previstos (materias primas, mano de obra directa y cargas fabriles).
Inversiones de capital
Permiten evaluar el costo real y el previsto para proyectos o bienes de uso que hayan
sido autorizados a ser comprados o construidos, analizando el grado de avance de
cada uno y el costo total invertido en los mismos.
Costos por actividad
En determinados casos especiales, puede ser til el seguimiento de los costos de
actividades consideradas crticas para la organizacin, o simplemente bajo estudio con
determinado objetivo (hacerlas ms eficientes, tercerizarlas, eliminarlas, etc.), por lo
cual el presupuesto de sus costos constituye un dato de inters para quienes la
gerencian.
Informes de costos comerciales
En muchas empresas constituyen un factor importante dentro de la estructura de
costos, incluso en trminos relativos, a veces ms trascendente que los costos de
produccin, por lo cual el seguimiento y evaluacin de este rubro puede llegar a ser de
mayor inters que el de stos, con lo que el control presupuestario no se limitar
simplemente a la comparacin de costos totales reales versus los presupuestados, sino
que ser sumamente til separarlos por segmentos de negocio, relacionarlos con las
ventas netas de cada uno, estudiar su evolucin histrica, relacionarlos con las ventas
netas de cada, estudiar su evolucin histrica y analizar su efecto sobre las ventas,
tanto a niveles presupuestados como reales.

Sesin 11 - 12
CONTROL DE PRESUPUESTO
Principios del control.
Reglas del proceso de control.
Tolerancia del control.
Tcnicas de control.
Las variables bsicas de control empresarial.
Control de gestin por centros de responsabilidad.
El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para
proyectar, estimar, dirigir y controlar todas sus operaciones, lo anterior se logra a
travs de la comparacin sistemtica, del conjunto de previsiones establecidas para
cada una de las unidades, con los datos histricos que refleja la contabilidad durante el
mismo perodo.
Cuando se habla de control presupuestal, se est indicando la coordinacin de las
actividades de las diversas unidades de la empresa, por medio de la estructuracin de
un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la omisin
de cualquiera de sus secciones afectara el logro de los objetivos deseados.
Podemos decir que CONTROL PRESUPUESTAL tiene como reflejo el conjunto de
presupuestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes actividades de
una entidad.
La responsabilidad de la elaboracin del Control Presupuestal, se delega en una
persona que habr de fungir como Director del mismo.
El Director del Presupuesto, deber ser alguien que posea amplios conocimientos y
experiencia sobre la empresa y en este tipo de trabajos, necesita estar compenetrado
del Sistema Contable de la empresa, su organizacin, operaciones que practica,
problemas en la administracin, por lo que normalmente se designa para dicho puesto
a un Contador Pblico o a un Licenciado en Administracin o Licenciado en Economa,
quien puede ocupar el puesto de Contralor o de Director de Finanzas.
Sus funciones principales son:
Formular el presupuesto general.
Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus causas.
Coordinar y supervisar los presupuestos parciales.
Aprobar el diseo de las formas que se utilizarn.
Elaborar manuales o instructivos claros, precisos, y suficientemente amplios.
Pulsar continuamente lo presupuestado con lo realizado, hacer las correcciones
pertinentes y a tiempo.
Informar oportunamente a la Gerencia General y al Comit de Presupuestos.
Centrar sobre l las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales.

El Comit de Presupuestos, generalmente est conformado el Gerente General, el

Director de Finanzas o Contralor, el Gerente de Ventas y Mercadotecnia y el Gerente
de produccin; y cuyas funciones principales son:
Examinar, aprobar y ajustar las estimaciones de gastos por unidades organizativas.
Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales.
Presentar los presupuestos a autorizacin al Gerente General y al Consejo de
Administracin.
Algunas consideraciones a los controles presupuestales:
La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone comparar
los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden debern analizarse
las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz
deben realizarse las siguientes consideraciones:
Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control.
Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay
que analizar y que puede deberse a una falla en la programacin, en la ejecucin o a
ambas.
Toda desviacin debe ser asignada a un responsable, que requerir llevar a cabo un
anlisis minucioso de dicha desviacin.
Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del
control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las
deficiencias producidas y sugerirles acciones correctivas.
El control presupuestal ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo
que es vital para el xito de la gestin administrativa. Es una herramienta importante
de coordinacin, ya que rene, en un mecanismo, las diferentes actividades de la
empresa. Se pueden apreciar ntidamente las relaciones entre las actividades, cmo
encajan unas en otras (por ejemplo, compras y produccin; produccin y ventas, etc.).
Pone nfasis en el uso del principio de excepcin (el control es apresurado e
incrementado al concentrarse la atencin en aquellas excepciones importantes de los
resultados esperados).
La atencin se centra en aquellos puntos crticos en cuanto a la magnitud de las
diferencias.
As, se pueden tomar acciones correctivas para solucionar tales problemas.
Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribucin vital. Mediante su uso, el
administrador que es responsable por una determinada tarea y resultado - queda
claramente identificado. Bajo este tipo de control, se espera que la persona a cargo de
la actividad indicada en el presupuesto, cumpla de acuerdo con lo que en l se seala
o entregue una explicacin razonable por las diferencias que se han producido
respecto al objetivo fijado.
Adems de estas ventajas, se pueden enumerar los siguientes beneficios, derivados
del uso apropiado de los controles presupuestarios:

Se hacen conocidos los objetivos a aquellos que tienen la obligacin de cumplirlos.

Se logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en estudios y
en consideraciones cuidadosas.
Se ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras.
Control Presupuestal
Consiste en la comparacin de las cifras presupuestarias con las reales.
Las comparaciones en el presupuesto se realizan con:

El presupuesto original anual

El presupuesto ajustado realizado en perodos pre determinados

El presupuesto ajustado realizado en perodos no pre establecidos

Las comparaciones permiten establecer si los desvos o variaciones estn o no bajo
control o estn sujetos a decisiones propias de la gestin.
PRINCIPIOS DE CONTROL
Son:
1) Reconocimiento
2) Excepcin
3) Normas
3) Conciencia de Costos.
Es la Vigilancia de las diferentes funciones de la empresa, a travs de la comparacin
sistemtica del conjunto de previsiones establecidas por cada uno de los presupuestos
funcionales y los datos correspondientes registrados por el sistema contable para un
mismo periodo.
El control como el elemento principal ha dado el nombre a este sistema: Control
presupuestario.
Las tcnicas de confrontacin son:
Por simple comparacin directa
Por mtodos de porcentaje
El estudio de las diferencias deber distinguir dos tipos de errores:
Errores cometidos al realizar la previsin
Errores cometidos al ejecutar el presupuesto.
Las condiciones que debe reunir el control son: Eficacia, rapidez y selectividad.
El control debe de ser rpido para evitar que las diferencias se agraven o se
distorsionen.
La frecuencia del control es necesaria para prever una mala administracin del
presupuesto.

El control debe de ser selectivo, puesto que se representa tiempo y dinero por lo cual
es recomendable que se haga por muestreo incidiendo en los rubros mas importantes.
El controlador y el comit del presupuesto deben de mantenerse informados. Los
informes sern, unos semanales y otros mensuales; pero siempre debe haber un
reporte anual.
Cuando las cantidades reales difieren mucho de las presupuestadas se deben buscarse
las causas.
Informes de Control
Comparacin de Ventas y Utilidades
Se muestran las ganancias o prdidas con respecto a los estndares y presupuestos de
ventas, los mrgenes de beneficio, eficiencia de fabricacin, costos fijos, gastos
operativos y capital invertido.
Comparacin de Ventas e ingresos
Indica cifras de los mismos periodos del ejercicio anterior. Se indica progreso o
declinacin que se ha producido en las ventas y en los beneficios en el curso del
tiempo
Anlisis de Ventas por principales Grupos de Productos
Las Ventas netas son clasificadas por grupos principales de productos y el control se
realiza a fin de permitir ver con facilidad cual de los productos o de las lneas de
productos son ms rentables para la empresa.
Costo Estndar
Los costos histricos son utilizados para determinar el importe real de los recursos
necesarios para la adquisicin de materiales, mano de obra y algunos elementos de los
gastos indirectos. Sin embargo, estos costos reales no proporcionan informacin
acerca de los costos en que debi incurrirse para producir estos productos.
Este aspecto desfavorable de los costos histricos ha alentado el desarrollo de una
determinacin de costos ms satisfactorios, llamados costos predeterminados.
En el sistema del costo estndar se utilizan valores predeterminados para registrar
tanto los costos de los materiales y mano de obra directa como los de los gastos
indirectos de fabricacin. Se establecen comparaciones de las diferencias entre los
costos estndar asignados para determinado nivel de produccin y los costos reales,
con el fin de verificar si lo incorporado a la produccin ha sido utilizado
eficientemente.
Este proceso de comparacin se conoce como Anlisis de variaciones. El estudio de las
variaciones en costos tiene implicaciones importantes para la planeacin, el control y
la evaluacin de los procesos de produccin.
El control presupuestario, tal y como se concepta, es un proceso que permite evaluar la
actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen
las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los
presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

La presupuestacin y el control son por tanto procesos complementarios dado que la

presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan
que facilite su consecucin (medios), mientras que la caracterstica definitoria del control
presupuestario es la comparacin entre la programacin y la ejecucin, debindose
realizar de forma metdica y regular.
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin necesaria
acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin. Adems es
necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El
control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la mera localizacin de una
variacin.

Sesin 13
REPROGRAMACIN DE LOS PRESUPUESTOS.
Modificaciones presupuestarias.
Tipos de modificaciones presupuestarias.
Reprogramaciones.
El proceso de actualizacin de la informacin financiera adquiere una importancia vital
a efectos de permitir que el presupuesto financiero operativo mantenga sus atributos
como herramienta de gestin a lo largo de todo el perodo presupuestario.
La proyeccin financiera debe ser actualizada como consecuencia de:
a) Ajuste de los saldos de inicio.
b) Modificacin de las pautas econmicas presupuestarias.
c) Adecuaciones de ndole exclusivamente financiera.
a) Ajuste de los saldos de inicio
Uno de los elementos que integra la proyeccin financiera son los saldos de
inicio, que se relacionan con hechos econmicos que tienen su origen en el
perodo presupuestario anterior y que por diferentes circunstancias impactan
financieramente en el perodo de anlisis y son identificados como:
i.

ii.
iii.

Saldos que se trasladan al perodo presupuestario actual y que

corresponden con los hechos econmicos presupuestados del perodo
anterior con impacto financiero en el presente;
Hechos econmicos reales y programados del perodo anterior con
incidencia financiera en el perodo actual;
Hechos econmicos reales y programados que debiendo generar
movimientos financieros en el perodo anterior se trasladan al
presente por diferentes circunstancias (falta de cobro/pago).

Como ejemplo de i se puede mencionarse la venta presupuestada del mes de

diciembre (mes del cierre del perodo presupuestario anterior) que impacta
financieramente en el mes de enero (mes de inicio del perodo presupuestario actual).
Con relacin a la situacin indicada como ii, puede mencionarse como ejemplo el
vencimiento en el perodo actual de las cuotas de un prstamo bancario tomado en el
perodo anterior.
Y finalmente, las cuotas cencidas e impagas de un prstamo bancario tomado en el
perodo presupuestario anterior que se trasladas al actual podran mencionarse como
un caso que encuadra en el acpite iii.
Como el presupuesto financiero se realiza con anticipacin al inicio del perodo existe
la posibilidad cierta que la estimacin de los saldos de inicio con origen en cualquiera
de los puntos mencionados deba sufrir ajustes al momento de iniciarse el perodo
presupuestario. Lo que se busca es que los saldos de inicio estn conformados, en ese
momento, por verdaderos saldos reales contables, eliminando cualquier cifra que sea
el producto de estimaciones. La magnitud del ajuste depender del momento en que
se realiz la proyeccin financiera, cuando ms cerca se est del inicio del perodo
presupuestal, mayor certeza se tiene sobre las cifras de inicio y por lo tanto, menor
ser la magnitud del ajuste. Tambin es importante mencionar que los ajustes implican
la necesidad de un nuevo proceso de toma de decisiones financieras tendientes a
equilibrar el presupuesto financiero operativo en un esquema similar al utilizado en la
etapa del ajuste del presupuesto financiero base.
b) Modificacin de las pautas econmicas presupuestadas
Los diferentes mdulos, que generan informacin vlida para ser utilizada por la
proyeccin financiera, pueden ser clasificados, de acuerdo con el grado de certeza
presupuestaria, en:
i.
ii.
iii.

Presupuestados,
Reales,
Programados.

Los primeros, obviamente, pueden sufrir modificaciones que, de acuerdo con su

magnitud, implican la necesidad de rever todo el presupuesto financiero operativo,
obligando a reiniciar nuevamente el proceso de tomas de decisiones de equilibrio
financiero. Estas modificaciones pueden producirse antes de iniciarse el perodo
presupuestario, con lo cual debe ajustarse la proyeccin financiera en forma integral, o
bien durante el transcurso del mismo, con lo que se modifican slo los meses que
restan para completar el perodo. Evidentemente, el elemento de mayor significacin

dentro de lo mencionado constituye el presupuesto de ventas, que al sufrir

alteraciones modifica el presupuesto econmico, e, inevitablemente, obliga a adecuar
muchos rubros del presupuesto financiero, como ingresos por ventas, proveedores,
impuestos, regalas etc.
Habra que definir si es necesario mantener las sucesivas versiones del presupuesto
financiero operativo; salvo que exista algn inters especial en el seguimiento de las
distintas actualizaciones del presupuesto, consideramos que no lo es, puesto que el
nico elemento vlido para las posteriores tareas de seguimiento y control lo
constituye la ltima versin actualizada del presupuesto financiero operativo y,
adicionalmente, la versin original a titulo informativo.
c) Adecuaciones de ndole exclusivamente financiera
Estas actualizaciones consisten en ir ajustando el presupuesto financiero operativo
conforme se va desarrollando la operacin de la empresa. Por tratarse de ajustes
exclusivamente de origen financiero consistentes en simples desplazamientos de
fechas o adaptaciones a hechos circunstanciales, no debe modificarse el presupuesto
financiero operativo anual, y si, en cambio, deben ser captados por el presupuesto
financiero mensual y semanal, cuyo principal objetivo es precisamente, incorporar este
tipo de ajustes, convirtiendo en herramienta operativa a la proyeccin financiera
anual. Como ejemplo puede mencionarse el rubro ingreso por ventas. En el
presupuesto financiero operativo anual, se incorporan montos y fechas de cobranzas
que responden a plazos tericos considerando atrasos normales de mercado; en
cambio, en los presupuestos mensuales y semanales, es posible trabajar con mayor
certeza, puesto que, a favor de un horizonte presupuestario ms reducido, es posible
presupuestar las cobranzas a nivel de cliente, por lo menos en los ms importantes.
En sntesis, el esquema de actualizacin presupuestaria es uno de los elementos ms
importantes de todo el sistema. No es posible concebir al presupuesto financiero
como una herramienta de gestin si la informacin no es permanentemente
ajustada.
En cuanto al esquema de seguimiento del cumplimiento presupuestario no es posible
definir un procedimiento que responda a las diferentes caractersticas, necesidades y
preferencias de cada empresa. En definitiva, tampoco son importantes los cortes de
control que se efecten, en la medida que todo est integrado en el presupuesto
financiero operativo anual, que sin duda, es el elemento central a controlar de la
proyeccin financiera.
Como propuesta, el esquema de proyeccin y seguimiento financiero puede estar
confirmado por los siguientes subproductos:

Presupuesto financiero base anual con apertura mensual.

Presupuesto financiero operativo anual con apertura mensual.
Presupuesto financiero mensual con apertura semanal.
Presupuesto financiero semanal con apertura diaria.
Cumplimiento financiero diario.
Cumplimiento financiero semanal, acumulado diario.
Cumplimiento financiero mensual, acumulado semanal.
Cumplimiento presupuesto operativo anual.
Hagamos una breve descripcin de cada uno de los subproductos, con excepcin del
presupuesto financiero base anual y el presupuesto financiero operativo anual que a lo
largo del ciclo lo hemos venido explicando y detallando.
Presupuesto financiero mensual con apertura semanal; se prepara inmediatamente
despus de cerrado el perodo mensual anterior. Debe ser realizado al margen del
presupuesto financiero anual, atendiendo a los saldos, circunstancias y hechos del
momento.
De esta manera este presupuesto, capta las adecuaciones de ndole financiera
convirtindose en la hoja de ruta de la operacin mensual de la empresa.
Si bien es cierto que debe ser confeccionado independientemente de los valores que
arroje el mes de proyeccin anual, tambin lo es el hecho de que no puede haber
variaciones muy significativas entre ambos, pues, en caso contrario, se estara frente a
la posibilidad de una falta de actualizacin del presupuesto financiero operativo anual.
Presupuesto financiero semanal con apertura diaria; as como el presupuesto mensual
debe confeccionase al margen del anual, el semanal debe ser realizado atendiendo a la
estimacin financiera del perodo, independientemente de los valores que para este
ltimo se presupuest en el mensual.
Las razones se deben a que el objetivo principal radica en que el presupuesto debe
actuar como herramienta de gestin y, en este sentido, poca utilidad tendr la semana
presupuestada en el mensual, si esos valores no se ajustan a la situacin financiera real
del perodo.
Podr sostenerse que las diferencias deben ser mostradas como incumplimientos
presupuestarios, pero previamente es necesario ajustar el presupuesto para poder
usarlo con fines operativos.
Cumplimiento financiero diario; a partir de este subproducto del presupuesto
financiero, se pasa de la etapa de presupuestacin a la de control. Se trata de
comparar la estimacin diaria que surge del presupuesto semanal con los movimientos

reales del da, de manera de ajustar a partir de la determinacin de las posibles

diferencias, el funcionamiento operativo-financiero para el resto del perodo semanal.
Cumplimiento financiero semanal, acumulado diario; este reporte de control se
complementa con el anterior; se trata de ir acumulando los distintos movimientos
reales diarios contra el presupuesto financiero semanal. El objetivo es disponer, al final
de cada jornada, de un informe que indique el grado de avance financiero de la
semana, mostrando lo ya realizado y lo que esta pendiente de ejecucin. Este reporte,
al llegar el ltimo da de la semana queda automticamente convertido en control del
cumplimiento total del presupuesto semanal.
Cumplimiento financiero mensual, acumulado semanal; los movimientos reales
semanales, luego de controlarse contra el presupuesto de cada semana, se van
acumulando contra el presupuesto mensual para revisar el grado de cumplimiento
contra este otro segmento de tiempo presupuestario. Este reporte cumple el doble
objetivo de:
a) Conocer el cierre de cada semana, lo realizado y lo pendiente de
ejecucin con respecto al presupuesto del mes.
b) Al finalizar el perodo, automticamente queda convertido en el
reporte de control del cumplimiento del presupuesto financiero
mensual.
Cumplimiento presupuesto financiero operativo anual; todos los reportes de control
de cumplimiento analizados hasta el momento apuntan, fundamentalmente al
seguimiento operativo de la organizacin a travs de las finanzas. Este reporte a
diferencia persigue el objetivo de controlar el cumplimiento en materia
presupuestaria, mostrando el mes real contra el mes presupuestado, sus acumulados y
las correspondencias diferencias. Estas, durante el transcurso del periodo, van
compensndose, como consecuencia de los mencionados ajustes de ndole financiera
no captados, por las razones expuestas, por el presupuesto anual, y, a su vez, van
indicando los saldos restantes de ejecucin. Al finalizar el perodo, estas diferencias
deben ser consideradas, las reales variaciones presupuestarias de la proyeccin anual.
Una reflexin final respecto al tema del control presupuestario, sus variaciones, su
seguimiento y sobretodo su cumplimiento:
Es comn pensar que todas las tareas vinculadas al presupuesto financiero son
responsabilidad exclusiva del rea de finanzas. Pero una proyeccin financiera
realizada sobre el esquema desarrollado a lo largo de esta separata; material de
consulta de los estudiantes del curso de Presupuesto Empresarial de la carrera de
Contabilidad con mencin en finanzas; presentada como una herramienta de gestin

trasciende las responsabilidades del sector y se convierte en un elemento elaborado y

utilizado por toda la organizacin.
Cada uno de las unidades de la organizacin tiene participacin activa en la definicin
de los diversos rubros que componen el presupuesto financiero, y que
independientemente de que deba existir un responsable de llevar adelante este
proyecto, toda la organizacin debe estar comprometida en la elaboracin,
seguimiento y cumplimiento del presupuesto integral de la empresa.

Sesin 14
POLTICAS DE COBRANZAS Y PAGOS.
Administracin de las cuentas por cobrar.
Establecimiento de la poltica de cobranza y pagos.
Casos ilustrativos.
Por qu se dedica una sesin a las cobranzas y pagos de una empresa, dentro del
marco del presupuesto empresarial?
La administracin del efectivo y los valores negociables es una de las reas ms
importantes de la administracin del capital de trabajo. Como ambos son los activos
ms lquidos de la empresa, pueden constituir a la larga la capacidad de pagar las
cuentas en el momento de su vencimiento. En forma colateral, estos activos lquidos
pueden funcionar tambin como una reserva de fondos para cubrir los desembolsos
inesperados, reduciendo as el riesgo de una "crisis de solvencia". Dado que los otros
activos circulantes (cuentas por cobrar e inventarios) se convertirn finalmente en
activo mediante la cobranza y las ventas, el dinero efectivo es el comn denominador
al
que
pueden
reducirse
todos
los
activos
lquidos.
Los "valores negociables" son instrumentos de inversin a corto plazo que la empresa
utiliza para obtener rendimientos sobre fondos temporalmente ociosos. Cuando una
empresa experimenta una acumulacin excesiva de efectivo, utilizar una parte de l
como un instrumento generador de intereses. Aun cuando los bancos comerciales
pueden pagar intereses sobre los depsitos a la vista, los clientes perciben
generalmente tal compensacin por los saldos en sus cuentas, en forma de honorarios
reducidos por servicio o tasas menores de inters sobre prstamos, o bien ambas
cosas. Ciertos sistemas de obtencin de intereses altamente lquidos permiten a la
empresa percibir utilidades sobre el efectivo ocioso, sin que por ello sacrifiquen parte
de su liquidez
.
Las estrategias bsicas que debern seguir las empresas en lo referente a la
administracin del efectivo son las siguientes
:
1.- Cubrir las cuentas por pagar lo ms tarde posible sin ganar la posicin crediticia de
la empresa, pero aprovechando cualesquiera descuentos en efectivo que resulten
favorables.

2.- Utilizar el inventario lo ms rpido posible, a fin de evitar existencias que podran
resultar en el cierre de la lnea de produccin o en una prdida de ventas.
3.- Cobrar las cuentas pendientes lo ms rpido posible sin perder ventas futuras
debido a procedimientos de cobranza demasiado apremiantes. Pueden emplearse los
descuentos por pronto pago, de ser econmicamente justificables, para alcanzar este
objetivo.
Ciclo y rotacin, determinar el saldo mnimo y aplicar modelos.
El "ciclo de caja" de una empresa se define como el lapso que abarca desde el
momento en que la empresa realiza un desembolso para comprar materia prima,
hasta el momento en el que se cobra el efectivo de la venta del artculo terminado y
producido con dicho material.
La "rotacin del efectivo" es el nmero anual de veces en que el numerario sufre una
rotacin.
Determinar el saldo mnimo puede definirse dado que la empresa debe aprovechar las
oportunidades que surjan para invertir o pagar sus deudas a fin de mantener un saldo
efectivo, la meta debe ser entonces operar de manera que se requiera un mnimo de
dinero efectivo.
Debe planearse la cantidad de dinero que permita a la empresa cubrir con los pagos
programados de sus cuentas en el momento de su vencimiento, as como proporcionar
un margen de seguridad para realizar pagos no previstos, o bien, pagos programados,
cuando se disponga de las entradas de efectivo esperadas.
El nivel mnimo de caja para operaciones que una empresa necesita puede calcularse
al dividir los desembolsos totales anuales de la empresa en su tasa de rotacin de
efectivo.
Retraso de las cuentas por pagar. Una estrategia es "retrasar sus cuentas por pagar",
es decir, pagar sus deudas lo ms tarde posible sin ganar su reputacin crediticia. Es
importante observar que aunque sta es una estrategia financieramente atractiva,
trae consigo un conflicto de tipo tico, pues puede ocasionar una infraccin por parte
de la empresa en el acuerdo con su proveedor.
El retraso de las cuentas por pagar es una estrategia que debe considerar toda
empresa que desee reducir sus requerimientos de caja y, por lo tanto, sus costos de
operacin.
Administracin eficiente de inventario produccin. Esto puede lograrse mediante
cualquiera de los siguientes procedimientos:
Incrementar la rotacin de la materia prima. Mediante el uso de tcnicas ms
eficientes de control de inventario, la empresa puede aumentar su rotacin de materia
prima.

Disminuir el ciclo de produccin. Con una mejor planeacin, programacin y tcnicas

de control de produccin, la empresa puede reducir la duracin de su ciclo de
produccin. La reduccin de ducho ciclo har que se incremente la rotacin del
inventario de trabajo del proceso de la empresa.
Aumentar la rotacin de productos terminados. La empresa puede incrementar la
rotacin de productos terminados pronosticando con ms exactitud la demanda y
planeando mejor la produccin a fin de hacer coincidir ambos aspectos.
Aceleracin de la cobranza de cuentas. Reducir el requerimiento de efectivo
operacional de la empresa consiste en acelerar la cobranza de las cuentas por cobrar.
Dichas cuentas captan dinero que podran invertirse en activos adicionales, estas
cuentas son un costo necesario para la empresa, ya que la extensin de crdito a los
clientes permite alcanzar niveles ms altos de ventas de los que alcanzara operando a
base de efectivo.
Refinamientos en el proceso de manejo de efectivo.
Procedimientos de cobranza.
El objetivo de la empresa con respecto a las cuentas por cobrar no slo debera
consistir en estimular a los clientes para que paguen lo ms pronto posible, sino
tambin en destinar los pagos de estos a inversiones lo ms rpidamente posible.
Existen formas para reducir el tiempo que transcurren entre el envo de un pago por
correo de un cliente y el momento en que la empresa puede disponer de los fondos
para realizar sus gastos.
Ambos procedimientos se exponen a continuacin:
Concentracin bancaria. Las empresas que cuentan con agencias o distribuidores en
todo el pas, designan a menudo algunas oficinas como centros de cobranza para reas
geogrficas especficas. Los clientes de esas zonas envan sus pagos a dichas oficinas,
las cuales los depositan a su vez en los bancos locales o regionales. Cuando as se
solicita, los fondos son transferidos cablegrficamente de los bancos regionales a un
banco en donde se concentran los fondos, de donde procede a realizar los pagos de las
deudas.
Se efecta la concentracin en un solo banco a fin de reducir el tiempo requerido para
llevar a cabo dos aspectos del proceso de cobranza de la empresa. El primero es el
lapso de tiempo que transcurre entre el envo de un pago por parte de la empresa. Los
centros de cobranza regionalmente distribuidos reducirn el tiempo de envo por
correo, ya que el banco cobrador se encuentra ms cerca del punto donde se expidi
el cheque. Una reduccin en e tiempo requerido de cobranza permite a la empresa,

disponer de los fondos con ms rapidez

.
Sistema de "caja cerrada". Dicho sistema se diferencia del de concentracin bancaria
en que el cliente, en vez de enviar el pago por correo a un centro de cobranza, lo
manda a un apartado postal.
El sistema de caja cerrada conviene ms que el de concentracin bancaria, ya que
abrevia el tiempo de procesamiento comprendido entre el recibo y el depsito de los
cheques por parte de la empresa, logrando as que los pagos sean recibidos y
depositados simultneamente por el mismo banco.
Los sistemas de caja cerrada prevalecen entre los grandes vendedores de menudeo,
los cuales suelen contar con muchos clientes en su pas de residencia.
Procedimientos de pago.
El objetivo de una empresa con respecto a las cuentas por pagar no debe consistir
solamente en pagarlas lo ms tarde posible, sino tambin en disminuir la
disponibilidad de fondo para proveedores y empleados una vez enviado el pago.
Dado que una empresa ha decidido pagar ciertas obligaciones importantes, se dispone
de algunas tcnicas para reducir la rapidez del retiro de los fondos de la cuenta de la
empresa.
Tales tcnicas se basan generalmente en alargar el tiempo de envo por correo o el
tiempo de cobro asociado al proceso de pago. El empleo de tcnicas para alargar el
envo es mucho menos comn que el de alargar el tiempo de cobro. Las acumulaciones
proporcionan un mecanismo que permite a la empresa retrasar los pagos a ciertos
proveedores de bienes y servicios
.
Alargamiento del tiempo de envo. El mtodo bsico para empleado para alargar el
tiempo de envo consiste en colocar los pagos en el correo en un lugar donde se sabe
que pasar mucho tiempo antes de que el proveedor los reciba.
Otra forma consiste en enviar los pagos a la direccin del edificio principal de la
empresa en lugar de al apartado postal o centro de cobranza que el proveedor ha
especificado.
Alargamiento del tiempo de cobro por medio de cheques "sin fondos de momento".
Este ltimo trmino se refiere al importe de fondos en cheques que ha sido suscrito.

Pero que no puede ser cobrado de momento.

El emitir cheques "sin fondos por el momento" es un mtodo para alargar
deliberadamente el retraso inherente al proceso de pago. Aunque el uso inadecuado
de esta prctica puede provocar ciertos problemas legales, muchas empresas se valen
de esta estrategia para ampliar el plazo de sus cuentas: Dos formas de llevar a cabo
esto son:
:
1.- Pago desde un banco lejano: Muchas empresas expiden sus cheques para pagar sus
deudas en un banco situado geogrficamente lejos del banco del proveedor, con la
esperanza de que tome ms tiempo liquidar los cheques a travs del sistema bancario.
Esta estrategia permite a la empresa mantener por ms tiempo su dinero.
2.- El anlisis "cientfico" del cobro del cheque en efectivo: Una forma ms elaborada
de retrasar el retiro de dinero consiste en depositar cierta proporcin de una nmina u
otros pagos en la cuenta de cheques cada da despus de la expedicin de una serie de
cheques.
Tambin puede calcularse el nmero de cheques cobrados cada da hasta que se cubra
totalmente el pago de cheques.
Pasivos acumulados. Otro medio para retrasar los pagos es el de los pasivos
acumulados o acumulaciones. Estas son obligaciones corrientes que representan un
bien o un servicio recibido por la empresa, pero no pagado todava. Las acumulaciones
ms comunes son los sueldos y salarios, los impuestos y la renta.
Las polticas de crdito de una empresa establecen lineamientos para determinar si se
otorga un crdito a un cliente y por cuanto se le debe conocer.
La empresa no slo debe ocuparse con establecer las normas de crdito, sino de
aplicar correctamente tales normas al tomar decisiones. Adems, la empresa debe
impulsar el desarrollo de las fuentes de informacin de crdito y los mtodos de
anlisis de dicha informacin. Cada una de estas polticas crediticias es importante
para la administracin eficaz de las cuentas por cobrar. Una aplicacin errnea de una
buena poltica de crdito, o la adecuada instrumentacin de una deficiente poltica, no
producir nunca resultados ptimos.
Normas de crdito.
Las normas de crdito de una empresa definen los criterios bsicos para la concesin
de un crdito a un cliente.

Aspectos como la reputacin crediticia, referencias de crdito, periodos de pago

promedio y ciertos ndices financieros, proporcionan una base cuantitativa para
establecer y reforzar los patrones de crdito.
Nuestro inters aqu no se centra en los componentes individuales de los patrones de
crdito, sino en las restricciones o facilidades de la poltica global de la empresa. El
conocimiento de las principales variables que deben considerarse cuando una empresa
examina la posibilidad de ampliar o restringir sus normas de crdito, dar una idea
general del tipo de decisiones que esto involucra.
Variables fundamentales.
Las variables ms importantes que deben considerarse al evaluar los cambios
propuestos en las normas de crdito son: volumen de ventas, inversin en cuentas por
cobrar y gastos por cuentas incobrables.
Volumen de ventas.
Cabe esperar que el cambio en las normas de crdito modifique el volumen de ventas.
Conforme se amplan los patrones de crdito, se espera que aumenten las ventas; por
otro lado, una restriccin de tales patrones reducir las ventas. Los efectos de estos
cambios sobre las utilidades netas dependern de su efecto sobre ingresos y costos.
Inversin en cuentas por cobrar.
Existe un costo asociado al mantenimiento de las cuentas por cobrar. Cuanto ms alto
sea el promedio de las cuentas por cobrar de una empresa, tanto ms costo ser
mantenerlas y viceversa. Si la empresa hace ms flexibles sus polticas de crdito, el
nivel promedio de cuentas por cobrar se elevar, en tanto que disminuir si las
restringe. Por consiguiente, puede esperarse que una flexibilizacin de las normas de
crdito propicie costos ms altos de mantenimiento, y lo contrario, una reduccin en
tales costos.
Los cambios en el nivel de cuentas por cobrar como resultado de cambios en las
normas de crdito surgen dos factores: cambios en las ventas y cambios en las
cobranzas.
Las ventas crecientes darn como resultado ms cuentas por cobrar. Cuando se
amplan los trminos crediticios, se otorga crdito a clientes con menor reputacin
crediticia, quienes quiz tardarn ms en pagar sus deudas. Cuando se restringen los
patrones, se conceder el otorgamiento de crdito a los clientes con mejor reputacin

y solvencia, quienes con seguridad pagarn oportunamente. El relajamiento de los

patrones de crdito propicia clientes morosos y eleva el promedio de cuentas por
cobrar; dado que el caso contrario significa un pago ms rpido, se reduce dicho
promedio.
En resumen, los cambios en las ventas, al igual que la cobranza, producen mayores
costos de mantenimiento para las cuentas por cobrar cuando se flexibiliza los patrones
de crdito, y costos reducidos cuando se restringen.
Tales reacciones ocurren tambin cuando se realizan los cambios de crdito a los
procedimientos de cobranza.
Gastos por cuentas incobrables.
Otra variable que se espera se vea afectada por cambios en las normas de crdito son
los gastos por cuentas incobrables. La probabilidad (o riesgo) de adquirir una cuenta
incobrable aumentar a medida que se suavizan las normas de crdito, y se reduce
cuando stas se vuelven ms estrictas.
Los cambios y efectos bsicos sobre las utilidades que se espera resulten de la menor
rigidez en los estndares de crdito.
Determinacin de valores de variables fundamentales.
La forma como se determinan las variables principales comprendidas en la decisin
acerca de normas de crdito.
Contribucin adicional de utilidades a partir de ventas.
Tal contribucin, que se espera resulte de la suavizacin de las normas de crdito,
puede calcularse fcilmente. La contribucin de utilidades de la empresa a partir de las
ventas aumentar en una cantidad igual al producto del nmero de unidades de la
empresa a partir de las ventas aumentar en una cantidad igual al producto del
nmero de unidades adicionales vendidas y la contribucin de utilidades por unidad.
Costo de inversin marginal en cuentas por cobrar.
Este costo puede calcularse determinando la diferencia entre el costo del mantener
cuentas por cobrar antes y despus de la introduccin de las normas de crdito menor
rgidas.

Costo de cuentas incobrables marginales.

Este costo se determina calculando la diferencia entre el nivel de cuentas incobrables
antes y despus del relajamiento de los patrones de crdito.
Toma de la decisin respecto a la norma de crdito.
Con el fin de decidir si la empresa debiera suavizar sus normas de crdito, debe
compararse la contribucin adicional de utilidades a partir de las ventas con la suma
del costo de inversin marginal en cuentas por cobrar y el costo de las cuentas
incobrables marginales. Si la contribucin adicional de utilidades es mayor que los
costos marginales, debiera flexibilizarse las normas de crdito; de los contrario, tales
normas deben permanecer inalteradas.

Sesin 15 - 16
Sustentacin grupal del trabajo final de la unidad didctica.
Sesin 17
PRCTICA CALIFICADA
Reconoce las variaciones que se dan en el cumplimiento de lo presupuestado y aplica la
reprogramacin de los mismos. Elabora poltica de cobranzas y pagos de acuerdo a un
presupuesto establecido.
Sesin 18
EXAMEN FINAL