Manual de FSC Iii Septiembre - Diciembre 2016

MANUAL DE FORMACIN SOCIOCULTURAL III
MAESTRA: MARTHA LAURA RODRIGUEZ MORALES, COMPILADOR
UNIVERSIDAD TECLGICA DE NUEVO

LAREDO TAMAULIPAS
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MD. Martha Laura Rodrguez Morales

FORAMACION SOCIOCULTURAL III
UNIDAD I
LIDERAZGO Y TOMA DE
DECISIONES
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Introduccin al Liderazgo
En los ltimos aos, se viene hablando mucho del liderazgo y de la formacin
del lder. En realidad, el tema no es nuevo. La palabra lder es una
castellanizacin de leader, conductor. As, el lder es un conductor de un grupo
humano, y grupos humanos siempre han existido. Por ello, el hecho de que se
hable de liderazgo hoy ms que antes no significa que los lderes se hayan
inventado hace poco, sino que su importancia en una sociedad tan globalizada,
y ms an, en las empresas como organizaciones bsicamente humanas ha
vuelto la atencin sobre el este tipo de persona.
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad
de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o
institucional.
El liderazgo implica que haya una persona (lder) que pueda influir y motivar a
los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga
nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma
de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios
actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la
importancia que histricamente se le haba otorgado y que hay otros factores
que son ms determinantes a la hora de construir el liderazgo.
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de
lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre
(como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el
lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad
cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la
comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores,
un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades
innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en
algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera
posicin en algn mercado.
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Hablar de liderazgo es hablar de una relacin de individuos y no de un

individuo en particular. Consiste en la influencia de una persona sobre un grupo
para conducirlo hacia unos fines que l determina. El hecho de absolutizar al
lder sera un error, porque por ejemplo si se toma al lder de la tribu de los
Hutus, seccin Oriente, de Ruanda y se le pone como conductor del batalln
Hroes del Cenepa del Per, lamentablemente no tendr nada que hacer en el
batalln peruano, pues el liderazgo es relativo a un grupo. Obviamente, el lder
africano puede, con las virtudes que tiene, ir ganndose poco a poco el respeto
y admiracin de sus nuevos compaeros y erigirse en lder en un tiempo
razonable.
El liderazgo, segn muchos entendidos, debe tomarse como una tarea, una
funcin, y no tanto como un conjunto de caractersticas. Ahora bien, hay un
mnimo de condiciones que deben llevar consigo los lderes si quieren.
Liderazgo. Es la capacidad de influenciar a las personas para que trabajen
entusiastamente en la bsqueda de objetivos identificados como parte del bien
comn.
1.2.- Poder
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el
riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos;
segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede
acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de
perder el control por el afn de obtener ms poder. La necesidad de acotar
estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo tico .
Est relacionado con el concepto de jerarquas en pocas palabras se establece
una relacin superior hacia el subordinado.
Podemos definirlo como la habilidad de una o varias personas para influir sobre
la conducta de los otros. Dependiendo del nivel de madurez de los
subordinados las bases sobre las que descansa el poder sern distintas.
El poder es la fuerza que motiva el cambio de conducta de las personas. As,
el lder es una persona que tiene poder y que lo usa rectamente hacia los fines
ptimos para el bienestar del grupo que dirige (ojo: habra que distinguir a lder
de cabecilla, es decir, hay gente que sabe guiar a grupos pero no rectamente,
sino con medios y fines torcidos, censurados por la sociedad, como por
ejemplo Abimael Guzmn cabecilla del grupo terrorista ms sanguinario de la
historia peruana
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El ser lder va relacionado con el uso del poder (y no tanto de la autoridad).

Como se sabe, la autoridad viene dada por una investidura encargada por la
sociedad a un individuo para que ostente el poder y los dirija. Obviamente, es
una definicin muy general, pero con un ejemplo basta:
1.3.- Autoridad
Definiciones de autoridad
La autoridad es la persona a la cual un individuo est sujeta por algn
reglamento o ley.
Autoridad. Habilidad de llevar a las personas a que hagan de buena voluntad lo
que queremos por causa de nuestra influencia personal.
Autoridad segn Yukl, G. (2008). Liderazgo en las organizaciones .Autoridad:
La autoridad incluye los derechos, obligaciones y deberes relacionados con
determinados cargos en una organizacin o sistema social. La autoridad de un
lder suele incluir el derecho de tomar determinados tipos de decisiones para la
organizacin. Un lder con autoridad directa sobre una persona objetivo tiene
derecho a hacer peticiones consistentes con su autoridad, y la persona objetivo
tiene la obligacin de obedecer.
La autoridad segn Max Weber (1979)Dominacin, es la probabilidad de
encontrar obediencia dentro del grupo determinado para mandatos
especficos.
1.4.-Diferencias entre Liderazgo, Poder y Autoridad

El poder puede ser transmitido, vendido, comprado o tomado. La autoridad nos
la otorga cualquier persona que nos reconozca como tal. El poder daa las
relaciones, la autoridad construye relaciones. A veces, como lderes, podemos
necesitar recurrir al poder, pero debemos evaluar porque fue necesario hacerlo.
Las cualidades de una persona que tiene autoridad son aprendidas. No
nacemos con ellas, sino que las vamos adquiriendo a lo largo de nuestra vida,
y en mayor o menor medida, todos disponemos de ellas para ejercer el
liderazgo: Honestidad, Compromiso, Motivacin, Conquistar la Confianza y
otras son comportamientos, y como todos los comportamientos pueden ser
elegidos. El gran desafo del lder es cambiar sus hbitos para elegir los
comportamientos adecuados. Gandhi es el ejemplo perfecto en la definicin de
liderazgo. l ejerci su autoridad, que le fue dada por su pueblo. Jams hizo
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uso de su poder. El da de su nacimiento coincide con la Marcha Mundial por la

Paz.
Diferencias entre un jefe y un Lder
Existe por la autoridad.

Considera la autoridad un privilegio
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
de mando.
Diferencias entre Lder Natural Y Formal

Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural.
Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo
es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del
proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural
dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son
cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha
competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que
utilizan otros estilos de liderazgo.
Lder Formal
Lder formal: persona a quien se le da el derecho de dirigir y controlar las
actividades de sus subordinados. Est investida de la autoridad para dirigir y
coordinar sus funciones y tareas. En gran medida, realiza responsabilidades a
travs de los mecanismos de la estructura organizacional y es reconocido
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rpidamente por sus ttulos, su estatus y la manera como es tratados por los
colaboradores.
Lder informal. En algunas ocasiones, independientemente de la delegacin
formal de autoridad, el cuerpo de colaboradores silenciosamente selecciona y
elige a otros lderes, de los cuales busca y acepta direccin. P. Ej. el
subdirector, no es un lder slo porque ocupa una posicin en la organizacin.
Hasta que el "se gana" al grupo, puede permanecer meramente como un lder
formal.
Concepto de asertividad
Es la actitud de reconocimiento mutuo: t y yo tenemos los mismos derechos y
no voy a negarlos bajo ningn pretexto, de ah que la necesidad de que el
conflicto transcurra en un espacio de autocontrol mximo. La asertividad, como
la creatividad, necesita unas condiciones previas muy similares a las anteriores
por lo que no volvemos a reproducirlas. Cuidado con las americanadas que
ensean la asertividad como una habilidad para ganar en los negocios, porque
es precisamente todo lo contrario: la asertividad es la habilidad de no ser
destruido sin destruir que posibilita un acercamiento a corto medio plazo hacia
el otro. En definitiva, es afirmar los derechos propios respetando los ajenos.
Es actuar de una forma debida y correcta, ante un hecho que se te presente.
(Lorerena).
Es la capacidad que tiene un individuo de responder con amplia posibilidad de
'acierto' ante una determinada accin ((Luz La Rosa...).
Asertividad es una habilidad social que indica la capacidad para poder
expresarse socialmente de forma adecuada. Estara entre pasividad y
agresividad. La asertividad incluye todas las formas del lenguaje, verbal y no
verbal, adems de todas las seas que nos indican una buena relacin entre
emisor y receptor, como puede ser la mirada, la postura etc. (mmgp)
Sinnimo de habilidad o competencia social. Capacidad para planear y
defender una postura o argumento, apoyndose en la confianza en s mismo,
basado en la fe de su propio juicio, sin estar sometido a la moda. Capacidad de
defender sus derechos (cristina Peruch- Rosario/Argentina)
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La asertividad es la capacidad y habilidad intelectual que posee el individuo

referente a un tema especifico, es decir que el mismo tiene conocimiento y
experiencia acerca del mismo y en el cual el se atreve a dar un resultado a otra
persona sin que la misma se de cuenta mucho antes de conocer el resultado
que la informacin que di el individuo es correcta. (Leidymar Sembianty)
Asertividad es hacer las cosas bien y en el momento correcto (violeta)
capacidad de un individuo para transmitir a otro sus posturas, opiniones...de
manera eficaz y sin sentirse incmodo (Carmen guisado).
Es la capacidad que permite a todo ser humano ser hbil al momento de
comunicar sus ideas, de tomar una decisin y de relacionarse con el resto de
las personas. (Roco Hernndez).
Es el estado de la conducta afirmativa, donde se manifiesta abiertamente el
estado de agrado o desagrado. (Mara Aguilera)
Es la accin de la conducta que trata de explicar en trminos moderados
acciones de los humanos que de otra manera podran ser de forma agresiva.
Prefiero explicarte porque necesito esto, a gritarte y que me lo hagas de
cualquier manera. (Flores)
Una persona asertiva es aquella capaz de expresar sus opiniones de forma
abierta y sin temor, al mismo tiempo respetando a los dems y resolviendo de
una manera adecuada los problemas que puedan surgir (Liliana verde).El
concepto de asertividad indica o define la capacidad que pueden tener las
personas para autoafirmar sus derechos sus ideas y sus acciones sin dejarse
manipular y sin manipular a los dems. (ngels).
Es la capacidad que debe tener el ser humano al expresarse con otra persona,
es decir, ser capaz de decir los posibles aspectos en los que la otra persona
est fallando, resaltando primero los aspectos positivos, y luego los negativos.
de lo contrario la otra persona estar predispuesta y no querr escuchar lo
negativo o mejor dicho sus posibles fallas. (HEIDY).
Asertividad es expresar lo que sientes y piensas de la manera adecuada sin
lastimas ni herir los sentimientos de las personas. Es comunicarle algo fuerte a
alguien pero hacindolo sutilmente.
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Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida,
estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones,
la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se
llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una
alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de
tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa
la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben
evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no
existir decisin.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los
cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de
la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos
tener una opinin crtica.
Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.
Harry S. Truman
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Tipos de liderazgo
Liderazgo autocrtico
El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional,
donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los
miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso
si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se
sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo
autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para
algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las
ventajas del control superan las desventajas.
Liderazgo participativo o democrtico

A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan
a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda
a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su
propio destino asi que estn motivados a trabajar duro, ms que por una
recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar
mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de
liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la
calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.
Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen
serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas,
o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.
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Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional,
porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energticos al conducir a los dems. de todas formas los lderes carismticos
tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que
el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado
a la presencia del lder carismtico.
Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir
lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser
efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al
equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando
los
individuos
tienen
mucha
experiencia
e
iniciativa
propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los
mandos no ejercen suficiente control.
Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo
se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy
buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras,
planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el
bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a
sus colaboradores.
Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las
tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere
que su trabajo no est como l desea.
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El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de

liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.
Liderazgo transformacional
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la
mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen
que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve
adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor.
Lder Liberal o Rienda Suelta

El lder liberal (Rienda suelta): Delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero
mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
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UNIVERSIDAD TECNOLGICA
DE NUEVO LAREDO
TAMAULIPAS
FORMACION SOCIOCULTURAIII
UNIDAD II
NEGOCIACION Y TOMA DE
DECISIONES
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MANEJO DE CONFLICTO
Diversos autores han definido al conflicto de la siguiente
manera:
Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre
individuos y grupos, que definen sus metas como mutuamente incompatibles.
Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social. Dos
o ms partes perciben que en todo, o en parte tienen intereses divergentes y
as lo expresan (Surez Marines)
Todo
conflicto
es
fundamentalmente
contradiccin,
incompatibilidad y antagonismo (Aisenson Kogan)
discrepancia,
Cada vez que ocurren actividades incompatibles (Deutsch); Las acciones o

creencias de uno o ms miembros de un grupo son inaceptables y por lo
tanto resistidas por uno o ms miembros de otro grupo (Forsyth); ...
divergencia percibida de intereses o creencias, que hace que las aspiraciones
corrientes de las partes no puedan ser alcanzadas satisfactoriamente
El conflicto es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se
opone o afecta de forma negativa sus intereses (J. A. Walls, Jr.)
El conflicto es una parte constitutiva de la naturaleza humana, y tenemos que
convivir con l de modo cotidiano.
Que es un conflicto
Presencia de antagonismo y rivalidad entre personas
Interdependientes, producto de un sistema de creencias
Opuestas, que dificultan la consecucin de algn fin.
Analicemos los componentes de esta definicin.

1- Presencia de antagonismo y rivalidad: Todo conflicto se manifiesta a travs
de un antagonismo, posiciones opuestas dilemticas y rivales.
2- Personas interdependientes: Si las partes en conflicto pudieran prescindir
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una de la otra, el conflicto dejara de existir. Lo mismo ocurrira si pudieran

lograr un 100% de acuerdo y evitar las disidencias. Precisamente lo incmodo
de un conflicto reside en que por un lado las partes se necesitan, son

interdependientes; pero a la vez, estn en desacuerdo.
Presencia de antagonismo y rivalidad entre personas interdependientes,
producto de un sistema de creencias opuestas, que dificultan la consecucin de
algn fin.
3- Sistema de creencias opuestas: El antagonismo se origina porque las
partes no perciben, no sienten, no valoran de la misma manera. Lo que para
algunos es prioritario, para otros es postergable o secundario. Lo que para
algunos es prescindible, para otros es indispensable. Lo que para algunos es
deseable, para otros es peligroso. Sistema de Creencias Conflicto Cognoscitivo
Ideas, metas, valores. Conflicto Afectivo Sentimientos, gustos, emociones.
Conflicto Procedimental Formas de hacer o actuar
4- Dificultan la consecucin de algn fin: El antagonismo en un conflicto es tal
que impide el trabajo conjunto y/o complementario entre ambas partes para
resolver el problema u objetivo que los convoca.
El Conflicto
A continuacin se muestra un ejemplo:
"Muchas veces, los conflictos se quieren esconder, pero estn all latentes...Es
por eso que en el momento menos pensado, alguien contesta mal, en forma
agresiva, o se opone sistemticamente a la propuesta que hace un compaero,
y uno no sabe por
qu. Es preferible tomar el toro por las astas, enfrentar el problema."
"En los grupos es frecuente encontrar gente que siempre quiere tener la razn
y que no conoce otra forma de ganar las peleas si no es peleando. Con los
aos fui comprendiendo que lo mejor que uno puede hacer, como directora, es
hablar con las personas, tratar de averiguar cules son las posiciones de uno y
otro, y conocer sus argumentos. Claro que no es fcil cuando no se tiene Si
bien el enfoque tradicional predominante hasta mediados del siglo XX concibi
al conflicto como sinnimo de violencia e irracionalidad y aunque todava esta
predomine en muchas instituciones, los enfoques humanistas e interaccionistas
presentan una explicacin diferente. Para estas corrientes de pensamiento, los
conflictos no slo son sucesos naturales e inevitables sino ms bien deseables,
ya que una institucin armoniosa, tranquila y pacfica se vuelve esttica,
aptica y sin respuesta a las necesidades
de cambio e innovacin. El principal aporte de la teora interaccionista es que
estimula
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a los que dirigen y lideran instituciones a mantener un nivel mnimo de conflicto

para potenciar un desarrollo permanente (Pascual, 1998).
De acuerdo a lo anterior, cuando los conflictos se generan por una diferencia
de enfoques e intereses pueden administrarse de manera tal de posibilitar en el
futuro un mayor compromiso y participacin entre las partes, llegando a
mejores resultados. Esto significa que la connotacin del fenmeno se liga a la
forma en que opera su abordaje:
Puede proporcionar efectos potencialmente positivos (conflictos funcionales o
de apoyo
a las metas de la institucin) o desencadenar efectos negativos (conflictos
disfuncionales o de discrepancia y boicot a las metas de la institucin).
Tipos de conflicto
Conflictos intrapersonales
Este tipo de conflictos remite al conflicto interior con uno mismo. En diversas
ocasiones, nos debatimos entre aquello que queremos y aquello que debemos,
conviven en nosotros alternativas que se presentan como dilemticas.
Conflictos interpersonales
Se refieren a los conflictos que existen entre dos o ms personas porque
existen intereses, necesidades, opiniones, y valores opuestos; o bien aspectos
socio emocionales que les generan conflictos.
Conflictos organizacionales
Son los conflictos que tienen lugar entre las diferentes reas u objetivos
aparentemente contrapuestos.
FORMAS QUE TOMA EL CONFLICTO

Positivo
El conflicto en las organizaciones puede ser una fuerza positiva. La aparicin
y solucin puede conducir a un resultado constructivo del problema. La
necesidad de solucionar el conflicto lleva a que la gente busque formas de
cambiar cmo hace las cosas. El proceso de solucin de conflictos es un
estmulo para el cambio positivo dentro de la organizacin.
Negativo
El conflicto tambin llega a presentar efectos negativos importantes, con lo
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que desva los esfuerzos para el logro de las metas y agota los recursos, en
particular el tiempo y el dinero. Si son graves las opiniones, ideas y creencias
enfrentadas, afectan tambin, el bienestar psicolgico de las personas
ocasionando altos niveles de resentimiento angustia, bronca, tensin y
ansiedad y estrs. Estos sentimientos se derivan de la amenaza que
representa el conflicto para el sistema de creencias personales. Durante un
perodo amplio, el conflicto quizs dificulte la creacin y el mantenimiento de
relaciones de apoyo y confianza. Muchas veces se visualiza el conflicto
negativo como una batalla que se lleva a cabo con un gran costo personal,
produce resultados llega a ser irremediable. Las palabras asociadas con esta
forma que toma el conflicto son dolor, prdida, agresin, peligro, bronca y hasta
muerte. En general, los conflictos negativos profundos y duraderos que no se
intentan resolver, llegan a desatar importantes grados de agresin entre los
involucrados.
ELEMENTOS INTERVINIENTES EN UN CONFLICTO

Caractersticas personales
Dado que las partes que dirimen los conflictos son personas, las
actitudes y caractersticas personales de cada uno frente al conflicto
incidirn en el mismo (sensibilidad, dureza, objetividad, autocrtica,
reflexin, etc.).
Emociones
Atravesar por un conflicto genera emociones, por la tensin entre el
acuerdo y desacuerdo propio de la situacin de conflicto.
(Aceptacin, rechazo, enojo, agresin, sumisin, etc.).
Contexto
El grupo, la familia, la organizacin en la que se manifiesta el
conflicto enmarcan la situacin y delimitan las posibilidades. El
contexto indica qu es permitido o no, qu es conveniente o no, y
qu consecuencias pueden tener nuestras acciones.
Historia
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Los conflictos, tienen su propia evolucin hasta convertirse en

tales. Son el resultado de la historia entre las partes. Esta historia,
sea positiva o negativa, influir en la posibilidad de abordaje del
mismo.
Terceros
En la resolucin de un conflicto siempre hay ms implicados que las
partes en cuestin. Las personas del entorno que rodean la
situacin tambin se ven afectadas, de algn modo. Por esto es que
tanto amigos, familiares, colaboradores, suelen intentar influir,
persuadir, aconsejar, exhortar, tanto explcita como implcitamente.
Recursos
Al afrontar un conflicto contamos con diversos recursos: los
externos tales como: el tiempo, el dinero, la cercana de los centros
de poder, los procedimientos de trabajo, los bienes y los internos
tales como la paciencia, la inteligencia, la fuerza, la capacidad para
relacionarse, la creatividad para echar mano a otros recursos, etc.
Impacto que producen los conflictos y el poder en los

individuos:
En las organizaciones debido a que estn conformadas por individuos siempre

habr poder que recae en ciertas figuras permitiendo el proceso gerencial,
igualmente habrn conflictos, debido a la ambicin del poder, intereses
personales, diferencias entre las personas y grupos, entre otros factores. La
manera de manejar stos dos temas ser lo que determine el xito y el logro de
los objetivos de la misma.
Dichos temas generan impacto en la organizacin de manera individual y
grupal:
De forma individual:
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El adecuado manejo de las situaciones conflictivas puede ayudar a madurar

personal y profesionalmente a las personas y a mejorar su desempeo,
proyecciones, expectativas individuales y laborales.
Si no existen procesos institucionales para resolver los conflictos, y el clima
interpersonal es hostil, entonces aparecen algunas consecuencias, tales como
el alto nivel de stress para los empleados.
El poder y la forma en que este sea utilizado afectaran la conducta de los
individuos en los que se aplique.
El poder est relacionado con temas como motivacin, liderazgo, autoridad.
De forma grupal:
Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales, Intragrupales e

Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de
percepciones individuales.
Los conflictos pueden ayudar a madurar, personal y profesionalmente a los
componentes de los equipos de trabajo y, por lo tanto, servir como activador
para mejorar el desempeo global del grupo, permitiendo discutir los problemas
y liberar las tensiones que surgen como consecuencia del mismo.
El poder en s mismo no se considera bueno o malo, su valoracin tica
depender de los mtodos y propsitos que se utilicen para obtenerlo.
Causa que determina o provoca un conflicto encontramos:

1. Conflictos de relacin y comunicacin. Se deben a fuertes emociones
negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa falta
comunicacin entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva
del conflicto destructivo.
2. Conflictos de informacin. Se deben a la falta de informacin necesaria para
tomar las decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la
situacin o no se le asume el mismo grado de importancia.
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3. Conflictos de intereses. Se deben a la competicin entre necesidades no

compatibles o percibidas como tales. Tambin puede ser de tipo psicolgico y
comportan percepciones de desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc.
4. Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluacin de
ideas, creencias o comportamiento que se perciben como incompatibles. El
conflicto estalla cuando estos valores se intentan imponer por la fuerza a la otra
parte que los percibe como negativos, no importante o no propios.
5. Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se
deben a pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o
distribucin de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones
del tiempo, etc.
Efectos del conflicto

El conflicto tiene efectos beneficiosos en las organizaciones. Una correcta
comprensin de la gestin efectiva del conflicto implica la distincin entre la
cantidad de conflicto presente en diferentes niveles organizacionales y los
estilos de gestin del conflicto interpersonal. El acercamiento a esta doble
perspectiva permite que la efectividad pueda optimizarse si se mantiene una
cantidad moderada de conflicto y los miembros de la organizacin utilizan
distintos estilos de gestin en funcin de las caractersticas de la tarea y la
situacin.
Concepto de negociacin
La negociacin es un medio de resolucin de conflictos cuando las partes
desean mantener o continuar la relacin de intercambio. La negociacin existe
porque existe un conflicto, de forma que esta pretende resolverlo de modo que
la solucin negociada sea satisfactoria para ambos.
Procesos Actitudinales
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En este apartado analizaremos: (a) los procesos actitudinales que inciden en el

proceso negociador y (b) las habilidades necesarias que debe poseer un
negociador exitoso. En cuanto al primero de los aspectos, algunas
predisposiciones conductuales parecen repercutir en el proceso y en el
resultado de la negociacin.
As, los sujetos que se muestran muy confiados actan de forma ms
cooperativa que los ms desconfiados,
por otro lado las personas autoritarias, caracterizadas por una orientacin de
poder, la obediencia a figuras de autoridad, la tendencia al pensamiento
concreto yla actitud cnica y desconfiada hacia los dems, suelen ser ms
competitivas. En cuanto al segundo de los aspectos, un buen negociador debe
poseer las siguientes habilidades:
(1) Expresar los sentimientos de forma apropiada.
- Reconocer los sentimientos propios.
- Ser consciente de ellos, de su magnitud, fuerza y de su posible impacto en el
oyente.
- Desarrollar un rango de expresiones, las cuales puedan ser utilizadas en
funcin del contexto.
(2) Permanecer racional cuando el oponente expresen sus sentimientos
- Reconocer los sentimientos del otro.
- Mantener cierta distancia emocional.
- Separar las causas de los sentimientos del problema sustantivo de la
negociacin.
- No abandonar el propsito de la negociacin.
(3) Ser asertivo en la negociacin sin daar las relaciones interpersonales
- Distinguir los temas sustantivos de los relacionales y trabjalos en paralelo
- Ser delicado con nuestro oponente.
- Se firme pero abierto a las sugerencias.
(4) Mejorar las relaciones interpersonales sin daar el acuerdo en la
negociacin
Pgina 21

- Las buenas relaciones posibilitan los buenos resultados.

- Utiliza la interdependencia, hacer referencia a ella durante el proceso
negociador.
(5) Hablar claramente de forma que posibilite el aprendizaje.
- Hablar en primera persona.
- Evitar las atribuciones sobre el otro
- Utilizar frases cortas y claras al exponer los argumentos.(6) Utilizar la escucha
activa.
3.6. ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN.
Siguiendo a Pruitt y Carnevale (1993) o Thomas (1992) entendemos como plan
estratgico el conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la
consecucin de los objetivos en la resolucin del conflicto, mientras que las
tcticas se refieren a los pasos o acciones que las partes usan para obtener el
mayor rendimiento posible de la negociacin y hacer prevalecer sus
condiciones. La mayor parte de los autores diferencian entre dos tipos de
haremos un mayor hincapi en dichas estrategias y en las tcticas asociadas a
las mismas.
Tcnicas de negociacin
Ganar Ganar: es solo en la negociacin ganar - ganar en donde se consigue la
mejor solucin, los actores en este caso estn comprometidos desde el

principio en llegar a este tipo de solucin, su marco mental esta focalizado a
buscar la opcin donde se puedan encontrar puntos afines y que permitan
sinergizar y llegar a otros acuerdos en el futuro, adems de mantener una
excelente relacin de negocios. Esto tiene que ver mucho con los valores y
principios que cada una de las personas, que no utilizan su poder de
persuasin para tomar ventajas, si no que a travs de su inteligencia
interpersonal, entiende las necesidades de la otra persona y busca el bien
comn.
Pgina 22

Ganar - Perder: Cuando la persona persigue por todos los medios ganar y hacer
perder al otro , no solo es el hecho de ganar sino de perjudicar, se puede ver

en la competencia desleal , que permite el desprestigio del otro por ejemplo.
Tambin la encontramos en negociaciones en las cuales se trata de
desmoralizar a la otra persona, quien se ve ms como un contendor que como
un negociador. Tambin se pueden usar tcnicas de manipulacin para
conseguir sus objetivos, lo que puede ser perjudicial para la relacin de
negocios.
Perder Ganar: Es un tipo de negociacin donde la pobre autoestima del la
persona lo lleva no solo a querer perder, si no que quiere darle la mayor ventaja
y beneficio a otro, se trata de una personalidad sumamente pasiva que permite
que infrinjan sus derecho, para no tener que enfrentarse a un posible conflicto,
generalmente este tipo de negociacin, nos lo deteriora la posicin de la
persona, si no la de su organizacin.
Perder Perder: Aqu la rabia y el ego, hacen que la dos partes quieran hacer
tanto dao al otro que no les importa nada, existen casos de divorcio donde se
venden las propiedades por precios muy inferiores la valor, por no querer
dejrselos a la otra persona. Sucede con frecuencia en los negocios, donde se
compite con mrgenes de perdida para obligar al competidor a perder tambin.
Generalmente esta pocin mental esta influencia por un marco mental bastante
inestable y condicionado por las emociones de rabia, frustracin, miedo y
orgullo desmedido.
Toma de desiciones
Lluvia de Ideas
La lluvia de ideas es una tcnica que apunta a crear un ambiente
propio para la creatividad en grupo, se distingue en dos etapas: la
creacin de ideas y el momento de la evaluacin de estas.
Pgina 23

Antes de explicar su desarrollo se explicitarn algunas ventajas de

la misma. El Brainstorming se estipula en dos etapas porque se
considera que el acto de evaluar (segundo momento) inhibe a la
creatividad, es por ello que se hace indispensable una primer regla:
suspender el juicio, esto implica, no slo no criticar, sino tambin no
entrar en el terreno de la explicacin de la idea. En esta
metodologa se considera que la calidad se obtiene a partir de la
cantidad, es decir, la lluvia de ideas adopta un dinamismo si existe
un rol activo por parte de los participantes, esto se considera de
suma importancia, ya que las mismas sern el insumo para la
instancia de la evaluacin (reflexin en grupo), donde se retoman
todas las ideas, se modifican, se potencian, se eliminan, etc.
Existe una serie de pasos a seguir a la hora de desarrollar la
metodologa del Brainstorming.
1- Lo primero que se debe hacer es plantear el problema (no
econflicto, sino como una situacin a analizar) y el objetivo del
mismo.
2- Desarrollo de la metodologa: Los participantes deben proponer
libremente ideas, es condicin sine qua non que los dems
integrantes no realicen ningn tipo de evaluacin, crtica o
descalificacin a la idea pronunciada. Las ideas deben ser
anotadas a la vista de todos los participantes, ya que es el material
para trabajar en la segunda instancia. Se puede retomar una idea
ya esgrimida con la intencin de reformularla (sin que esto implique
criticarla).
3- Finalizada ya la etapa de exposicin de ideas, se pasa al anlisis
pormenorizado de las mismas, es decir: cada uno de los
involucrados opinan sobre las ideas expuestas cotejndolo con el
objetivo y el problema establecido de antemano. En la presente
instancia los participantes, deben opinar sobre las ideas expuestas,
hacindole crticas, reformulndolas, etc. Este punto tiene por
finalidad detectar la viabilidad de la idea, por lo que se hace
necesario incluir los factores contextuales que posibilitaran u
obstaculizaran la consumacin de la misma.
4- La metodologa concluye trazando un plan de accin a partir de
las ideas seleccionadas.
Pgina 24

TOMA DE DESICIONES
Diagrama de Ishikawa.
Diagrama de Causa y Efecto / Espina de Pescado
Encuentre y cure causas NO sntomas
Qu es?
Un diagrama de Causa y Efecto es la representacin de varios
elementos de un sistema
(causas) que pueden contribuir a un problema (efecto).
Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio.
Tambin es conocido
como Diagrama Ishikawa o Espina de Pescado por su parecido con
el espinazo de un pez. Es
una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y
para desarrollar un plan de
recoleccin de datos.
Por qu usarlo?
Para permitir que un equipo identifique, explore y exhiba
grficamente, con detalles
crecientes, todas las posibles causas relacionadas con un problema
o condicin a fin de
descubrir sus races.
Qu hace?
Permite que el equipo se concentre en el contenido del problema,
no en la historia
del problema ni en los distintos intereses personales de los
integrantes del equipo.
Pgina 25

Crea como una fotografa del conocimiento y consenso colectivo

de un equipo
alrededor de un problema. Esto crea apoyo para las soluciones
resultantes.
Hace que el equipo se concentre en causas y no en sntomas
Cmo se hace?
1. Seleccione el formato de causa y efecto ms apropiado.
2. Genera las causas necesarias para construir un diagrama de
causa y efecto. Elija un
mtodo:
a) Bsqueda y anlisis sin preparacin previa
b) Hojas de comprobacin basadas en datos recogidos por
integrantes del equipo
antes de la reunin
3. Construya el diagrama de causa y efecto / Ishikawa
Construya el diagrama de causa y efecto / Ishikawa
a) Coloque el planteamiento del problema en un recuadro al lado

derecho de la superficie de
escribir. Asegrese de que todo el mundo est de acuerdo con el
planteamiento del
problema. Incluya toda la informacin que pueda en cuanto al qu,
dnde, cundo y
cunto del problema. Use datos para especificar el problema.
Pgina 26

b) Escriba las categoras de causas principales o pasos del proceso

de produccin o servicio.
Conctelas a la espina dorsal del diagrama de espinazo. Tenga en
cuenta que no existe un
conjunto o nmero de categoras perfecto, haga que stas se
adecuen al problema.
c) Coloque las causas analizadas o basadas en datos en la
categora apropiada. Algunas
causas parecen encajar en ms de una categora, idealmente cada
causa debe ir en un solo
una categora, pero algunas pueden pertenecer legtimamente a
dos categoras, colquelas y
vea como resultan al final.
Si el surgimiento de ideas es lento, use las categoras de causas
principales como
catalizadores, por ejemplo: Qu cosa de materiales esta
causando?
d) Con respecto a cada causa de las espinas, pregunte
repetidamente: por qu sucede?.
Para cada causa ms profunda, contine tratando de obtener una
comprensin ms
profunda, pero sepa cundo detenerse usando el sentido comn.
e) Interprete o pruebe en busca de races causales (busque causas
que aparezcan
repetidamente dentro o a lo largo de las categoras de causas
principales).
Pgina 27

DIAGRAMA DE PARETTO.
LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

http://gerenciadelacomunicacionsocial.blogspot.mx/2009/05/unidad-ivliderazgo-y-toma-de.html.
Hrs.12:26/05/2013
El Liderazgo en Organizaciones y Empresas: El hombre visto ya no como
insumo, sino como factor fundamental del desarrollo.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lidorgempuch.
pdf
Diferencias entre liderazgo y poder

http://elsofadelalo.wordpress.com/2011/11/10/diferencias-entre-liderazgoautoridad-y-poder/
Pgina 28

Diferencias y similitudes entre liderazgo poder y autoridad
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/podlider.htm
La direccin y el liderazgo en la Empresa
http://www.iafi.com.ar/pnl/articulos-pnl/gandhi-liderazgo.pdf
http://oser.wikispaces.com/file/view/UN+8+DIRECCION+Y+LIDERAZGO.pdf
Liderazgo Autoridad y Poder: Liderazgo de Gandhi
Conceptos de Poder y liderazgo

file:///C:/Users/Martha/Desktop/Conceptos%20de%20poder%20y
%20liderazgo.htm
Los 10 estilos de Liderazgo mas frecuentes en las Organizaciones

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7762-los-10-estilos-deliderazgo-mas-frecuentes-en-las-organizaciones.html
Ramiro Mares Gil (2005).Tipos Liderazgo
http://uva.anahuac.mx/mace/foros/modulo4.2/233.html
Baron Edmundo (2006)Manejo de Conflicto
http://www.gestionsocial.org/archivos/00000386/BaronResolConflicto.pdf
Gabif Lilaina(1998).Manejo de Conflictos
http://www.mineduc.edu.gt/recursoseducativos/descarga/directores/conflicto
.pdf
Pgina 29

Pgina 30

Manual de FSC Iii Septiembre - Diciembre 2016

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MANUAL DE FORMACIN SOCIOCULTURAL III

MAESTRA: MARTHA LAURA RODRIGUEZ MORALES, COMPILADOR

UNIVERSIDAD TECLGICA DE NUEVO

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FORAMACION SOCIOCULTURAL III

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Hablar de liderazgo es hablar de una relacin de individuos y no de un

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El ser lder va relacionado con el uso del poder (y no tanto de la autoridad).

1.4.-Diferencias entre Liderazgo, Poder y Autoridad

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uso de su poder. El da de su nacimiento coincide con la Marcha Mundial por la

Diferencias entre un jefe y un Lder

Existe por la autoridad.

Diferencias entre Lder Natural Y Formal

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La asertividad es la capacidad y habilidad intelectual que posee el individuo

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Liderazgo participativo o democrtico

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Liderazgo orientado a la tarea

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El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de

Lder Liberal o Rienda Suelta

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Cada vez que ocurren actividades incompatibles (Deutsch); Las acciones o

Analicemos los componentes de esta definicin.

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una de la otra, el conflicto dejara de existir. Lo mismo ocurrira si pudieran

de un conflicto reside en que por un lado las partes se necesitan, son

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a los que dirigen y lideran instituciones a mantener un nivel mnimo de conflicto

FORMAS QUE TOMA EL CONFLICTO

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ELEMENTOS INTERVINIENTES EN UN CONFLICTO

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Los conflictos, tienen su propia evolucin hasta convertirse en

Impacto que producen los conflictos y el poder en los

En las organizaciones debido a que estn conformadas por individuos siempre

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El adecuado manejo de las situaciones conflictivas puede ayudar a madurar

Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales, Intragrupales e

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