Aula1 Agpu Pac Tec CNJ

Silvia Andrea Freire Mora33373884187
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ

PACOTE TCNICO JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 1
Ol, pessoal!
Estou
aqui
para
estudar
com
vocs
de
NOES
DE
para o concurso de TCNICO
73
88
41
87
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA
contedo
JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA DO CNJ. Meu nome Marcelo
33
Camacho, sou Socilogo e Tecnlogo em Recursos Humanos. Tenho 42
or
a3
anos e atuo na rea de Recursos Humanos h 17 anos. Atualmente exero o
re
cargo de Analista de Gesto em Sade na FIOCRUZ. J exerci tambm o
Fr
ei
cargo de Analista de Cincia & Tecnologia , perfil Recursos Humanos, no
An
dr
ea
Instituto Nacional do Cncer (INCA).
lv
ia
No fcil obter a classificao dentro do nmero de vagas de um concurso.
87
Si
No IBGE e na FINEP, embora eu tenha me classificado, fiquei fora das vagas
88
a3
33
73
trazem bons resultados.
41
divulgadas. Mas o estudo persistente e a confiana em bons materiais
or
O concurso ser organizado pela CESPE e as provas esto previstas para o
re
a
Fr
preparao.
ei
re
dia 17 de fevereiro de 2013. Portanto, ainda temos bastante tempo para a
An
d
A dinmica ser a seguinte: apresento alguns pontos tericos e veremos
lv
ia
como a banca cobrou estes assuntos em provas recentes. Alm de comentar
Si
a resposta adequada para cada questo, irei tambm tecer comentrios

sobre as respostas consideradas erradas. No final da aula eu apresento a
lista de questes e o gabarito.
Recomendo que aps o estudo das aulas, refaam as questes sem

consultar os gabaritos. A repetio a me da reteno.
Prof. Marcelo Camacho
www.pontodosconcursos.com.br
O contedo deste curso de uso exclusivo de Silvia Andrea Freire Mora33373884187, vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua
reproduo, cpia, divulgao e distribuio, sujeitando-se os infratores responsabilizao civil e criminal.

O contedo do curso e o cronograma das aulas ser o seguinte:
73
88
41
87
AULA 1 ( 03/12/2012)
1 A evoluo da Administrao Pblica e a reforma do Estado. 1.1 Convergncias e
diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. 1.2 Excelncia nos servios pblicos.
1.3 Excelncia na gesto dos servios pblicos.
or
a3
33
AULA 2 (10/12/2012)
2 Gesto de Pessoas 2.1 Conceitos e prticas de RH relativas ao servidor pblico. 2.2
Planejamento estratgico de RH 2.3 Gesto do desempenho. 2.4 Comportamento, clima e
cultura organizacional. 2.5 Gesto por competncias e gesto do conhecimento. 2.6
Qualidade de vida no trabalho.
33
73
88
41
87
Si
lv
ia
An
dr
ea
Fr
ei
re
AULA 3 (17/12/2012)
2.7 Caractersticas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. 2.8 Liderana, motivao e
satisfao no trabalho. 2.9 Recrutamento e seleo de pessoas. 2.10 Anlise e descrio de
cargos.
AULA 4 (24/12/2012)
3 Educao, treinamento e desenvolvimento 3.1 Educao corporativa. 3.1.2 Educao a
distncia. 3.1.3 Planejamento, desenvolvimento e objetivos do ensino. 3.1.4 Avaliao.
4 Gesto organizacional 4.1 Planejamento estratgico: definies de estratgia, condies
necessrias para se desenvolver a estratgia, questes-chave em estratgia. 4.1.2
Processos associados: formao de estratgia, anlise, formulao, formalizao, deciso e
implementao. 4.1.3 Metas estratgicas e resultados pretendidos.
re
a
Fr
ei
re
or
a3
AULA 5 (31/12/2012)
5 Indicadores de desempenho. 6 Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo. 7
Balanced scorecard. 8 Modelagem organizacional 9 Identificao e delimitao de processos
de negcio. 10 Tcnicas de mapeamento, anlise, simulao e modelagem de processos. 11
Construo e mensurao de indicadores de processos
Si
lv
ia
An
d
AULA 6 (07/01/2013)
12 Gesto de projetos: planejamento, execuo, monitoramento e controle, encerramento.
13 Escritrio de projetos. 14 Gesto de risco. 15 A organizao e o processo decisrio. 16 O
processo racional de soluo de problemas. 16.1 Fatores que afetam a deciso. 16.2 Tipos
de decises. 16.3 Processo de mudana: mudana organizacional, foras internas e
externas. 16.4 O papel do agente e mtodos de mudana.

Sumrio
Si
lv
ia
An
d
re
a
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87
Si
lv
ia
An
dr
ea
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87
1. As reformas administrativas ...................................................................................................................... 4

1.1. Reforma Burocrtica (1936).................................................................................................................. 9
1.2. A segunda onda de Reformas Administrativas ....................................................................................19
1.3 O perodo pr-militar (1961-1964) .......................................................................................................22
1.4. O Decreto-Lei 200................................................................................................................................24
1.5. O Programa Nacional de Desburocratizao........................................................................................29
1.6. O Retrocesso de 1988...........................................................................................................................33
1.7. A Nova Gesto Pblica ........................................................................................................................36
1.8. Plano Diretor da Reforma do Estado.................................................................................................... 43
2. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada....................................................53
3. Gesto de resultados na produo de servios pblicos e Excelncia nos Servios Pblicos.................61
3.1. Relao entre os conceitos de Eficincia, Eficcia e Efetividade .......................................................73
3.2. Gesto da Qualidade no Servio Pblico (GESPBLICA) ................................................................75
3.2.1. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica ....................................................................................78
3.2.1.1. Representao Grfica do MEGP...................................................................................................90
3.2.2. Meta Modelo de Avaliao do Gespblica .......................................................................................94
4. Lista de Questes ....................................................................................................................................97
5. Gabarito .................................................................................................................................................111

1. As reformas administrativas
Para
falarmos
das
reformas
administrativas
no
Brasil
importante
realizarmos uma breve recapitulao dos modelos de Administrao Pblica.

Fao aqui uma breve conceituao dos modelos para entendermos o esprito
73
88
41
87
da reforma pretendida com a instituio do DASP.
Segundo Bresser Pereira a administrao pblica em nosso pas passou por
a3
33
trs modelos diferentes: a administrao patrimonialista, a administrao
argumento
de
Bresser
Pereira
ei
que
Fr
Registre-se
re
or
burocrtica e a administrao gerencial.
est
fortemente
dr
ea
influenciado pela teoria weberiana (Max Weber), que tambm influenciou
An
outro autor brasileiro, Raimundo Faoro, que escreveu o livro Os donos do
Si
lv
ia
poder. Neste livro, Faoro, na mesma perspectiva weberiana, demonstra as
88
41
87
etapas de administrao patrimonialista e burocrtica.
porm,
que
alguma
delas
tenha
sido
definitivamente
a3
significando,
33
73
Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, no
ei
re
or
abandonada.
re
a
Fr
Na administrao pblica patrimonialista, prpria dos Estados absolutistas
An
d
europeus do sculo XVIII, o aparelho do Estado a extenso do prprio
lv
ia
poder do governante e os seus funcionrios so considerados como
Si
membros da nobreza. O patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio

do soberano e os cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosas e
de pouco trabalho). A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de
administrao.
A administrao pblica burocrtica surge para combater a corrupo e o

nepotismo do modelo anterior. So princpios inerentes a este tipo de

administrao a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a

idia de carreira pblica e a profissionalizao do servidor, consubstanciando
a idia de poder racional-legal.
Os
controles
administrativos
funcionam
previamente,
para
evitar
corrupo. Existe uma desconfiana prvia dos administradores pblicos e
73
88
41
87
dos cidados que procuram o Estado com seus pleitos. So sempre

necessrios, por esta razo, controles rgidos em todos os processos, como
admisso
de
pessoal,
nas
contrataes
do
Poder
33
na
no
re
or
a3
atendimento s necessidades da populao.
Pblico
Fr
ei
A administrao burocrtica, embora possua o grande mrito de ser efetiva
ea
no controle dos abusos, corre o risco de transformar o controle a ela
An
dr
inerente em um verdadeiro fim do Estado, e no um simples meio para
lv
ia
atingir seus objetivos. Com isso, a mquina administrativa volta-se para si
87
Si
mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. O
41
seu grande problema, portanto, a possibilidade de se tornar ineficiente,
33
73
88
auto-referente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos
or
a3
cidados.
ei
re
A administrao pblica gerencial, contudo, apresenta-se como soluo para
Fr
estes problemas da burocracia. Prioriza-se a eficincia da Administrao, o
An
d
re
a
aumento da qualidade dos servios e a reduo dos custos. Busca-se

desenvolver uma cultura gerencial nas organizaes, com nfase nos
Si
lv
ia
resultados, e aumentar a governana do Estado, isto , a sua capacidade de

gerenciar com efetividade e eficincia. O cidado passa a ser visto com
outros olhos, tornando-se pea essencial para o correto desempenho da
atividade pblica, por ser considerado seu principal beneficirio, o cliente
dos servios prestados pelo Estado.

A administrao gerencial constitui um avano, mas sem romper em

definitivo com a administrao burocrtica, pois no nega todos os seus
mtodos e princpios. Na verdade, o gerencialismo apia-se na burocracia,
conservando seus preceitos bsicos, como a admisso de pessoal segundo
critrios rgidos, a meritocracia na carreira pblica, as avaliaes de
73
88
41
87
desempenho,o aperfeioamento profissional e um sistema de remunerao

estruturado. A diferena reside na maneira como feito o controle, que
33
passa a concentrar-se nos resultados, no mais nos processos em si,
re
resultados, que sero verificados posteriormente.
or
a3
procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais
ea
An
dr
de Estado proposta por Bresser Pereira.
Fr
ei
Veremos mais frente como este modelo influenciou a Reforma do Aparelho
lv
ia
Voltemos ao modelo brasileiro. At 1930, tanto Bresser Pereira quanto
87
Si
Faoro, argumentam que o Brasil tinha um modelo de administrao pblica
41
patrimonialista, baseado em oligarquias que ocupavam os principais postos
33
73
88
do Estado. Com exceo do Itamaraty, do Exrcito e do Banco do Brasil, no
a3
existiam burocracias profissionais, mas os cargos eram ocupados por
ei
re
or
convenincias polticas das oligarquias.
re
a
Fr
Vejamos algumas questes da CESPE.
Si
lv
ia
An
d
ITEM 1. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
No Estado patrimonial, a gesto poltica se confunde com os interesses particulares, ao
passo que, no modelo burocrtico, prevalece a especializao das funes, e a escolha dos
candidatos aos cargos e s funes pblicas pautada pela confiana pessoal.
Pessoal, de fato no modelo burocrtico, prevalece a especializao das

funes, mas a escolha para os cargos feita com base profissional, pelo
mrito. no Estado Patrimonial, que prevalece a escolha pautada pela
confiana pessoal! A afirmativa est ERRADA!

A administrao patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas
monarquias e prevalecente at o surgimento da burocracia, sendo a corrupo e o
nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidados se concedem benesses, em vez da
prestao de servios, e a relao entre o governo e a sociedade no de cidadania, e sim
de paternalismo e subservincia.
73
88
41
87
Perfeito pessoal! Foi o que vimos na aula. No Estado Patrimonial O

patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio do soberano e os
33
cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosas e de pouco trabalho).
or
a3
A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao.
ei
re
Portanto, a afirmativa est CERTA!
Si
lv
ia
An
dr
ea
Fr
A administrao pblica gerencial est voltada para o atendimento s demandas dos
usurios dos servios e a obteno de resultados. Apia-se fortemente na descentralizao
e na delegao de competncia e define indicadores de desempenho, o que est associado
adoo de contratos de gesto.
87
Perfeito pessoal! Como vimos, na administrao pblica gerencial prioriza-se
88
41
a eficincia da administrao, o aumento da qualidade dos servios e a
33
73
reduo dos custos. Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas
a3
organizaes, com nfase nos resultados, e aumentar a governana do
or
Estado. Neste modelo, a descentralizao dos servios efetuados pelo Estado
ei
re
incentivada, passando-se algumas atividades no-exclusivas do Estado
re
a
Fr
para setores da sociedade civil, com o devido monitoramento do Estado. A
lv
ia
An
d
Afirmativa est CERTA!
Si
Vamos agora uma questo da FCC

ITEM 4. (FCC/ 2010/BAHIAGS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS)
Na administrao do Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se
a) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado gerencial.
b) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado burocrtico weberiano.
c) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica tradicionalista para o Estado
gerencial patrimonial.
d) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o Estado patrimonial.

e) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades destinadas execuo
de obras e servios, comissionados ao governo para o interesse da sociedade
Pessoal, tranquila esta questo! Se o enunciado falar sobre reforma

administrativa burocrtica, refere-se passagem do modelo patrimonialista
para o modelo burocrtico weberiano. Sendo assim, o gabarito a
73
88
41
87
alternativa B.
or
a3
33
ITEM 5. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO)

A administrao pblica burocrtica adota sistemas de controle e gesto centrados em
resultados e no em procedimentos.
re
Nada disso, minha gente! A administrao pblica burocrtica volta-se para
ea
An
dr
Portanto, a afirmativa est ERRADA!
Fr
ei
o controle dos procedimentos, como forma de combater o patrimonialismo.
88
41
87
Si
lv
ia

A administrao pblica burocrtica substituiu a administrao patrimonialista, na qual o
Estado era entendido como propriedade do rei e em que no havia clara distino entre o
patrimnio pblico e o privado.
33
73
Perfeito, pessoal! A administrao pblica burocrtica foi desenvolvida para
a3
substituir a administrao patrimonialista em que os bens pblicos se
An
d
re
a
Fr
ei
re
est CERTA!
or
confundiam com os bens privados dos soberanos. Portanto, a afirmativa
lv
ia
Vejamos agora as reformas administrativas implantadas no Brasil aps
Si
1930, imediatamente ao fim da Repblica Velha, com a instituio do DASP.

Na aula 1 trataremos das demais reformas administrativas operadas na
administrao pblica brasileira e, em especial, da reforma do aparelho de
Estado realizada a partir de 1995.

1.1. Reforma Burocrtica (1936)

No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos
30. A reforma da administrao pblica empreendida no Governos Vargas
por Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes. O objetivo era racionalizar a
pblica,
com
criao
de
carreiras
burocrticas
73
88
41
87
administrao
na
administrao pblica e a adoo do concurso como forma de acesso ao
33
servio pblico. A implantao da administrao pblica burocrtica uma
or
a3
conseqncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas.
Fr
ei
re
Segundo Bresser Pereira:
33
73
88
41
87
Si
lv
ia
An
dr
ea
Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento

Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936. Nos primrdios, a administrao
pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor, tendendo
racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de
materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de
procedimentos. Registra-se que, neste perodo, foi instituda a funo oramentria
enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.
DASP foi um esforo sistemtico de superao do Patrimonialismo. Foi
a3
or
uma ao deliberada e ambiciosa no sentido da burocratizao do Estado
ei
re
brasileiro, que buscava introduzir no aparelho administrativo do pas a
re
a
Fr
centralizao, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mrito, a
An
d
separao entre o pblico e o privado. Visava constituir uma administrao
lv
ia
pblica mais racional e eficiente, que pudesse assumir seu papel na
Si
conduo do processo de desenvolvimento, cujo modelo de crescimento,

baseado na industrializao via substituio de importaes, supunha um
forte intervencionismo estatal e controle sobre as relaes entre os grupos
sociais ascendentes a nova burguesia industrial e o operariado urbano.
O DASP intencionou implantar um modelo burocrtico, de inspirao

weberiana, fortemente influenciado pela administrao cientfica de Taylor.

Um dos pressupostos das ideias de Weber e Taylor era o formalismo nos

processos de trabalho, e no o informalismo. Gullick e Urwick so cientistas
sociais, tericos das organizaes, que tambm contriburam com as ideias
de racionalizao das organizaes.
O DASP marca o incio da criao de estatutos e normas para as reas
73
88
41
87
fundamentais da administrao pblica, nas trs reas abaixo:
33
Administrao de materiais
or
a3
Administrao de Pessoal
Fr
ei
re
Administrao Financeira:
ea
A normatizao da administrao de material foi realizada com a criao da
An
dr
Comisso Permanente de Padronizao em 1930 e da Comisso Permanente
Si
lv
ia
de Compras em 1931.
33
73
88
41
87
Vejamos algumas questes
Fr
ei
re
or
a3
ITEM 7. (CESPE/INMETRO/2009/ANALISTA GESTO PBLICA)

A reforma administrativa realizada na Era Vargas, a partir da criao do Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP), teve como caracterstica marcante o
fortalecimento das atividades fim do Estado em detrimento das atividades meio, ou seja,
aquelas relacionadas administrao em geral.
An
d
re
a
Pessoal, questo simples! O DASP, como vimos, atuou na administrao de

materiais, de pessoal e financeira, ou seja, nas atividades administrativas do
Si
lv
ia
Estado, em suas funes meio. As atividades fim do Estado so as polticas

pblicas de educao, sade, desenvolvimento (principal preocupao
naquele momento).
Segundo Bresser, a reforma burocrtica brasileira inicia-se de fato em 1936

quando criado o criado o Conselho Federal do Servio Pblico Civil, que
10

teria responsabilidade sobre a administrao de Pessoal. J em 1938 tal

Conselho foi transformado no Departamento Administrativo do Servio
Pblico (DASP).
A CESPE gosta de cobrar a data em que o DASP foi institudo. Observem que
embora, de fato, o DASP, tenha
sido criado com esta nomenclatura em
73
88
41
87
1938, as suas funes foram determinadas em 1936 com a criao do

Conselho Federal do Servio Pblico. Bresser confunde isto ao afirmar que o
33
DASP foi criado em 1936. E qual a data considerada pela CESPE? Vejamos
or
a3
isto em duas questes de pocas distintas:
lv
ia
An
dr
ea
Fr
ei
re
(CESPE/SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO/ADMINISTRAO PBLICA)

O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi criado em 1938, a partir do
Conselho Federal do Servio Pblico para ser o principal agente modernizador do Estado
Novo. Julgue os seguintes itens, relativos ao do DASP na era Vargas.
Si
Este o enunciado de cinco itens da prova para o Senado em 2002. A
41
87
CESPE aqui afirma que o DASP foi criado em 1938. Mas reparem na questo
a3
33
73
88
abaixo que a CESPE adotou outra data em questo recente:
Fr
ei
re
or
ITEM 8. (CESPE/TRE-ES/2010/ ANALISTA JUDICIARIO- ADMINISTRATIVA)

A instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP) teve
como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto.
re
a
A afirmativa acima foi considerada CERTA pela CESPE! Notamos ento que a
An
d
CESPE adotou o ano de 1936 como a data de criao do CESPE, em
lv
ia
conformidade com a afirmao de Bresser Pereira no texto da Reforma do
Si
Aparelho de Estado de 1995.
Ento fica combinado que para a CESPE a data de criao do DASP 1936!
Quanto ao objetivo da criao do DASP irei voltar esta questo mais
frente!
Vejam estas outras questes

11


A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi o primeiro
movimento de reforma administrativa do pas.
Perfeito, minha gente! A criao do DASP marcou a reformulao dos

movimentos de reforma administrativa no Brasil. Foi o primeiro movimento
73
88
41
87
de tentativa de implantao de uma administrao profissional no Brasil.
or
teve vida longa na administrao pblica brasileira, vindo a ser
O DASP
a3
33
ei
re
extinto apenas em 1986. Ele passou a ser o rgo executor e, tambm,
Fr
formulador da nova forma de pensar e organizar a administrao pblica. O
dr
ea
DASP foi criado no incio do Estado Novo, um momento em que o
An
autoritarismo brasileiro ganhava fora, com o objetivo de realizar a
Si
lv
ia
revoluo modernizadora do pas, industrializ-lo, e valorizar a competncia
87
tcnica. Representou, assim, no plano administrativo, a afirmao dos
33
73
88
41
princpios centralizadores e hierrquicos da burocracia clssica.
or
a3
Entre as principais realizaes do DASP, podemos citar:
ei
re
Ingresso no servio pblico por concurso;
re
a
Fr
Critrios gerais e uniformes de classificao de cargos;
An
d
Organizao dos servios de pessoal e de seu aperfeioamento
Si
lv
ia
sistemtico;
Administrao oramentria;
Padronizao das compras do Estado;

Racionalizao geral de mtodos.
No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP tentou

formar uma burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do
12

mrito profissional. Surgiram as primeiras carreiras burocrticas e tentou-se

adotar o concurso como forma de acesso ao servio pblico.
Embora j existissem algumas carreiras profissionalizadas na administrao

pblica brasileira antes de 1930, a generalizao das propostas weberianas
como modelo de organizao do servio civil federal ocorreu somente a
73
88
41
87
partir da Constituio de 1934, que determinou:
a3
33
Art. 170 - O Poder Legislativo votar o Estatuto dos Funcionrios Pblicos,

obedecendo s seguintes normas, desde j em vigor:
Fr
ei
re
or
2) a primeira investidura nos postos de carreira das reparties

administrativas, e nos demais que a lei determinar, efetuar-se- depois de
exame de sanidade e concurso de provas ou ttulos;
dr
ea
Em 1939 entrou em vigor o Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da
ia
An
Unio, por meio do Decreto-Lei 1.713. Os cargos foram agrupados em
87
o provimento dos cargos. Este
Si
lv
classes e estruturados em carreiras e o concurso passou a ser utilizado para

estatuto perdurou at 1951 quando foi
88
41
substitudo pela Lei 1711/52, que por sua vez perdurou at 1990, com a
33
73
instituio do novo estatuto do servidor pblico federal, a lei 8.122, vigente
a3
at hoje. A despeito da inteno e da previso legal de concursos o DASP
ei
re
or
no obteve xito, conforme afirmam Luciano Martins e Bresser Pereira:
re
a
Fr
Segundo Luciano Martins a implementao da Burocracia Profissional no
Si
lv
ia
An
d
Brasil, teve xito apenas parcial, persistindo resqucios do Patrimonialismo:

Na verdade, um padro duplo foi estabelecido. Os altos escales da administrao
pblica seguiram essas normas e tornaram-se a melhor burocracia estatal da
Amrica Latina; os escales inferiores (incluindo os rgos encarregados dos servios
de sade e de assistncia social ento criados) foram deixados ao critrio clientelista
de recrutamento de pessoal por indicao e manipulao populista dos recursos
pblicos.
Bresser Pereira tambm ressalta isto:

No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP representou a
tentativa de formao da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do
13

mrito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos
importantes poca, tais como o instituto do concurso pblico e do treinamento, no
se chegou a adotar consistentemente uma poltica de recursos humanos que
respondesse s necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a
administrao pblica burocrtica se instalara), embora em processo de
transformao, mantinha ainda sua prpria fora no quadro poltico brasileiro. O
coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.
73
88
41
87
Vamos uma questo
or
a3
33
ITEM 10. (CESPE/2012/TRE-RJ/TCNICO JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

A implantao do Departamento Administrativo de Servio Pblico (DASP) foi uma ao
tpica da administrao pblica voltada para o paradigma ps-burocrtico.
re
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A implantao do DASP representou a
Fr
ei
tentativa de implantao de um modelo burocrtico, com inspirao
dr
ea
weberiana, no Brasil. O modelo ps-burocrtico a administrao gerencial
lv
ia
An
que estudaremos na aula 1.
41
87
Si
Vejam esta outra questo
or
a3
33
73
88
ITEM 11. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO EM REGULAO)

No que diz respeito administrao dos recursos humanos, a criao do Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP) representou uma tentativa de formao da
burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do mrito profissional.
ei
re
Exatamente, pessoal! O DASP foi uma ao voltada para a profissionalizao
Fr
da administrao pblica brasileira, com inspirao weberiana. Portanto, a
An
d
re
a
afirmativa est CERTA!
lv
ia
Por fim, uma terceira frente do DASP foi a implementao de um modelo de
Si
administrao financeira. O DASP tambm teve entre as suas atribuies a

elaborao da proposta do oramento federal e a fiscalizao oramentria.
Antes da reforma burocrtica da dcada de 1930, o oramento era visto
como uma mera enumerao de receitas e despesas. Foi a implantao do
modelo racional-legal que permitiu que o oramento fosse visto como um
instrumento de planejamento. At a criao do DASP, a proposta das
despesas da Unio era realizada da seguinte maneira:
14

Estabelecimento de normas/prazos oramentrios atravs de lei ou

Decreto-lei;
Designao
de
funcionrios
do
Ministrio
da
Fazenda
para
73
88
41
87
acompanharem a organizao de propostas parciais das despesas dos

Ministrios;
justificativas
minuciosas
quanto
a3
com
alteraes
or
despesas,
propostas parciais de suas
33
Apresentao, pelos ministrios, de
re
realizadas;
Fr
ei
Designao de comisso, sob a presidncia do chefe de Gabinete do
ea
Ministro da Fazenda, para organizar a proposta geral;
An
dr
Encaminhamento ao Presidente da Repblica pelo Ministro da Fazenda,
lv
ia
acompanhado de minuciosas exposies;
87
Si
Encaminhamento Cmara dos Deputados, aps aprovao definitiva
33
73
88
41
do Presidente da Repblica.
a3
O oramento nesta perspectiva era uma mera enumerao de receitas e
ei
re
or
despesas, baseadas no histrico dos anos anteriores.
Fr
At 1940, a poltica oramentria era responsabilidade do Ministrio da
An
d
re
a
Fazenda. Nesse ano, foi criada a Comisso de Oramento, subordinada ao

Ministrio da Fazenda, cuja presidncia passava a ser acumulada pelo
do
DASP.
Em
1945
DASP
assumiu
plenamente
Si
lv
ia
presidente
responsabilidade pela elaborao da proposta do oramento federal, com a

conseqente extino da comisso do Ministrio da Fazenda.
Aps o final da Ditadura Vargas, no entanto, o mpeto de profissionalizao

burocrtica arrefeceu, com retorno de prticas clientelistas, conforme
ressalta Luciano Martins:
15

ea
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87
A queda da ditadura Vargas e a democratizao do Brasil em 1945 no ajudaram

muito a modernizar a administrao pblica como um todo. Se, de um lado, foram
estabelecidos procedimentos mais transparentes para tornar a administrao
pblica responsvel perante o Congresso, de outro lado, esse mesmo instrumento
foi usado pelos partidos polticos para ampliar suas prticas clientelistas
profundamente enraizadas. Ser indicado para um cargo na administrao pblica
em um pas onde a economia no criava empregos na mesma velocidade do
crescimento demogrfico tornou-se a aspirao da classe mdia baixa e dos
estratos socialmente menos privilegiados. Prover (e indicar para) esses cargos, por
sua vez, era evidncia de influncia poltica e quase uma condio para o sucesso
eleitoral.
A prtica do uso dessa moeda de troca implicou manter frouxas as regras para
ingresso no servio pblico e, ao mesmo tempo, em tornar inevitvel a eroso da
remunerao de seus quadros, graas ao inchamento e baixa qualificao dos
servidores da administrao pblica. As caractersticas tpicas das administraes
pblicas dos pases mais subdesenvolvidos tornaram- se caractersticas do grosso
da burocracia do Brasil: excesso ou m distribuio de pessoal, absentesmo, a
ocupao simultnea de dois ou mais cargos pblicos pela mesma pessoa,
atividades paralelas e baixa produtividade.
lv
ia
An
dr
Vejamos algumas questes da CESPE
Si
ITEM 12. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA)
88
41
87

33
73
Perfeito, pessoal! J havamos visto anteriormente que, de acordo com
or
a3
Bresser Pereira, o DASP foi criado em 1936. Embora a instituio do DASP
ei
re
no tenha eliminado os resqucios da administrao patrimonialista, o
Fr
objetivo era eliminar este modelo e implantar a administrao burocrtica.
An
d
re
a
Si
lv
ia
ITEM 13. (CESPE/INCA/2010/GESTO PBLICA)

O modelo burocrtico caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no
uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definio da extenso dos poderes e
deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronizao da compra pblica
e o estabelecimento do concurso para ingresso no servio pblico so exemplos de aes de
modelo burocrtico do Estado.
A afirmativa tambm est CERTA! O DASP representou a instituio de um

modelo burocrtico de gesto. Implantou modelos de administrao de
materiais e de pessoal baseadas no modelo Weberiano. A normatizao da
16

administrao de material foi realizada com a criao da Comisso

Permanente de Padronizao em 1930 e da Comisso Permanente de
Compras em 1931. Na administrao de pessoal institui-se o concurso
pblico para acesso aos cargos da administrao pblica.
73
88
41
87
ITEM 14. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIRIO/CONTABILIDADE)

A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado
brasileiro, de forma diminuir a burocracia do pas.
or
a3
33
A afirmativa tambm est ERRADA!
re
Temos dois problemas: A Reforma administrativa foi realizada em 1936
Fr
ei
(criao do DASP) e em segundo lugar, esta reforma serviu para instaurar
ea
uma administrao pblica burocrtica no Brasil, indo contra a administrao
An
dr
vigente na poca que era a patrimonialista, baseada no nepotismo e na
lv
ia
corrupo. Vejam que a banca enfatizou na assertiva acima a conotao
87
Si
pejorativa empregada ao termo burocracia, associando-a lentido,
41
ineficincia, que so disfunes do modelo burocrtico. A assertiva est
33
73
88
errada, pois essa reforma no pretendia diminuir a burocracia no pas e sim
or
a3
implant-la!
Fr
ei
re
Agora vamos analisar questes da ESAF, FCC e FUNIVERSA
lv
ia
An
d
re
a
ITEM 15. (ESAF/2010/MPOG/ ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO)

A anlise da evoluo da administrao pblica brasileira, a partir dos anos 1930, permite
concluir acertadamente que:
Si
a) com o Estado Novo e a criao do DASP, a admisso ao servio pblico passou a ser
feita exclusivamente por meio de concurso pblico, sendo descontinuadas as prticas do
clientelismo e da indicao por apadrinhamento.
Pessoal, esta assertiva est ERRADA! Vimos isto em aula: embora a

inteno tenha sido a implantao de uma burocracia profissional no Brasil,
como ressaltaram Bresser Pereira e Luciano Martins, o clientelismo e o
fisiologismo conviveram junto com a burocracia profissional. Muitos cargos
17

do baixo escalo eram preenchidos sem concurso pblico, obedecendo

critrios clientelistas.
73
88
41
87
ITEM 16. (FCC/2011/TRT-23 (MT) - ANALISTA JUDICIRIO - TECNOLOGIA DA

INFORMAO) adaptado
O modelo de administrao gerencial no Brasil foi implementado com a criao do
Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP), em 1936, tendo por meta
flexibilizar as funes gerenciais nas autarquias federais.
Esta assertiva tambm est ERRADA! Como vimos o DASP representou a
a3
33
implantao do modelo burocrtico no Brasil. A administrao gerencial foi
or
implementada mais tarde. Trataremos da implantao do modelo gerencial
Fr
ei
re
no Brasil na aula 3.
ia
An
dr
ea
ITEM
17.
(FUNIVERSA/2009/SEPLAG-DF/
ANALISTA
PLANEJAMENTO
ORAMENTO)
Acerca da evoluo da administrao pblica no Brasil, assinale a alternativa incorreta
41
87
Si
lv
a) No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos 30 do sculo

passado. Surge no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado
assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e servios.
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
b) Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento

Administrativo do Servio Pblico (DASP), em 1936. Nos primrdios, a Administrao
Pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor, tendendo
racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais,
reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos.
re
a
Pessoal, excelentes afirmativas estas acima! Ambas esto CORRETAS!
An
d
A implantao da Administrao Burocrtica no Brasil, a necessidade de
lv
ia
carreiras profissionais emerge com o Governo Getlio Vargas, que assumiu o
Si
poder para mudar a face agrria da sociedade brasileira e implementar o

desenvolvimento
econmico
atravs
da
industrializao.
reforma
administrativa burocrtica visa dar suporte a esta ao do Estado.
preciso tambm ressaltar que a administrao burocrtica est ligada de

certa forma aos princpios da administrao cientfica de Taylor. Tanto a
18

Burocracia quanto a Administrao Cientfica preconizam a racionalizao do

trabalho, por isto a associao entre as duas abordagens.
1.2. A segunda onda de Reformas Administrativas
73
88
41
87
Uma segunda onda se baseou na modernizao administrativa, que se

diferencia da anterior porque prescreve a adequao do aparato estatal aos
33
projetos especficos de desenvolvimento. Procura, assim, harmonizar meios
or
a3
- os arranjos organizacionais - e fins - os objetivos de desenvolvimento -,
devendo-se buscar arranjos diferenciados - flexibilidade e descentralizao -
ea
Fr
ei
re
para finalidades igualmente diferentes.
An
dr
Os casos exemplares desta modalidade de transformao da gesto pblica
ia
so:
lv
a administrao paralela da era JK - grupos ou comits
Si
33
73
88
41
87
executivos para implementar o Plano de Metas;
a administrao para o desenvolvimento do regime militar -
or
a3
crescimento e diferenciao da administrao indireta como recursos
Fr
ei
re
flexibilizadores para o alcance de resultados de desenvolvimento.
re
a
Ambos os casos se basearam em diagnsticos que apontavam como
An
d
problemas a rigidez e a incapacidade de alcance de resultados da burocracia
lv
ia
governamental; o primeiro a partir da Comisso de Simplificao Burocrtica
Si
- COSB, de 1956; o segundo a partir da Comisso Amaral Peixoto, de 1962.

A implementao da administrao paralela se deu de cima para baixo,
mediante forte liderana presidencial.
No
caso
do
governo
JK,
fim
de
dar
conta
das
demandas
desenvolvimentistas duas realidades distintas foram incentivadas, segundo

Luciano Martins:
19

O Estado desenvolvimentista dos anos Kubitschek (1955-60) foi a verdadeira
imagem dessas disparidades: ele proveu o governo de uma equipe altamente
competente de servidores pblicos capazes de projetar e implementar metas
ambiciosas de desenvolvimento; e, ao mesmo tempo, os servios pblicos a cargo
da burocracia do dia-a-dia continuaram a apresentar padres extremamente
baixos. A bizarra deciso de Juscelino Kubitschek de construir Braslia apenas
73
88
41
87
agravou essa ambigidade.
Surge, ento, o incio das anlises do sistema gerencial no governo JK com a

criao de comisses especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos
33
Administrativos, objetivando a realizao de estudos para simplificao dos
or
a3
processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comisso de
re
Simplificao Burocrtica, que visa elaborao de projetos direcionados
dr
ea
Fr
ei
para reformas globais e descentralizao de servios
para
desenvolvimento,
ia
administrao
aconteceu
de
forma
88
41
87
Si
tecnocrtica, em regime ditatorial.
que
lv
An
Com o golpe de 1964, voltamos a um perodo ditatorial. Tem-se incio ento
33
73
Ressalte-se que, em ambos os casos, a adeso aos respectivos planos: o
a3
Plano de Metas, no primeiro caso, e os Planos Nacionais de Desenvolvimento
or
- PND, no segundo, como vetores orientadores da ao governamental.
ei
re
Embora pragmtica, esta estratgia gerou dois principais ncleos de
Fr
disfuno, s aparentemente contraditrios: o engolfamento das estruturas
An
d
re
a
paralelas - geis e flexveis - pela burocracia ortodoxa remanescente; e a
lv
ia
exorbitncia das estruturas paralelas, que escapavam ao controle da poltica
Si
e da burocracia.
20

ia
An
dr
ea
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87
Quadro para Memorizao
87
Si
lv
Vamos algumas questes
a3
33
73
88
41
ITEM 18. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)

A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo
princpio do mrito profissional, no constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional
nos moldes weberianos.
or
Perfeita a afirmao! Embora fossem institudos diversos esforos na
ei
re
administrao pblica brasileira para criao de uma burocracia profissional,
re
a
Fr
no se pode afirmar que tenha sido implantada um burocracia nos moldes
An
d
weberianos. A convivncia, lado a lado, de ncleos profissionais com ncleos
lv
ia
patrimonialistas, onde imperava os critrios polticos, do indicao disto.
Si

ITEM 19. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIOS REA ADMINISTRATIVA)
Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado
para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado
na vida econmica e social do pas.
A dcada de 1950, no segundo governo Vargas e especialmente no governo

JK, marcou o inicio do nacional-desenvolvimentismo. No governo JK foi
21

elaborado O plano de Metas, que tinha como inteno o desenvolvimento

acelerado do Brasil. O pressuposto era a interveno do Estado, como
propulsor do desenvolvimento da nao. Portanto, a afirmativa est CERTA!
73
88
41
87
As tentativas de reformas ocorridas na dcada de 50 do sculo passado guiavam-se

estrategicamente pelos princpios autoritrios e centralizados, tpicos de uma nao em
desenvolvimento.
33
Negativo minha gente! Houve descentralizao de atividades no governo JK,
a3
que pautava-se por princpios democrticos, e no autoritrios. Eis a,
or
inclusive sua dificuldade em implementar mudanas, o que o fez recorrer
ei
re
criao de comisses especiais para tocar os projetos de desenvolvimento do
An
dr
ea
Fr
Pas. A afirmativa, assim, est ERRADA!
88
41
87
Si
lv
ia
ITEM 21. (SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO-ADMINISTRAO PBLICA)

A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram Dutra e JK , de
modo a possibilitar a estruturao dos grupos executivos incumbidos de implementar o
Plano de Metas.
33
73
Negativo pessoal! Embora o DASP continuasse existindo como rgo da
a3
administrao direta, sua funo foi esvaziada. J no governo Dutra h um
or
arrefecimento do aspecto moralizador do concurso pblico, com retorno
ei
re
antigas prticas clientelistas. No governo JK, com a criao das comisses
Fr
especiais o DASP perde ainda mais prestgio, pois so estas comisses que
An
d
re
a
ficam responsveis pelo acompanhamento do plano de metas. Portanto, a
Si
lv
ia
afirmativa est ERRADA.
1.3 O perodo pr-militar (1961-1964)

O governo seguinte ao de Kubitscheck, embora caracterizado por grande
agitao poltica, no produziu transformaes de largas conseqncias no
aparelho de Estado. Pode parecer at um contrasenso afirmar que a
mudana do sistema de governo seja de pouca relevncia. Na verdade, a
22

introduo do parlamentarismo depois da renncia do presidente Jnio

Quadros, apenas sete meses depois da sua investidura no cargo, foi uma
soluo poltica, de curta durao, para o enfrentamento das resistncias
militares posse do vice-presidente Joo Goulart.
De fato, o ministrio extraordinrio para a reforma administrativa elaborou
73
88
41
87
quatro projetos que nunca conseguiram aprovao no Congresso, mas

alguns especialistas no assunto afirmam que foi a partir deles que se
or
a3
33
concebeu o Decreto-Lei N 200, de 1967.
An
dr
ea
1. O planejamento (princpio dominante);
Fr
ei
re
Seu estatuto bsico prescreve cinco princpios fundamentais:
lv
ia
2. A expanso das empresas estatais (sociedades de economia mista e
87
Si
empresas pblicas), bem como de rgos independentes (fundaes
33
73
88
41
pblicas) e semi-independentes (autarquias);

3. A necessidade de fortalecimento e expanso do sistema do mrito,
or
a3
sobre o qual se estabeleciam diversas regras;
Fr
ei
re
4. Diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos;
An
d
re
a
5. O reagrupamento de departamentos, divises e servios em 16
Si
lv
ia
ministrios:
Justia,
Interior,
Relaes
Exteriores,
Agricultura,
Indstria e Comrcio, Fazenda, Planejamento, Transportes, Minas e

Energia, Educao e Cultura, Trabalho, Previdncia e Assistncia
Social, Sade, Comunicaes, Exrcito, Marinha e Aeronutica.
Vamos um quadro para memorizao
23
a3
33
73
88
41
87
Si
lv
ia
An
dr
ea
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87

ei
re
or
1.4. O Decreto-Lei 200
Fr
De certa forma, o governo militar realizou, sua maneira, com sinais
re
a
trocados, o programa de reformas de base elaborou o Estatuto da Terra,
An
d
promoveu
uma
lv
ia
reestruturou
reforma
ensino
tributria,
universitrio
reorganizou
uma
realizou
sistema
ampla
bancrio,
reforma
Si
administrativa. Em 1965 teve incio a reforma tributria que se consolidou

com a Constituio de 1967, uniformizando a legislao, simplificando o
sistema e reduzindo o nmero de impostos. Ela trouxe uma brutal
concentrao de recursos nas mos da Unio, esvaziando financeiramente
estados e municpios que ficaram dependentes de transferncias voluntrias.
24

41
87
Si
lv
ia
An
dr
ea
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87
Vejam o seguinte quadro sntese
88
O Decreto-Lei 200, em 1967, para alguns, foi considerado como um primeiro
33
73
momento da administrao gerencial brasileira, constituindo um marco na
or
a3
tentativa de superao da rigidez burocrtica. Segundo o Plano Diretor da
ei
re
Reforma do Estado:
Si
lv
ia
An
d
re
a
Fr
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei n 200, entretanto, constitui um

marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada
como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Mediante o
referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades para autarquias,
fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se
maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Instituramse, como princpios de racionalidade administrativa, o planejamento e o oramento,
o
descongestionamento
das
chefias
executivas
superiores
(desconcentrao/descentralizao), a tentativa de reunir competncia e
informao no processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle. O
paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na rea
produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao indireta, numa
tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de atribuir maior
operacionalidade s atividades econmicas do Estado. Entretanto, as reformas
operadas pelo Decreto-Lei n 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da
administrao burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de
25

eficincia e competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes
no plano da administrao direta ou central. O ncleo burocrtico foi, na verdade,
enfraquecido indevidamente atravs de uma estratgia oportunista do regime
militar, que no desenvolveu carreiras de administradores pblicos de alto nvel,
preferindo, ao invs, contratar os escales superiores da administrao atravs das
empresas estatais.
73
88
41
87
O Decreto-lei determinava em seus princpios fundamentais:
Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes

princpios fundamentais:
33
I - Planejamento.
or
a3
II - Coordenao.
III - Descentralizao.
ei
re
IV - Delegao de Competncia.
An
dr
ea
Fr
V - Contrle.
ia
No bojo das transformaes advindas pelo Decreto 200, foi institudo o
Si
lv
Oramento Plurianual de Investimentos. O OPI trienal e institudo pelo Ato
33
73
88
41
87
Complementar n 43, de 29 de janeiro de 1969.
constitudo pela programao de dispndios da responsabilidade do
or
a3
Governo Federal, excludas, apenas, as entidades da Administrao Indireta
ei
re
e das Fundaes que no recebam transferncias do Oramento da Unio.
Si
lv
ia
An
d
re
a
Fr
1 O Oramento Plurianual de Investimentos racionar as despesas de capital e

indicar os recursos (oramentrios e extraoramentrios) anualmente destinados
sua execuo, inclusive os financiamentos contratados ou previstos, de origem
interna ou externa.
2 O Oramento Plurianual de Investimentos compreender as despesas de
capital de todos os Poderes, rgos e Fundos, tanto da administrao direta quanto
da indireta, excludas apenas as entidades que no recebam subvenes ou
transferncias conta do oramento.
3 A incluso, no Oramento Plurianual de Investimentos, das despesas de capital
de entidades da Administrao Indireta, ser feita sob a forma de dotaes globais.
Segundo o Plano Diretor da Reforma do Estado, ainda no perodo ditatorial

do governo militar, houve uma nova onda modernizadora da administrao
Pblica:
26

ea
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87
Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da administrao

pblica teve incio, com a criao da SEMOR - Secretaria da Modernizao. Reuniuse em torno dela um grupo de jovens administradores pblicos, muitos deles com
formao em nvel de ps-graduao no exterior, que buscou implantar novas
tcnicas de gesto, e particularmente de administrao de recursos humanos, na
administrao pblica federal.
No incio dos anos 80, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e
orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a criao do
Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao PrND, cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao das organizaes do Estado,
a descentralizao da autoridade, a melhoria e simplificao dos processos
administrativos e a promoo da eficincia. As aes do PrND voltaram-se
inicialmente para o combate burocratizao dos procedimentos. Posteriormente,
foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao,
num esforo para conter os excessos da expanso da administrao
descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei 200/67.
lv
ia
An
dr
afirmativa est CERTA! cpia do texto do Plano Diretor da
or
Pessoal
a3
33
73
88
41
87
Si

As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 no desencadearam
mudanas no mbito da administrao burocrtica central, o que possibilitou a coexistncia
de ncleos de eficincia e de competncia na administrao indireta e formas arcaicas e
ineficientes no plano da administrao direta ou central.
ei
re
Reforma do Estado, onde se afirma que as reformas operadas pelo Decreto-
Fr
Lei n 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da administrao
re
a
burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e
An
d
competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no
Si
lv
ia
plano da administrao direta ou central.

A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n. 200 do mesmo ano,
transferiu vrios tipos de atividades para as entidades da administrao indireta, mas,
visando impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, promoveu a
descentralizao de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada.
27

Est Certo, pessoal! Uma das premissas da descentralizao contidas no

Decreto-Lei 200 era a possibilidade de se firmar contrato com entidades
privadas para execuo de atividades do governo. Isto est contido no art.
10, pargrafo 7, vejam:
7 Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao,
superviso e contrle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da
73
88
41
87
mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da realizao

material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possvel, execuo indireta,
mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa privada suficientemente
or
a3
33
desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execuo.
Fr
ei
re
Desta forma, a afirmativa est CERTA!
Si
lv
ia
An
dr
ea

A reforma administrativa instituda pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a
administrao direta e a administrao indireta no que se refere s reas de compras e
execuo oramentria, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princpio
fundamental da descentralizao.
41
87
Negativo! O Ttulo XII que tratou das compras e o Ttulo III que tratou do
33
73
88
oramento no Decreto-Lei 200, no distinguiu as regras de compras e

oramento para a administrao direta e indireta. Desta forma a afirmativa
or
a3
est ERRADA!
ei
re
lv
ia
An
d
re
a
Fr
Em relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967,

julgue o item a seguir.
Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter impositivo das
medidas que aos processos de internalizao das aes administrativas.
Si
Como vimos pessoal, as principais reformas administrativas brasileiras foram

realizadas em perodos ditatoriais. As mudanas foram impostas, e no
internalizadas. A prova disto que a cada final de perodo ditatorial, voltava
o mpeto patrimonialista. Sendo assim, a afirmativa est CERTA!
28

1.5. O Programa Nacional de Desburocratizao

A emergncia do processo de abertura poltica no final da dcada de 70 foi
acompanhada da mobilizao de segmentos fortes do setor privado
centralizao
burocrtica
que,
apesar
da
nfase
73
88
41
87
contrrios
na
administrao indireta e na descentralizao enfatizados no Decreto-Lei

200/67, se acentuou na seqncia dos governos autoritrios. Por fora
a3
33
dessas presses, em 1979, durante o governo do Presidente Figueiredo,
ei
re
or
tenta-se dar uma resposta para a sociedade.
ea
Fr
Segundo Bresser:
dr
Apesar de todos os avanos em termos de flexibilizao, o ncleo estratgico do
An
Estado foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs da estratgia
lv
ia
oportunista ou ad hoc do regime militar de contratar os escales superiores da
87
Si
administrao atravs das empresas estatais. Desta maneira, a reforma
41
administrativa prevista no DL 200 ficou prejudicada, especialmente pelo seu
33
73
88
pragmatismo.
Faltavam-lhe alguns elementos essenciais para que houvesse se transformado
a3
em uma reforma gerencial do Estado brasileiro, como a clara distino entre as
or
atividades exclusivas de estado e as no-exclusivas, o uso sistemtico do
ei
re
planejamento estratgico ao nvel de cada organizao e seu controle atravs de
Fr
contratos de gesto e de competio administrada. Faltava-lhe tambm uma
An
d
re
a
clara definio da importncia de fortalecer o ncleo estratgico do Estado.
lv
ia
De 1979 a 1982 a administrao pblica federal, embora enfrentando
Si
problemas
crnicos,
abre
duas
novas
frentes
de
atuao:
desburocratizao e a desestatizao.
No incio dos anos 80 registrou-se uma nova tentativa de reformar a

burocracia e orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a
criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de
Desburocratizao (PrND), cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao
29

das organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e

simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia.
Hlio
Beltro,
que
havia
participado
ativamente
da
Reforma
Desenvolvimentista de 1967, volta cena, agora na chefia do Ministrio da

Desburocratizao. Beltro critica, mais uma vez, a centralizao do poder,
73
88
41
87
o formalismo do processo administrativo e a desconfiana que estava por
33
trs do excesso de regulamentao burocrtica. Segundo Beltro:
re
or
a3
Na porta do cemitrio, o atestado de bito tem mais valor que o defunto.
Fr
ei
Beltro prope uma administrao pblica voltada para o cidado. Seu
ea
Programa Nacional de Desburocratizao foi por ele definido como uma
An
dr
proposta poltica visando, pela administrao pblica, a retirar o usurio da
lv
ia
condio colonial de sdito para investi-lo na de cidado, destinatrio de
87
Si
toda a atividade do Estado. Portanto, a importncia da criao do Ministrio
41
grande, na medida em que busca ressaltar que o contribuinte no um
33
73
88
sdito do Estado, mas um cliente com direito a uma boa prestao de
assim,
ei
re
Chegamos,
or
a3
servios pblicos.
em
1979,
criao
do
Programa
Nacional
de
Fr
Desburocratizao, na poca em que se iniciou o processo programado de
An
d
re
a
extino do regime militar. Tornou-se, ento, possvel retomar a reforma

administrativa, dentro de uma perspectiva de descentralizao e esta a
Si
lv
ia
grande novidade com nfase especial no interesse do cidado como

usurio dos servios pblicos. Pela primeira vez o governo federal, por meio
do Programa de Desburocratizao, passou a tratar a questo da reforma,
no mais como uma proposio voluntarista do prprio Estado, mas como
condio essencial do processo de redemocratizao
30

Tnia Keinert afirma que a Administrao Pblica no Brasil passou por dois
paradigmas. De 1937 a 1979 o paradigma era o do Pblico como estatal.
Era uma viso centrada no aparelho do Estado de maneira unilateral, numa
situao de inexistncia ou negao da sociedade civil. A partir de 1979,
com a crise do Estado, que as atenes se voltam para a sociedade e o
73
88
41
87
pblico passa a ser entendido como interesse pblico.
As aes do PrND voltaram-se inicialmente para o combate burocratizao
33
dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento
or
a3
do Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para conter os
re
excessos da expanso da administrao descentralizada, estimulada pelo DL
Fr
ei
200. A criao do Ministrio da Desburocratizao pode ser considerada
lv
ia
An
dr
direcionados para a administrao direta.
ea
como um dos raros movimentos de modernizao do regime militar
fez
parte
dos
esforos
41
governo,
87
Si
O PrND, juntamente com mudanas promovidas pela rea econmica do

de
reforma
para
recuperao
da
a3
33
73
88
credibilidade do regime autoritrio.
or
Havia muitas crticas autonomia excessiva da administrao indireta e
ei
re
possveis prticas de corrupo. Neste contexto, ressalta-se como relevante
(SEST),
que
efetivou
rompimento
com
natureza
An
d
re
a
Estatais
Fr
a criao, em maio de 1979, da Secretaria de Controle das Empresas
empreendedora, autnoma e descentralizadora das estatais promovida pela
Si
lv
ia
reforma de 1967.
Portanto, podemos afirmar que esta nova reforma de 1979 apresentava trs
principais linhas:
31
Desburocratizao da administrao direta;

Desestatizao: papel suplementar do Estado no campo da iniciativa
privada;
Maior controle das empresas estatais.
Vejam esta questo:
a3
33
73
88
41
87
ITEM 26. (CESPE/TERRACAP/2004/ TECNICO EM RECURSOS HUMANOS)

A criao do DASP em 1979, em conjunto com a criao do Ministrio da Desburocratizao,
possibilitou um avano em direo a um repensar do modelo burocrtico, modificando
vrios pressupostos essenciais desse modelo e fazendo que a mquina administrativa
assumisse uma gesto mais moderna, mais de acordo com tcnicas utilizadas por empresas
privadas.
or
Pessoal esta questo traz inmero equvocos com relao s reformas
re
administrativas no Brasil. A primeira a data de criao do DASP. Como
Fr
ei
vimos o DASP foi criado em 1936. Isto j tornaria a questo errada. De fato
dr
ea
o Ministrio da Desburocratizao foi criado em 1979, mas no resultou em
An
uma mquina administrativa mais moderna, com base nas tcnicas da
das
demandas
dos
Si
atendimento
cidados.
Veremos
que
esta
87
lv
ia
gesto privada, embora o sentido das reformas implantadas apontasse para
a3
33
73
partir de 1995 no Brasil.
88
41
transformao, teoricamente, alcanada com a administrao gerencial, a
ei
re
or
Fr
Vejamos esta outra questo:
An
d
re
a
ITEM 27. (FCC/2007/PREFEITURA DE SO PAULO/ AUDITOR FISCAL)
Si
lv
ia
O Programa Nacional de Desburocratizao, implantado no incio dos anos 80, idealizado

pelo Ministro Hlio Beltro, caracterizou-se
a) pela retomada dos conceitos contidos no Decreto- Lei no 200, de 1967, buscando,
assim, a atuao administrativa centralizada, sem, no entanto, deixar de lado a dimenso
poltica do governo.
b) pela diminuio do peso das instituies burocrticas no servio pblico, procurando
retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrativa, no necessariamente
alinhados com a eficincia.
c) pela implementao por meio de uma slida base parlamentar de apoio, o que lhe
forneceu condies inditas de sustentabilidade.
32

d) por focalizar o usurio do servio pblico e divulgar amplamente seus princpios
norteadores, concentrando-se na produo de mudanas no comportamento e na atuao
da burocracia pblica.
e) pela introduo, no setor pblico, de alguns estilos gerenciais baseados nos modelos e
princpios administrativos do setor privado, conseguindo, assim, a ampla adeso de
empresas estatais e dos principais grupos financeiros do Pas.
73
88
41
87
Analisemos as alternativas.
A) ERRADO. De fato havia forte centralizao burocrtica, a despeito da

descentralizao para a administrao indireta operada pelo Decreto-Lei
a3
33
200/67. Era justamente esta centralizao o motivo da crtica de Hlio
fato
programa
De
previa
re
ERRADO.
desburocratizao
da
ei
B)
or
Beltro.
ea
Fr
administrao direta, mas sobretudo gerando efici~encia no atendimento ao
dr
usurio do servio pblico, o cidado.
ia
An
C) ERRADO. No se pode dizer que a base de apoio do governo militar nos
Si
lv
anos de 1979 e 1980 fosse pequena, embora estivesse se diluindo ainda era
41
87
forte. No entanto, afirmar que a base de apoio era indita desconsiderar o
33
73
totalmente o Congresso.
88
que a Ditadura Militar fez , especialmente, a partir de 1968, controlando
a3
D) CERTO. Perfeito! O PrND foi criado para combater a burocratizao dos
or
procedimentos e focalizar o cidado, o usurio do servio pblico.
Fr
na
administrao
pblica
no
Programa
Nacional
de
re
a
privados
Negativo minha gente! No se propagou a idia de modelos
ei
re
E)ERRADO.
lv
ia
An
d
Desburocratizao.
Si
Portanto, o Gabarito a alternativa D.
1.6. O Retrocesso de 1988

A maioria dos autores, inclusive Bresser Pereira, considera que as aes
implementadas no Governos JK, com a criao das Comisses, e no governo
militar com a edio do Decreto 200 e a descentralizao das aes
33

governamentais
para
administrao
indireta,
forma
um
incio
da
administrao gerencial no Brasil. Todas estas aes, relembre-se estavam

inseridas em um contexto de administrao para o desenvolvimento.
Bresser Pereira, no entanto, aponta que com a redemocratizao do Brasil e

a promulgao da Constituio de 1988, houve um retrocesso burocrtico.
a redemocratizao em 1985 representasse
73
88
41
87
Sinaliza o autor que, embora
uma grande vitria democrtica, teve como um de seus custos mais
33
surpreendentes o loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta
or
a3
e das delegacias dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos
re
vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no pas. De outra
Fr
ei
parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas foras
dr
An
lv
ia
favorecera seu crescimento excessivo.
ea
conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que
87
Si
A combinao destes dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um
Congresso
Constituinte
88
promoveu
um
surpreendente
33
73
pblico,
41
retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate
a3
engessamento do aparelho estatal, ao estender para os servios do Estado e
or
para as prprias empresas estatais praticamente as mesmas regras
ei
re
burocrticas rgidas adotadas no ncleo estratgico do Estado. A nova
Fr
Constituio determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para
An
d
re
a
tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a obrigatoriedade de

regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos Estados
Si
lv
ia
membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta a sua

flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas
normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta.
Estas aes moralizadoras da administrao pblica, que Bresser chama de

retrocesso burocrtico, foi em parte uma reao ao clientelismo que
dominou o pas naqueles anos.
34

Segundo Bresser Pereira, as regras moralizadoras da Constituio de 1988

produziram
dois
resultados:
abandono
do
caminho
rumo
uma
administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da administrao

pblica
burocrtica
clssica;
de
outro
lado,
dada
ingerncia
patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que
73
88
41
87
no se estavam de acordo com os princpios da prpria administrao

pblica burocrtica. Manteve-se na constituio de 1988 a estabilidade rgida
33
para todos os servidores civis, diretamente relacionada generalizao do
or
a3
regime estatutrio na administrao direta e nas fundaes e autarquias, a
re
aposentadoria com proventos integrais sem correlao com o tempo de
ea
Fr
ei
servio ou com a contribuio do servidor.
An
dr
Estes fatores contriburam para o desprestgio da administrao pblica
lv
ia
brasileira, no obstante o fato de que os administradores pblicos brasileiros
competncia
da
burocracia
41
87
Si
so majoritariamente competentes, honestos e dotados de esprito pblico.

brasileira
(especialmente
alta
33
73
88
tecnoburocracia) foi demonstrada desde os anos 30, quando a administrao
a3
pblica profissional foi implantada no Brasil. A implantao da indstria de
or
base nos anos 40 e 50, o ajuste nos anos 60, o desenvolvimento da infra-
ei
re
estrutura e a instalao da indstria de bens de capital, nos anos 70, de
Fr
novo o ajuste e a reforma financeira, nos anos 80, e a liberalizao
An
d
re
a
comercial nos anos 90, no teriam sido possveis no fosse a competncia e
Si
lv
ia
o esprito pblico da burocracia brasileira.
O governo Collor, de maneira equivocada, tentou produzir respostas ao

pretenso engessamento da administrao pblica, mas apenas agravou os
problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao
invs de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente
recompor os salrios dos servidores, que haviam sido violentamente
reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume
35

uma nova dimenso a partir de 1994, quando a campanha presidencial

introduz
perspectiva
da
mudana
organizacional
cultural
da
73
88
41
87
administrao pblica no sentido de uma administrao gerencial.
1.7. A Nova Gesto Pblica
a3
33
Uma terceira onda, inspirada na abordagem da reforma do Estado, surge a
or
partir dos anos 90 como uma resposta crise do Estado. Este debate se
ei
re
expressa em duas vises: inicialmente por teorias neoinstitucionalistas
Fr
econmicas segundo as quais o Estado , em princpio, um problema, a ao
dr
ea
estatal estruturalmente ineficiente e inconfivel na gerao de bem estar,
ia
An
relativamente idealizao da eficincia do mercado pela economia
Si
lv
neoclssica. Uma outra parte acentua a insuficincia do Estado na promoo
88
41
87
de bem estar.
33
73
As duas vises preconizam profundas transformaes no estado e na gesto
a3
pblica. Na qualidade de movimento e discusso acadmica e profissional, a
or
proposta da nova gesto pblica, nas dcadas de 80 e 90, mostra-se
ei
re
fortemente imbuda da viso neoinstitucionalista e prope processos de
re
a
Fr
ajuste nos arranjos organizativos estatais, de sorte a reduzir seu tamanho e
lv
ia
An
d
aplicar tecnologias gerenciais de ponta adotadas no setor privado.
Si
Na
seqncia,
nova
gesto
pblica
seguiria
caminhos
diversos.
Concepes radicais que previam a drstica reduo do estado e a aplicao

macia de tecnologia gerencial privada no setor pblico. Exemplos so a
Nova Zelndia, a Austrlia, a Gr Bretanha e os Estados Unidos.
No outro caminho aparecem concepes mais conciliadoras que visavam a

construo de uma burocracia governamental no to rgida, procedimental
36

e insulada, isto , mais flexvel, orientada para resultados, focada no

cidado e sujeita a crescente controle social. So os casos da Sucia, da Gr
Bretanha e dos Estados Unidos, os dois ltimos num revisionismo da fase
anterior.
No Brasil, os exemplos mais prximos de implementao de transformaes
73
88
41
87
na gesto pblica na linha da reforma do Estado foram a reforma gerencial

preconizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, o modelo
33
de gesto por resultados proposto pelo PPA 2000-2003, a implementao do
or
a3
aparato regulatrio a partir das privatizaes e alguns elementos do
ei
re
processo de ajuste fiscal, notadamente a Lei de Responsabilidade Fiscal .
ea
Fr
Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se (1) para a definio
An
dr
precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua
ia
unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos
Si
lv
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados
41
87
disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o
33
73
88
controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se

a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a
or
a3
possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades internas. No plano
ei
re
da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis
Fr
hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao
re
a
pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou
An
d
das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos
Si
lv
ia
(meios) para os resultados (fins).
Vejam uma questo da CESPE

Uma das principais vantagens apontadas na nova gesto pblica, ou gerencialismo, o fato
de ela facilitar a mensurao da eficincia e a avaliao dos resultados dos servios pblicos
em geral, razo pela qual reduz as exigncias de acompanhamento e controle da execuo
dos oramentos e da consecuo dos objetivos do planejamento governamental.
37

Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A administrao gerencial troca o

enfoque dado na administrao burocrtica, que era o controle a priori, para
a nfase o controle a posteriore, ou seja, dos resultados. Mas isto no
significa abrir mo do controle dos oramentos ou dos objetivos traados.
At porque se isto acontecer, pode-se no alcanar os resultados esperados.
73
88
41
87
A administrao pblica gerencial inspirou-se na administrao de empresas,

mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita das
33
empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na
or
a3
compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos,
ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o
eleitos
controla
administrao
pblica.
Enquanto
ea
polticos
Fr
ei
re
mercado controla a administrao das empresas, a sociedade - por meio de
An
dr
administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a
lv
ia
maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, atravs do
Si
mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica
Neste
ltimo
33
73
88
41
87
gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico.
ponto,
como
em
muitos
outros
(profissionalismo,
or
a3
impessoalidade, etc.), a administrao pblica gerencial no se diferencia da
ei
re
administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma
Fr
noo muito clara e forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no
re
a
entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser
An
d
confundido com o interesse do prprio Estado. Para a administrao pblica
lv
ia
burocrtica, o interesse pblico freqentemente identificado com a
Si
afirmao do poder do Estado. Ao atuarem sob este princpio, os

administradores pblicos terminam por direcionar uma parte substancial das
atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da
prpria burocracia, identificada com o poder do Estado. O contedo das
polticas pblicas relegado a um segundo plano. A administrao pblica
gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o
interesse da coletividade e no com o do aparato do Estado.
38

Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado
com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do
interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado.
Perfeito! esta a mudana fundamental da administrao gerencial em

relao administrao burocrtica. O cidado passa a ser o protagonista da
33
73
88
41
87
ao do Estado, e no o prprio Estado. A afirmativa est CERTA!
or
a3
A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de
re
impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado
Fr
ei
so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob
ea
controle e so seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas
contemporneo
ia
gerencial
ou
paradigma
ps-burocrtico,
lv
paradigma
An
dr
porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. O
formas
flexveis
de
41
exige
87
Si
fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso,

gesto,
horizontalizao
de
estruturas,
33
73
88
descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se
a3
ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional.
or
avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao
ei
re
permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica,
Fr
acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do
An
d
re
a
controle por resultados, e da competio administrada.
Si
lv
ia
No presente momento, uma viso realista da reconstruo do aparelho do

Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de
equacionar
as
assimetrias
decorrentes
da
persistncia
de
aspectos
patrimonialistas na administrao contempornea, bem como dos excessos

formais e anacronismos do modelo burocrtico tradicional. Para isso,
fundamental ter clara a dinmica da administrao racional-legal ou
burocrtica. No se trata simplesmente de descart-la, mas sim de
considerar os aspectos em que est superada, e as caractersticas que ainda
39

se mantm vlidas como formas de garantir efetividade administrao

pblica.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando,

atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao,
da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo
73
88
41
87
de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou

mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios
33
sociais oferecidos pelo setor pblico. A reforma do aparelho do Estado no
or
a3
Brasil significar, fundamentalmente, a introduo na administrao pblica
re
da cultura e das tcnicas gerenciais modernas. O gerencialismo visto como
Fr
ei
um conjunto de idias e crenas que tomam como valores mximos a
ea
prpria gerncia, o objetivo de aumento constante da produtividade, e a
An
dr
orientao para o consumidor. Fernando Abrucio (1996), em um panorama
lv
ia
da administrao pblica gerencial, compara este gerencialismo puro, pelo
87
Si
qual designa a nova administrao pblica, com a abordagem adotada por
41
Pollitt orientada para o servio pblico e que visa a ser uma alternativa
a3
33
73
88
gerencial ao modelo britnico.
or
Na verdade, esta abordagem apenas uma tentativa de modernizar o velho
ei
re
modelo burocrtico, no uma alternativa gerencial. A idia de opor a
Fr
orientao para o consumidor (gerencialismo puro), orientao para o
An
d
re
a
cidado (gerencialismo reformado), no faz sentido algum. Um dos

programas cruciais de reforma que est sendo implementado pelo Governo
Si
lv
ia
britnico o Citizens Chart. O cidado tambm um consumidor. Qualquer

administrao pblica gerencial tem de considerar o indivduo, em termos
econmicos, como consumidor (ou usurio) e, em termos polticos, como
cidado.
Vamos algumas questes

40

O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou os
conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade. Freqentemente, seus
seguidores, na nsia de atenderem o pblico usurio, passaram a consider-lo cliente, o
que est mais associado realidade do mercado que do aprovisionamento de bens
pblicos.
Perfeito, pessoal! O gerencialismo puro, primeira verso da administrao

pblica gerencial, encarava o cidado como cliente, era orientado para o
73
88
41
87
cidado-cliente, com forte influncia da administrao privada. Assim, a
a3
33
afirmativa est CERTA!
dr
ea
Fr
ei
re
or

H diferenas fundamentais entre a administrao de empresas e a administrao pblica
gerencial. Uma delas diz respeito receita: a das empresas depende dos pagamentos que
os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios; a do Estado resulta
principalmente de contribuies obrigatrias, os impostos, sem contrapartida direta.
An
Perfeita a afirmao! Como vimos em aula, a administrao tem suas
Si
lv
ia
receitas vinda dos clientes que fazem pagamentos e a administrao pblica
87
mantida pelos impostos dos contribuintes. Esta diferena fundamental faz
88
41
com que as premissas gerenciais adotadas na rea pblica necessariamente
33
73
precisam ser diferentes das adotadas na rea privada. Assim, a afirmativa
ei
re
or
a3
est CERTA!
An
d
re
a
Fr
ITEM 32. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE)

Enquanto na administrao privada s permitido fazer o que a lei autoriza, na
administrao pblica lcito fazer tudo que a lei no probe.
lv
ia
Pessoal, o contrrio! Na administrao privada lcito fazer tudo o que a
Si
lei no probe, na administrao pblica s se pode fazer aquilo que

explicitado em lei. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 33. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO)
Na administrao pblica moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de
empresrio, de modo a dotar a administrao pblica de maior eficincia, eficcia e justia
social.
41

Nada disso pessoal! Na administrao gerencial nega-se o papel do Estado

como empresrio, inclusive o modelo preconiza a privatizao das empresas
de atividades econmicas para o mercado. Portanto a afirmativa est
ERRADA!
ITEM 34. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIOS REA ADMINISTRATIVA
73
88
41
87
No modelo gerencial, a governana constitui importante ao governamental, visto que

prope a ampliao do papel da sociedade civil organizada e a diminuio do tamanho do
Estado.
33
Perfeito pessoal! No modelo de administrao gerencial preconiza-se a
or
a3
diminuio do tamanho do Estado e maior participao da sociedade civil no
re
controle dos servios pblicos. o princpio do controle social. o cidado
An
dr
ea
Fr
ei
que deve indicar suas necessidades. Portanto a afirmativa est CERTA!
88
41
87
Si
lv
ia

A administrao pblica burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de
aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com
efetividade e eficincia, direcionando a ao dos servios de Estado para o atendimento dos
cidados.
33
73
Negativo minha gente! A administrao Pblica Burocrtica est voltada para
a3
o processo, para a execuo plena das regras e regulamentos. Embora o fim
or
seja o atendimento da sociedade excessivo apego s normas faz com que
ei
re
ela seja auto-referida, volte-se para a primeiramente para o cumprimento
An
d
re
a
Fr
da norma. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
Si
lv
ia

Enquanto o modelo burocrtico utiliza o controle rgido para combater a corrupo, o
modelo ps-burocrtico adota meios como indicadores de desempenho e controle de
resultados.
isto mesmo, pessoal! Enquanto o modelo burocrtico preocupava-se com o

controle a priori, a administrao gerencial concentra-se nos resultados, no
mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do
servidor para atingir tais resultados, que sero verificados posteriormente.
Portanto a afirmativa est CERTA!
42

O paradigma do cliente na gesto pblica se fundamenta na viso do cidado como
contribuinte de impostos e como cliente dos servios da administrao pblica. Porm, no
importa se as suas necessidades esto sendo atendidas e sim, se h eficcia dos servios.
Pessoal, o paradigma do cliente na administrao pblica a administrao

gerencial. Nesta a preocupao fundamental a satisfao das necessidades
73
88
41
87
dos cidados. preciso eficincia e eficcia. A preocupao quase exclusiva

com a eficcia, a execuo correta das funes, era do modelo burocrtico.
or
a3
33
Desta forma a afirmativa est ERRADA!
Administrao
Pblica
dos
em
condies
bases
princpios
para
modernas
reconstruo
racionais,
racional-burocrticos,
ou
ou
ainda,
da
seja,
dos
lv
diferenciando-se
criar
ea
procura
dr
Diretor
An
Plano
ia
Fr
ei
re
1.8. Plano Diretor da Reforma do Estado
87
Si
conceitos de patrimonialismo, pois estes ainda ento persistem e precisam
33
73
88
41
ser extirpados.
a3
O Plano Diretor da Reforma do Estado elaborado pelo Ministrio da
or
Administrao Federal e da Reforma do Estado e, depois de ampla
ei
re
discusso, aprovado pela Cmara da Reforma do Estado em sua reunio de
Fr
21 de setembro de 1995. Em seguida submetido ao Presidente da
An
d
re
a
Repblica, Fernando Henrique Cardoso, que o aprova. Seu lema era o de

ajudar o Governo a funcionar melhor, ao menor custo possvel, promovendo
Si
lv
ia
a administrao gerencial, transparente e profissional, em benefcio do

cidado.
A definio dos objetivos e estratgias da reforma do aparelho do Estado
apresentada a seguir decorre do diagnstico e dos pressupostos tericos que
presidiram a anlise anterior. Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta
neoliberal do Estado mnimo, necessrio reconstruir o Estado, de forma que ele no
apenas garanta a propriedade e os contratos, mas tambm exera seu papel
43

complementar ao mercado na coordenao da economia e na busca da reduo das
desigualdades sociais.
Reformar o Estado significa melhorar no apenas a organizao e o pessoal do
Estado, mas tambm suas finanas e todo o seu sistema institucional-legal, de forma
a permitir que o mesmo tenha uma relao harmoniosa e positiva com a sociedade
civil.
A reforma do Estado permitir que seu ncleo estratgico tome decises mais
73
88
41
87
corretas e efetivas, e que seus servios - tanto os exclusivos, que funcionam

diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estaro apenas
indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizaes
a3
33
pblicas no-estatais - operem muito mais eficientemente. Reformar o aparelho do
or
Estado significa garantir a esse aparelho maior governana, ou seja, maior
capacidade de governar, maior condio de implementar as leis e polticas pblicas.
ei
re
Significa tornar muito mais eficientes as atividades exclusivas de Estado, atravs da
ea
Fr
transformao das autarquias em "agncias autnomas", e tornar tambm muito
dr
mais eficientes os servios sociais competitivos ao transform-los em organizaes
An
pblicas no-estatais de um tipo especial: as "organizaes sociais". Na reforma do
lv
ia
aparelho do Estado podemos distinguir alguns objetivos globais e objetivos
41
87
Si
especficos para seus quatro setores.
33
73
88
O Plano Diretor diz que a administrao gerencial a soluo do problema

da administrao burocrtica. Isto porque a flexibilizao da estabilidade dos
or
a3
servidores, do sistema de licitaes e dos oramentos que deixariam de ser
ei
re
to detalhados, representaria a superao dos obstculos por meio de
Fr
mudana das leis e das instituies seguida de evoluo para o sentido de
An
d
re
a
uma administrao pblica gerencial.
lv
ia
Objetivou-se organizar as estruturas da administrao com nfase na
Si
qualidade
na
efetividade
do
servio
pblico,
alm
de
verdadeira
profissionalizao do servidor pblico, que passaria a receber ganhos mais

justos para todas as funes.
As propostas ento apresentadas que se converteram nas Emendas

Constitucionais n 19 e 20, de 1998, tinham como objetivos respectivos
tornar efetivas conquistas da Constituio de 1988, ainda no concretizados,
44

definir tetos precisos de remunerao para servidores ativos e inativos,

flexibilizar a estabilidade e permitir regimes jurdicos diferenciados para os
servidores, assegurar que as aposentadorias ocorressem em idade razovel
e fossem proporcionais ao tempo de contribuio do servidor.
A motivao negativa para os seus servidores tambm essencial. Ou seja,
73
88
41
87
a demisso por insuficincia de desempenho seria capaz de fazer o servidor
33
comum valorizar o seu trabalho.
or
a3
Com o fim de modernizar o aparelho do Estado, tambm devem ser criados
re
mecanismos que viabilizem a integrao dos cidados, no processo de
Fr
ei
definio, implementao e avaliao da ao pblica. Isto porque, por meio
ea
de controle social crescente, ser possvel garantir a qualidade dos servios
lv
ia
An
dr
pblicos.
87
Si
Entre tantos objetivos, o mais importante, no texto de apresentao do
41
Plano Diretor, diz respeito ao servidor pblico. o de sua valorizao
33
73
88
mediante sua maior motivao profissional, remunerao condizente com o
a3
mercado de trabalho nacional e razovel segurana no seu vnculo
ei
re
or
profissional com o Estado.
An
d
re
a
Fr
Se quisermos avanar na adoo de formas modernas de gesto pblica,

imprescindvel, tambm, que os servidores passem a ter uma nova viso de seu
papel, pois no dia a dia do exerccio das funes pblicas que a mais profunda e
verdadeira reforma vai realizar-se.
Si
lv
ia
O PDRAE adota muitos dos princpios das reformas gerenciais, entre eles o
de que o Estado deve transferir servios para a iniciativa privada. Segundo o
documento:
A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinio do papel
do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e
social pela via da produo de bens e servios, para fortalecer-se na funo de
promotor e regulador desse desenvolvimento. No plano econmico o Estado
essencialmente um instrumento de transferncias de renda, que se torna necessrio
45

dada a existncia de bens pblicos e de economias externas, que limitam a
capacidade de alocao de recursos do mercado.
O PDRAE identificou ento quatro segmentos de organizao do Estado,

formas de relacionamento com a sociedade, no que concerne distribuio
de responsabilidades.
73
88
41
87
Ncleo Estratgico: Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor

que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. ,
33
portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde
or
a3
aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder
re
executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e
Fr
ei
assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das
ea
polticas pblicas. Aqui, as decises devem ser as melhores, atender ao
An
dr
interesse nacional e ter efetividade. O regime de propriedade deve ser
87
Si
lv
ia
necessariamente estatal.
41
Atividades Exclusivas: o setor em que so prestados servios que s o
33
73
88
Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do
a3
Estado o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos
or
temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social
ei
re
bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas
Fr
sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado,
re
a
o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de
Si
lv
ia
An
d
emisso de passaportes, etc. A propriedade s pode ser tambm estatal.
Atividades No-Exclusivas: Corresponde ao setor onde o Estado atua

simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas.
As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Este,
entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos
fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem
economias externas relevantes, na medida em que produzem ganhos que

no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As
46

economias
produzidas
imediatamente
se
espalham
para
resto
da
sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste

setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. A
situao ideal de propriedade , nesse caso, a pblica no-estatal.
Produo de Bens e Servios para o Mercado: Corresponde rea de
73
88
41
87
atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas

para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por
33
exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no Estado seja porque faltou
or
a3
capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so
tornando-se
necessrio
no
caso
ei
possvel,
de
privatizao,
Fr
re
atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no
An
dr
ea
regulamentao rgida. Aqui a propriedade privada a regra.
lv
ia
O quadro abaixo traz uma sntese dos quatro segmentos de organizao do
87
Si
Estado, seus modelos de gerenciamento ideais e tipos de propriedade,
Si
lv
ia
An
d
re
a
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
segundo o modelo concebido por Bresser Pereira:
47

73
88
41
87

Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995,
distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuao,
os assim chamados servios no exclusivos, compreendem instituies como universidades
e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos servios devem ser
disponibilizados sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a ttulo
no oneroso.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! No setor dos servios no-exclusivos,

corretamente
na
questo,
as atividades so
desempenhadas
33
citados
a3
simultaneamente pelo Estado e pela iniciativa privada. As atividades da
or
iniciativa privada podem ser desempenhadas de forma onerosa para a
ei
re
sociedade (sade e educao). Os mesmos servios podem ser ofertados
ea
Fr
pela administrao pblica, atravs de oferecimento direto pelos rgos
An
dr
pblicos ou atravs de publicizao para entidades do terceiro setor, de
ia
forma no-onerosa para a sociedade. O que o Plano Diretor da Reforma do
Si
lv
Aparelho de Estado preconizava que todas as atividades desempenhadas
88
41
87
pelo governo neste setor deveriam ser publicizadas.
ei
re
or
a3
33
73

Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficincia na prestao de seus
servios, o Estado adotou prticas de privatizao em sentido amplo e de associao e
cooperao com particulares, como a terceirizao, para o desempenho tanto de atividadesmeio como das atividades-fim da administrao pblica.
Fr
Esta afirmativa est ERRADA! Conforme vimos, o PDRAE previa a diviso
An
d
re
a
das atividades organizadas pelo Estado em quatro setores. No ncleo
lv
ia
estratgico e nas atividades exclusivas do Estado as atividades deveriam ser
Si
desempenhadas diretamente pelo Estado, com propriedade estatal. No

ncleo de servios no-exclusivos as atividades deveriam ser publicizadas e
no ncleo de atividades de produo para o mercado a propriedade, a sim,
deveria ser privatizada, deixada com o mercado. Portanto, o plano no
previa a privatizao em sentido amplo.
48


Bresser Pereira, ao caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela
constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os interesses de privatizao
do Estado. Por outro lado, considera que os funcionrios pblicos tm de ser merecedores
de grau ilimitado de confiana.
73
88
41
87
Nada disso, pessoal! A administrao pblica gerencial previa a concesso

de patrimnio pblico atravs de publicizao para entidades privadas sem
fins lucrativos para que exercessem em nome do estado servios no-
a3
33
exclusivos, mas essenciais. Tambm previa a privatizao das empresas que
or
desempenhassem atividades econmicas no mercado. Outro equvoco da
re
afirmativa: os funcionrios pblicos so merecedores de confiana limitada.
ea
Fr
ei
Assim, a assertiva est ERRADA!
88
41
87
Si
lv
ia
An
dr

O aparelho do Estado, segundo a administrao pblica gerencial, divide-se em trs
setores: ncleo estratgico, que o governo em sentido lato; o setor das atividades
exclusivas, composto dos servios que s o governo pode realizar; e o setor de servios no
exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no
estatais e privadas.
33
73
Pessoal, a descrio dos trs setores citados na afirmativa est correta. O
or
a3
problema que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado diz que
so quatro os setores do Aparelho de Estado: ncleo estratgico, setor das
ei
re
atividades exclusivas, setor das atividades no-exclusivas e produo para o
re
a
Fr
mercado. Vejam a sutileza! Pela ausncia do quarto setor, a afirmativa est
lv
ia
An
d
ERRADA!
Si

Executado ao longo de toda a dcada passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do
Estado previu no ser possvel promover de imediato a mudana da cultura administrativa e
a reforma da dimenso-gesto do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a
mudana do sistema legal.
Est ERRADA a afirmao! O PDRAE previa a atuao simultnea em duas

frentes: a mudana institucional-legal, a mudana do arcabouo jurdico
atravs de emendas constituio e proposio de legislao infra-
49

constitucional e a mudana na cultura e paradigmas de gesto da

administrao pblica brasileira.
Pelo
contrrio
pessoal!
administrao
73
88
41
87

As principais tendncias do modelo gerencialista de administrao pblica incluem
centralizao administrativa e poltica e manuteno de funes do Estado, sem qualquer
autonomia para o mercado e a sociedade.
Pblica
gerencial
prev
33
descentralizao e o controle a posteriore, com reduo das atividades
a3
exercidas pelo estado, conforme demonstrado pela verso brasileira do
or
gerencialismo, O Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado, de 1995.
dr
ea
Fr
ei
re
Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
Aps
reforma
41
pessoal!
do
estado,
descentralizou-se
as
88
Negativo,
87
Si
lv
ia
An

Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos servios
pblicos, fato que acarretou aumento do grau de centralizao das atividades exclusivas do
Estado.
33
73
atividades no-exclusivas do estado, o que implicou em liberao de energia
a3
das equipes envolvidas as atividades exclusivas, uma vez que no iriam
or
mais controlar as atividades descentralizadas. Portanto, a afirmativa est
Fr
ei
re
ERRADA!
re
a
lv
ia
An
d
Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas

e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras.
Si
Ateno minha gente com estas sutilezas! O desafio transformar um

paradigma burocrtico para o gerencial. As estruturas so rgidas e precisam
ser mais flexveis para atender adequadamente ao cidado. O governo
precisa ser empreendedor, no sentido das aes prprias do governo, suas
estruturas
precisam
ser
mais
flexveis.
isto
que
preconiza
administrao gerencial. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
50

Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do sculo XX, o Estado brasileiro superou o

paradigma burocrtico, adotando, com xito, o modelo gerencial.
Negativo, pessoal! O modelo gerencial no foi implantado como previa o

PDRAE.
Muitas
propostas
no
conseguiram
sair
do
papel,
como
73
88
41
87
publicizao dos setores no-exclusivos, pois h forte resistncia de setores
33
organizados da sociedade. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
a3
Fr
ei
re
or
A introduo dos valores do mundo privado na gesto pblica est em sintonia com as
mudanas ocorridas no mundo aps a queda do muro de Berlim.
ea
Boa questo esta! Devemos lembrar que as propostas da administrao
An
dr
gerencial iniciaram-se nos EUA e Inglaterra no incio dos anos 80, mas
lv
ia
tomaram impulso em todo o mundo ocidental somente a partir dos anos 90,
87
Si
ou seja, aps a queda do muro de Berlim que se deu em 1989. Vale a pena
41
lembrar que as propostas da administrao gerencial so oriundas do
or
a3
33
73
88
modelo da administrao privada. Assim, a afirmativa est CERTA!
An
d
re
a
Fr
ei
re
ITEM 48. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO)

De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os servios noexclusivos constituem um dos setores correspondentes s atividades-meio, que deveriam
ser executadas apenas por organizaes privadas, sem aporte de recursos oramentrios,
exceto pela aquisio de bens e servios produzidos.
lv
ia
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! Como vimos Servios no-exclusivos
Si
corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras
organizaes pblicas no estatais e privadas. So exemplos desse setor: as

universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. Ora estas
no so atividades-meio do estado, mas sim atividades-fim. Portanto, sobre
a
questo,
os
servios
no-exclusivos
constituem
um
dos
setores
correspondentes s atividades-fim, podendo tambm haver o direito

dotao oramentria.
51

ITEM 49. (CESPE/2011/EBC/TCNICO ADMINISTRAO)
O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos
Bresser-Pereira, na dcada de 90 do sculo passado, rene as principais propostas de
reforma para a melhoria da gesto pblica defendidas pelo ento Ministro da Administrao
e Reforma do Estado.
Perfeito Pessoal! A afirmativa est Certa! Como vimos em aula, o PDRAE
73
88
41
87
fo a base das reformas administrativas do Governo Fernando Henrique. Essa

reforma se deu em 1995, durante o governo FHC. Recomendo a leitura do
33
texto para o estudo da disciplina da administrao pblica, pois alm de ser
or
a3
uma leitura interessante, apresenta as principais aes que foram feitas
para modernizar a Administrao pblica (implantao do moderno modelo
Fr
ei
re
da administrao gerencial, accountability) e que pavimentou o caminho
ia
An
dr
ea
para a EC 19/98, emenda constitucional chamada de Reforma Administrativa
33
73
88
41
87
Si
lv
ITEM 50. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA)

A partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, a relao entre a
administrao e o usurio-cidado passou a pautar-se notadamente por dimenses de
excelncia na prestao de servios pblicos com a participao de entidades da sociedade
civil.
a3
Questo apenas aparentemente controversa, pessoal! De fato a proposta do
or
PDRAE pautar a relao da administrao pblica com o usurio dos
ei
re
servios, o cidado, pela excelncia. Lembrem-se que O PDRAE sofre forte
Si
lv
ia
An
d
re
a
Fr
influncia da administrao gerencial. Portanto, a afirmativa est CERTA!
52

2. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada

A grande diferena entre a gesto pblica e privada que as organizaes
da Administrao Pblica se regem por regulamentos e normas dispostos de
forma exaustiva, uma vez que s podem fazer o que a regra permite. J as
73
88
41
87
organizaes do setor privado podem fazer tudo, exceto o que as regras

cobem.
Hely Lopes Meirelles lana luz sobre a fundamentao para essa questo no
" [...] Na Administrao Pblica, no h espao para
a3
33
seguinte trecho:
or
liberdades e vontades particulares, deve, o agente pblico, sempre agir com
re
a finalidade de atingir o bem comum, os interesses pblicos, e sempre
Fr
ei
segundo quilo que a lei lhe impe, s podendo agir secundum legem.
dr
ea
Enquanto no campo das relaes entre particulares lcito fazer tudo o que
An
a lei no probe (princpio da autonomia da vontade), na Administrao
pblico
poder
atuar
de
forma
lcita,
sem
cometer
87
administrador
Si
lv
ia
Pblica s permitido fazer o que a lei autoriza. A lei, define at onde o
33
73
88
41
ilegalidades, define como ele deve agir [...]".
a3
o chamado Princpio Administrativo da Legalidade, decorrente do art. 5 da
or
Carta Magna, aplicada ao setor pblico, que significa que o agente pblico
ei
re
dever agir em conformidade com a Lei, fazendo estritamente o que esta
An
d
re
a
Fr
determina. o que alguns autores chamam de legalidade estrita.
lv
ia
Diferentemente do particular, a quem lcito fazer tudo o que a Lei no
Si
probe (por excluso, portanto), o servidor pode e deve agir exatamente

conforme previsto, limitando-se, assim, sua autonomia. A ttulo de exemplo,
pode-se citar a conduta de um auditor-fiscal ao visitar determinado
estabelecimento mercantil e constatar a existncia de recursos no
contabilizados. Independentemente da peculiaridade do contribuinte (rico,
pobre, amigo, inimigo), dever ser lavrado o auto de infrao.
53

Gesto Privada
Pode fazer tudo o que a lei no
probe
73
88
41
87
Gesto Pblica
S pode fazer o que a lei permite
Vejam esta questo da FCC
ITEM 51. (FCC/ TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
a3
33
73
88
41
87
Si
lv
ia
An
dr
ea
Fr
ei
re
or
a3
33
As organizaes do setor pblico

(A) agem segundo normas genricas e flexveis, uma vez que so reguladas pelos princpios
da impessoalidade e do interesse pblico; as do setor privado seguem regulamentos
exaustivos, exigidos pelos princpios da economicidade e efetividade que seus gestores so
obrigados a seguir.
(B) so regidas pelos princpios da competitividade e da responsabilidade social, exigindo
dos seus gestores criatividade e flexibilidade; as do setor privado s precisam seguir as
regras informais do mercado acionrio.
(C) so regidas pelos princpios da publicidade e da responsabilidade social; as do setor
privado agem segundo os princpios da legalidade, impessoalidade, publicidade e eficincia.
(D) agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que s podem fazer o que
as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis no probem.
(E) podem fazer tudo aquilo que as leis no probem, segundo o princpio da legalidade; as
do setor privado agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que s podem
fazer o que as leis autorizam.
re
a
Fr
ei
re
alternativas.
or
Pessoal, fcil ver nas alternativas a resposta. Vamos analisar as
An
d
Alternativa A: Inverteram as caractersticas: as organizaes do setor
lv
ia
pblico que so regidas por normas rgidas e as do setor privado por
Si
normas flexveis. ERRADO!

Alternativa B: Caracterstica do setor privado: competitividade. ERRADO!
Alternativa C: At poderamos admitir que o setor pblico seja regido pelo
princpio da responsabilidade social, embora esta seja uma categoria
imprecisa e tpica do setor privado. No entanto as organizaes privadas no
so regidas pelos princpios citados. So princpios da administrao pblica.
ERRADO!
54

Alternativa D: Perfeito, foi exatamente o que vimos na aula acima: as

organizaes do setor pblico agem segundo regulamentos e normas
exaustivos, uma vez que s podem fazer o que as leis autorizam; as do
setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis no probem. CERTO!
Alternativa E: Inverteram a assertiva da alternativa D. ERRADO!
33
73
88
41
87
O gabarito a alternativa D
or
a3
Vejamos as principais divergncias entre a gesto pblica e a gesto

privada:
Fr
ei
re
Quanto ao interesse: a gesto pblica procurar satisfazer o interesse e
ea
bem-estar geral (voltada para o bem pblico), enquanto a gesto privada
An
dr
procura satisfazer os interesses de determinados indivduos ou grupos
lv
ia
(voltada para o bem privado). Como o governo detm a autoridade
87
Si
suprema, espera-se que resolva todos os conflitos dos particulares,
33
73
88
41
garantindo, assim, o bem estar comum.
A gesto privada no tem princpios to bem definidos como os que regem a
or
a3
administrao pblica. A direo das empresas privadas tem liberdade e
Fr
ei
re
flexibilidade para criar sua prpria filosofia e segu-la.
re
a
Quanto aos recursos: A gesto privada lida com recursos prprios ou de
lv
ia
An
d
investidores, e a pblica com recursos gerados pelos contribuintes.
Si
Quanto ao controle: A teoria das protees especiais; segundo Weber,

como os servidores pblicos agem em nome do poder pblico, dispem, em
virtude disso, de um certo poder de coao, independentemente de seu nvel
hierrquico; essa autoridade, para que no se torne abusiva, necessita de
controles, no s de seu chefe, mas tambm dos colegas, dos subordinados,
do povo e do prprio servidor. A esse controle, Weber denominou Teoria de
protees especiais.
55

Quanto aos objetivos: A gesto pblica visa a consecuo de seus

objetivos em prol do interesse coletivo, sem contudo, buscar lucro em
suas atividades.
A gesto privada visa o lucro. Vale ressaltar que as organizaes pblicas
que oferecem servios no exclusivos ao Estado (como as empresas
73
88
41
87
pblicas, por exemplo), podem auferir lucro. Assim, os empresrios so

motivados pela busca do lucro, as autoridades governamentais se orientam
33
pelo desejo de serem reeleitas.
or
a3
As empresas normalmente trabalham em regime de competio; os
re
governos usam habitualmente o sistema de monoplio. No governo, todos
comparados
aos das
por
isso
empresas,
seus
cujos
movimentos
ea
aberto;
so
administradores
dr
An
democrtico
Fr
ei
os incentivos apontam no sentido de no se cometerem erros. O governo

mais
lentos
podem
tomar
87
Si
lv
ia
decises rapidamente, a portas fechadas.
88
41
Vejamos outra questo da FCC
33
73
ITEM 52. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
re
a
Fr
ei
re
or
a3
O objetivo da Administrao Pblica

(A) o bem comum da coletividade administrada.
(B) a obteno de lucro nas suas atividades.
(C) a obteno de supervit primrio.
(D) a satisfao pessoal do Administrador Pblico.
(E) o cumprimento das metas estabelecidas em acordos internos ou externos.
An
d
Pessoal, vimos isto acima na aula: O objetivo da administrao pblica o
lv
ia
bem comum da coletividade. Portanto, a alternativa A est CERTA. A
Si
alternativa B apresenta o objetivo da administrao privada. As alternativas

C, D e E apresentam objetivos que podem ser perseguidos pelo gestor
pblica, mas o alcance destes visa um objetivo maior , que o apresentado
na alternativa A.
O gabarito a alternativa A.
56

Continuemos com outras diferenas entre a
administrao pblica e a
privada:
Quanto privacidade: As empresas privadas podem desejar no fornecer

determinadas
informaes
que
julgar
necessrio,
por
questes
de
73
88
41
87
competio, por exemplo. Na gesto pblica, salvo em reas de segurana
33
do Estado, no pode haver segredos.
a3
Quanto s carreiras e promoes: As carreiras e promoes so mais
or
flexveis no setor privado, podendo ser revista e reestruturada a qualquer
ei
re
momento de acordo com as necessidades da gesto visando maior
ea
Fr
satisfao e consequentemente maior rentabilidade de seus funcionrios, na
An
dr
gesto pblica as regras estipuladas para cada rgo devem ser seguidas
Si
lv
ia
estritamente.
41
87
Quanto contratao: A gesto privada pode contratar pessoal conforme
88
seu interesse, sendo por escolaridade, por experincia, por capacidade
33
73
profissional, at pelo famoso QI (quem indicou!). A gesto pblica deve
or
a3
contratar atravs de concursos (salvo situaes especiais de cargos de
Fr
ei
re
confiana).
re
a
Quanto estrutura: A administrao pblica tem sua estrutura mais
An
d
verticalizada e burocratizada, enquanto a gesto privada tende a ser mais
Si
lv
ia
horizontalizada e flexvel.
Adaptaes: enquanto na gesto privada o conceito de custo-benefcio

orienta o processo produtivo, na gesto pblica tal conceito no pode ser
utilizado em toda sua plenitude, tendo em vista as funes sociais do Estado
(alocativa, distributiva, etc.). Assim, nem sempre o mais barato ser o
melhor para o ente pblico. H de se considerar o papel social do Estado.
57

Embora as gestes pblica e privada possuam muitas diferenas, algumas

convergncias
podem
ser
percebidas,
tais
como
necessidade
de
planejamento, foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas de qualidade

total, dentre outras.
Segundo Abrucio, a atividade governamental entendida como algo com
73
88
41
87
uma natureza especfica, que no pode ser reduzida ao padro de atuao

do setor privado. Entre as grandes diferenas, a motivao principal dos
33
comandantes do setor pblico a reeleio, enquanto os empresrios tm
or
a3
como fim ltimo a busca do lucro; os recursos do governo provm do
re
contribuinte que exigem a realizao de determinados gastos , e na
Fr
ei
iniciativa privada os recursos so originados das compras efetuadas pelos
ea
clientes; as decises governamentais so tomadas democraticamente e o
An
dr
empresrio decide sozinho ou no mximo com os acionistas da empresa a
lv
ia
portas fechadas; por fim, o objetivo de ambos diverso, isto , o
33
73
88
41
87
Si
governo procura fazer o bem e a empresa fazer dinheiro .
Si
lv
ia
An
d
re
a
Fr
ei
re
or
a3
ITEM 53.(FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

Considerando-se os modelos de gesto na Administrao Pblica e na Administrao Privada
correto afirmar:
(A) Na Administrao Pblica, ao contrrio da Administrao Privada, h autonomia
decisria e baixos impactos de ingerncias polticas no processo de gesto.
(B) Na Administrao Pblica um bom ou mau funcionamento no tem impacto poltico
maior que na Administrao Privada.
(C) Enquanto que a Administrao Pblica orientada para o lucro, a Administrao Privada
orientada para o bem-estar social e servios ao cidado.
(D) Na Administrao Privada h autonomia decisria, enquanto que no aspecto
organizacional a Administrao Pblica afetada por foras externas.
(E) A rentabilidade vital para a Administrao Pblica, enquanto para a Administrao
Privada a rentabilidade dos produtos e servios no vital para o seu crescimento.
Fcil, tambm no pessoal? Vejamos as alternativas

Alternativa A: Limitaram-se a inverter as caracterstica citadas: Elas so
tpicas da administrao privada e no da pblica. ERRADO!
58

Alternativa B: Pelo contrrio, o mau funcionamento tem grande impacto na

administrao pblica. Tambm tem na administrao privada, mas com
consequncias diferentes. Na administrao pblica tem impactos polticos,
na administrao privada traz prejuzos aos acionistas. ERRADO!
Alternativa C: Pessoal, o contrrio. A administrao pblica visa o bem
estar do cidado e a privada o lucro. ERRADO!
73
88
41
87
Alternativa D: Perfeito, foi exatamente o que vimos na aula acima: as

organizaes do setor pblico s Assim um governante ao decidir cortar
33
custos pode sofrer a presso de grupos organizados da sociedade que
or
a3
pressionam por maiores benefcios para a populao ou parte dela. Por
re
exemplo, o aumento do salrio mnimo. CERTO!
ea
Fr
ei
Alternativa E: Inverteram as caractersticas. ERRADO!
Si
lv
ia
An
dr
O gabarito a alternativa D
87
ITEM 54. (FCC/TRT-RS/2011/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRATIVA)
33
73
88
41
Com relao s convergncias entre a gesto pblica e a gesto privada, considere as

afirmativas abaixo.
or
a3
I. Deve-se gerir um rgo pblico como quem administra uma empresa, isto , buscando
compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente consumidor e tomar
decises rpidas para aproveitar oportunidades de mercado.
re
a
Fr
ei
re
II. A gesto pblica funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrtico, o que a
impede de focar necessidades especiais dos cidados.
Si
lv
ia
An
d
III. Os rgos pblicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da

capacidade de pagar pelo servio prestado, o que pode dificultar alcanar a agilidade e a
eficincia das empresas privadas.
IV. Os rgos pblicos devem operar sem levar em conta princpios tpicos da gesto
privada, como a economicidade e a eficincia.
V. Os servidores pblicos esto submetidos a normas jurdicas e a condies de trabalho
que impedem sua responsabilizao diante das possveis falhas no atendimento aos
cidados.
Esto corretas SOMENTE
59

(A) I, II, III e IV.
(B) II, III e V.
(C) I e III.
(D) III e IV.
(E) I, III e V.
73
88
41
87
Analisemos as alternativas:
I. CERTO. Perfeito o dinheiro pblico tambm deve ser cuidado com
33
respeito, primando pelo menor custo e o melhor resultado para o cidado
or
a3
II. ERRADO. A gesto pblica funciona tambm em modelo gerencial,
re
buscando atender s necessidades do cidado.
Fr
ei
III. CERTO. Todos os cidados tm direito igualmente aos servios do
dr
ERRADO.
administrao
tambm
deve
buscar
lv
ia
economicidade e a eficincia.
pblica
An
IV.
ea
Estado.
87
Si
V. ERRADO. Os servidores pblicos podem e devem ser responsabilizados
33
73
88
41
por falhas no atendimento aos cidados.
or
a3
Portanto, o gabarito a alternativa C.
re
a
Fr
ei
re
Vejamos uma questo da CESPE para finalizar esta seo
Si
lv
ia
An
d
ITEM 55. (CESPE/2012/TRE-RJ/TCNICO JUDICIRIO/ REA ADMINISTRATIVA)

A organizao pblica que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovaes
por meio de aes similares s organizaes privadas, como, por exemplo, realizar tudo que
no for proibido em lei.
Nada disso, pessoal! As organizaes pblicas, conforme ensinou Hely Lopes

Meirelles, somente podem fazer aquilo que est especificado em Lei,
enquanto as organizaes privadas podem fazer tudo aquilo que a Lei no
probe. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
60

3. Gesto de resultados na produo de servios pblicos e Excelncia nos Servios

Pblicos
Pessoal, percebi que com relao ao item excelncia nos servios pblicos, a
CESPE tem focado questes no modelo do Gespblica. Abordarei este tema,
mas antes falaremos sobre questes conceituais na produo de servios
73
88
41
87
pblicos.
Gasparini, Servios Pblicos
toda
a3
Digenes
atividade
de
or
Segundo
33
Para iniciarmos este tpico importante conceituarmos servio pblico.
re
oferecimento de utilidade ou comodidade fruvel preponderamente pelos
Fr
ei
administrados, prestada pela Administrao Pbica ou por quem lhe faa as
ea
vezes, sob um regime de Direito Pblico, institudo em favor de interesses
lv
ia
An
dr
definidos como prprios pelo ordenamento jurdico.
87
Si
E por que deveramos nos preocupar com os resultados na prestao de
41
servios pblicos?
ao
do
Estado;
est-se
migrando
da
exigncia
de
rigor
nos
a3
da
33
73
88
As mudanas recentes no papel do Estado alteraram o sistema de controle
or
procedimentos para a exigncia de resultados inerente a um Estado que se
ei
re
apresenta como provedor de servios, capacitador de desenvolvimento e
Fr
fornecedor de bem-estar. Desta troca de misso se deriva uma variao na
An
d
re
a
posio do cidado perante o Estado. O cidado comum se preocupa em

assegurar-se uma correta e burocrtica (homognea, idntica e no
Si
lv
ia
discricionria) aplicao da lei e da norma. O cidado-usurio se interessa

por conseguir o melhor retorno em bens coletivos. Vemos assim, que a
Administrao Pblica deve deslocar sua ateno para a gerao de servios
e bem-estar. A gesto por resultados um dos lemas que melhor
representa o novo desafio. Isto no significa que no interessa o modo de
fazer as coisas, mas que importa, acima de tudo , que agora muito mais
relevante o qu se faz pelo bem da comunidade.
61

Neste sentido a Administrao Pblica tem se apropriado da lgica gerencial,

isto , pela racionalidade econmica que procura conseguir eficcia e
eficincia. Esta lgica compartilha, mais ou menos explicitamente, trs
propsitos fundamentais:
73
88
41
87
Assegurar a constante otimizao do uso dos recursos
pblicos na produo e distribuio de bens pblicos como resposta s
33
exigncias de mais servios e menos impostos, mais eficcia e mais
re
or
a3
eficincia, mais equidade e mais qualidade.
Assegurar que o processo de produo de bens e servios
Fr
ei
ea
pblicos (incluindo a concesso, a distribuio e a melhoria da
ia
An
dr
produtividade) seja transparente, equitativo e controlvel.
lv
Promover e desenvolver mecanismos internos que melhorem o
Si
41
87
desempenho dos dirigentes e servidores pblicos, e, com isso,
33
73
88
fomentar a efetividade dos organismos governamentais, visando a
or
a3
concretizao dos objetivos anteriores.
ei
re
Estes objetivos, presentes nas atuais demandas cidads e pelas quais se
Fr
orienta a Gesto por Resultados, so, conjuntamente com a democracia, o
An
d
re
a
principal pilar de legitimidade do Estado atual.
lv
ia
Esta nova concepo do papel do Estado, a de promover resultados
Si
satisfatrios ao cidado, vem acompanhada de uma nova noo sobre a

gerao de resultados: accountability (que vimos no tpico anterior).
Vamos desenvolver mais o conceito de Accountability:

O termo accountability
designa a prtica de prestar contas de forma
transparente e permevel da consecuo de determinadas finalidades
62

preestabelecidas,
segundo
determinadas
regras
de
conduta.
denominada accountability vertical, que corresponde ao processo de

responsabilizao dos governantes atravs do processo eleitoral, e a
denominada accountability horizontal, processos atravs dos quais o
legislativo, o judicirio e outras instncias pblicas e privadas fiscalizam os
atos
ou
omisses
dos
governantes
de
forma
continuada.
Enfim,
73
88
41
87
accountability responsabilizao dos gestores acerca dos resultados

esperados pela sociedade acerca das polticas conduzidas pela Administrao
or
a3
33
Pblica.
re
Vejamos estas questes
An
dr
ea
Fr
ei
ITEM 56. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

No que se refere excelncia na prestao de servios e gesto estratgica e de
resultados no mbito da administrao pblica, julgue os itens subsequentes.
Si
lv
ia

88
41
87
civil.
33
73
Perfeito, pessoal! A implantao do modelo gerencial alterou a relao com
a3
os cidados. Passou-se a priorizar os resultados oferecidos aos cidados na
ei
re
or
prestao de servios. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
Si
lv
ia
An
d
re
a
Fr
ITEM 57. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)

O conceito de accountability liga-se a
(A) prestao de contas da Administrao e dos funcionrios pblicos perante a sociedade.
(B) mecanismos contemporneos de elaborao das contas pblicas.
(C) formas de elaborao do oramento pblico pautadas pela responsabilidade fiscal.
(D) sistema gerencial de controle dos gastos pblicos.
(E) metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Reforma Administrativa
implementada nos anos 90 pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado
(MARE).
Pessoal, como vimos acima accountability prestar contas de forma

transparente sociedade dos resultados alcanados pelo gestor pblico ou
agente pblico. Desta forma o gabarito a alternativa A
63

Vejam outra questo sobre esse assunto

ITEM 58. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAO)
Accountability
or
a3
33
73
88
41
87
(A) a relao de legitimidade e autoridade do Estado e do seu governo com a sociedade.

(B) o reconhecimento que tem uma ordem poltica, dependente das crenas e das opinies
subjetivas, e seus princpios so justificaes do direito de mandar.
(C) o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamentais a
prestarem contas dos resultados de suas aes, garantindo-se maior transparncia e a
exposio das polticas pblicas.
(D) a capacidade do governo de representar os interesses de suas prprias instituies.
(E) a aquisio e centralizao de poder do setor pblico na administrao das agncias, por
meio dos princpios de governana corporativa do setor privado.
ei
re
Ficou Fcil, no mesmo? Accountability , como vimos, prestao de
An
dr
ea
Fr
contas dos resultados sociedade. Portanto o gabarito a alternativa C.
ia
O estado passa ento a se orientar pela nfase nos resultados. nfase em
Si
lv
resultados colocar os fins acima dos meios; superar obstculos
41
87
processuais para garantir o alcance dos objetivos. Um sistema de gesto
33
73
88
pblica orientado para resultados e focado no cliente conformado em

funo das necessidades dos agentes pblicos que aplicam os necessrios
or
a3
recursos na consecuo das atividades governamentais finalsticas. Uma
ei
re
forma de se subordinar os meios aos fins se estabelecer uma relao
Fr
contratual entre gestores de recursos pblicos e gestores de atividades que
An
d
re
a
os empregam na produo de bens e servios pblicos.
lv
ia
Uma forma de se orientar a gesto de recursos pblicos para resultados o
Si
estabelecimento de arranjos contratuais. A contratualizao pressupe que o

estabelecimento de resultados desejados necessrio e seu alcance pode
ser, em alguma extenso, programado, induzido e controlado.
Contratos de gesto e instrumentos contratuais congneres visam, nesse
sentido, a estabelecer uma amarrao entre metas finalsticas (de entrega
dos recursos pblicos necessrios), meios (dos quais os agentes gestores
64

dos
recursos
pblicos
devem
dispor
para
disponibilizar
os
recursos
necessrios), controles (meios de verificao e avaliao se os agentes esto

alcanando os resultados propostos) e incentivos (prmios e punies em
caso
de
alcance
no
alcance,
respectivamente,
dos
resultados
estabelecidos).
73
88
41
87
Vejamos uma questo da FCC
or
a3
33
ITEM 59. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR)

Dentre os meios utilizados pela Administrao Pblica para garantir a excelncia nos
servios pblicos est a elaborao de compromissos peridicos entre o Estado e rgos
pblicos para a realizao de metas por meio de
ia
An
dr
ea
Fr
ei
re
(A) contratos de servio.

(B) auditorias contratuais.
(C) termos de ajustamento de conduta.
(D) pactos gerenciais.
(E) contratos de gesto.
Si
lv
Ateno pessoal, a forma de se estabelecer compromissos entre a
41
87
Administrao Pblica central e seus rgos para pactuao de resultados
88
o contrato de gesto, conforme vimos em aula. Portanto o gabarito a
or
a3
33
73
alternativa E.
ei
re
Vejam esta outra questo da FCC
An
d
re
a
Fr

No Brasil, os sistemas de avaliao de desempenho na gesto pblica ainda so incipientes.
A gesto por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de
Si
lv
ia
(A) adotar princpios, tais como: tratar o cidado como cliente, controle por objetivos e
metas ou governo por parcerias.
(B) redirecionar o sistema de avaliao dentro da administrao governamental para uma
ao centrada no eixo da avaliao de custo do servio prestado.
(C) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos servidores pblicos,
punindo os improdutivos com demisso ou reduo salarial.
(D) garantir uma ampla divulgao e acompanhamento dos princpios e valores promovidos
pelos rgos pblicos, permitindo o controle pela sociedade.
(E) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao de pesquisas
de opinio pblica.
Pessoal, julguei esta questo como de mdia dificuldade. Vejamos por que.
65

Conforme vimos na aula, a gesto por resultados est baseada no

atendimento das necessidades dos cidados e levada a termo atravs do
estabelecimento de contratos de gesto, com metas finalsticas. Desta forma
o gabarito a alternativa A.
As alternativas B, C e E trazem perspectivas equivocadas sobre gesto por
73
88
41
87
resultados e poderamos facilmente descart-las.
A alternativa D, no entanto, traz uma assertiva que se encaixa na gesto por
33
resultados, no entanto acessrio para se controlar o alcance das metas
ei
ea
Fr
O que seria ento Gesto por Resultados?
re
or
a3
desejadas.
An
dr
Gesto para Resultados um marco conceitual cuja funo a de facilitar s
lv
ia
organizaes pblicas a direo efetiva e integrada de seu processo de
87
Si
criao de valor pblico, a fim de otimiz-lo, assegurando a mxima eficcia,
41
eficincia e efetividade de desempenho, alm da consecuo dos objetivos
a3
33
73
88
de governo e a melhora contnua de suas instituies.
ei
re
or
A gesto por resultados caracterizada por:
Uma estratgia na qual se definam os resultados esperados por
Fr
re
a
um organismo pblico no que se refere mudana social e produo
Si
lv
ia
An
d
de bens e servios;
Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gesto orientado
melhoria da eficcia, da eficincia, da produtividade e da efetividade

no uso dos recursos do Estado para uma melhora dos resultados no
desempenho das organizaes pblicas e de seus funcionrios;
Sistemas de informao que permitam monitorar a ao pblica,
informar sociedade e identificar o servio realizado, avaliando-o;
Promoo da qualidade dos servios prestados aos cidados,
mediante um processo de melhoramento contnuo;

66

Sistemas de contratao de funcionrios de gerncia pblica,
visando aprofundar a responsabilidade, o compromisso e a capacidade

de ao dos mesmos;
Sistemas de informao que favoream a tomada de decises
dos que participam destes processos.
73
88
41
87
Para atingir seus objetivos a Gesto por Resultados se articula ao redor de
33
trs eixos principais:
or
a3
1) aprimorar o desempenho do governo em seu processo de criao de
re
valor e de produo de resultados;
sistemas
de
conduo
An
3) implantar
dr
transparncia de sua atuao;
ea
Fr
ei
2) otimizar o sistema de prestao de contas perante a sociedade e a
gesto
(com
assuno
de
lv
ia
responsabilidade e discricionariedade por parte dos gerentes) que
87
Si
promovam a otimizao contnua do desempenho dos servidores
88
a3
33
73
antes mencionados.
41
pblicos como ferramenta-chave ao servio da consecuo dos eixos
requisitos
Estes
so
explicitados
por
Digenes
Gasparini:
ei
re
jurdicos.
or
A prestao de servios pblicos, no entanto, regida por requisitos
Fr
regularidade, continuidade, eficincia, segurana, atualidade, generalidade,
An
d
re
a
cortesia e modicidade.
Si
lv
ia
Vejamos cada um destes requisitos:

REGULARIDADE
A regularidade exige que os servios sejam prestados segundo padres de
qualidade e quantidade impostas pela Administrao Pblica tendo em vista
o nmero e as exigncias dos usurios, observando-se, ainda, as condies
tcnicas exigidas pela prpria natureza do servio pblica e as condies de
sua prestao.
67

CONTINUIDADE
A continuidade impe ao servio pblico o carter de ser contnuo sucessivo.
O servio pblico no pode sofrer soluo de continuidade. Vale dizer: uma
vez institudo h de ser prestado normalmente, salvo por motivo de greve,
nos termos da lei regulamentadora. No caracteriza descontinuidade da
73
88
41
87
prestao do servio pblico quando interrompido em face de uma situao

de emergncia ou quando sua paralisao se der, aps competente aviso,
or
a3
33
por motivo de ordem tcnica ou de segurana das instalaes.
EFICINCIA
Fr
ei
re
A eficincia exige que o responsvel pelo servio pblico se preocupe
ea
sobremaneira com o bom resultado prtico da prestao que cabe oferecer
An
dr
aos usurios. Ademais, os servios, por fora dessa exigncia, devem ser
lv
ia
prestados sem desperdcio de qualquer natureza, evitando-se, assim, onerar
Si
os usurios por falta de mtodos ou racionalizao no seu desempenho.
41
87
Deve-se, ainda, buscar o mximo de resultado com um mnimo de
33
73
88
investimento, barateando a sua prestao e, por conseguinte, o custo para
ei
re
SEGURANA
or
a3
os usurios.
Fr
O servio pblico deve ser prestado aos usurios com segurana, tendo em
re
a
vista a natureza do servio. Nada deve ser menosprezado se puder, por
An
d
qualquer modo, colocar em risco os usurios do servio pblico ou terceiros,
lv
ia
ou, ainda, bens pblicos e particulares. No deve haver qualquer descuido
Si
ou omisso, por menor que seja na execuo dos servios de manuteno

dos equipamentos utilizados na prestao dos servios pblicos. As falhas
devem ser imediatamente corrigidas, substituindo-se as peas imprprias ou
promovendo a renovao das mesmas.
68

ATUALIDADE
A prestao de servios pblicos deve acompanhar as modernas tcnicas de
oferecimento aos usurios. Ademais, a atualidade exige a utilizao de
equipamentos modernos, cuidando-se bem das instalaes e de sua
conservao, visando, sempre, a expanso e melhoria dos servios pblicos.
73
88
41
87
Esse requisito obriga a uma constante atualizao tecnolgica dos servios
33
pblicos.
or
a3
GENERALIDADE
re
O oferecimento do servio pblico deve ser igual para todos. Satisfeitas as
Fr
ei
condies para sua obteno, deve ser prestado sem qualquer discriminao
ea
a quem o solicita. Essa generalidade decorrente do princpio da igualdade,
lv
ia
An
dr
tracejado no art. 5 da Constituio Federal.
87
Si
CORTESIA
41
Por este requisito, obriga-se a Administrao Pblica a oferecer aos usurios
33
73
88
de seus servios um bom tratamento. Exige-se de quem presta servio
a3
pblico um tratamento urbano, sem o desdm daquele que o oferece. A
or
prestao, em tais condies, no favor do agente ou da Administrao
Fr
ei
re
Pblica, mas dever de um e de outro e, sobretudo, um direito do cidado.
An
d
re
a
MODICIDADE
Este requisito impe que os servios pblicos sejam prestados mediante
Si
lv
ia
taxas ou tarifas justas, pagas pelos usurios para remunerar os benefcios

recebidos e permitir o seu melhoramento e expanso. Assim, os servios
pblicos no devem ser prestados com lucros ou prejuzos, mas mediante
retribuio que viabilize esses interesses.
69

a3
33
73
88
41
87
ITEM 61. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO)

Em organizaes pblicas, a nfase no cliente deve ser entendida como
(A) a prestao de servios de qualidade em troca de taxas compatveis com a renda da
clientela.
(B) a preocupao com a eficincia na prestao de servios para aqueles que pagam
impostos.
(C) o fornecimento de bens e servios padronizados j que todos pagam impostos.
(D) a incorporao dos cidados aos processos de gesto como virtuais proprietrios dos
bens pblicos.
(E) o reconhecimento de que o cliente tambm um cidado com o direito de ser sempre
respeitado e bem atendido.
or
Vejamos as alternativas:
re
Alternativa A: As taxas no devem ser calculadas em funo da renda, mas
Fr
ei
sim do servio prestado. ERRADO!
dr
ea
Alternativa B: todos devem ser tratados de forma igual, independente da
An
renda. ERRADO!
Si
lv
ia
Alternativa C: Os servios podem admitir variaes, em funo do
87
interesse pblico e para amparar aqueles que mais necessitam dos servios
88
41
pblicos.
33
73
Alternativa D: No, os cidados no so gestores. Podem participar,
a3
atravs do controle social, do monitoramento dos resultados, mas a gesto
or
cabe aos eleitos para isto e aos agentes pblicos que receberam este
ei
re
encargo oficialmente.
re
a
Fr
Alternativa E: o princpio da cortesia. O cidado um cliente do estado e
An
d
precisa ser respeitado. A alternativa E o gabarito.
Si
lv
ia
Vamos outra questo da FCC

ITEM 62. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
Sobre gesto de resultados na produo de servios pblicos,
correto afirmar:
(A) Pelo requisito da regularidade, os servios devem ser prestados segundo padres de
qualidade e quantidade impostas pela Administrao Pblica, tendo em vista o nmero e as
exigncias do usurio.
(B) O servio pblico pode sofrer soluo de continuidade, exceptuando-se os casos que
interrompido em face de uma situao de emergncia ou por motivo de ordem tcnica.
70

(C) O administrador pblico no responsvel pelo resultado prtico da prestao dos
servios aos cidados, mas pela onerao aos usurios por falta de mtodo ou
racionalizao no seu desempenho.
(D) Pelo requisito da modicidade, os servios pblicos prestados no precisam ser
remunerados pelos cidados por benefcios recebidos.
(E) Os servios prestados utilizam equipamentos e instalaes de acordo com a tecnologia
ofertada pelos cidados, visando, sempre, a melhoria e a expanso dos servios pblicos.
73
88
41
87
Vejamos as alternativas
Alternativa A: Perfeito, exatamente a definio do Professor Digenes
Gasparini, vista em aula. CERTO!
a3
or
continuidade, ou seja, precisa ser contnuo. ERRADO!
33
Alternativa B: Pelo contrrio, o servio pblico no pode sofrer soluo de
re
Alternativa C: Pelo princpio da eficincia, o administrador responsvel
Fr
ei
pelo resultado prtico da prestao de servios. ERRADO!
dr
ea
Alternativa D: No, os servios pblicos precisam ser remunerados, com
An
tarifas justas, que permitam sua manuteno e expanso. ERRADO!
lv
ia
Alternativa E: Pelo princpio da atualidade a administrao deve prover
87
Si
equipamentos modernos, segundo as mais atualizadas tcnicas na prestao
33
73
88
41
de servios.
or
a3
O gabarito a alternativa A.
Fr
ei
re
Para finalizar este tpico vejamos outra questo da FCC
Si
lv
ia
An
d
re
a

O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao Pblica enfatiza o lugar central do
cidado como cliente dos servios pblicos. Em relao diferena entre o cliente-cidado e
o consumidor de servios privados correto afirmar que
(A) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas mediante um contrato formal com
os rgos pblicos.
(B) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante o pagamento de
taxas.
(C) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza servios exclusivamente
fornecidos pela Administrao Pblica.
(D) o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos
rgos autorizados, enquanto o cidado s pode agir por meio do voto.
(E) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de portador de direitos e
deveres, por meio dos quais pode avaliar e at mesmo elaborar polticas pblicas.
71

Alternativa A: No, ele portador de direitos e os servios devem ser

idealizados para atender suas necessidades. ERRADO!
Alternativa B: No, vimos que existem diferenas entre a gesto pblica e
a gesto privada. Tambm existe diferenas na relao entre o cidado e a
administrao pblica e o consumidor privado. ERRADO!
Alternativa C: No, ele cidado por participar da sociedade e cumprir
73
88
41
87
deveres, por isto tambm tem direitos. ERRADO!
Alternativa D: O cidado cliente tambm pode reclamar dos servios
33
prestados. ERRADO!
or
a3
Alternativa E: Sim, portador de direitos e deveres e pode participar da
Fr
ei
re
elaborao de polticas pblicas, atravs da sociedade civil organizada..
Si
lv
ia
An
d
re
a
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87
Si
lv
ia
An
dr
ea
O gabarito a alternativa E
72

3.1. Relao entre os conceitos de Eficincia, Eficcia e Efetividade

Para fins de avaliao de resultados na administrao pblica bom
sabermos a relao entre os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.
Eficincia a relao entre custos e resultados. Maximiano corrobora isto:
73
88
41
87
O princpio geral da eficincia o da relao entre esforo e resultado.

Quanto menor o esforo necessrio para produzir um resultado, mais
33
eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio. Sendo
Fr
ei
re
custos de uma atividade e os resultados alcanados.
or
a3
assim, indicadores de eficincia so aqueles que retratam a relao entre os
dr
ea
Vejam a definio para Eficincia dada pela ESAF: Eficincia a medida
An
da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de
lv
ia
uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres
33
73
88
41
87
Si
estabelecidos.
a3
Eficcia : a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um
or
determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto.
ei
re
Ora um programa de vacinao ter sido eficaz se atingir as metas traadas
Fr
de vacinao. Por exemplo, em um programa de vacinao estabeleceu-se a
An
d
re
a
meta de vacinao de 90% das crianas brasileiras at 5 anos. O programa
Si
lv
ia
ser eficaz se atingir esta meta.
Efetividade: a medida do grau de atingimento dos objetivos que

orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua
contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.
Efetividade se refere ento ao grau de mudana realizada pelo programa ou
poltica pbica.Por exemplo, um programa de vacinao ter sido efetivo se
73

o nmero de infectados por aquela doena que se quer prevenir for reduzido
em funo deste programa de vacinao.
O documento do TCU Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos

Operacionais exemplifica a utilizao destes conceitos na anlise de
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87
Si
lv
ia
An
dr
ea
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87
polticas pblicas.
An
d
re
a
Fr
Vejamos mais uma questo da FCC
Si
lv
ia
Tratando-se de eficincia, eficcia e efetividade, analise:

I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta para atingir os
meios. Tem vnculo estreito com o planejamento estratgico da organizao.
II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira correta. Est
relacionada com o mtodo de execuo.
III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e servios da
organizao.
IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribudo ao produto ou
servio considerando-se a sociedade como um todo.
V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo empregados na
sua obteno.
74

correto o que consta APENAS em
(A) I e II.
(B) III e V.
(C) IV e V.
(D) I, II e III.
(E) II, III e IV.
73
88
41
87
Analisemos as afirmativas
Afirmativa I est ERRADA. Eficcia atingir metas!
33
Afirmativa II est CERTA! Perfeito, fazendo algo de maneira correta
or
a3
evitamos o desperdcio.
re
Afirmativa III est CERTA! Sim, efetividade atingirmos os resultados que
Fr
ei
desejamos.
dr
ea
Afirmativa IV est CERTA! Boa esta definio tambm. Lembram do
ia
lv
utilidade social ter sido alcanada.
An
programa de vacinao? Se evitarmos o adoecimento das crianas a
88
41
87
Si
Afirmativa V est ERRADA. Esta seria uma definio para eficincia.
a3
33
73
Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
ei
re
or
3.2. Gesto da Qualidade no Servio Pblico (GESPBLICA)
Fr
O Governo Federal, mediante o Decreto N 5.378, de fevereiro de 2005,
re
a
instituiu o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
An
d
GESPBLICA,
nomenclatura
que
substituiu
anterior:
Programa
da
lv
ia
Qualidade no Servio Pblico PQSP. Uma das razes que motivaram a
Si
substituio foi o entendimento de que a Desburocratizao uma vertente

das quais no se pode prescindir quando o propsito institucional o de
pautar suas prticas nos critrios de excelncia em gesto pblica.
O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, na qualidade de
organizao que ancora o GESPBLICA, editou o Manual "Avaliao
Continuada da Gesto Pblica", e, ao conceituar Qualidade no Servio
75

Pblico PQSP e a Desburocratizao, afirmou que so em essncia duas

grandes estratgias nacionais voltadas para um objetivo comum: promover
a qualidade dos servios pblicos e das aes do estado, tendo em vista a
satisfao do cidado e a melhoria da qualidade de vida no Pas .
Continuando,
argumenta
que
se
tratam
de
estratgias
que
atuam
diretamente nas organizaes pblicas mobilizando e apoiando as aes de
73
88
41
87
melhoria das prticas de gesto e da qualidade do atendimento ao cidado;

sensibilizando-o diretamente para o exerccio do controle social, da
33
participao e avaliao do grau de satisfao e insatisfao com os servios
or
a3
prestados pelo poder pblico.
ei
re
Portanto, a busca pela qualidade na prestao do servio ao pblico tornou-
ea
Fr
se um imperativo em face da nova postura adotada pela Administrao
An
dr
pblica, de focar sempre o cidado , seu fim e razo de existir, a ele
condutas a
seu
lv
normas e
Si
rotinas,
ia
dispensando um atendimento de excelncia, que coloque os servios,

servio, de
forma transparente,
88
41
87
participativa e indutora do controle social.
33
73
O Modelo de Excelncia do Gespblica preconiza a publicao da Carta de
a3
Servios pelas organizaes pblicas. A Carta de Servios um documento
or
que visa informar aos cidados quais os servios prestados por aquela
ei
re
organizao pblica, como acessar e obter esses servios e quais so os

com
atendimento
os
padres
de
atendimento
re
a
Fr
compromissos
An
d
estabelecidos.
Si
lv
ia
Segundo o Ministrio do planejamento, a sua prtica implica para a

organizao um processo de transformao sustentada em princpios
fundamentais
participao
comprometimento,
informao
transparncia, aprendizagem e participao do cidado. Esses princpios tm

como premissas o foco no cidado e a induo do controle social.
76

A Carta de Servios tem por finalidade:
Divulgar os servios prestados pelas organizaes pblicas com os
seus compromissos de atendimento para que sejam amplamente conhecidos

pela sociedade.
Fortalecer a confiana e a credibilidade da sociedade na administrao
73
88
41
87
pblica quando esta percebe uma melhora contnua em sua eficincia e
a3
Garantir o direito do cidado para receber servios em conformidade
or
33
eficcia.
Fr
ei
re
com as suas necessidades.
ea
A elaborao da Carta de Servios deve ser realizada em duas etapas: a
An
dr
primeira a constituio da equipe de trabalho e a segunda a elaborao
lv
ia
do plano de ao.
87
Si
A premissa para constituio da equipe de trabalho que os integrantes
41
tenham conhecimento pleno dos processos da organizao pblica. O perfil
33
73
88
desta equipe, segundo o guia de elaborao de carta de servios do
or
a3
gespblica, deve ser o seguinte:
Ter acesso alta administrao da organizao.
Ter
ei
re
Fr
disponibilidade
de
tempo
para
participar
das
atividades
An
d
re
a
relacionadas ao planejamento, elaborao e divulgao da Carta de
lv
ia
Servios.
Si
Ter acesso aos fluxos dos servios de atendimento prestados pela

organizao.
Atuar diretamente com os servidores e colaboradores que executam as

atividades de atendimento do rgo ou unidade que vai divulgar os
servios - facilitador da implementao da Carta na organizao.
77

Prover os insumos e condies necessrias ao cumprimento dos

compromissos publicados na Carta de Servios visando a melhoria
contnua dos servios.
Monitorar o cumprimento dos compromissos com o atendimento

firmados na Carta de Servios.
73
88
41
87
Vejam esta questo da CESPE
a3
33
ITEM 65.(CESPE/TRE_ES/2010/TCNICO ADMINISTRATIVO)

No modelo GESPBLICA, a equipe de trabalho que elabora a carta de servios ao cidado
deve ter acesso alta administrao da organizao.
or
Perfeito! uma dos requisitos para se integrar a equipe de elaborao da
lv
ia
An
dr
ea
Fr
ei
re
carta de servios. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
41
87
Si
3.2.1. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
88
A principal referncia do Programa GesPblica o Modelo de Excelncia em
administrao
a3
da
pblica
(impessoalidade,
legalidade,
or
constitucionais
33
73
Gesto Pblica (MEGP), que baseado no atendimento aos princpios
ei
re
moralidade, publicidade e eficincia) e em fundamentos contemporneos de
Fr
boa gesto listados abaixo. Antes de passarmos aos fundamentos um
re
a
esclarecimento necessrio. O MPEG tem como fundamento a melhoria
An
d
contnua, neste sentido trs instrumentos de avaliao foram concebidos: 1)
lv
ia
O de 1000 pontos, o de 500 pontos e o de 250 pontos. Estes tm a
Si
finalidade de facilitar o processo de avaliao continuada da gesto. Os trs

instrumentos
sugerem
um
caminho
progressivo
do
processo
de
autoavaliao, conforme sugere o quadro a seguir.
78
ea
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87

ia
An
dr
Segundo o Instrumento de Avaliao 250 e 500 pontos:
Si
lv
ia
An
d
re
a
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87
Si
lv
Os trs instrumentos contm o mesmo conjunto de conceitos e parmetros de

avaliao da gesto, variando apenas o nvel de exigncia de cada um. O
Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica utiliza uma escala de pontuao
de 0 a 1000 pontos, sendo que 1000 pontos equivalem plena aplicao dos
princpios, fundamentos e conceitos de excelncia em gesto pblica.
Os Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 250 e 500 Pontos
utilizam uma escala de pontuao de 0 a 250 pontos e de 0 a 500 pontos
respectivamente. A finalidade desses instrumentos facilitar o incio do
processo de avaliao da gesto pelas organizaes pblicas. Na constituio
do Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica, cada parte do MEGP foi
desdobrada em critrios de avaliao.
As alneas de cada critrio de avaliao no so prescritivas em termos de
mtodos, tcnicas e ferramentas. Cabe a cada organizao definir em seu
Plano de Melhoria da Gesto (PMG) o que fazer para responder s
oportunidades de melhorias identificadas durante a avaliao.
No entanto, os critrios de avaliao estabelecem o que se espera de uma
gesto pblica de qualidade. Os princpios e caractersticas de uma gesto de
qualidade constituem o cerne do processo de avaliao e devem ser
evidenciados pelas prticas de gesto da organizao e pelos resultados
decorrentes dessas prticas.
Os trs instrumentos compem assim uma nica metodologia e os

fundamentos de gesto so os mesmos. Alguns itens dos instrumentos estou
reproduzindo na ntegra pois so importantes para a prova. Abaixo
79

reproduzo o texto sobre os fundamentos de gesto. Importante frisar

novamente: so os mesmos para os trs instrumentos!
1 Pensamento sistmico
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de
uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco
73
88
41
87
na sociedade.
Como este conceito colocado em prtica
organizacionais,
cujo
desempenho
pode
vistas
como
re
so
sistemas
ei
pblicas
ou
vivos,
integrantes
de
Fr
organizaes
positiva
negativamente, a organizao em seu conjunto.

As
afetar,
a3
or
humanos
33
As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos
ea
ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar.
An
dr
Assim, importante que o seu sistema de gesto seja dinmico e capaz de
observando
alinhamento
lv
estratgias,
interconexo
dos
seus
Si
suas
ia
contemplar a organizao como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e
41
87
componentes, ou seja, a consistncia entre os seus objetivos, planos, processos,
88
aes e as respectivas mensuraes.
33
73
Como sistemas vivos, as organizaes precisam aprender a valorizar as redes
a3
formais com cidados-usurios, interessados e parceiros, bem como as redes que
or
emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas
ei
re
de outras organizaes e entidades.
Fr
Dessa forma, o pensamento sistmico pressupe que as pessoas da organizao
re
a
entendam o seu papel no todo (as interrelaes entre os elementos que compem a
lv
ia
An
d
organizao a dimenso interna e a dimenso externa).
Si
2 Aprendizado organizacional
Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e
coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de
informaes e experincias.
80

Na medida em que a organizao busca de maneira estruturada, especfica e
proativa, o conhecimento compartilhado, incentiva a experimentao, utiliza o erro
como instrumento pedaggico, dissemina suas melhores prticas, desenvolve
solues e implementa refinamentos e inovaes de forma sustentvel, coloca em
73
88
41
87
prtica o aprendizado organizacional.

Preservar o conhecimento que a organizao tem de si prpria, de sua gesto e de
a3
33
seus processos fator bsico para a sua evoluo.
or
3 Cultura da inovao
re
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e
Fr
ei
implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a atuao da
An
dr
ea
organizao.
ia
Si
lv
Buscar e desenvolver continuamente idias originais e incorpor-las a seus
41
87
processos, produtos, servios e relacionamentos, associado ao rompimento das
88
barreiras do servio pblico antiquado e burocrtico de forma a otimizar o uso dos
33
73
recursos pblicos e produzir resultados eficientes para a sociedade, so alternativas
or
a3
para tornar possvel a cultura da inovao.
ei
re
4 Liderana e constncia de propsitos
re
a
estmulo
Fr
A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao,

comprometimento
para
alcance
melhoria
dos
resultados
An
d
organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e
lv
ia
motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a
Si
promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida

pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da
organizao.

A participao pessoal, ativa e continuada da alta administrao fundamental
para dar unidade de propsitos organizao. Seu papel inclui a criao de um
81

ambiente propcio inovao e ao aperfeioamento constantes, gesto do
conhecimento, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade
da organizao de se antecipar e se adaptar com agilidade s mudanas no seu
ecossistema e de estabelecer conexes estratgicas.
A alta administrao deve atuar como mentora, precisa ter viso sistmica e
abrangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries de curto
73
88
41
87
prazo, mantendo comportamento tico e habilidade de negociao, liderando pelo

exemplo. A sua ao da liderana deve conduzir ao cumprimento da misso e
a3
33
alcance da viso de futuro da organizao.
segmentao
do
conjunto
das
atividades
processos
da
re
Compreenso
or
5 Orientao por processos e informaes
Fr
ei
organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada
ea
de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do
ia
An
dr
desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis.
Si
lv
41
87
Compreenso do processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
33
73
com alto valor agregado.
88
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/servios (sadas)
a3
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos
or
externamente organizao, se transformam em informaes que subsidiam a
ei
re
tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimentos.
Fr
Esses conhecimentos do organizao pblica alta capacidade para agir e poder
re
a
para inovar.
An
d
A tomada de decises e a execuo de aes devem estar suportadas por medio
lv
ia
e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis,
Si
alm de incluir os riscos identificados.

As informaes e dados definem tendncias, projees e causas e efeitos e devem,
portanto, subsidiar o planejamento, a avaliao, a tomada de decises e a
implementao de melhorias.
A excelncia em gesto pressupe: obteno e tratamento sistemticos de dados e
informaes
82
de
qualidade,
alinhados
suas
necessidades;
sistemas
de

informaes estruturados e adequados; e obteno e uso sistemticos de
informaes comparativas.
A orientao por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela
definio adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente,
realizao de preveno e soluo de problemas, eliminao de atividades
redundantes, aumentando a produtividade.
73
88
41
87
A orientao por processos e informaes implica postura pr-ativa relacionada

noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente percepo dos
sinais do ambiente e antecipao com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar
a3
33
oportunidades. A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e
re
or
aos resultados do exerccio do poder de Estado.
Fr
ei
6 Viso de futuro
ea
Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm
An
dr
nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado
ia
futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita
Si
lv
organizao antecipar- se s necessidades e expectativas dos cidados e da
41
87
sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a
33
73
88
organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
a3
Como este conceito colocado na prtica
or
na formulao das estratgias que a organizao prepara-se para colocar em
ei
re
prtica sua Viso de Futuro.
Fr
O alcance dessa viso o resultado da implementao dessas estratgias
re
a
sistematicamente
monitoradas,
levando
em
considerao
as
tendncias
do
An
d
ambiente externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas, os
lv
ia
desenvolvimentos tecnolgicos, os requisitos legais, as mudanas estratgicas dos
Si
concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequ-las e

redirecion-las, quando for o caso.
Assim
uma
organizao
com
Viso
de
Futuro
pensa,
planeja
aprende
estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentveis.
83

7 Gerao de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e
intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
73
88
41
87
Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relaes de qualidade
e assegurar o desenvolvimento da organizao.
Ao agir desta forma a organizao enfatiza o acompanhamento dos resultados em
a3
33
relao s suas finalidades e s suas metas, a comparao destes com referenciais
or
pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas,
re
obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
Fr
ei
A gerao de valor depende cada vez mais dos ativos intangveis, que atualmente
ea
representam a maior parte do valor das organizaes pblicas.
An
dr
Isto implica viso estratgica das lideranas para possibilitar sociedade a
Si
lv
ia
percepo da utilidade e da credibilidade da prpria organizao.
41
87
8 Comprometimento com as pessoas
88
Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da
33
73
qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizem profissional e
a3
humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de
Fr
ei
re
reconhecimento.
or
oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com incentivo e
re
a
An
d
Pressupe dar autonomia para atingir metas e alcanar resultados, assumir riscos,
lv
ia
criar
oportunidade
de
aprendizado
desenvolvimento
de
competncia
Si
reconhecendo o bom desempenho, criando prticas flexveis e produtivas para

atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e
agradvel.
Criar um ambiente flexvel e estimulante gerao do conhecimento, disseminando

os valores e as crenas da organizao e assegurando um fluxo aberto e contnuo
84

de informaes fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com
autonomia.
9 Foco no cidado e na sociedade

Direcionamento das aes pblicas para atender, regular e continuamente, as
necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos,
73
88
41
87
beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de

Estado exercido pelas organizaes pblicas.
a3
33
or
Os cidados usurios, atuais e potenciais, e a sociedade so sujeitos de direitos e
re
as organizaes pblicas tm obrigao de atender, com qualidade e presteza, s
Fr
ei
suas necessidades e s suas demandas, de forma regular e contnua.
ea
Nesse sentido, a organizao tem que alinhar as suas aes e os seus resultados s
An
dr
necessidades e s expectativas dos cidados e da sociedade e antecipar suas
ia
necessidades futuras o que implica estabelecer um compromisso com a sociedade
87
41
considerando o interesse pblico.
Si
lv
no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua misso institucional
88
A administrao pblica tem o dever de garantir o direito dos cidados de acesso
com
objetivo
de
no
prejudicar
atendimento
populao,
a3
Pblico),
33
73
dos servios pblicos de maneira contnua (princpio da Continuidade do Servio
ei
re
or
particularmente no que se refere aos servios essenciais.
Fr
10 Desenvolvimento de parcerias
re
a
Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com
An
d
objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias
Si
lv
ia
complementares para desenvolver sinergias.

As organizaes modernas reconhecem que no mundo de hoje de mudanas
constantes e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que
elas desenvolvem.
Essas organizaes procuram desenvolver maior interao, relacionamento e
atividades compartilhadas com outras organizaes, de modo a permitir a entrega
85

de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas
competncias essenciais.
Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho
social, ou mesmo com competidores e so baseadas em benefcios mtuos
claramente identificados.
O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competncias, no conhecimento e
73
88
41
87
nos recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiana mtua,

respeito e abertura facilitam o alcance dos objetivos.
As parcerias so usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratgico ou
a3
33
entrega de um produto ou servio, sendo formalizadas por um determinado perodo
or
e envolvem a negociao e o claro entendimento das funes de cada parte, bem
Fr
ei
re
como dos benefcios decorrentes.
ea
11 Responsabilidade social
An
dr
Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia
ia
de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como
Si
lv
um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas
41
87
naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas
33
73
88
prprias necessidades.
a3
or
Pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema
ei
re
da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas,
da
organizao,
re
a
cvica
Fr
compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e

advinda
da
ampla
compreenso
de
seu
papel
no
An
d
desenvolvimento da sociedade.
lv
ia
O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao,
Si
assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias

so regras bsicas nas relaes da organizao com as pessoas.
A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel, identificar os impactos
na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e
servios e executar aes preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos
em todo o ciclo de vida das instalaes, produtos e servios.
86

Adicionalmente, deve preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos
no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis.
Alm do atendimento e superao dos requisitos legais e regulamentares
associados aos seus bens, servios, processos e instalaes.
O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode
incluir: a educao e a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte
73
88
41
87
e do lazer; e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
12 Controle social
a3
33
Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento,
or
acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na
Fr
ei
re
execuo das polticas e dos programas pblicos.
ea
An
dr
A alta administrao das organizaes pblicas tem que estimular a sociedade a
ia
exercer ativamente o seu papel de guardi de seus direitos e de seus bens comuns.
Si
lv
A transparncia e a participao social so os requisitos fundamentais para a
41
87
efetivao do controle social. Assim, a gesto pblica de excelncia pressupe
88
viabilizar as condies necessrias para que o controle social possa ser exercido
33
73
pela sociedade. Nesse sentido, a administrao pblica deve garantir visibilidade de
a3
seus atos e aes e implementar mecanismos de participao social.
or
Propiciar transparncia significa democratizar o acesso s informaes sobre o
ei
re
funcionamento da organizao, o que implica:
Fr
disponibilizar informaes sobre as aes pblicas em condies de serem
re
a
entendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social
An
d
(informaes claras, detalhadas, completas e com dados desagregados);
lv
ia
tornar acessveis aos cidados as informaes sobre o funcionamento da
Si
administrao pblica.
Participao social ao democrtica dos cidados nas decises e aes que
definem os destinos da sociedade. Coloc-la em prtica implica aprender a lidar e
interagir com as mobilizaes e movimentos sociais.
87

13 Gesto participativa
Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que
busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o
potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e
73
88
41
87
coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Uma gesto participativa implementada dando-se s pessoas autonomia para o
a3
33
alcance de metas e cobrando a cooperao, o compartilhamento de informaes e a
or
confiana para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e
re
dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decises, criam, inovam e
ea
Fr
ei
geram um clima organizacional saudvel.
An
dr
Vejam estas outras questes da CESPE
or
a3
33
73
88
41
87
Si
lv
ia
ITEM 66. (CESPE/2012/TC-DF/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO)
An
d
re
a
Fr
ei
re
A Alfa, por seguir modelos adotados por organizaes privadas, est alinhada com os
pressupostos da excelncia nos servios pblicos.
Nada disso, pessoal! Na administrao pblica os objetivos so distintos das
Si
lv
ia
organizaes privadas, mesmo que se adaptem algumas tcnicas de gesto.

O que determina a excelncia nos servios pblicos o grau de timo dos
servios prestados, e isto em grande parte pode ser alcanado com
programas de qualidade, como o Gespblica e o Modelo de Excelncia.
88

ITEM 67. (CESPE/SECONT_ES/2009/AUDITOR/ADMINISTRADOR)
O GESPBLICA um modelo de gesto pblica que orienta as organizaes em relao a
uma transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permite avaliaes comparativas de
desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras, e mesmo entre
empresas e as demais organizaes do setor privado.
gespblica
pretende
uma
transformao
gerencial
73
88
41
87
Perfeito!
que
proporcione melhoria contnua da administrao pblica brasileira. O modelo
33
de pontuao permite a comparao da melhoria para dentro da organizao
a3
e entre as organizaes pblicas e privadas. Desta forma a afirmativa est
re
or
CERTA!
An
dr
ea
Fr
ei
ITEM 68. (CESPE/TRE_ES/2010/TCNICO ADMINISTRATIVO)

A implantao do modelo GESPBLICA fomenta a realizao de autoavaliaes pela
organizao pblica e cria referenciais comparativos entre as congneres.
A avaliao inicialmente realizada pela prpria
lv
ia
Exatamente pessoal!
87
Si
organizao. Os instrumentos do Gespblica possibilitam a comparao
41
entre as organizaes, uma vez que as pontuaes obtidas indicam o nvel
33
73
88
de alcance de excelncia em servios. Desta forma a alternativa est
or
a3
CERTA!
Fr
ei
re
Agora vejam como a FCC cobrou conhecimentos deste assunto:
re
a
ITEM 69. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
Si
lv
ia
An
d
No instrumento para avaliao da Gesto Pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica), o fundamento que se refere a atuao voltada para
assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios
essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a
preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade
das geraes futuras de atender suas prprias necessidades, denomina-se
(A) foco no cidado e na sociedade.
(B) liderana e constncia de propsito.
(C) viso de futuro.
(D) gesto participativa.
(E) responsabilidade social.
89

Vejam que a literalidade da definio apresentada no texto acima.

Corresponde ao fundamento da Responsabilidade Social. Portanto o Gabarito
a alternativa E.
Segundo o guia Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica o Modelo de
transformao
gerencial
e,
ao
mesmo
73
88
41
87
Excelncia em Gesto Pblica deve orientar as organizaes na busca da

tempo,
permitir
avaliaes
33
comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e
or
a3
estrangeiras e com organizaes do setor privado.
re
Diz ainda o Guia:
An
dr
ea
Fr
ei
A estratgia utilizada pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e

Desburocratizao foi a de adaptao da linguagem, de forma a respeitar
a
natureza pblica de nossas organizaes e, ao mesmo
tempo, preservar as
caractersticas que definem todos os modelos
analisados
como
de
88
41
87
Si
lv
ia
excelncia em gesto.
a3
33
73
3.2.1.1. Representao Grfica do MEGP
or
Vejamos a seguir como o Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica
ei
re
estrutura o MEGP. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica a
re
a
Fr
representao de um sistema gerencial constitudo de oito partes integradas,
An
d
oito critrios de excelncia (assim como o modelo da Fundao Nacional da
lv
ia
Qualidade, mas h diferenas) que orientam a adoo de prticas de
Si
excelncia em gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas

brasileiras a padres elevados de desempenho e de excelncia em gesto.
A Figura abaixo representa graficamente o Modelo, destacando a relao

entre suas partes.
O primeiro bloco Liderana, Estratgias e Planos, Cidados e
Sociedade - pode ser denominado de planejamento.
90

Por meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as

necessidades dos cidados- usurios, os servios, os produtos e os
processos so planejados conforme os recursos disponveis, para melhor
atender esse conjunto de necessidades.
O segundo bloco Pessoas e Processos - representa a execuo do
73
88
41
87
planejamento. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam

objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas,
33
que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os
re
or
a3
resultados esperados.
Fr
ei
O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para
ea
acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da
An
dr
ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto
lv
ia
de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos
87
Si
servios/produtos e dos processos organizacionais.
41
O quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a
33
73
88
inteligncia da organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os
a3
dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do
or
ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma
ei
re
forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco d organizao a

de
Fr
capacidade
corrigir
seu
melhorar
desempenho.
suas
A
prticas
figura
de
tambm
gesto
e,
apresenta
An
d
re
a
conseqentemente,
ou
relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes
Si
lv
ia
do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistmico do modelo de

gesto.
Para efeito de avaliao da gesto pblica, as oito partes do Modelo de

Excelncia em Gesto Pblica foram transformadas em Critrios para
Avaliao
da
Gesto
Pblica;
esses
critrios
foram
incorporados
referenciais de excelncia (requisitos) a partir dos quais a organizao
91

pblica pode implementar ciclos contnuos de avaliao e melhoria de sua
Si
lv
ia
An
dr
ea
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87
gesto.
88
41
87
Agora vejam esta questo da FCC
ei
re
or
a3
33
73
No MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, em sua representao grfica, o

mdulo onde so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e
aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas,
de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se
lv
ia
An
d
re
a
Fr
(A) planos e resultados.

(B) estratgias e planos.
(C) pessoas e processos.
(D) informao e conhecimento.
(E) resultados e conhecimento.
Si
Observem que o comando da questo cpia do texto do instrumento citado

acima. O conceito refere-se ao quarto bloco Informao e Conhecimento.
Desta forma o gabarito da questo a alternativa D.
Vejamos outra questo da FCC
92

73
88
41
87

clientela.
impostos.
bens pblicos.
a3
33
Pessoal, qualidade adequao ao uso e foco no cliente. Em organizaes
or
pblicas o cliente o cidado. De acordo com o fundamento 9 de gesto do
re
Gespblica (Foco no cidado e na sociedade) as aes pblicas tem de estar
Fr
ei
direcionadas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos
dr
ea
cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios
An
dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado
Si
lv
ia
exercido pelas organizaes pblicas.
88
41
87
Desta forma o gabarito a alternativa E.
a3
33
73
Agora, uma questo da CESPE
Fr
ei
re
or

O foco em resultados, um dos critrios adotados pelo modelo GESPBLICA, confirma que a
excelncia nos servios pblicos se pauta em critrios similares aos preconizados pela
iniciativa privada.
An
d
re
a
Negativo, minha gente! O foco em resultado do Gespblica diz respeito
lv
ia
satisfao das necessidades do cidado. Na iniciativa provada os resultados,
Si
em geral, diz respeito performance financeira, lucro. No este o motor

da rea pblica. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 73. (CESPE/AL-CE/2011/ ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO)

Na organizao que adota o modelo do GESPBLICA, os resultados obtidos constituem um
dos critrios de excelncia a serem analisados.
93

Perfeito, pessoal! Resultados um dos oito critrios de excelncia do

Gespblica! Portanto, a afirmativa est CERTA!
3.2.2. Meta Modelo de Avaliao do Gespblica
73
88
41
87
O Gespblica, o modelo de gesto da administrao pblica, sugere um

modelo de avaliao de resultados e desempenho. Este modelo est
33
publicado no guia referencial para medio de desempenho e manual de
desempenho
atravs
da
cadeia
de
de
valor
inserido
nas
re
avaliao
or
a3
construo de indicadores do Gespblica. Trata-se do metamodelo de
Fr
ei
ferramentas do Gespblica. Trs destas dimenses ns j analisamos nesta
dr
ea
aula (eficincia, eficcia e efetividade), mas veremos sob uma perspectiva
lv
ia
An
diferente.
87
Si
Segundo o artigo de Bruno Palvarini sobre o guia referencial de avaliao do
33
73
88
41
gespblica:
a3
o desafio do Guia proporcionar a construo de modelos especficos de mensurao
or
do desempenho. Logo, isto implica a definio de variveis (aspectos ou dimenses)
ei
re
do desempenho que devem ser consideradas (includas no modelo). Trata-se,

portando, de um modelo lgico-dedutivo, que inclui variveis sugeridas pela literatura
re
a
Fr
e estabelece uma ordem de causalidade entre elas: desempenho = aspectos relativos
An
d
aos esforos + aspectos relativos aos resultados; ou seja, um conjunto de esforos
Si
lv
ia
que (presumivelmente) causam um conjunto de resultados
O guia referencial do Gespblica traz a seguinte definio:

O modelo da Cadeia de Valor e dos 6Es do Desempenho constituise das dimenses de esforo
e de resultado desdobradas em outras dimenses do desempenho. As dimenses de esforo
so economicidade, execuo e excelncia; e as dimenses de resultado so eficincia,
eficcia e efetividade.
94

Palvarini, traz a definio
em seu artigo das seis categorias bsicas de
indicadores, a saber:
Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios,
processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de
73
88
41
87
satisfao ou ainda ao valor agregado.
Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios
33
or
a3
entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da
ei
re
organizao).
Fr
Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados
ea
An
dr
(outputs) com os insumos empregados, usualmente sob a forma de
87
Si
lv
ia
custos ou produtividade.
Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e
41
33
73
88
planos de ao conforme estabelecidos;

Excelncia
conformidade
critrios
padres
de
or
a3
ei
re
qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e
Fr
projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um
An
d
re
a
elemento transversal.
Si
lv
ia
Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de
recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da

quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos
financeiros e fsicos.
Abaixo segue a esquematizao da cadeia de valor e dos 6Es do

Desempenho:
95
An
dr
ea
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87

41
87
Si
lv
ia
Agora vejamos uma questo recente da CESPE
88
ITEM 74. (CESPE/MCTI/2012/ANALISTA DE C&T)
or
a3
33
73
Alm da dimenso de resultado composta por eficincia, eficcia e efetividade, o desempenho

governamental medido pela dimenso de esforo, que engloba economicidade, excelncia e
execuo. A unio de todos esses elementos ficou conhecida como os 6 s (6E) do desempenho.
ei
re
Pessoal, a afirmativa est CERTA! A figura que apresentei acima na aula
re
a
Fr
demonstra exatamente a diviso dos 6 Es nas duas dimenses: resultado e
lv
ia
An
d
esforo.
Si
Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula!

Lembro a todos que estou disponvel no frum! No deixem de passar por
l!
At a prxima!
96

4. Lista de Questes
No Estado patrimonial, a gesto poltica se confunde com os interesses particulares, ao
passo que, no modelo burocrtico, prevalece a especializao das funes, e a escolha dos
candidatos aos cargos e s funes pblicas pautada pela confiana pessoal.
a3
33
73
88
41
87
A administrao patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas
monarquias e prevalecente at o surgimento da burocracia, sendo a corrupo e o
nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidados se concedem benesses, em vez da
prestao de servios, e a relao entre o governo e a sociedade no de cidadania, e sim
de paternalismo e subservincia.
dr
ea
Fr
ei
re
or
A administrao pblica gerencial est voltada para o atendimento s demandas dos
usurios dos servios e a obteno de resultados. Apia-se fortemente na descentralizao
e na delegao de competncia e define indicadores de desempenho, o que est associado
adoo de contratos de gesto.
lv
ia
An
ITEM 4. (FCC/ 2010/BAHIAGS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS)

Na administrao do Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87
Si
a) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado gerencial.

b) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado burocrtico weberiano.
c) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica tradicionalista para o Estado
gerencial patrimonial.
d) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o Estado patrimonial.
e) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades destinadas execuo
de obras e servios, comissionados ao governo para o interesse da sociedade
An
d
re
a
Fr

A administrao pblica burocrtica adota sistemas de controle e gesto centrados em
resultados e no em procedimentos.
Si
lv
ia

A administrao pblica burocrtica substituiu a administrao patrimonialista, na qual o
Estado era entendido como propriedade do rei e em que no havia clara distino entre o
patrimnio pblico e o privado.
ITEM 7. (CESPE/INMETRO/2009/ANALISTA GESTO PBLICA)

A reforma administrativa realizada na Era Vargas, a partir da criao do Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP), teve como caracterstica marcante o
fortalecimento das atividades fim do Estado em detrimento das atividades meio, ou seja,
aquelas relacionadas administrao em geral.
97

ITEM 8. (CESPE/TRE-ES/2010/ ANALISTA JUDICIARIO- ADMINISTRATIVA)
73
88
41
87

A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi o primeiro
movimento de reforma administrativa do pas.
re
or
a3
33
ITEM 10. (CESPE/2012/TRE-RJ/TCNICO JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

A implantao do Departamento Administrativo de Servio Pblico (DASP) foi uma ao
tpica da administrao pblica voltada para o paradigma ps-burocrtico.
lv
ia
An
dr
ea
Fr
ei
ITEM 11. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO EM REGULAO)

No que diz respeito administrao dos recursos humanos, a criao do Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP) representou uma tentativa de formao da
burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do mrito profissional.
Si
ITEM 12. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA)
88
41
87

re
a
Fr
ei
re
or
a3
33
73
ITEM 13. (CESPE/INCA/2010/ GESTO PBLICA)

O modelo burocrtico caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no
uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definio da extenso dos poderes e
deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronizao da compra pblica
e o estabelecimento do concurso para ingresso no servio pblico so exemplos de aes de
modelo burocrtico do Estado.
Si
lv
ia
An
d
ITEM 14. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIRIO/CONTABILIDADE)

A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado
brasileiro, de forma diminuir a burocracia do pas
ITEM 15. (ESAF/2010/MPOG/ ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO)

A anlise da evoluo da administrao pblica brasileira, a partir dos anos 1930, permite
concluir acertadamente que:
a) com o Estado Novo e a criao do DASP, a admisso ao servio pblico passou a ser
feita exclusivamente por meio de concurso pblico, sendo descontinuadas as prticas do
clientelismo e da indicao por apadrinhamento.
98

ITEM 16.(FCC/2011/TRT-23 (MT) - ANALISTA JUDICIRIO - TECNOLOGIA DA
INFORMAO)
O modelo de administrao gerencial no Brasil
b) foi implementado com a criao do Departamento de Administrao do Servio Pblico
(DASP), em 1936, tendo por meta flexibilizar as funes gerenciais nas autarquias federais.
73
88
41
87
ITEM
17.
(FUNIVERSA/2009/SEPLAG-DF/
ANALISTA
PLANEJAMENTO
ORAMENTO)
Acerca da evoluo da administrao pblica no Brasil, assinale a alternativa incorreta
re
or
a3
33
a) No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos 30 do sculo

passado. Surge no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado
assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e servios.
Si
lv
ia
An
dr
ea
Fr
ei
b) Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento

Administrativo do Servio Pblico (DASP), em 1936. Nos primrdios, a Administrao
Pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor, tendendo
racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais,
reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos.
a3
33
73
88
41
87

A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo
princpio do mrito profissional, no constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional
nos moldes weberianos.
or
An
d
re
a
Fr
ei
re
Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado
para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado
na vida econmica e social do pas.
Si
lv
ia
As tentativas de reformas ocorridas na dcada de 50 do sculo passado guiavam-se

estrategicamente pelos princpios autoritrios e centralizados, tpicos de uma nao em
desenvolvimento.
ITEM 21. (SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO-ADMINISTRAO PBLICA)

A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram Dutra e JK , de
modo a possibilitar a estruturao dos grupos executivos incumbidos de implementar o
Plano de Metas.
99

As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 no desencadearam
mudanas no mbito da administrao burocrtica central, o que possibilitou a coexistncia
de ncleos de eficincia e de competncia na administrao indireta e formas arcaicas e
ineficientes no plano da administrao direta ou central.
73
88
41
87

A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n. 200 do mesmo ano,
transferiu vrios tipos de atividades para as entidades da administrao indireta, mas,
visando impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, promoveu a
descentralizao de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada.
Fr
ei
re
or
a3
33

A reforma administrativa instituda pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a
administrao direta e a administrao indireta no que se refere s reas de compras e
execuo oramentria, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princpio
fundamental da descentralizao.
ea
87
Si
lv
ia
An
dr
Em relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967,

julgue o item a seguir.
Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter impositivo das
medidas que aos processos de internalizao das aes administrativas.
or
a3
33
73
88
41
ITEM 26. (CESPE/TERRACAP/2004/ TECNICO EM RECURSOS HUMANOS)

A criao do DASP em 1979, em conjunto com a criao do Ministrio da Desburocratizao,
possibilitou um avano em direo a um repensar do modelo burocrtico, modificando
vrios pressupostos essenciais desse modelo e fazendo que a mquina administrativa
assumisse uma gesto mais moderna, mais de acordo com tcnicas utilizadas por empresas
privadas.
ei
re
ITEM 27. (FCC/2007/PREFEITURA DE SO PAULO/ AUDITOR FISCAL)
An
d
re
a
Fr
O Programa Nacional de Desburocratizao, implantado no incio dos anos 80, idealizado

pelo Ministro Hlio Beltro, caracterizou-se
Si
lv
ia
a) pela retomada dos conceitos contidos no Decreto- Lei no 200, de 1967, buscando, assim,
a atuao administrativa centralizada, sem, no entanto, deixar de lado a dimenso poltica
do governo.
b) pela diminuio do peso das instituies burocrticas no servio pblico, procurando
retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrativa, no necessariamente
alinhados com a eficincia.
c) pela implementao por meio de uma slida base parlamentar de apoio, o que lhe
forneceu condies inditas de sustentabilidade.
d) por focalizar o usurio do servio pblico e divulgar amplamente seus princpios
norteadores, concentrando-se na produo de mudanas no comportamento e na atuao
da burocracia pblica.
10
0O
contedo deste curso de uso exclusivo de Silvia Andrea Freire Mora33373884187, vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua

e) pela introduo, no setor pblico, de alguns estilos gerenciais baseados nos modelos e
princpios administrativos do setor privado, conseguindo, assim, a ampla adeso de
empresas estatais e dos principais grupos financeiros do Pas.
73
88
41
87

Uma das principais vantagens apontadas na nova gesto pblica, ou gerencialismo, o fato
de ela facilitar a mensurao da eficincia e a avaliao dos resultados dos servios pblicos
em geral, razo pela qual reduz as exigncias de acompanhamento e controle da execuo
dos oramentos e da consecuo dos objetivos do planejamento governamental.
or
a3
33

Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado
com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do
interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado.
87
Si
lv
ia
An
dr
ea
Fr
ei
re

O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou os
conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade. Freqentemente, seus
seguidores, na nsia de atenderem o pblico usurio, passaram a consider-lo cliente, o
que est mais associado realidade do mercado que do aprovisionamento de bens
pblicos.
or
a3
33
73
88
41

H diferenas fundamentais entre a administrao de empresas e a administrao pblica
gerencial. Uma delas diz respeito receita: a das empresas depende dos pagamentos que
os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios; a do Estado resulta
principalmente de contribuies obrigatrias, os impostos, sem contrapartida direta.
An
d
re
a
Fr
ei
re

Enquanto na administrao privada s permitido fazer o que a lei autoriza, na
administrao pblica lcito fazer tudo que a lei no probe.
Si
lv
ia
ITEM 33. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO)

Na administrao pblica moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de
empresrio, de modo a dotar a administrao pblica de maior eficincia, eficcia e justia
social.
No modelo gerencial, a governana constitui importante ao governamental, visto que

prope a ampliao do papel da sociedade civil organizada e a diminuio do tamanho do
Estado.
10
1O

A administrao pblica burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de
aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com
efetividade e eficincia, direcionando a ao dos servios de Estado para o atendimento dos
cidados.
33
73
88
41
87

Enquanto o modelo burocrtico utiliza o controle rgido para combater a corrupo, o
modelo ps-burocrtico adota meios como indicadores de desempenho e controle de
resultados.
ea
Fr
ei
re
or
a3

O paradigma do cliente na gesto pblica se fundamenta na viso do cidado como
contribuinte de impostos e como cliente dos servios da administrao pblica. Porm, no
importa se as suas necessidades esto sendo atendidas e sim, se h eficcia dos servios.
33
73
88
41
87
Si
lv
ia
An
dr

Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995,
distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuao,
os assim chamados servios no exclusivos, compreendem instituies como universidades
e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos servios devem ser
disponibilizados sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a ttulo
no oneroso.
re
a
Fr
ei
re
or
a3

Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficincia na prestao de seus
servios, o Estado adotou prticas de privatizao em sentido amplo e de associao e
cooperao com particulares, como a terceirizao, para o desempenho tanto de atividadesmeio como das atividades-fim da administrao pblica.
Si
lv
ia
An
d

Bresser Pereira, ao caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela
constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os interesses de privatizao
do Estado. Por outro lado, considera que os funcionrios pblicos tm de ser merecedores
de grau ilimitado de confiana.

O aparelho do Estado, segundo a administrao pblica gerencial, divide-se em trs
setores: ncleo estratgico, que o governo em sentido lato; o setor das atividades
exclusivas, composto dos servios que s o governo pode realizar; e o setor de servios no
exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no
estatais e privadas.
10
2O

Executado ao longo de toda a dcada passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do
Estado previu no ser possvel promover de imediato a mudana da cultura administrativa e
a reforma da dimenso-gesto do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a
mudana do sistema legal.
33
73
88
41
87

As principais tendncias do modelo gerencialista de administrao pblica incluem
centralizao administrativa e poltica e manuteno de funes do Estado, sem qualquer
autonomia para o mercado e a sociedade.
ea
Fr
ei
re
or
a3

Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos servios
pblicos, fato que acarretou aumento do grau de centralizao das atividades exclusivas do
Estado.
dr
41
87
Si
lv
ia
An
Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas

e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras.
88
or
a3
33
73
Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do sculo XX, o Estado brasileiro superou o

paradigma burocrtico, adotando, com xito, o modelo gerencial.
ei
re
An
d
re
a
Fr
A introduo dos valores do mundo privado na gesto pblica est em sintonia com as
mudanas ocorridas no mundo aps a queda do muro de Berlim.
Si
lv
ia
ITEM 48. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO)

De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os servios noexclusivos constituem um dos setores correspondentes s atividades-meio, que deveriam
ser executadas apenas por organizaes privadas, sem aporte de recursos oramentrios,
exceto pela aquisio de bens e servios produzidos.
ITEM 49. (CESPE/2011/EBC/TCNICO ADMINISTRAO)

O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos
Bresser-Pereira, na dcada de 90 do sculo passado, rene as principais propostas de
reforma para a melhoria da gesto pblica defendidas pelo ento Ministro da Administrao
e Reforma do Estado.
10
3O

ITEM 50. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA)

civil.
73
88
41
87
ITEM 51. (FCC/ TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
41
87
Si
lv
ia
An
dr
ea
Fr
ei
re
or
a3
33
As organizaes do setor pblico

(A) agem segundo normas genricas e flexveis, uma vez que so reguladas pelos princpios
da impessoalidade e do interesse pblico; as do setor privado seguem regulamentos
exaustivos, exigidos pelos princpios da economicidade e efetividade que seus gestores so
obrigados a seguir.
(B) so regidas pelos princpios da competitividade e da responsabilidade social, exigindo
dos seus gestores criatividade e flexibilidade; as do setor privado s precisam seguir as
regras informais do mercado acionrio.
(C) so regidas pelos princpios da publicidade e da responsabilidade social; as do setor
privado agem segundo os princpios da legalidade, impessoalidade, publicidade e eficincia.
(D) agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que s podem fazer o que
as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis no probem.
(E) podem fazer tudo aquilo que as leis no probem, segundo o princpio da legalidade; as
do setor privado agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que s podem
fazer o que as leis autorizam.
88
ITEM 52. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
re
a
Fr
ei
re
or
a3
33
73
O objetivo da Administrao Pblica

(A) o bem comum da coletividade administrada.
(B) a obteno de lucro nas suas atividades.
(C) a obteno de supervit primrio.
(D) a satisfao pessoal do Administrador Pblico.
(E) o cumprimento das metas estabelecidas em acordos internos ou externos.
Si
lv
ia
An
d
ITEM 53.(FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

Considerando-se os modelos de gesto na Administrao Pblica e na Administrao Privada
correto afirmar:
(A) Na Administrao Pblica, ao contrrio da Administrao Privada, h autonomia
decisria e baixos impactos de ingerncias polticas no processo de gesto.
(B) Na Administrao Pblica um bom ou mau funcionamento no tem impacto poltico
maior que na Administrao Privada.
(C) Enquanto que a Administrao Pblica orientada para o lucro, a Administrao Privada
orientada para o bem-estar social e servios ao cidado.
(D) Na Administrao Privada h autonomia decisria, enquanto que no aspecto
organizacional a Administrao Pblica afetada por foras externas.
(E) A rentabilidade vital para a Administrao Pblica, enquanto para a Administrao
Privada a rentabilidade dos produtos e servios no vital para o seu crescimento.
10
4O

ITEM 54. (FCC/TRT-RS/2011/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRATIVA)
Com relao s convergncias entre a gesto pblica e a gesto privada, considere as

afirmativas abaixo.
I. Deve-se gerir um rgo pblico como quem administra uma empresa, isto , buscando
compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente consumidor e tomar
decises rpidas para aproveitar oportunidades de mercado.
73
88
41
87
II. A gesto pblica funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrtico, o que a
impede de focar necessidades especiais dos cidados.
or
a3
33
III. Os rgos pblicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da

capacidade de pagar pelo servio prestado, o que pode dificultar alcanar a agilidade e a
eficincia das empresas privadas.
Fr
ei
re
IV. Os rgos pblicos devem operar sem levar em conta princpios tpicos da gesto
privada, como a economicidade e a eficincia.
ia
An
dr
ea
V. Os servidores pblicos esto submetidos a normas jurdicas e a condies de trabalho

que impedem sua responsabilizao diante das possveis falhas no atendimento aos
cidados.
87
Si
lv
Esto corretas SOMENTE
or
a3
33
73
88
41
(A) I, II, III e IV.

(B) II, III e V.
(C) I e III.
(D) III e IV.
(E) I, III e V.
re
a
Fr
ei
re
ITEM 55. (CESPE/2012/TRE-RJ/TCNICO JUDICIRIO/ REA ADMINISTRATIVA)

A organizao pblica que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovaes
por meio de aes similares s organizaes privadas, como, por exemplo, realizar tudo que
no for proibido em lei.
Si
lv
ia
An
d
ITEM 56. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

No que se refere excelncia na prestao de servios e gesto estratgica e de
resultados no mbito da administrao pblica, julgue os itens subsequentes.
ITEM 57. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)
O conceito de accountability liga-se a
(A) prestao de contas da Administrao e dos funcionrios pblicos perante a sociedade.
(B) mecanismos contemporneos de elaborao das contas pblicas.
(C) formas de elaborao do oramento pblico pautadas pela responsabilidade fiscal.
(D) sistema gerencial de controle dos gastos pblicos.
(E) metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Reforma Administrativa
implementada nos anos 90 pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado
(MARE).
10
5O

Accountability
or
a3
33
73
88
41
87
(A) a relao de legitimidade e autoridade do Estado e do seu governo com a sociedade.

(B) o reconhecimento que tem uma ordem poltica, dependente das crenas e das opinies
subjetivas, e seus princpios so justificaes do direito de mandar.
(C) o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamentais a
prestarem contas dos resultados de suas aes, garantindo-se maior transparncia e a
exposio das polticas pblicas.
(D) a capacidade do governo de representar os interesses de suas prprias instituies.
(E) a aquisio e centralizao de poder do setor pblico na administrao das agncias, por
meio dos princpios de governana corporativa do setor privado.
ia
lv
Si
33
73
88
41
87
(A) contratos de servio.

(B) auditorias contratuais.
(C) termos de ajustamento de conduta.
(D) pactos gerenciais.
(E) contratos de gesto.
An
dr
ea
Fr
ei
re

Dentre os meios utilizados pela Administrao Pblica para garantir a excelncia nos
servios pblicos est a elaborao de compromissos peridicos entre o Estado e rgos
pblicos para a realizao de metas por meio de
or
a3

No Brasil, os sistemas de avaliao de desempenho na gesto pblica ainda so incipientes.
A gesto por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de
Si
lv
ia
An
d
re
a
Fr
ei
re
(A) adotar princpios, tais como: tratar o cidado como cliente, controle por objetivos e
metas ou governo por parcerias.
(B) redirecionar o sistema de avaliao dentro da administrao governamental para uma
ao centrada no eixo da avaliao de custo do servio prestado.
(C) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos servidores pblicos,
punindo os improdutivos com demisso ou reduo salarial.
(D) garantir uma ampla divulgao e acompanhamento dos princpios e valores promovidos
pelos rgos pblicos, permitindo o controle pela sociedade.
(E) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao de pesquisas
de opinio pblica.
10
6O

33
73
88
41
87

clientela.
impostos.
bens pblicos.
a3
33
73
88
41
87
Si
lv
ia
An
dr
ea
Fr
ei
re
or
a3
ITEM 62. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

Sobre gesto de resultados na produo de servios pblicos,
correto afirmar:
(A) Pelo requisito da regularidade, os servios devem ser prestados segundo padres de
qualidade e quantidade impostas pela Administrao Pblica, tendo em vista o nmero e as
exigncias do usurio.
(B) O servio pblico pode sofrer soluo de continuidade, exceptuando-se os casos que
interrompido em face de uma situao de emergncia ou por motivo de ordem tcnica.
(C) O administrador pblico no responsvel pelo resultado prtico da prestao dos
servios aos cidados, mas pela onerao aos usurios por falta de mtodo ou
racionalizao no seu desempenho.
(D) Pelo requisito da modicidade, os servios pblicos prestados no precisam ser
remunerados pelos cidados por benefcios recebidos.
(E) Os servios prestados utilizam equipamentos e instalaes de acordo com a tecnologia
ofertada pelos cidados, visando, sempre, a melhoria e a expanso dos servios pblicos.
Si
lv
ia
An
d
re
a
Fr
ei
re
or

O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao Pblica enfatiza o lugar central do
cidado como cliente dos servios pblicos. Em relao diferena entre o cliente-cidado e
o consumidor de servios privados correto afirmar que
(A) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas mediante um contrato formal com
os rgos pblicos.
(B) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante o pagamento de
taxas.
(C) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza servios exclusivamente
fornecidos pela Administrao Pblica.
(D) o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos
rgos autorizados, enquanto o cidado s pode agir por meio do voto.
(E) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de portador de direitos e
deveres, por meio dos quais pode avaliar e at mesmo elaborar polticas pblicas.
10
7O

Tratando-se de eficincia, eficcia e efetividade, analise:
a3
33
73
88
41
87
I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta para atingir os

meios. Tem vnculo estreito com o planejamento estratgico da organizao.
II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira correta. Est
relacionada com o mtodo de execuo.
III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e servios da
organizao.
IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribudo ao produto ou
servio considerando-se a sociedade como um todo.
V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo empregados na
sua obteno.
An
dr
ea
Fr
ei
re
or
correto o que consta APENAS em

(A) I e II.
(B) III e V.
(C) IV e V.
(D) I, II e III.
(E) II, III e IV.
41
87
Si
lv
ia

No modelo GESPBLICA, a equipe de trabalho que elabora a carta de servios ao cidado
deve ter acesso alta administrao da organizao.
re
a
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
ITEM 66. (CESPE/2012/TC-DF/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO)
Si
lv
ia
An
d
A Alfa, por seguir modelos adotados por organizaes privadas, est alinhada com os
pressupostos da excelncia nos servios pblicos.
ITEM 67. (CESPE/SECONT_ES/2009/AUDITOR/ADMINISTRADOR)

O GESPBLICA um modelo de gesto pblica que orienta as organizaes em relao a
uma transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permite avaliaes comparativas de
desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras, e mesmo entre
empresas e as demais organizaes do setor privado.
10
8O

A implantao do modelo GESPBLICA fomenta a realizao de autoavaliaes pela
organizao pblica e cria referenciais comparativos entre as congneres.
33
73
88
41
87
No instrumento para avaliao da Gesto Pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica), o fundamento que se refere a atuao voltada para
assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios
essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a
preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade
das geraes futuras de atender suas prprias necessidades, denomina-se
An
dr
ea
Fr
ei
re
or
a3
(A) foco no cidado e na sociedade.

(B) liderana e constncia de propsito.
(C) viso de futuro.
(D) gesto participativa.
(E) responsabilidade social.
88
41
87
Si
lv
ia
No MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, em sua representao grfica, o

mdulo onde so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e
aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas,
de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se
Fr
ei
re
or
a3
33
73
(A) planos e resultados.

(B) estratgias e planos.
(C) pessoas e processos.
(D) informao e conhecimento.
(E) resultados e conhecimento.
Si
lv
ia
An
d
re
a

clientela.
impostos.
bens pblicos.
10
9O

O foco em resultados, um dos critrios adotados pelo modelo GESPBLICA, confirma que a
excelncia nos servios pblicos se pauta em critrios similares aos preconizados pela
iniciativa privada.
73
88
41
87
ITEM 73. (CESPE/AL-CE/2011/ ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO)

Na organizao que adota o modelo do GESPBLICA, os resultados obtidos constituem um
dos critrios de excelncia a serem analisados.
33
ITEM 74. (CESPE/MCTI/2012/ANALISTA DE C&T)
Si
lv
ia
An
d
re
a
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87
Si
lv
ia
An
dr
ea
Fr
ei
re
or
a3
Alm da dimenso de resultado composta por eficincia, eficcia e efetividade, o desempenho

governamental medido pela dimenso de esforo, que engloba economicidade, excelncia e
execuo. A unio de todos esses elementos ficou conhecida como os 6 s (6E) do desempenho.
11
0O

5. Gabarito
9
CERTO
19
CERTO
29
CERTO
39
ERRADO
49
CERTO
59
E
69
E
33
73
88
41
87
8
CERTO
18
CERTO
28
ERRADO
38
ERRADO
48
ERRADO
58
C
68
CERTO
a3
7
ERRADO
17
CERTAS
27
D
37
ERRADO
47
CERTO
57
A
67
CERTO
or
6
CERTO
16
ERRADO
26
ERRADO
36
CERTO
46
ERRADO
56
CERTO
66
ERRADO
5
ERRADA
15
ERRADO
25
CERTO
35
ERRADO
45
ERRADO
55
ERRADO
65
CERTO
re
4
B
14
ERRADO
24
ERRADO
34
CERTO
44
ERRADO
54
C
64
E
74
CERTO
10
ERRADO
20
ERRADO
30
CERTO
40
ERRADO
50
CERTO
60
A
70
D
ei
3
CERTA
13
CERTO
23
CERTO
33
ERRADO
43
ERRADO
53
D
63
E
73
CERTO
Fr
2
CERTA
12
CERTO
22
CERTO
32
ERRADO
42
ERRADO
52
A
62
A
72
ERRADO
Si
lv
ia
An
d
re
a
Fr
ei
re
or
a3
33
73
88
41
87
Si
lv
ia
An
dr
ea
1
ERRADA
11
CERTO
21
ERRADA
31
CERTO
41
ERRADO
51
D
61
E
71
E
11
1O

Aula1 Agpu Pac Tec CNJ

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Aula1 Agpu Pac Tec CNJ

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Silvia Andrea Freire Mora33373884187

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ

para o concurso de TCNICO

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA DO CNJ. Meu nome Marcelo

Camacho, sou Socilogo e Tecnlogo em Recursos Humanos. Tenho 42

anos e atuo na rea de Recursos Humanos h 17 anos. Atualmente exero o

cargo de Analista de Gesto em Sade na FIOCRUZ. J exerci tambm o

cargo de Analista de Cincia & Tecnologia , perfil Recursos Humanos, no

Instituto Nacional do Cncer (INCA).

No fcil obter a classificao dentro do nmero de vagas de um concurso.

No IBGE e na FINEP, embora eu tenha me classificado, fiquei fora das vagas

trazem bons resultados.

divulgadas. Mas o estudo persistente e a confiana em bons materiais

O concurso ser organizado pela CESPE e as provas esto previstas para o

dia 17 de fevereiro de 2013. Portanto, ainda temos bastante tempo para a

A dinmica ser a seguinte: apresento alguns pontos tericos e veremos

como a banca cobrou estes assuntos em provas recentes. Alm de comentar

a resposta adequada para cada questo, irei tambm tecer comentrios

Recomendo que aps o estudo das aulas, refaam as questes sem

Prof. Marcelo Camacho

Silvia Andrea Freire Mora33373884187

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ

O contedo do curso e o cronograma das aulas ser o seguinte:

Prof. Marcelo Camacho

Silvia Andrea Freire Mora33373884187

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ

1. As reformas administrativas ...................................................................................................................... 4

Prof. Marcelo Camacho

Silvia Andrea Freire Mora33373884187

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ

realizarmos uma breve recapitulao dos modelos de Administrao Pblica.

da reforma pretendida com a instituio do DASP.

Segundo Bresser Pereira a administrao pblica em nosso pas passou por

trs modelos diferentes: a administrao patrimonialista, a administrao

burocrtica e a administrao gerencial.

influenciado pela teoria weberiana (Max Weber), que tambm influenciou

outro autor brasileiro, Raimundo Faoro, que escreveu o livro Os donos do

poder. Neste livro, Faoro, na mesma perspectiva weberiana, demonstra as

etapas de administrao patrimonialista e burocrtica.

Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, no

Na administrao pblica patrimonialista, prpria dos Estados absolutistas

europeus do sculo XVIII, o aparelho do Estado a extenso do prprio

poder do governante e os seus funcionrios so considerados como

membros da nobreza. O patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio

A administrao pblica burocrtica surge para combater a corrupo e o

Prof. Marcelo Camacho

Silvia Andrea Freire Mora33373884187

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ

administrao a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a

corrupo. Existe uma desconfiana prvia dos administradores pblicos e

dos cidados que procuram o Estado com seus pleitos. So sempre

atendimento s necessidades da populao.

A administrao burocrtica, embora possua o grande mrito de ser efetiva

no controle dos abusos, corre o risco de transformar o controle a ela

inerente em um verdadeiro fim do Estado, e no um simples meio para

atingir seus objetivos. Com isso, a mquina administrativa volta-se para si

mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. O

seu grande problema, portanto, a possibilidade de se tornar ineficiente,

auto-referente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos

A administrao pblica gerencial, contudo, apresenta-se como soluo para

estes problemas da burocracia. Prioriza-se a eficincia da Administrao, o

aumento da qualidade dos servios e a reduo dos custos. Busca-se