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CASO

JUGUETERIA
GEPETTO
SENA

TECNOLOGA GESTIN LOGSTICA

JAIRO GEOVANNI GUAJIBIOY


CHAMORRO

ESTUDIO DE CASO
JUGUETERA GEPETTO
SITUACIN DIAGNSTICA
La juguetera GEPETTO, es una empresa familiar con
ms de 25 aos de experiencia en la fabricacin de
juguetes de madera. En el ltimo ao se han recibido
varias propuestas para llevar los productos a mercados internacionales gracias a su
participacin en ferias y ruedas de negocios, por lo que fue necesario hacer una inyeccin
de capital para compra de maquinaria y equipos que aumentarn la capacidad de
produccin hasta en un 150%, por lo que pasa de ser una pequea empresa familiar a una
mediana empresa con cambios en su estructura organizacional acorde a las oportunidades
que ofrece el mercado.
Como empresa familiar, la compaa afronta los inconvenientes propios de una estructura
administrativa tradicional y su intencin es contar con una propuesta dinmica
administrativa flexible, iniciando con la contratacin de un gerente de logstica con
funciones especficas que permitan el mejoramiento en lo relacionado con lo siguiente:
a). Descentralizacin de funciones y responsabilidades
Actitud proteccionista de coordinador de planta. Su nombre es Francisco y es quien lleva
a su cargo la jefatura de la planta de produccin en los ltimos 14 aos. Es un hombre
sencillo y muy trabajador, pero su papel casi indispensable en la organizacin lo hace
asumir una actitud acaparadora de los procesos.
Llega un momento en la vida de todo empresario en que siente la necesidad de expandir su
negocio, pero esta necesidad se ve opacada porque su da a da es un trajn donde hay poco
tiempo para pensar en nuevos mercados; despus de todo "s descuida un poco su empresa,
sta se ir cuesta abajo"
Esta situacin la viven muchos empresarios por creer errneamente que son los nicos
capaces de dirigir con xito su negocio, entonces prefieren ellos mismos encargarse de las
finanzas, del marketing, de la contabilidad, de la produccin, de los empleados, etc. y
finalmente son ellos mismos quienes impiden el normal crecimiento de la empresa.

1.

A pesar de que el seor FRANCISCO lleva tanto aos en la empresa, la gerencia


debe tomar la determinacin de contratar personal a los cuales se le pueda dar
funciones y responsabilidades, en cada uno de los procedimientos en los que el
seor FRANCISCO se encuentra indispensable y por lo cual acapara cada uno de
los procesos de la empresa, aunque se debe optimizar gastos es una gran inversin
que la empresa est realizando ya que podr llevar el control en cada uno de los
procesos lo cuales son muy importantes para la organizacin de la empresa, adems
que se debe pensar que la empresa dejo de ser pequea a mediana empresa y a nivel
internacional.

2.

Otro mtodo que pueden poner en prctica es ver la capacidad de desenvolvimiento


de cada trabajador dentro de su propia rea y as delegar las funciones que tena a su
cargo el seor FRANCISCO, y que mejor elemento que los mismos trabajadores
que por aos han hecho parte de la empresa y conocen perfectamente el proceso de
la fabricacin de los juguetes; de esta manera no se generan costos en nuevas
contrataciones y se garantiza la calidad de los productos fabricados.

3.

Por otra parte, se puede ofrecer capacitacin tecnificada a los diferentes trabajadores
antes expuestos para afianzar y pulir sus conocimientos y con esto la empresa
puede seguir innovando en la fabricacin de los juguetes y poder estar al nivel del
mercado internacional.

b). Sistematizacin de la informacin


Dado que Don Francisco ha llevado durante tantos aos la informacin del proceso de
fabricacin, desde la planeacin de orden de lneas de produccin y volmenes, hasta el
control de calidad de todos los procesos y el control del personal (quienes parecen estar
totalmente confiados y cmodos por lo que es comn encontrarlos durmiendo en los
pasillos), el procedimiento solo est en su cabeza, lo que dificulta la consulta de
procedimientos.

Ya contratado el personal indicado para cada rea, la mejor opcin que debe hacer la
gerencia es pensar en instalar varios programas sistemticos logsticos o bases de
datos en los cuales se pueda llevar toda la informacin de cada uno de los procesos.
Tener un control cruzado de datos, donde se detecte en qu paso se detuvo el
proceso productivo, eficiente la logstica de una empresa para hacerla ms rentable.
El manejo de la logstica en una empresa es fundamental para la eficiencia de los
procesos de la misma y hacerla ms rentable, lo cual slo se logra a travs del
control estricto de la informacin y para ello, lo ideal es la sistematizacin de la
misma.

Se trata justamente, de tener la informacin sistematizada, desde el pedido de viaje


hasta la contabilidad general. Hay que tener todo un control cruzado de informacin
porque la ventaja est en que cuando se corte la cadena de informacin, va a ser
fcilmente detectable en qu paso se detuvo el flujo del proceso.
Los factores clave para el manejo de la informacin, son la confiabilidad, el acceso
seguro desde el lugar de trabajo o desde puntos remotos, la localizacin inmediata y
efectiva de datos, lo que en suma da como resultado un control cruzado de
informacin,
La idea es que tengamos un warn up, un sistema inteligente que lo pueda hacer.

SISTEMA DE PRODUCCION Y OPERACIONES


En los ltimos aos se ha estado produciendo un notable incremento de la importancia que
tiene el Subsistema de Produccin en el desarrollo de la actividad empresarial. Los
Sistemas de Gestin de la Produccin integran las diferentes funciones de planificacin y
mando de la produccin; a partir de la utilizacin de tcnicas, diagramas, grficos y
software, que facilitan los clculos y decisiones en torno a la seleccin de las mejores
variantes de produccin.
La seleccin del proceso es una decisin estratgica que involucra seleccionar que tipos de
procesos de produccin debemos considerar, esto involucra campos tales como recursos
humanos, equipos, materiales y tecnologa entre otros.
La administracin del proceso abarca la seleccin de las entradas, las operaciones, los
flujos de trabajo y los mtodos utilizados para la produccin.
La seleccin de las entradas supone decidir qu tipo de habilidades humanas y materias
primas se van a necesitar, cuales operaciones se llevaran a cabo por trabajadores y cuales
por maquinas.
Para nuestro caso de estudio se puede implementar la creacin de un manual de procesos
para todas las reas involucradas como son: Planeacin, produccin, control de calidad y
del personal.
El Manual De Organizacin: (General Y Especfico)
Es un documento normativo que permite conocer la estructura orgnica de la empresa en su
conjunto o parte de ella, adems define concretamente las funciones de cada una de las
reas que integran la institucin cada manual se adaptara a las necesidades de la empresa
para ser ms concisos, claros, prcticos y con mejores argumentos que pudieran orientar a

los trabajadores sin tener que depender de don Francisco y no caer en redundancias e
ineficiencias en sus labores.
(Comprende las funciones y responsabilidades de un rea especfica). Los apartados que
debe contener este manual son:

Portada
ndice
Presentacin
Antecedentes
Marco Jurdico
Atribuciones
Estructura Orgnica
Descripcin de Puestos
Directorio
Firmas de autorizacin

El Manual De Polticas
Contiene una descripcin detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones
para el logro de los objetivos.
Un Manual de procedimientos es el documento administrativo integrado por un conjunto
de procedimientos interrelacionados que pueden corresponder a un rea o a la totalidad de
una dependencia. Sirve de gua (de cmo hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy
valiosa para orientarlo en caso de que sea de nuevo ingreso. Su implementacin aumenta la
certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos prescritos al realizar su
trabajo.
Los lineamientos que deben contener los manuales de procedimientos son:

Cartula del manual


Contenido del manual
Documentacin de aprobacin tcnica y registro del manual
Documento de actualizacin
Introduccin del manual
Objetivo del manual
Portada
ndice del procedimiento
Objetivo del procedimiento
Normas de operacin

Descripcin narrativa del procedimiento


Diagramas de flujo
Anexos (Formatos o instructivos de llenado)
Glosario
Participantes en la elaboracin del manual
Directorio

C) Manejo De Inventarios
Los inventarios no se realizan de manera peridica.

Los clientes hablan directamente con Don Francisco para hacer la planeacin de
entrega de los pedidos.
Don Francisco asumi tambin la responsabilidad de controlar los inventarios de
materias primas e insumos dado que alega que no se puede parar la produccin por
la falta de materia prima. Por esta razn, la gerencia general lo autoriz para que
maneje los inventarios tanto de materias primas e insumos, as como de producto
terminado, de acuerdo con su criterio.
Segn el criterio de don Francisco, hay stock de materias primas suficiente en
bodega para 6 meses (incluyendo materias primas importadas y nacionales) y
producto terminado para unos 3 meses.
El manejo de los inventarios es una parte clave para el xito de la gestin
empresarial. Cuando la empresa maneja sus procesos de manera deficiente se refleja
en la acumulacin de inventario.
Al controlar el inventario se vern reflejadas varias reas de la empresa, las
finanzas: tendrn un bajo nivel para conservar capital, en la mercadotecnia: un alto
nivel para reforzar las ventas y en el rea de produccin: alto nivel para garantizar el
proceso.
Es uno de los activos ms grandes existentes en una empresa. Proveer o distribuir
adecuadamente los materiales necesarios a la empresa, colocndolos a disposicin
en el momento indicado para as evitar aumentos de costos perdidos de los mismos,
permitiendo satisfacer correctamente las necesidades reales de la empresa a las
cuales debe permanecer constantemente adaptado. Por lo tanto la gestin de
inventarios debe ser atentamente controlada y vigilada.

PARA TENER UN BUEN INVENTARIO SE RECOMIENDA SEGUIR LOS


SIGUIENTES PASOS:
1. Identificar los bienes a inventariar: El primer paso es tener claro que bienes son los
que corresponde inventariar y que bienes no.

2. Determinar los lugares a inventariar: Una vez aclarado cules son los bienes que
corresponde incluir en el inventario, habr que tener presente todos los lugares en
los que estn para no omitirlos. Otra recomendacin de ndoles metodolgica,
teniendo en cuenta la cantidad de lugares por los que deberemos pasar al hacer
inventario: nos conviene con anticipacin recorrer esos lugares y ordenarlos, si es
que no lo estn, a fin de poder identificar sin problemas los bienes y evitar
reiteraciones u omisiones.
3. Armar un equipo de trabajo: Consideramos de suma importancia este tema porque
adems de hacer la tarea de manera ms eficiente, es una muestra de solidaridad y
corresponsabilidad por parte de las personas que hacen parte del almacn.
4. Recorrido, recuento y registro: Una vez cumplidos los pasos anteriores estamos en
condiciones de comenzar el inventario propiamente dicho. Para ello se fijar un da
y hora en que se llevar a cabo (es importante cuidar el detalle de que sea en el
mismo momento en toda la comunidad).
Es importante que se familiaricen con las planillas a utilizar, dado que estas deben
convertirse en una ayuda que facilite el trabajo, no en un obstculo. Un detalle a tener en
cuenta es el riesgo de no inventariar algn objeto, o de contarlo ms de una vez. Para que
esto no suceda, lo ideal es dejar algn tipo de marca que indique con claridad que ese tem
ya fue contado.
Cada equipo de trabajo definir cual es la mejor manera de hacerlo, la que ms se adecue al
tipo de bien de que se trate, tal vez colocar una etiqueta o una cinta o tarjeta remisible
podran ser algunos caminos a seguir.
Los inventarios aunque carecen de generacin de valor agregado para las organizaciones
permiten de una u otra manera proporcionar una disponibilidad de los bienes y servicios
prestados por ellas adems de asegurar la continuidad de los procesos que realiza la misma.
Entre otros los principales objetivos de un inventario son:
1.
2.
3.
4.

Mitigacin de las fluctuaciones de la demanda ofreciendo un aseguramiento contra


las incertidumbres del mercado.
Facilita un rol proactivo ante los cambios previstos en la oferta y la demanda.
Permite un flujo continuo de los procesos de manufactura y ensamble, otorgndole
flexibilidad a los procesos de programacin.
Mejora los procesos de compraventa de suministros y materiales, teniendo la
posibilidad de aprovechar descuentos por volumen.

Por esto y ms se puede concluir que evidentemente el proceso mediante el cual se busca
que la organizacin mantenga determinado nivel de inventario es un "mal necesario" y que
la bsqueda por la minimizacin de los costos asociados a este generan la necesidad de

aplicacin de mltiples herramientas las cuales deben en su totalidad ser dominadas por el
ingeniero industrial, dndole la oportunidad de ejercer.
Como encargado de la administracin de los inventarios de una organizacin se deber
establecer los siguientes lineamientos (tomar decisin respecto a):

Cuntas unidades debern ser ordenadas o producidas


En qu momento deber de ordenarse o producirse
Que artculos del inventario merecen una atencin especial, para lo cual se debe
definir el grado de rigurosidad del control sobre el producto.

Su xito va estar enmarcado dentro de la poltica de la administracin de inventario:


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los abastecimientos


de los diferentes productos.
Definir categoras para los inventarios y clasificar cada mercanca en la categora
adecuada.
Mantener los costos de abastecimiento al ms bajo nivel posible.
Mantener un nivel adecuado de inventario.
Satisfacer rpidamente la demanda.
Recurrir a la informtica.

En conclusin la Juguetera GEPETTO, para el manejo de sus inventarios se propone lo


siguiente:
1.

2.

3.

La requisicin de materias primas debe estar basada en las proyecciones de venta


realizadas con anterioridad, para su control deben registrarse las fechas y cantidades
de entrada y de salida. El volumen de existencias fsicas de materiales deber ser
manejado bajo el concepto del mtodo FIFO (primeras en entrar, primeras en salir).
La poltica que se sugiere aplicar para los inventarios ser la de realizar la
produccin (empaque) los primeros das de cada trimestre segn las proyecciones
de demanda. Por lo tanto no se tendrn inventarios de productos terminados a final
de cada trimestre.
En cuanto al inventario de materias primas, se propone solo tener bsicamente los
insumos para la produccin de lo demandado, ya que esto depende del lote mnimo
establecido por los proveedores.

D) Gestin Del Almacenamiento


Debido al alto volumen de materias primas y productos terminados y almacenados para
cumplir con el stock, Don Francisco considera que es necesario resolver problemas
relacionados con la capacidad de almacenamiento, desorden en los almacenes y falta de

control en los inventarios por lo que hay constantes prdidas, surgiendo la necesidad de
contar con los servicios de almacenamiento de terceros.
DETERMINACION DE REQUERIMIENTO DE ESPACIO
En la Juguetera GEPETTO pueden cuantificar el espacio mnimo para realizar las tareas de
recibimiento de piezas, almacenamiento y empaque, se incluye el espacio que ocupan los
muebles utilizados y la movilidad del personal que ejecuta las operaciones, por ltimo se
puede evaluar los requerimientos en cuanto a pasillos y almacenamientos temporales.

CRITERIOS DE LOCALIZACION
Cercana a las vas de entrada de los proveedores

27%

Cercana a vas principales

26%

Cercana a los canales de distribucin

25%

Lugar con todos los servicios

9%

Bodega con instalaciones industriales

7%

Facilidad de transporte para trabajadores

6%

Para determinar la mejor distribucin de planta y las necesidades de espacio, se puede


implementar en diagrama de recorrido. Este diagrama determinara el recorrido ptimo que
garantiza el mejor desarrollo de las operaciones.
Ejemplo De Diagrama De Recorrido

La gestin de almacenes debe establecerse y regirse por unos principios comunes


fundamentales:

La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre


bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacn.
El personal de cada almacn debe ser asignado a funciones especializadas de
recepcin, almacenamiento, registro, revisin, despacho y ayuda en el control de
inventarios.
Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas
con su debido control).
Hay que llevar un registro al da de todas las entradas y salidas.
Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los movimientos
del almacn (entradas y salidas), la programacin y control de produccin sobre las
existencias.
Se debe asignar una identificacin a cada producto y unificarla por el nombre
comn y conocido de compras, control de inventario y produccin.
La identificacin debe estar codificada.

Cada material o producto se tiene que ubicar segn su clasificacin e identificacin


en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su ubicacin. Esta misma
localizacin debe marcarse en las tarjetas correspondientes de registro y control.
Los inventarios fsicos deben hacerse nicamente por un personal ajeno al almacn.
Toda operacin de entrada o salida del almacn requiriere documentacin
autorizada segn sistemas existentes.
La entrada al almacn debe estar prohibida a toda persona que no est asignada a l,
y estar restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de control
de inventarios.
La disposicin del almacn deber ser lo ms flexible posible para poder realizar
modificaciones pertinentes con mnima inversin.
Los materiales almacenados deber ser fciles de ubicar.
La disposicin del almacn deber facilitar el control de los materiales.
El rea ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento
propiamente dicho, debe ser tan pequea como lo permitan las condiciones de
operacin.

E) Planeacin Y Programacin De La Produccin


Tambin se evidencia que debido a que Don Francisco tiene tantas obligaciones en todo el
proceso, hay ocasiones en las que la produccin se retrasa por daos en mquinas o por
causa de diferentes situaciones que no son prevenidas y controladas a tiempo, por lo que al
no estar lista la produccin se retrasan las entregas para los clientes y muchas veces se
envan los camiones con solo de su capacidad.
para llevar a cabo una adecuada distribucin en planta ha de tenerse presente cules son los
objetivos estratgicos y tcticos que aqulla habr de apoyar, as como los posibles
conflictos que puedan surgir entre ellos (por ejemplo: necesidad de espacio/economa en
centros comerciales, accesibilidad/privacidad en reas de oficinas)
EL PLAN DE PRODUCCIN
Debe convertirse en un calendario maestro de produccin para programar el acabado de
artculos sin demora, segn fechas de entrega acordadas; para evitar sobrecargar o tener
muy poca carga de los medios de produccin; y para utilizar la capacidad de produccin
eficientemente y obtener bajos costos de produccin.
La empresa necesita tener una estrategia de planeacin agregada o de planeacin de
produccin para asegurarse que hay suficiente capacidad para satisfacer el pronstico de
demanda y determinar el mejor plan para satisfacer dicha demanda.

Un plan de produccin cuidadosamente desarrollado le permitir a la empresa lograr los


siguientes objetivos:

Minimizar costos / maximizar ganancias


Maximizar el servicio al cliente
Minimizar la inversin en inventarios
Minimizar los cambios en las tasas de produccin
Minimizar los cambios en los niveles de personal
Maximizar la utilizacin de planta y equipos

COMO CUMPLIR CON LOS REQUERIMIENTOS


La siguiente actividad fundamental incluye la identificacin de las alternativas que la
Juguetera GEPETTO puede emplear para satisfacer los pronsticos de produccin as
como las limitaciones y los costos involucrados. Especficamente, esta actividad incluye las
siguientes tareas:

Preparar el pronstico de ventas para cada


producto o servicio durante el periodo de
planeacin indicado.

Combinar las demandas individuales de productos


y servicios en una demanda agregada

Transformar la demanda agregada para cada


periodo de tiempo en personal, procesos, y otros
elementos de capacidad de produccin

Estrategia De Nivel De Produccin

MTODOS

COSTOS

OBSERVACIONES

ESPECFICOS

Producir en un periodo Costo de inventario de Las operaciones de servicio


anterior y almacenar hasta mantenimiento
no pueden retrasar el
que se necesite el producto
inventario de servicio

Ofrecer entrega de producto Retraso en el recibo de


o servicio despus, cuando ingresos, como mnimo; la
haya capacidad disponible
empresa puede perder
clientes

Las
empresas
de
manufactura con productos
perecederos usan a menudo
este mtodo

Usar tcnicas especiales de Costos de publicidad, Ejemplifica


las
mercadeo para desplazar la descuentos,
otros interrelaciones
demanda al periodo bajo
programas de promocin
entre las funciones al
interior de una organizacin

Estrategia Mezclada

MTODOS
ESPECFICOS

COSTOS

Trabajar
horas Pago
extra
adicionales sin cambiar el sobretiempo
tamao de la planta de
personal

OBSERVACIONES

de Se reduce el tiempo
disponible
para
el
trabajo
de
mantenimiento
sin
interrumpir
la
produccin

Contratar personal para


niveles de produccin
altos sin necesidad de
sobretiempo

Nmina de personal de
exceso
durante
el
periodo
de
baja
demanda

La planta de personal se
puede
usar
para
mantenimiento diferido
durante los periodos de
baja demanda

Subcontratar el trabajo a Gastos


indirectos
firmas externas
continuos
de
la
empresa;
gastos
indirectos y ganancias
de subcontratistas

Se puede utilizar la
capacidad
de
otras
firmas, pero existe un
menor
control
de
horarios y niveles de
calidad

Ajustar las decisiones de


hacer-comprar
para
comprar artculos cuando
la capacidad es utilizada
totalmente

Estos mtodos requieren


inversin de capital
suficiente para el nivel
pico de produccin, que
sern subutilizados en
los periodos bajos

Desperdicio
de
talentos, herramientas y
equipos de la empresa
sin utilizar durante
periodos bajos

Para poder realizar el proceso de planeacin agregada, la siguiente informacin debe estar
disponible para el equipo de planeacin de produccin. Los datos incluyen lo siguiente:

Informacin de materiales / compras

Informacin de operaciones / fabricacin

Diseos de ingeniera / proceso

Informacin de ventas, mercadeo y distribucin

Informacin financiera y de contabilidad

Informacin de recursos humanos

Teniendo en cuenta que, la planeacin y programacin de la produccin es la funcin de la


direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra,
materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricacin que est determinada por
anticipado, con relacin:

Utilidades que deseen lograr.


Demanda del mercado.
Capacidad y facilidades de la planta.
Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitar para sus
futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se
fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.

Y para conseguirlo lo ideal es lograr la siguiente finalidad:

Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el momento


oportuno y en el lugar requerido.
Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
Asegurar que los obreros no trabajen en exceso, ni que estn inactivos.

Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan los
siguientes:

Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia.


Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente pequeos y
de poca complejidad.
Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es un mtodo matemtico
que permite una secuencia y utilizacin ptima de los recursos.
Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener como
objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del trabajo y la
reduccin mnima de costos.
Control de produccin. Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de
artculos y vigilar que se haga como se plane, es decir, el control se refiere a la
verificacin para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mnimo las
diferencias del plan original, por los resultados y prctica obtenidos.

CAUSA Y EFECTO

IMPLEMENTACION DE SOLUCIONES EN PLANTA PARALA JUGUETERIA


GEPETTO
La integracin de un supervisor en rea de produccin lograra que los empleados se
dedicaran a desarrollar su trabajo en el tiempo establecido y evitara que estos cambiaran el
tiempo de operacin por tiempo de ocio. En este punto es de gran importancia que dicha
supervisin sea continua para que la empresa preste un servicio y productos de calidad
constantemente.

Si se lograra fortalecer la comunicacin entre los empleados, supervisores, gerente y


dems trabajadores de la empresa con el fin de mejorar las relaciones
interpersonales de la organizacin se contribuira a un buen progreso de la misma.
Estudiar peridicamente la tarea de los trabajadores y escuchando sus inquietudes se
contribuira a buscar soluciones ptimas para la mejora continua del proceso.
Los empleados deben sentir un compromiso directo con la empresa, es decir velar
porque se cumplan las reglas y las metas de la misma y as estar garantizando su
permanencia en la empresa.
Se deben hacer registros permanentes de cada operacin que asegure futuras
correcciones en caso de fallas.
Llevar a cabo estudios continuos de todas las reas de la empresa, para garantizar el
buen desenvolvimiento de las actividades.
Realizar encuestas a los clientes internos y externos para saber qu tan satisfechos
se sienten con el servicio que dan y reciben y que aspectos se pueden mejorar.

Fomentar actividades que incentiven a los empleados al buen trato, al


compaerismo y a llevar una vida sana, lo cual se ver reflejado en su desempeo
laboral.

F) Programacin De Insumos, Mantenimiento De Maquinarias Y Equipo


Los repuestos tambin son solicitados por Don Francisco as como el material de empaque,
por lo que todas las reclamaciones tambin son canalizadas a travs de Don Francisco.
Se evidencia inconformismo por parte del rea de bodega ya que se presentan faltantes y
retrasos constantes por dao en las maquinarias y faltantes de materias primas por lo que
los clientes llaman constantemente disgustados a hacer reclamaciones que generalmente no
llegan a odos de la gerencia general.
El xito de una empresa est en su personal y su maquinaria y esta ltima es muy valiosa, la
responsabilidad fundamental del mantenimiento es contribuir al cumplimiento de los
objetivos de la empresa. Para ello, los objetivos del mantenimiento deben establecerse
dentro de la estructura de los objetivos de la empresa.
Los objetivos del mantenimiento son:

Maximizar la disponibilidad de la maquinaria y equipo necesarios para la actividad


productiva.
Preservar o conservar el valor de la planta y de su equipo, minimizando el
desgate y el deterioro.
Cumplir estas metas tan econmicamente como sea posible.

La accin del mantenimiento para cumplir estos objetivos, se genera a travs, del
desempeo de un cierto nmero de actividades o funciones que se pueden dividir en dos
grupos:
FUNCIONES PRIMARIAS

Mantenimiento del equipo, incluye: reparacin, revisin, mantenimiento preventivo


y reconstruccin.
Mantenimiento de edificios.
Lubricacin.
Generacin de distribucin de servicios: energa elctrica, vapor, aire, agua potable,
etc.
Cambios de equipos y edificios.
Nuevas instalaciones.

Seleccionar y entrenar personal calificado para llevar a cabo las responsabilidades


de deberes del mantenimiento.

FUNCIONES SECUNDARIAS

Asesores en la compra de nuevos equipos y procesos, con el propsito de asegurar


que ellos cumplan los requerimientos de mantenimiento.
Iniciar las requisiciones de herramientas, materiales de mantenimiento, repuestos y
equipo necesarios para la actividad de mantenimiento.
Preparar y realizar estudios de reposicin de repuestos para la maquinaria y equipo
de produccin. Revisar los puntos de reposicin, inventarios mnimos etc.
Manejar los almacenes de repuestos (de ser necesario o si se est en la capacidad).
Supervisar y / o colaboracin en la administracin de la seguridad industrial.
Contabilidad e inventarios de los activos.
Control de la contaminacin: ruido, polvo, desechos.

TIPOS DE MANTENIMIENTOS
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento Progresivo
Mantenimiento Programado

Peridico
Sistemtico

Mantenimiento Con Proyecto


Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento Productivo
Mantenimiento Total

Una Accin
Recomendacin Del Fabricante
Metodologa

Ingeniera De Proyectos
Una Filosofa
Una Tecnologa
Una Estrategia
Un Ideal

Una buena organizacin de mantenimiento que se implemente en la empresa, obtiene los


siguientes beneficios:
SEGURIDAD: las obras e instalaciones sujetas a mantenimiento preventivo operan en
mejores condiciones de seguridad puesto que se conoce mejor su estado fsico y
condiciones de funcionamiento u operacin.

VIDA UTIL: Una instalacin sujeta a mantenimiento preventivo tiene una vida til mucho
mayor que la que tendra con un sistema de mantenimiento.
COSTOS DE REPARACIONES: Es posible reducir el costo de reparacin si se utiliza el
mantenimiento preventivo en lugar del correctivo.
INVENTARIOS: Es posible reducir el costo de inventarios empleando el sistema de
mantenimiento preventivo, puesto que se determina en forma ms precisa los materiales de
mayor consumo y se puede prever su uso en el tiempo.
CARGA DE TRABAJO: La carga de trabajo para el personal de mantenimiento preventivo
es ms uniforme que en un sistema de mantenimiento correctivo, por lo que se puede
reducir al minimizar las emergencias.
APLICABILIDAD: Mientras ms complejas sean las instalaciones y ms confiabilidad se
requiera, mayor ser la necesidad del mantenimiento preventivoEn resumen y considerando los costos directos e indirectos a mediano y largo plazo, se
estima que una sana combinacin de mantenimiento correctivo y preventivo puede reducir
los costos en 40 a 50 %. Hay que recordar que entre los costos indirectos estn:
Prdida de prestigio por incumplimiento de programas de produccin y entregas, primas
por accidentes, litigios y demandas, desmotivacin a la calidad y productividad; lo que le
est ocurriendo a la empresa en este momento por no poner especial atencin e
importancia al correcto proceso de mantenimiento.
g) Gestin y administracin de la venta
El rea de ventas solo se encarga de la preventa y la venta, pero el servicio post-venta est
disperso entre Don Francisco, Bodega y despachos.
Por lo general, toda empresa comercial dedica un sector de la misma a que se dedique a la
administracin de ventas, y precisamente esta actividad de la administracin es llevada a
cabo por el departamento de ventas de dicha entidad empresarial.
Una de las maneras de agregar valor a un producto es mediante el desarrollo de un buen
servicio postventa que incluso, si es deficiente, puede afectar negativamente la opinin del
cliente y disminuir los niveles de las ventas.
Despus de la venta una empresa no puede olvidarse de sus productos y servicios pues
el comportamiento de estos durante su uso o consumo y la percepcin de los clientes al
respecto es imprescindible para la mejora continua de los procesos que desarrolla.

Como actividades posteriores a la venta se incluyen:

Manejo de quejas.
Adiestramiento para el uso.
Instalacin.
Mantenimiento.
Reparacin.

El servicio postventa tiene marcada importancia para el logro de la calidad pues es el


ltimo proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un nivel superior en cuanto a
la calidad al permitir conocer la opinin de los clientes e identificar oportunidades de
mejora,
as
como
evaluar
los
productos
y
procesos
garantizando
la retroalimentacin necesaria.
En el sector productivo el servicio postventa puede realizarlo la misma empresa productora,
sin embargo con frecuencia lo realiza otra organizacin que representa a la que produce. En
la esfera de los servicios la actividad postventa es ms especfica y s la realiza el propio
proveedor de este.
La eficiencia de la administracin de ventas no necesariamente se revela siempre a travs
de los ndices de ventas actuales y las utilidades que la misma genera.
Habitualmente, los buenos resultados que se obtengan por la administracin de ventas
pueden ser consecuencia de que la misma fue aplicada en el lugar correcto y en el momento
apropiado, y no a que la administracin haya sido desarrollada en una manera eficiente. Las
mejoras que se puedan aplicar en la administracin de ventas pueden llegar a aumentar
todos los resultados, provocando que pasen de regulares a buenos y hasta excelentes, y por
ltimo no queremos dejar de lado el hecho de que muchas veces la administracin de
ventas puede tener malos resultados a pesar de haber sufrido de una excelente planificacin.
La percepcin de calidad es la diferencia que existe entre las expectativas del cliente, que es
lo que ste espera obtener como consecuencia de la prestacin del servicio, y lo que en
realidad obtiene:
(Calidad = expectativa - realidad).
Los objetivos Son:

Satisfacer.
Prevenir errores.
Ser competitivo.

Mejorar continuamente.

La calidad tiene que ser un compromiso desde el primer contacto con cliente siguiendo con
la venta y mantenindolo en cualquier relacin que se establezca despus de la misma, es
decir, en los servicios relacionados con la post-venta.
La calidad no solamente tiene que ver con las caractersticas del producto si no con la
atencin que pueda recibir una vez realizada la compra.
Gracias a la buena calidad de un servicio post-venta, la empresa es capaz de hacer mejoras
en cuanto a sus productos y a sus servicios, es decir que, la empresa puede tener una mejora
continua interactuando con los clientes.
ESTRATEGIAS SEGN LOS CANALES DE DISTRIBUCIN Y EL NIVEL DE
SERVICIO ASOCIADOS A LOS MISMOS

Antes de entender cada eslabn y desarrollar las estrategias que se implementaran para su
funcionamiento, la juguetera GEPETTO debe estar consiente de quines son sus clientes,
cules son sus necesidades, cmo funciona su mercado, el tipo de producto o servicio que
se ofrecer, las condiciones de la compaa (recursos financieros, instalaciones, personal),
para poder as determinar los beneficios y contras que puede presentar cada alternativa en el
desarrollo de la cadena; no todos los mercados son iguales y no todas las compaas
triunfan de la misma manera.
APROVISIONAMIENTO

Como primer eslabn, se encuentra la gestin de aprovisionamiento; donde se determina


qu tipo de materia prima, insumos y cantidades sern adquiridos para el adecuado
desarrollo del objeto social y la satisfaccin del cliente. Del mismo modo se establecen
polticas de compra y polticas de seleccin de proveedores; teniendo en cuenta factores
cuantitativos como impuestos, transporte, costos de gestin, inflacin, moneda, balanza de
pagos y factores cualitativos como calidad, comunicaciones, relaciones, infraestructura y
riesgos polticos
Es primordial conocerse como empresa y conocer su nicho de mercado, pues esto es lo que
determina las necesidades de compra. Si no se tiene claro estos aspectos se puede incurrir
en sobrecostos de almacenamiento, baja rotacin de la mercanca, incumplimiento en
pedidos. Pero el factor realmente importante en este punto, es la seleccin del proveedor
ms all del precio. Hoy en da el proveedor debe seleccionarse por su innovacin,
desarrollo, calidad, diseo, tecnologa, flexibilidad y sostenibilidad. Determinando cmo
estos factores pueden beneficiar la cadena de suministros de la compaa. El objetivo de las
grandes empresas es crear una sinergia con sus proveedores, donde se comparta
informacin y conocimiento que le permita a las partes mejorar sus procesos y al mismo
tiempo sus niveles de rentabilidad; en pocas palabras que las dos cadenas de suministros se
conviertan en una sola.
El hecho de conseguir una relacin de este tipo, le asegura a la empresa y al proveedor,
comunicaciones abiertas, mejores tiempos en la frecuencia de respuestas, entregas y pagos,
flexibilidad en los pedidos, mayores niveles de calidad, relaciones a largo plazo y mejoras
continuas; todo esto encaminado a mejorar las utilidades y el crecimiento de las partes
participantes.
PRODUCCION
Continuando con la cadena, se observa la gestin de produccin; encargada de todos los
procesos de transformacin y manufactura; convirtindose en un eslabn primordial en los
tiempos de entrega y disponibilidad de los productos, este eslabn es el encargado de
mostrar la capacidad de infraestructura y tecnologa con el que cuenta la compaa.
Capacidad que se ve representada por altos controles de calidad, programacin detallada de
la produccin, seleccin y mantenimiento de equipos, secuencia en los tiempos de
manufactura, planeacin de la capacidad e infraestructura y estndares en los procesos.
Es uno de los eslabones ms crticos, ya que representa en si el producto y la empresa,
adicional es la actividad ms propensa a presentar fallas o cadas como lo son, bajos niveles
de productividad, problemas operativos, variaciones constantes en las puntas de
produccin, bajos niveles de calidad y saturacin de la maquinaria; que si no son tratados a

tiempo y con la agilidad que requiere el mercado pueden generar bajas en las ventas,
disminucin de los niveles de rentabilidad, prdida de clientes potenciales, incremento de
los costos de inventarios y sobrecostos en mantenimiento.
Al ser tan relevante en el proceso, es importante el desarrollo de estrategias asociadas a esta
actividad que le permitan a la compaa ser ms competitivos.

Para esto se proponen

Optimizacin y planeacin de recorridos y funciones.


Mejoras continuas en los sistemas de gestin.
Automatizacin cuando lo requiera el producto y el mercado.
Estandarizacin de los procesos.

Puntos claves para que la gestin de produccin se convierta en una ventaja competitiva. El
punto est en concentrarse en lo que realmente se sabe hacer y lo que representa las
mayores utilidades para la compaa. Como ejemplo se encuentra Nike, su foco no es la
produccin de artculos deportivos, esto lo realiza un tercero, su foco es el posicionamiento
de marca. En este punto ya se evidencia la dependencia entre los eslabones, si la gestin de
aprovisionamiento es errnea, el proceso de produccin se ver restringido y por lo tanto
las dems actividades, causando un colapso en la cadena de suministros y por ende fallas en
la entrega del producto al cliente final.
GESTION DE INVENTARIOS
Como tercer eslabn, se entiende que el inventario es un conjunto de existencias,
conformado por materiales o productos finales que en un momento determinado se
encargarn de satisfacer necesidades en algn eslabn de la cadena logstica. Es importante
entender que el inventario puede ser algo tan simple como una botella de limpiavidrios
utilizada en la limpieza del edificio, o algo tan complejo como materias primas para el
proceso de manufactura.
Al entender la sinergia que tiene la cadena de suministros, y como cada eslabn tiene
relacin directa e indirecta con cada una de las reas de la empresa, la gestin de
inventarios sufre ciertas presiones de cada uno de los lados con el fin de obtener beneficios
individuales; es en este punto donde el rea encargada de la administracin de inventarios
debe tener claro el objetivo de la compaa, y cmo la adecuada gestin de materiales
puede afectar o beneficiar el desarrollo de los procesos.

Entender las razones de inversin en inventario, permite a la compaa relacionar estas con
las estrategias corporativas, operativas y en si con el desarrollo de cada una de las reas,
generando as procesos totalmente exitosos.
Se analizara las diferentes variables de tener inventarios altos, tener altos volmenes de
materia prima o bienes finales permite generar un mejor servicio al cliente y acelerar el
tiempo de entrega gracias a la disponibilidad de los productos que permiten disminuir las
incertidumbres en los cambios de la demanda, equilibrar la demanda y la oferta en
mercados con altos niveles de estacionalidad.
Un punto muy importante, y por el cual muchas empresas requieren para el desarrollo de su
objeto social los inventarios, es sobre la inestabilidad de suministros, ciertas materias
primas solo se encuentran en ciertos momentos del ao, razn que obliga a muchos
empresas a mantener altos niveles de inventario con el fin de cumplir los niveles de calidad
y de servicio establecidos en la estrategia corporativa.
Contrario a esto tenemos la obsolescencia, situacin que se presenta cuando el inventario
no puede usarse o distribuirse de igual manera por cambios de temporada o aparicin de
nuevos productos; factor que se genera por la falta de control en la administracin de los
recursos, que tiene como consecuencia a largo plazo costos extras para la compaa.
Se encuentra las presiones a favor de los inventarios bajos, para permiten suprimir procesos
como la recepcin, control y almacenamiento, permitiendo abordar de forma directa el
suministro al transportista o al cliente final.
Logrando un rediseo en la cadena logstica que permite que el producto presente menores
tiempos de entrega al disminuir las etapas de intermediacin, los bajos inventarios ayudan a
disminuir los niveles de desperdicio y a suprimir tiempos muertos en la operacin,
consiguiendo producir y distribuir bienes y servicios segn requiera el mercado; logrando
con menores costos satisfacer las demandas del consumidor final, sin arriesgar los niveles
de calidad del producto.
Por otro lado, presenta una de las principales problemticas que pueden afrontar las
compaas por tener bajos volmenes, y es los inventarios agotados permanentemente que
afectan el volumen de ventas y la satisfaccin del cliente. Generando a largo plazo
consecuencias directas sobre la rentabilidad de la compaa.
Sin importar por cul de las anteriores estrategias opte una la Juguetera Gepetto debe tener
claro que la gestin de inventarios busca mantener siempre una calidad adecuada que logre
altos niveles de competitividad y productividad, el manejo de los inventarios puede ser
tanto la causa de xito como la causa de fracaso de una compaa.

El principio elemental para plantear las existencias de un inventario, Cunto tengo y


cunto vendo, pero para ello se debe tener en cuenta las variaciones del mercado y las
tendencias que presente un producto

DISTRIBUCIN
En cuarto lugar, la gestin de distribucin, encargada de abastecer los puntos de ventas o
centros de distribucin minoritas; su principal objetivo, situar el producto en el lugar
adecuado y en el momento preciso.
Es elemental definir el diseo del canal, es decir dnde se planea vender el producto, tienda
propia, almacenes de cadena, supermercados, jugueteras, ferias ; ya que este determinara
todos los estndares para que el cliente pueda acceder a los productos de forma gil.
Como primer paso el anlisis de la empresa y el estudio de los canales de distribucin ms
relevantes en el mercado. Una vez se tiene clara esta informacin, se definen los objetivos
del canal.

Se establece si se distribuir por intermediarios o de forma directa con el cliente.


La cobertura del mercado, es decir si se desea distribuir por volumen o por valor,
teniendo en cuenta que el canal sea capaz de satisfacer las necesidades del cliente y
al mismo tiempo logre proyectar la imagen y posicionamiento que la compaa
desea.

Lo anterior teniendo en cuenta las limitaciones que pueden presentarse en cada tipo de
canal, como lo son la competencia o presencia de productos sustitutos, restricciones
polticas, legales, culturales, econmicas, sociales y tecnolgicas.
La adecuada seleccin del canal le permitir a una compaa estar en el lugar adecuado
para satisfacer las necesidades de su nicho de mercado.
Una vez definido el esquema de distribucin, es primordial plantear la estrategia de
transporte adecuada a los requerimientos del cliente y del mercado, para esto plantea los
siguientes elementos como puntos clave.

Definir el medio de transporte, que se adecue a los costos y los tiempos de entrega
estimados por la compaa.

El tamao y las frecuencias con que se realizaran los envos a los distribuidores o

directamente al cliente.
Se expone el establecimiento de las rutas, determinadas por la ubicacin de las
plantas y las restricciones vehiculares que se puedan presentar al momento de
entregar la carga.

SERVICIO AL CLIENTE

Donde se fijan los niveles de satisfaccin y se determina la respuesta del cliente ante el
servicio o producto ofrecido. As mismo se determinan las necesidades y requerimientos y
se desarrollan herramientas que permiten conocer ms a fondo las necesidades del cliente,
la importancia de este eslabn, es entender que no consiste simplemente en analizar lo
relacionado con una venta ya realizada, si por el contario con las ventas que se realizaran en
el futuro, un cliente satisfecho es la oportunidad de una nueva venta; el servicio al cliente se
convierte en la llave para la recordacin de la marca.
Es transcendental que las compaas entiendan que el servicio al cliente no solo involucra
el servicio post-venta si no que implica tiempos de entrega adecuados, personal capacitado,
calidad en los productos, medios de pago, alternativas en los canales de adquisicin,
ubicacin y calidad en la relacin con el cliente. Una gestin de servicio al cliente adecuada
le brinda a la empresa clientes leales, mayor participacin en el mercado, incremento en las
ventas, disminucin en los presupuestos de publicidad y diferenciacin. Toda bsqueda de

ventajas competitivas debe estar enfocada en el cliente, buscando realizar las acciones
necesarias para que el cliente reciba la informacin adecuada, el producto deseado, en el
lugar exacto, en un plazo de entrega mnimo, con la calidad esperada y con un servicio
postventa eficaz y barato. El cliente es la fuerza que mueve toda la cadena, el inicio de la
cadena de suministros de define cuando el cliente demanda un producto.
Un punto clave es que ms que una secuencia de actividades, la cadena de suministros es
una combinacin perfecta entre el factor humano, tecnologa e infraestructura; definiendo,
el factor humano como la calidad del personal que intervendr en cada eslabn, donde las
actividades y decisiones tomadas desde el operario de maquinaria hasta el gerente general
tendrn repercusin en cada uno de los eslabones de la cadena; sin olvidar, que esta calidad
no la genera solo el trabajador con sus capacidades, sino tambin la empresa por medio de
capacitaciones y condiciones de trabajo adecuadas. El factor humano es la base de la
compaa, un staff inadecuado o insatisfecho generar consecuencias negativas en los
procesos de desarrollo.
Importancia De La Cadena De Suministros En El Proceso De Internacionalizacin.
La administracin de la cadena de suministros, se convierte en punto clave para que una
compaa pueda realizar procesos de internacionalizacin exitosos; si se cuenta con una
base slida en todos los eslabones, el impacto que causaran los cambios en los mercados
externos sern menos traumticos para el desarrollo de las actividades. Una cadena de
suministros que posea un alto nivel de desarrollo ser flexible y contara con procesos
estandarizados que se puedan adaptar de manera rpida y eficaz a las situaciones de nuevos
mercados.
La empresa debe tener especial atencin en cmo la cadena de suministros y las estrategias
vinculadas a esta se adaptaran a una nueva plaza, teniendo como principal objetivo la
creacin de una imagen que influya de manera directa en la percepcin de sus futuros
clientes y logren ubicar a la empresa en un lugar de xito en el mercado.
CONCLUSIONES

Al analizar la cadena de suministros, se evidencia que est ligada a todos los


procesos que se desarrollan en la compaa; y que un pequeo error en cualquier
eslabn ser la causa de un cliente no satisfecho. Pero cmo una empresa es
eficiente en todos los eslabones, la respuesta est en la tercerizacin de procesos, un
concepto bastante usado durante los ltimos aos por las empresas ms exitosas del
mundo.

El xito de la tercerizacin en el mundo moderno, se da cuando una empresa


consigue un aliado fuerte para soportar las fallas de un rea dbil, logrando de esta
manera crear innovacin, investigacin y desarrollo, que por su propia cuenta no
sera posible.
La tercerizacin es una estrategia que debe tomarse con calma; en primer lugar se
debe realizar un anlisis detallado del impacto tanto negativo como positivo que
puede traer a cada una de las reas el desarrollo de las tareas y actividades por parte
de un tercero.
Se debe tener en cuenta, que la cadena de suministros influye de forma directa e
indirecta en todas las areas de una compaa; que una decisin tomada en
produccin afectara de forma inmediata la gestin de distribucin de la compaa;
es en este punto donde la cadena de suministros tiene su mayor ruptura en las
empresas modernas; pues cada rea trabaja de manera individual, con una visin
sesgada al cumplimiento de las metas por equipos de trabajo mas no al
cumplimiento de metas como organizacin.

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