CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

I.1 ANTECEDENTES
Esta es una investigacin nueva, novedosa y de gran impacto para la gerencia martima
portuaria, de ah que no existan de investigaciones nacionales y extranjeras similares (o
cuando menos a la fecha no se han ubicado). Tampoco se ha encontrado informacin
pertinente de la problemtica estudiada que han dado origen a libros especializados. En
cuanto a los datos histricos de los Puertos HUBS y la necesidad de estos en el Per est
en proceso de confeccin.

I.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Regin Callao se encuentra en una ubicacin estratgica muy importante, siendo el
principal polo de desarrollo del Per por su cercana a la Lima, donde se encuentra
concentrada la mayor actividad comercial y productiva, el desarrollo cultural y educativo.
En esta Regin se encuentran el Puerto y el Aeropuerto ms grandes del Per y ms
activos de Amrica del Sur, por donde ingresan ingentes cantidades de divisas que vienen
contribuyendo significativamente en la economa nacional y de muchos de los ciudadanos
peruanos.
Ms del 80% del comercio mundial se efecta por mar. La mayor parte del comercio
nacional e internacional del Per se realiza va martima por lo que el Puerto del Callao
donde llegan de trnsito modernas Naves de Trfico Internacional trayendo y llevando
mercancas, las mismas que demandan de una moderna infraestructura y capacidades de
gerenciacin portuaria con tecnologa moderna en constante innovacin.
Como bien sabemos, entre las economas ms pujantes de Amrica del Sur se
encuentran las de Brasil y Chile, con este ltimo pas estamos librando una controversia
martima que tendr un gran impacto en la economa y soberana martima del Per, y
cuando tratamos de compararnos uno de nuestros principales referentes es Chile, sin
embargo de acuerdo a los reportes del ao 2008, en el Ranking Latinoamericano, el
Puerto del Callao se encuentra ubicado en el puesto sexto con 1`203,315 TEUS
(Desarrollo Peruano, 2008, visita web junio 2013) y Chile en los puestos, 8 con el Puerto
de Valparaso y 16 con el Puerto de San Antonio.
Esta necesidad de seguir creciendo econmicamente, desarrollando tecnolgica,
cientfica y educativamente, ms aun cuando en el mundo se reconoce a nuestro pas
como un lugar donde las crisis econmica no ha calado y es un lugar saludable y rentable
para invertir; hace imprescindible, seguir mejorando la infraestructura, organizacin y
gerencia estratgica del Puerto del Callao, y de otras vas como la terrestre que integran

esta cadena comercial y logstica.

Si bien desde el 2000, en los principales puertos bajo la administracin de ENAPU S.A,
como Callao, Paita, Ilo, Matarani, se vienen transfiriendo algunos servicios a otras
empresas para su administracin, la Empresa Nacional de Puertos S.A. (ENAPU) todava
continua con actividades de atraque y desatraque de naves, manipuleo de carga,
practicaje, remolcaje, embarque, descarga y almacenamiento de productos y mercancas
de exportacin e importacin.
Desde hace unos pocos aos se viene proponiendo hacer del Callao un Puerto HUB. Un
Puerto HUB es un concentrador de los productos y mercancas que vienen desde
diversos puertos del mundo y desde aqu se redistribuyen a otros puertos regionales , lo
que le dara un gran empuje a la economa peruana en la generacin de divisas y en
puestos de trabajo, cada vez ms especializados. Es un gran reto para el Callao el que
adquiera esta categora que lo volvera en uno de los ms estratgicos de Amrica.
Segn el Blog de Aduana y Transporte en Canarias: Un Puerto HUB es un puerto central
o de redistribucin de carga. Es decir, un puerto al que llegan las lneas navieras de largo
recorrido, que descargan sus mercancas en dicho puerto, para que despus se
redistribuyan en lneas de recorrido ms corto (visita web: junio 2013).
Henrik Kristensen representante de Muelle Norte (visita web: junio 2013), en entrevista
para el Diario Gestin, considera que el Callao se puede convertir en Puerto HUB para el
2013, lo que permitira la llegada de grandes buques con capacidades de 15,000
contenedores, creando ms conexiones que se constituyen a su vez en ms destinos
para las exportaciones peruanas, reducindose los costos logsticos del comercio exterior
peruano en 20%. Para lo cual se requiere alcanzar una mayor productividad pasando de
los 50 contenedores que hoy mueve diariamente a 150 y posteriormente a 200
contenedores de 20 pies (TEU) por hora, durante los 365 das del ao, tener tarifas
portuarias competitivas, contar con el sistema EDI (Intercambio Electrnico de Datos de
documentos comerciales) de ltima tecnologa, lo que an no hay en el Per. Esto se
alcanzar recin en la tercera fase del proyecto de modernizacin que tiene a su cargo
APMT, prevista entre el 2015 o 2016, comprende construir un nuevo muelle en un rea de
350 metros cuadrados, y la instalacin de tres gras prtico Super Post Panamax
adicionales y otros equipos adicionales.
A continuacin en la Tabla N 1.1, aparecen los principales Puertos HUBS globales y
regionales del mundo, tomado del Blog de Merida G., Luis (2013, visita web junio 2013).

Tabla N 1.1.
Principales Puertos HUBS globales y regionales en el mundo

La investigacin busca establecer las caractersticas idneas de la gerencia estratgica

Logstica y de Infraestructura Financiera, del Talento Humano, el Marketing, con las que
debe contar el Puerto del Callao para constituirse en un Puerto HUB.
El campo en el que se encuentra inmerso nuestro objeto de estudio es la Administracin
Portuaria, teniendo como contexto especfico el Puerto del Callao desde donde se debe
gerenciar con eficiencia, administrando los productos y mercancas desde su punto de
origen hasta un lugar de destino o consumo, de manera responsable y rentable,
cindose a un marco de normas nacionales e internacionales, costumbres, etc. Esta
actividad estratgica se ejerce en Terminales Martimos, Empresas Portuarias, donde el
egresado de la ENAMM cumple un rol trascendental, acorde con el siguiente Perfil
Profesional:
El Profesional en Administracin Martima y Portuaria est dotado de los conocimientos y
habilidades necesarias para desempearse eficientemente en Empresas del Sector
Naviero, capaces de actuar en entornos competitivos con avances tecnolgicos cada vez
ms acelerados y con aptitud para apoyar la modernizacin de las gestiones en las reas
de Recursos Humanos, Marketing , Econmicos Financieros y Logsticos. (Perfil
Profesional ENAMM para alumnos de la carrera de Administracin Martima y Portuaria).

Al fundamentar la hiptesis, se considera que hacer del Callao un Puerto HUB no solo
requiere de maquinarias, calados del mar, sino tambin de alianzas estratgicas con los
gobiernos, Regional del Callao y Nacional, de reglas claras y responsabilidad social, a lo
que agregamos la imperiosa necesidad de contar con una gerencia general y
especializadas acompaadas de un Plan Estratgico de 30 aos, partiendo de nuestra
afirmacin a corroborar, que existen diferencias significativas entre el nivel de desarrollo
gerencial estratgico actual y el requerido para lograr posicionar a la Regin Callao como
Puerto HUB; por lo que se propondrn las alternativas para este gran objetivo nacional.
Conocer el estado actual de gerenciacin del Puerto del Callao, requiere que en el estudio
se tome en cuenta la percepcin de los directamente involucrados en esta actividad
martima portuaria, como son los gerentes, subgerentes, empresarios y especialistas en el
tema, adems de recoger las experiencias de los pares de estos Puertos HUBS. Esta
tesis es indita en nuestro medio, de gran trascendencia terica y aplicativa.

I.2.1 Formulacin del problema

Problema principal

Cul es el nivel de desarrollo de la gerencia estratgica actual para lograr posicionar a la

Regin Callao como Puerto HUB?

Problema secundario 1
Cules son las caractersticas que debe poseer la gerencia estratgica Logstica y de
Infraestructura para lograr posicionar a la Regin Callao como Puerto HUB?

Problema secundario 2
Cules son las caractersticas que debe poseer la gerencia estratgica Financiera para
lograr posicionar a la Regin Callao como Puerto HUB?

Problema secundario 3
Cules son las caractersticas que debe poseer la gerencia estratgica del Talento
Humano para lograr posicionar a la Regin Callao como Puerto HUB?

Problema secundario 4
Cules son las caractersticas que debe poseer la gerencia estratgica del Marketing
para lograr posicionar a la Regin Callao como Puerto HUB?

I.3 OBJETIVOS
Objetivo principal
Establecer el nivel de desarrollo gerencial estratgico actual para lograr posicionar a la
Regin Callao como Puerto HUB.

Objetivo Secundario 1

Determinar las caractersticas que debe poseer la gerencia estratgica Logstica y de

Infraestructura para lograr posicionar a la Regin Callao como Puerto HUB.

Objetivo Secundario 2
Determinar las caractersticas que debe poseer la gerencia estratgica Financiera para
lograr posicionar a la Regin Callao como Puerto HUB.

Objetivo Secundario 3
Determinar las caractersticas que debe poseer la gerencia estratgica del Talento
Humano para lograr posicionar a la Regin Callao como Puerto HUB.

Objetivo Secundario 4
Determinar las caractersticas que debe poseer la gerencia estratgica del Marketing para
lograr posicionar a la Regin Callao como Puerto HUB.

Objetivo Secundario 5
Proponer un Plan estratgico de desarrollo Gerencial para posicionar a la Regin Callao
como Puerto HUB.
I.4 JUSTIFICACIN
1.4.1 Justificacin terica
Se pretende esbozar un modelo terico explicativo de cmo migrar del estado de
administracin actual del Puerto del Callao hasta su constitucin como Puerto HUB.
1.4.2 Justificacin socio econmica
Se elaborar un modelo resumen de un Plan Estratgico que contemple el desarrollo
gerencial con el impacto socio econmico empresarial que tendra.
1.4.3 Justificacin metodolgica
Se dotar de validez, confiabilidad y objetividad a los instrumentos de recoleccin de
datos que se aplicarn, como son las Guas de los cuestionarios autoadministrados, las
entrevistas, de anlisis de contenido y Fichas de Observacin.

I.5 ALCANCES Y LIMITACIONES

La presente investigacin se desarrollar en el mbito de la Administracin Martima y
Portuaria de la Regin Callao. En cuanto a limitaciones hasta la fecha solo se pueden
especificar, salvo las anunciadas en 1.1. Antecedentes.

I.6 HIPTESIS

Hiptesis general

Hi: Existen diferencias significativas entre el nivel de desarrollo gerencial estratgico

actual y el requerido para lograr posicionar a la Regin Callao como Puerto HUB.

Hiptesis especficas

H1: Existen diferencias significativas entre el nivel de desarrollo gerencial estratgico

Logstico y de Infraestructura actual y el requerido para lograr posicionar a la Regin
Callao como Puerto HUB.

H2: Existen diferencias significativas entre el nivel de desarrollo gerencial estratgico

Financiero actual y el requerido para lograr posicionar a la Regin Callao como Puerto
HUB.

H3: Existen diferencias significativas entre el nivel de desarrollo gerencial estratgico del
Talento Humano actual y el requerido para lograr posicionar a la Regin Callao como
Puerto HUB.

H4: Existen diferencias significativas entre el nivel de desarrollo gerencial estratgico del
Marketing actual y el requerido para lograr posicionar a la Regin Callao como Puerto
HUB.

I.7 VARIABLES
Variable independiente principal
X: Gerencia estratgica del Puerto del Callao
X1: Gerencia estratgica Logstica y de Infraestructura
X2: Gerencia estratgica Financiera
X3: Gerencia estratgica del Talento Humano
X4: Gerencia estratgica de Marketing

Variable dependiente principal

Y: Gerencia estratgica de un Puerto HUB
Y1: Gerencia estratgica Logstica y de Infraestructura
Y2: Gerencia estratgica Financiera
Y3: Gerencia estratgica del Talento Humano
Y4: Gerencia estratgica de Marketing

I.8 TIPO DE INVESTIGACIN

Aplicada, descriptiva correlacional.
Aplicada, por cuanto se tomar la experiencia gerencial especializada en el mbito de la
administracin de las finanzas, la logstica, los recursos humanos y el marketing portuario,
para que partir del nivel de desarrollo gerencial estratgico actual proponer correctivos
buscando lograr posicionar a la Regin Callao como Puerto HUB.
Descriptiva correlacional, debido a que se establecern las caractersticas que posee y
debe poseer la gerencia estratgica Logstica y de Infraestructura, Financiera, del Talento
Humano y del Marketing para lograr posicionar a la Regin Callao como Puerto HUB.

I.9 DISEO DE INVESTIGACIN

No experimental, transversal. No experimental por cuanto la investigadora no va a
manipular ninguna de las variables objeto de estudio para generar cambios, sino que se
tomar la informacin tal y como se vienen comportando en el Puerto del Callao y los
Puertos HUBS que se seleccionarn.

I.10 ESTRATEGIA DE PRUEBA DE HIPTESIS

Para la prueba de la hiptesis queda establecido que el estudio se circunscribe a un
enfoque mixto, esto es, se utilizarn combinadamente los enfoques cuantitativos y
cualitativos.
Primero: una vez recolectados los datos a travs de los cuestionarios autoadministrados,
las entrevistas, de anlisis de contenido y las Fichas de Observacin, se proceder a la
Tabulacin e Interpretacin correspondiente.
Segundo: se aplicar el anlisis estadstico descriptivo o cualitativo que corresponda para
caracterizar, medir y valorar las variables y dimensiones.
Tercero: se aplicar el anlisis estadstico inferencial o cualitativo para corroborar (prueba)
las hiptesis.
Cuarto: se contrastarn los resultados (del paso anterior) con las hiptesis, las
investigaciones analizadas, los modelos o marcos tericos, leyes o teoras cientficas y la
experiencia de la investigadora (discusin de resultados), para finalmente llegar a las
conclusiones.

I.11 POBLACIN

1. Por establecer, constituida por de los responsables de la gerenciacin del Puerto del
Callao, distribuidos de la manera siguiente:
a) Gerentes, subgerentes y directivos que administran los
Cinco (05) muelles: 1,2,3,4 y Norte.
Once (11) almacenes.
Cuatro (04) zonas para contenedores.
Cinco (05) patios de contenedores.
Un (01) almacn cerrado especializado en granos.
Dos (02) gras prtico ZPMC.
Seis post-panamax.
Dos (02) gras muelle.
Cuatro (04) movilizadores.
Veintids (22) terminal trucks.
Diez (10) elevadores.
b) Funcionarios de la Autoridad Portuaria Nacional.

2. Por establecer, constituida por representantes de dos Puertos HUB.

I.12 MUESTRA
Por establecer.

I.13 TCNICAS DE INVESTIGACIN

Se utilizarn las siguientes tcnicas:
Cuestionario Auto administrado:
Se utilizar para obtener informacin de los participantes del estudio, quienes debern
responder por escrito a los tems que aparecen en los instrumentos de recoleccin de
datos.
Entrevista:
Esta tcnica consiste en obtener informacin de los participantes, a partir del dialogo
estructurado y semiestructurado que establecer la investigadora, para lo cual seguir el
formato previamente establecido.
Anlisis documentario:
Es un tcnica de anlisis que se aplicar a los documentos de gestin que se emplean en
el Puerto del Callao y los Puertos HUBS que van a servir de comparacin y referencia,
para lo cual se disear un cuadro con los indicadores a examinar.

I.14 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

En concordancia con las tcnicas descritas se aplicarn los siguientes instrumentos:
Guas de los cuestionarios autoadministrados y entrevistas.
Guas de anlisis de contenido.
Fichas de Observacin.

I.15 PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS

1.15.1 Anlisis cuantitativo

Una vez calificadas las encuestas se proceder a la tabulacin de los datos y a la

obtencin de los estadsticos, en concordancia con la Tabla 1.2.
Tabla 1.2
Medidas de tendencia central: media aritmtica, moda.
Variabilidad: desviacin estndar y rango. No paramtrica: Coeficiente Alfa de Cronbach.

1.15.2 Anlisis cualitativo

Se har un anlisis de las caractersticas de gerenciacin general, logstica, de
infraestructura, financiera, del talento humano y del marketing del Puerto del Callao y se
compararn con las que exhiben los Puertos HUBS seleccionados, a partir de los
contenidos de la entrevista y documentos de gestin.
CAPTULO II
MARCO DE REFERENCIAS

II. 1 MARCO TERICO

2.1.1 TEORAS GENERALES RELACIONADAS CON EL TEMA
En proceso de construccin.
2.1.2 BASES TERICAS ESPECIALIZADAS CON EL TEMA
a. GESTIN EMPRESARIAL
Segn Rubio D., Pedro (2006, p. 7), define la gestin empresarial, como aquella:
() se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para
poder lograr resultados. Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores
competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn
trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y
pretenden aplicar las mismas recetas que antao.

Len, C. y otros (2007, p. 5), define la gestin empresarial como:

() la actividad empresarial que busca a travs de personas (como directores
institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y
por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una optima gestin no busca slo
hacer las cosas mejor, lo ms importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese
sentido es necesario identificar los factores que influyen en el xito o mejor resultado de la
gestin.
Complementando estas perspectivas, ambas tratan de personas, que renan los perfiles

profesiogrficos requeridos y que sean altamente competentes, trabajen en equipo, se

adapten al cambio y estn en constante actualizacin para gerenciar un Puerto HUB,
mejorando su productividad y competitividad identificando los factores que influyen en el
xito del transporte rentable y efectivo de las mercancas.
Luther Gulik, quien identific las seis funciones fundamentales de toda gerencia:
1. Planificacin.- "Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones
concretas sobre objetivos concretos"
2. Organizacin.- "Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos
disponibles para obtener resultados"
3. Personal.- "El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de
personas"
4. Direccin.- "Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para crear
un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la empresa"
5. Control.- "Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos
marcados"
6. Representatividad.- "El Gerente es la "personalidad" que representa a la organizacin
ante otras organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones
financieras, etc."
La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del mercado, sumado al
aparecimiento y desarrollo de las tecnologas de informacin y comunicaciones (TICs) ha
hecho que las empresas tengan que desenvolverse en un entorno cada vez ms
complejo. Por lo tanto la empresa martima moderna debe asumir el enorme desafo de
modificar su gestin para competir con xito en el mercado. y a las nuevas circunstancias
venideras.
Clasificacin de la gestin empresarial segn sus diferentes tcnicas:
1. Anlisis estratgico: diagnosticar el escenario identificar los escenarios poltico,
econmico y social internacionales y nacionales ms probables, analizar los agentes
empresariales exgenos a la empresa.
2. Gestin organizacional o proceso administrativo: planificar la anticipacin del quehacer
futuro de la empresa y la fijacin de la estrategia y las metas u objetivos a cumplir por la
empresa; organizar, determinar las funciones y estructura necesarias para lograr el
objetivo estableciendo la autoridad y asignado responsabilidad a las personas que
tendrn a su cargo estas funciones.

3. Gestin de la tecnologa de informacin: aplicar los sistemas de informacin y

comunicacin intra y extra empresa a todas las reas de la empresa, para tomar
decisiones adecuadas en conjunto con el uso de internet.
4. Gestin financiera: obtener dinero y crdito al menos costo posible, as como asignar,
controlar y evaluar el uso de recursos financieros de la empresa, para lograr mximos
rendimientos, llevando un adecuado registro contable.

5. Gestin de recursos humanos: buscar utilizar la fuerza de trabajo en la forma ms

eficiente posible preocupndose del proceso de obtencin, mantencin y desarrollo del
personal.
6. Gestin de operaciones y logstica de abastecimiento y distribucin: suministrar los
bienes y servicios que irn a satisfacer necesidades de los consumidores, transformando
un conjunto de materias primas, mano de obra, energa, insumos, informacin. etc. En
productos finales debidamente distribuidos.
7. Gestin ambiental: contribuir a crear conciencia sobre la necesidad de aplicar, en la
empresa, polticas de defensa del medio ambiente.

A esto se anen las siguientes Funciones bsicas de la gestin empresarial:

1. Planeacin.- Esta funcin contempla definir las metas de la organizacin, establecer
una estrategia global para el logro de estas metas y desarrollar una jerarqua detallada de
planes para integrar y coordinar actividades, contempla las siguientes actividades:
Asignacin de recursos y programacin.
2. Organizacin.- Es la manera de disear la estructura de un negocio o empresa. Incluye
la determinacin de las tareas a realizar, quien las debe realizar, como se agrupan las
tareas, quien reporta a quien y donde se toman las decisiones.
3. Direccin, conduccin y liderazgo.- Toda empresa, negocio, organizacin o institucin
agrcola est formada por personas, es responsabilidad de los administradores dirigir y
coordinar las actividades de estas personas. La direccin consisten motivar a los
subordinados, dirigir actividades de otros.
4. Control.- Una vez fijadas las metas, formulado los planes, delineados los arreglos
estructurales, entrenado y motivado el personal, existe la posibilidad de que algo salga
mal. Para asegurar que las cosas vayan como deben, se debe monitorear el desempeo
del negocio u organizacin para comparar los resultados con las metas fijadas y
presupuestos.

b. RENTABILIDAD
Segn Crece Negocios (2009) la rentabilidad: () es un ndice que mide la relacin entre
utilidades o beneficios, y la inversin o los recursos que se utilizaron para obtenerlos.
Para hallar esta rentabilidad, simplemente debemos determinar la tasa de variacin o
crecimiento que ha tenido el monto inicial (inversin), al convertirse en el monto final
(utilidades).
Por ejemplo, si invertimos 100 y al cabo de un ao crece en 110, podemos decir que los
100 tuvieron un crecimiento del 10%, es decir, la inversin de los 100 tuvo una
rentabilidad del 10%.
La frmula para hallar esta rentabilidad consiste en restar la inversin de las utilidades o
beneficios; al resultado dividirlo entre la inversin, y luego multiplicarlo por 100 para
convertirlo en porcentaje.
Por ejemplo, si hemos invertido 100, y luego de un ao dicha inversin ha generado
utilidades de 130, aplicando la frmula ((130 100) / 100) x 100, podemos decir que dicha
inversin nos dio una rentabilidad del 30%.
Entre los factores que influyen en la rentabilidad tenemos:
1. Capital.- Es el dinero en efectivo que necesitan los productores para poder operar, la
cual deben estar disponibles a corto plazo para cubrir las necesidades en el tiempo
oportuno.
2. Rendimiento.- Es la cantidad producida de un cultivo por hectrea.
3. Mercado.- Para Laura Fisher y Jorge Espejo, son "los consumidores reales y
potenciales de un producto o servicio". Complementando este concepto, ambos autores
mencionan que existen tres elementos muy importantes:
1. La presencia de uno o varios individuos (organizaciones, embarcaciones1) con
necesidades y deseos por satisfacer.
2. La presencia de un producto (mercancas) que pueda satisfacer esas necesidades.
3. La presencia de personas (empresas, organizaciones diversas) que ponen los
productos a disposicin de los individuos (u otras organizaciones).
Los siguientes nueve factores influyen en la rentabilidad:
1. Intensidad de la inversin
2. Productividad
3. Participacin de Mercado
4. Tasa de crecimiento del mercado
5. Calidad de producto/servicio

6. Desarrollo de nuevos productos o diferenciacin de los competidores.

7. Integracin vertical
8. Costos operativos
9. Esfuerzo sobre dichos factores
Pero cuando se habla de rentabilidad en sentido estricto, por ejemplo, cuando se habla de
la rentabilidad del capital invertido, se trata de la relacin entre los beneficios obtenidos, y
las inversiones realizadas para obtenerlos. Un 10% de rentabilidad indica que se obtiene
como beneficio un 10% del capital empleado.
Lo importante de la nocin de rentabilidad radica precisamente en tratarse de un ndice,
una relacin, un ratio. Los valores absolutos suelen ser menos importantes, como
instrumentos de accin que los relativos. Y el ndice de rentabilidad es un valor relativo,
importante no solo en s mismo considerado, sino en cuanto creador de un estado de
opinin generalizada, que podemos llamar, como seala Andrs Fernndez Romero, en
su libro Rentabilidad de las Inversiones, sensibilidad a la rentabilidad.
Cuando esta sensibilidad en la empresa existe, no se emprende ninguna inversin sin
plantearse las consecuencias econmicas (el numerador del ndice de rentabilidad) de la
accin que se va a emprender (el denominador).

c. EMPRESA NACIONAL DE PUERTOS - ENAPU

Historia
Los puertos en el Per, hasta antes de la creacin de ENAPU, se encontraron bajo
distintas administraciones, entre ellas, las correspondientes al Ministerio de Hacienda y
Comercio (Direccin de Administracin Portuaria, Autoridad Portuaria del Callao y
Autoridad Portuaria de Salaverry), Administracin Portuaria de Chimbote (Planta
Siderrgica de Chimbote) y Administraciones de puertos particulares (Cabo Blanco,
Talara, Eten, Pimentel, Puerto Chicama, Santa, Samanco, San Nicols y Pisco).
Entre 1960 y 1968, la Administracin Portuaria del Ministerio de Hacienda, logr culminar
la construccin de cuatro importantes puertos de atraque directo: Paita, Salaverry,
General San Martn e Ilo. Con estas nuevas instalaciones, se increment la capacidad
portuaria a nivel nacional, superando progresivamente el sistema portuario de lanchonaje.
La primera intencin de integrar el sistema portuario, se di en 1968, con la creacin de la
Corporacin Nacional Portuaria, la cual no entr en funcionamiento.

Durante el proceso de creacin de ENAPU, se experiment el inicio de una corriente

moderna con nuevos conceptos en el servicio portuario; basados principalmente, en la
participacin de los usuarios, en la organizacin y la consideracin de sus planteamientos
y sugerencias.
La Empresa Nacional de Puertos S.A. inici sus funciones con el nombre ENAPU PERU,
el 1 de enero de 1970, segn disposicin del Decreto Ley N 17526. Fue creada como
organismo pblico descentralizado del Sector Transportes y Comunicaciones, encargada
de administrar, operar y mantener los terminales y muelles fiscales de la Repblica, sean
martimos, fluviales o lacustres.
Los puertos integrantes de la empresa, en momentos de su creacin fueron:
En el norte: Cabo Blanco, Talara, Paita, Pacasmayo, Eten,
Chicama, Salaverry, Chimbote, Besique, Casma y Huarmey.
En el centro: Supe, Huacho, Chancay, Callao y Cerro Azul.
En el sur: General San Martn, Matarani e Ilo.
En el oriente: Iquitos, Yurimaguas, Pucallpa y Puerto Maldonado.

ENAPU, a travs de los aos de actividad portuaria, ha transferido la administracin de

algunos terminales a otras instituciones. Particularmente, los puertos que operan bajo el
sistema de lanchonaje, los cuales, al no responder a las exigencias de la modernidad del
trfico naviero, pasaron a apoyar actividades comerciales, de algunas municipalidades e
instituciones regionales

Misin
Atender la demanda de servicios portuarios a travs de la administracin, operacin y
mantenimiento de los Terminales Portuarios bajo su mbito de manera eficaz, eficiente,
confiable y oportuna para servir al desarrollo del comercio exterior y a la integracin
territorial.

Visin
La Empresa Nacional de Puertos S.A. - ENAPU S.A., al final del perodo 2009 es una
Empresa en marcha, que en su calidad de administrador del dominio pblico portuario,
lidera el manejo de Carga y transbordo de contenedores en la Costa Oeste del Pacfico
Sur, y que en competencia y/o alianza con el sector privado brinda los servicios portuarios
de atencin a la carga y a las naves; cuenta para ello con una adecuada infraestructura
portuaria, equipamiento moderno y con un recurso humano idneo y bien entrenado.

Marco Legal
Ley 25862 del 18.11.92, Ley Orgnica del Sector Transportes, Comunicaciones, Vivienda
y Construccin, establece que corresponde al Ministerio de Transportes, Comunicaciones,
Vivienda y Construccin (MTC) planificar, formular, dirigir, coordinar y evaluar las polticas
de transportes, comunicaciones, vivienda y construccin en armona con la poltica
general de gobierno y los planes de desarrollo del pas.
Resolucin Ministerial N 100-2001-MTC/15.15 del 03.03.2001. Reglamento de Transporte
Martimo y Conexos prestados en trfico de Baha y reas Portuarias, a travs de la cual
se faculta al Ministerio de Transportes y Comunicaciones a ejercer la potestad
sancionadora en el mbito de los servicios de transporte fluvial, servicios de
agenciamiento, labores de estiba y desestiba y de los servicios de transporte martimo y
conexos prestados en trfico de baha y reas portuarias.
Decreto Supremo N 028-DE/MGP del 02.06.2001. Reglamento de la Ley de Control y
Vigilancia de las Actividades Martimas, Fluviales y Lacustres, regula los aspectos de
control y vigilancia a cargo de la Autoridad Martima, respecto de las actividades que se
desarrollan en los mbitos martimo, fluvial y lacustre del territorio de la Repblica.
Ley N 27943 ;Ley del Sistema Portuario Nacional del 01.03.2003, regula las actividades y
servicios en los terminales, infraestructuras e instalaciones ubicados en los puertos
martimos, fluviales y lacustres, tanto los de iniciativa, gestin y prestacin pblica, como
privados, y todo lo que atae y conforma el Sistema Portuario Nacional.
Decreto Legislativo 1022 del 17 de Junio del 2008, modifica la ley del Sistema Portuario
Nacional.
Resolucin Suprema 098-200-EF, por la que se ratifican acuerdos del Consejo Directivo
de PROINVERSIN para promover inversin privada en infraestructura e instalaciones
portuarias de titularidad pblica.