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FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS Y VETERINARIA

CARRERA: VETERINARIA
CATEDRA: ECONOMA Y ADMINISTRACIN RURAL
LA EMPRESA AGRARIA
(Introduccin a la administracin de organizaciones, Elio de Zuani)

La empresa es un sistema social en donde hombre y mujeres se


presentan como seres humanos que tienen unos deseos o
necesidades que no siempre pueden satisfacer por s mismos, surge
como un camino obligado la generacin de formas para satisfacer
esas necesidades.
El termino empresa proviene del latn Prehendere que significa
emprender una cosa que implica trabajo o presencia de
dificultades, o sea, el empresario es originalmente el emprendedor.
La empresa es una organizacin que proporciona al individuo
productos y servicios que satisfacen sus necesidades, para lo cual se
encarga de elegir y combinar los recursos mediante procesos de
transformacin con el fin de hacerlo til para el consumidor de los
mismos. Por otra parte la empresa necesita para su subsistencia
cobrar un precio al cliente o unidad de consumo, de modo que le sea
posible lograr la reposicin de los recursos que ha empleado y la
obtencin de beneficios que la hagan sustentable en el tiempo, pero
teniendo presente que su accionar debe orientarse, como fin ltimo,
hacia el bien comn, es decir, que la obtencin de beneficios
econmicos no configura su fin ltimo sino un medio para una
actividad con responsabilidad social.
Ahora s, se est en condiciones de definir a la empresa como la
organizacin con finalidad econmica y con responsabilidad social,
generadora de productos y servicios que satisfacen necesidades del
ser humano.

LA EMPRESA (Administracin-Proceso administrativo/ Idalberto


Chiavenato/ Tercera edicin/ Pag43)
Las empresas constituyen una de las mas complejas y admirables
instituciones sociales que la creatividad y el ingenio humano hayan
construido. Las empresas de hoy son diferentes a las de ayer y,
probablemente, maana y en el futuro lejano s presentaran
diferencias todava mayores. O existen dos empresas semejantes,
pues su principal caracterstica es la diversidad: las empresas tiene
tamaos y estructuras organizaciones distintas. Existen empresas de
los ms diversos campos de actividades, que emplean tecnologas

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variadas para producir bienes o servicios de distintos tipos, vendidos


y distribuidos de maneras diferentes, en diversos mercados, para ser
utilizados por los mas disimiles consumidores. Adems, las empresas
actan en diferentes ambientes, experimentan las ms variadas
presiones y contingencias, que se modifican en el tiempo y el espacio,
reaccionando dentro de estrategias y comportamientos diferentes y
alcanzan resultados diversos en extremos. Todo esto contribuye a que
las empresas, sumada a su enorme diversidad, presenten una
increble complejidad, pues adems de diferenciarse entre s, tambin
experimentan variedad de impactos e influencias.
EMPRESAS AGROPECUARIAS
EMPRESAS FAMILIARES (Gua de aproximacin a la empresa
familiar, con la sucesin del empresario en el horizonte/ Braulio Vivas
Moreno/ pag 15)
Se puede decir que la empresa familiar es aquella en la que una parte
significativa de la propiedad es de un colectivo de socios unidos por
vnculos familiares.
Se tiende a confundir las empresas familiares:

Con las Pymes, pese a que tambin entre las grandes


empresas, hay empresas familiares.
Con los negocios individuales (autoempleo) y artesanales (sin
intencin de desarrollo o continuidad)

Hay que decir, que no existe hoy en da, una definicin


universalmente aceptada sobre que es una empresa familiar. Est
generalmente admitido sin embargo, para afirmar el carcter familiar
de una empresa, la importancia que revisten las tres siguientes
dimensiones, a saber:

La distribucin de la propiedad de la empresa.


La dimensin del poder.
La intencin de continuidad

Es ineludible en la conceptualizacin de la empresa familiar, el


importante papel que juegan las relaciones familiares entre los
propietarios y directivos de la misma, hasta el punto que muchos de
los asuntos que en esta clase de empresas acostumbramos a estimar
estrictamente tcnicos y de gestin, es bastante ilusorio pensar que
se puede solucionar satisfactoriamente si no se considera, al mismo

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tiempo, el peso y la influencia que sobre ellos tiene los vnculos


familiares. Y eso, aunque aparentemente lo sea.
Es importante para definir una empresa como familiar que se d
amplia coincidencia entre los valores importantes de la cultura de la
empresa con los de la familia. En este sentido se debe considerar que
una empresa es familiar cuando existe un importante nexo de unin
entre ellas y la familia; el nexo consiste en que la parte cultural de
ambas es permanente y voluntariamente compartida.

Proceso para definicin la visin y la misin de la empresa:


Este proceso tiene como base la informacin del ambiente externo o
el entorno de la organizacin. La idea es hacer una recreacin mental
de la empresa que se desea tener en el mediano y en el largo plazo,
como condicin previa a las acciones que se necesitan llevar a cabo
para que dicha recreacin se haga realidad.
Entre los aspectos que se deben considerar en esta anlisis estn: los
nuevos productos y las nuevas tecnologas que han aparecido en el
mercado; las nuevas demandas de los actores cercanos, tales como
los clientes, los proveedores y los accionistas, y luego la de los
actores remotos, tales como la comunidad, los grupos especiales y la
apertura de nuevos mercados locales, nacionales, regionales y
mundiales.
Una vez que se ha obtenido una buena visin del ambiente en que se
desenvolver la empresa, cabe preguntarse sobre el comportamiento
que asumir la empresa frente a los clientes, los empleados, los
proveedores, los accionistas y la comunidad. La respuesta a esta
pregunta creara la base para definir la visin que se proponga tener
la empresa.
El siguiente paso es establecer la misin de la empresa, es decir, su
razn de ser y las caractersticas distintivas que se deben realizar con
excelencia. Este concepto nos lleva a que de todas las amenazas y
oportunidades que se han detectado en el entorno, solo se deben
examinar las que son pertinentes a la misin que se ha definido.
Visin: aspiracin y deseo futuro de lo que queremos ser y como
queremos que nos perciban (somos o que el cliente ve que somos)
Misin: razn de ser de la empresa. Lo que hacemos todos los das.
Para que venimos a trabajar todas las maanas.

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Cultura y cultura organizacional:


La cultura ha sido siempre un concepto importante para entender a
las sociedades y a los grupos humanos. cultura es la compleja
mezcla de supuestos, conductas, mitos, metforas y dems ideas que
encajan unos con otros y definen lo que significa ser miembro de una
sociedad concreta (Stone et al 1996).
Este mismo actor define cultura organizacional como el conjuntos de
normas, actitudes, valores y creencias, compartidos por los miembros
de una organizacin.
No cabe duda de que la cultura es una fuerza poderosa y afecta el
rendimiento econmico de la empresa. El comportamiento de los
empleados es el resultado de sus creencias, valores y actitudes, y
esto se reflejara, indudablemente, en el trato que le darn al cliente,
a los proveedores, al jefe, a los compaeros y a la sociedad en
general.
Valores: conjunto de creencias o convicciones respecto a lo que es
verdadero y a lo que es falso, importante o no, que se conserva y se
apoya conscientemente.
Creencias: se refiere a los supuestos bsicos sobre el mundo y la
forma en que este funciona.
Clima: conjunto de caractersticas del ambiente de trabajo percibidas
por los empleados y asumidas como principal factor de influencia en
su comportamiento.
Normas: prescripciones de comportamiento que surgen en un
contexto social particular.
Smbolos: se refiere a diversas manifestaciones como los uniformes,
la forma de vestir, las etiquetas, las marcas y otros medios de
identificar a la empresa.
Filosofa: se refiere, en este caso, a la conformidad con que se
reportan las contrariedades o contratiempos en la empresa y tambin
a la reaccin de esta frente a esos contratiempos.

EMPRESAS FAMILIARES EN EL AGRO (Empresa familiar


agropecuaria/ Maria Marta Ducos, Elisa Ulloa de Parrua/ pag 31)

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Una descripcin lo mas abarcadora posible de la empresa familiar


agropecuaria puede ser organizacin agro-productiva cuyos
integrantes, pertenecen a mas de una generacin, estn vinculados
por lazos de parentesco y que, adems de aportar capital, deciden
sobre el manejo del negocio a su destino. Por lo general, al fundarla
suele pasarse por alto una pregunta Cunto tiempo durara el
emprendimiento? Este interrogante nos parece fundamental pues,
aunque las empresas familiares se piensan a perpetuidad, la vida de
muchas no supera los diez aos, y en bastantes casos apenas llega a
los cinco.
Existen prejuicios muy marcados con relacin a la organizacin
empresaria a partir de la familia: unos la idealizan y otros la denigran.
Partimos del principio de que la empresa familiar no es el destino
obligado de familias bien avenidas, ni tampoco el mejor medio para
que sus integrantes queden enemistados para siempre. Simplemente
es una forma mas de organizacin comercial, en la que participan dos
instituciones: la familia y la empresa, con sus caractersticas propias
traducidas en ventajas e inconvenientes.
Tampoco deben asociarse con determinada escala. Una sociedad de
familia puede ser una gran empresa y tambin una pequea. De
todos modos, es necesario preguntarse si una empresa agropecuaria
argentina puede ser considerada como un gran emprendimiento, de
acuerdo a los parmetros con que las definen los economistas en las
clasificaciones tcnicas. Segn los datos preliminares del censo
nacional agropecuaria 2002, la cantidad de establecimientos agrarios
en el pas experimento una disminucin del 24,5% pasando de
421.221 en 1998 a 317.816, con un aumento en el tamao promedio
del 28%.
Esta
informacin
muestra
como,
despus
de
sucesivos
fraccionamientos de la superficie cultivable, se dio un proceso de
concentracin cuyo resultado es que gran cantidad de familias con
tradicin agraria abandonaron el sector, perdiendo para siempre un
sistema de vida que sirvi a muchas generaciones.
Un estudio de Coninagro concluye que aproximadamente una tercer
parte de los predios rurales registrados en el pas son
emprendimientos de familia, formales e informales.

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EL AGRONEGOCIO Y LA EMPRESA AGROPECUARIA FRENTE AL


SIGLO XXI/ Guillermo Guerra E./ San Jose, Costa Rica 2002/ Ed.
Agroamerica.
La empresa agropecuaria:
Definimos la empresa como un esfuerzo organizado de los individuos
para producir y vender, por ganancia, bienes y servicios que
satisfagan la necesidad de la sociedad esta definicin es aplicada a
la empresa agropecuaria, pero tomando en cuando las caractersticas
intrnsecas de la agricultura como son: estructura y organizacin
(gran nmero de unidades dispares y heterogneas) y riesgo e
incertidumbre (se trata de seres vivos y de recursos naturales, se
depende en gran medida del clima, la produccin es estacionaria,
variable y perecedera). Por consiguiente, comparada con otros
sectores, la produccin agropecuaria no es muy flexible.
En un sentido amplio la empresa agropecuaria es una unidad de
decisin que combina conocimientos e informacin, recursos
naturales, recursos humanos y de capital para producir bienes, ya
sean de origen animal o vegetal, o servicios, para un mercado
determinado y dentro de una operacin rentable y sostenible.
El agronegocio:
El agronegocio surge por la necesidad de aumentar valor agregado a
los productos fuera de las propias fincas que se producen en los
procesos poscosecha y por la comercializacin. El agronegocio es una
importante forma empresarial de competencia en un mundo
globalizado y se podra definir como complejo agroempresarial que
involucra: provisin de insumos, produccin, procesamientos y
distribucin de productor agropecuarios, agroindustriales y alimentos
como una cadena ligada con interaccin entre los agentes
econmicos intervinientes (IICA 1997)
El administrador dentro del agronegocio, debe centrar su atencin en
las decisiones que debe tomar, donde, cmo y cundo debe hacerlo y
cules son sus posibles consecuencias.
Qu es administracin agropecuaria y de agronegocios?
La administracin es la llave del xito en la empresa y hace a la
diferencia, es un factor decisivo para lograr, satisfactoriamente, los
objetivos del negocio. La administracin de empresas agropecuarias
y agronegocios es el proceso de toma de decisiones mediante el cual

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un nmero limitado de recursos es distribuido entre cierto nmero de


alternativas con el propsito de organizar, dirigir, controlar el negocio,
de tal forma que se logren los objetivos que se han trazado (Kay
1986).
Esta definicin sugiere que la administracin es una actividad que
incluye solucin de problemas y toma de decisiones. Un problema es
una discrepancia entre lo que es y lo que debera ser y la solucin de
un problema es un proceso continuo, debido a los numerosos cambios
que afectan las caractersticas del problema en el tiempo.
El proceso administrativo:
Segn Chiavenato (1995) el numero de variables que conforman el
proceso administrativo tiene su origen en el desarrollo de la teora
general de la administracin. Esta se inicio con el estudio de las
tareas segn la administracin cientfica de Taylor. Luego la
preocupacin se aboco en la estructura con la teora clsica de fayol,
y la teora burocrtica de Weber, posteriormente apareci la teora
estructuralista de Parsons y Newton. La teora de las relaciones
humanas fue ampliada ms tarde por la teora del comportamiento y,
la teora del desarrollo organizacional, fueron las siguientes teoras
desarrolladas. El nfasis en el ambiente se complementa con el
aporte de Von Bertalanffy, con la teora de sistemas, que luego fue
complementada por la teora contingencial, la que dio mayor nfasis
a la tecnologa. As surgieron cinco variables: teoras, estructura,
personas, ambiente y tecnologa.
No obstante, las funciones que debe desarrollar el administrador y
que son consideradas bsicas por muchos autores son cuatro:
planificacin, organizacin, direccin y control. Cualquier otra funcin
puede insertarse fcilmente en alguna de las cuatro categoras.
As, aunque no exista consenso, muchos autores acostumbran definir
la administracin en trminos de esas cuatro funciones. Se dice, por
tanto, que la administracin es el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin.
Por proceso, se entiendo un mtodo sistemtico y de naturaleza
interactiva para manejar las diversas actividades.
Planificacin:
El proceso por el cual se establece metas y objetivos y un curso
racional y contextual para propiciar la accin para alcanzarlos se
llama planificacin.

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La planificacin podra definirse como la seleccin de aquellos actos


futuros que parecen ms apropiados para producir los resultados que
se desean. Se acepta que la planificacin es una metodologa para la
toma de decisiones. Como la decisin implica la seleccin entre
alternativas, se podra agregar que la planificacin es una
metodologa para la seleccin de alternativas.
Las relaciones humanas y el tiempo son elementos fundamentales
para las actividades de planificacin. La planificacin representa una
imagen del futuro de la empresa, dados los recursos con que se
cuenta, as como la experiencia y lo que se haya definido como
misin y visin de la empresa.
Organizacin:
Es la agrupacin de varias unidades administrativas para llevar a
cabo los planes establecidos y mantener las relaciones entre
ejecutivos y empleados. Es decir, se trata de una estructura desde la
cual se ejecutan las tareas operativas y administrativas, mediante la
divisin del trabajo. Esa interaccin que se da entre el personal
demuestra que las relaciones humanas y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la empresa.
Direccin:
Es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes
e instituciones especificas y generales y adems ejercer el liderazgo
de la empresa. (Chiavenato 1995) La direccin consiste en coordinar
todas las actividades que se deben llevar a cabo o en poner en
operacin los planes escogidos. Una vez que se completa el proceso
de planificacin y de organizacin, se debe seleccionar la mejor
alternativa y ponerla en operacin. Esto presupone la necesidad de
comprar, arrendar o reorganizar recursos y, adems, desarrollar
ciertos detalles y esquemas de trabajo. La direccin requiere otros
elementos tales como el liderazgo, la motivacin, la comunicacin, la
coordinacin y la supervisin de la ejecucin de los planes acordados.
Las relaciones humanas y el tiempo son tambin fundamentales para
las actividades de direccin.
Control:
Se refiere a los mecanismos y parmetros que establece una empresa
para asegurarse de que las actividades reales se ajustan a las
actividades planificadas. La funcin de control consiste en establecer

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estndares, compararlos con los resultados obtenidos y realizar los


ajustes necesarios para lograr los objetivos trazados.
En los agronegocios, es necesario identificar, tan pronto como sea
posible, el tipo de desviacin y la magnitud de esta. Esta informacin
puede usarse para mantener los planes y los resultados deseados
dentro de los parmetros aceptables.
El control requiere de un sistema que permita una observacin
regular del plan general y un seguimiento del progreso, de manera
que sea factible medir los resultados en relacin con los objetivos
establecidos.
La retroalimentacin proporciona un ciclo continuo de planificacin,
organizacin, direccin, seguimiento y registro del progreso
alcanzado, luego del cual se pasa a la revisin del plan y el proceso
de ejecucin aprovechando la informacin nueva obtenida por medio
de la funcin de control.
Las actividades de control se ven, tambin, fuertemente influenciadas
por las relaciones humanas y el tiempo. Los administradores deben
prestarle especial atencin al control porque, con el tiempo, lo
organizado podra tener un resultado distinto al planeado.

EL ADMINISTRADOR
AGROPECUARIAS

DE

AGRONEGOCIOS

EMPRESAS

La primera labor de un administrador es definir la visin y la mision


de la empresa y determinar las estrategias por seguir, lo que implica
establecer objetivos y metas. En el caso de un administrador
contratado, el propietario puede determinar esos objetivos y metas y
comunicrselos al administrador.
Los objetivos se deben especificar y cuantificar de la manera mas
completa posible, ya que constituyen el punto de partida para medir
el xito alcanzado por una empresa. Resulta til establecer, adems
de objetivos para los prximos aos, objetivos para el largo plazo, o
sea, conviene determinar aquellos que se puedan alcanzar en los
prximos cinco o diez aos. Este tipo de objetivos de largo plaxo
proporciona una directriz para decisiones de igual naturaleza.

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La empresa moderna tiene tres objetivos fundamentales:


1 Maximizacin de los beneficios y minimizacin de los riesgos, o
sea el propietario obtiene riquezas en un ambiente de
seguridad.
2 Preservar la situacin social y econmica de la empresa y, en lo
posible, crecer haciendo uso de los mismos beneficios.
3 Servir a la sociedad en la cual se desenvuelve, es decir,
satisfacer las necesidades de los clientes, hacer tratos justos
con los proveedores y pagar impuestos al Estado
contribuyendo, as, a los fines que este persigue.
Como objetivos permanentes se acepta, tambin, que la empresa
debe tener como objetivos permanentes:
Rentabilidad, en cualquier negocio es el objetivo ms
importante, es el beneficios o ganancia que se obtiene como
retorno de la inversin y a cambio del riesgo.
Competitividad, es un concepto cuyo enfoque es de largo plazo,
mide la fuerza por medio de la cual una empresa maximiza o
potencia su permanencia en el nicho productivo. Es la
capacidad para conquistar participacin en el marcado y
expandirla en condiciones rentables, sostenibles y de
crecimiento continuo.
Eficiencia, buscan determinar el uso que se les da a los recursos
de la empresa, independientemente del tamao de esta.
Flexibilidad, se refiere a la habilidad que muestra una empresa
para hacer ajustes a sus operaciones en determinados
momentos y circunstancias con el fin de reducir la fluctuacin
en las ganancias o en las utilidades de la empresa. La
flexibilidad puede tener su costo, de ser as, es necesario
comparar el costo de la flexibilidad con las ventajas que
representa.
Recursos limitados: un administrador debe tomar en consideracin
los recursos de que dispone para lograr los objetivos trazados.
Muchos administradores cuentan con la cantidad limitada de recursos
y de espacio para maniobrar, por eso, es importante sealar bien los
limites para la consecucin de esos objetivos. En la administracin de
empresas, la obtencin de objetivos est limitada por la cantidad de
tierra, la mano de obra, el capital y la tecnologa disponible. La
habilidad del administrador o su experiencia puede constituir otro
recurso limitante. Los problemas ms comunes que enfrenta un
administrador con la identificacin de los recursos limitantes y la

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adquisicin de recursos adicionales, incluida la posibilidad de mejorar


la habilidad administrativa.
Usos alternativos: si los recursos se pudieran utilizar de una nica
forma, el trabajo administrativo sera mucho ms fcil. Sin embargo,
ocurre que los recursos pueden utilizarse de diferentes formar para
producir diferentes tipos de productos. En otras palabras, para utilizar
un limitado nmero de recursos, el administrador se enfrenta a una
amplia gama de alternativas y debe decidir cmo va a distribuir su
actividad y sus recursos entre esas diferentes alternativas, con el fin
de maximizar el ingreso total de la empresa.