1.1.

Conceptos fundamentales del liderazgo

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una

persona tiene para influir en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo en el logro de metas y objetivos.
Se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo.
El liderazgo debe ser capaz de comprender el
comportamiento
humano,
la
jerarqua
de
necesidades y los problemas de la percepcin
social.
De tales definiciones surgen los dos campos
fundamentales de liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos
de la organizacin.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente
para que voluntariamente se empee en el logro de
los objetivos.

1.1.1. Cuatro fundamentos del liderazgo

1. Conciencia: Significa co-conocimiento o conocimiento con uno mismo, es la capacidad que tiene la persona
de mirarse a s mismo y ver lo que est bien y lo que est mal.
2. Creatividad: Es la capacidad que tiene el lder para soar y construir su visin.
3. Amor Incondicional: El verdadero lder desarrolla amor incondicional, hace el bien porque desea hacerlo y
sirve a los dems con verdadera vocacin, sin esperar recompensa, esto contrariamente a lo que se piensa lo
llena de felicidad y pasin para hacer las cosas.
4. Voluntad: Se define como la capacidad de llevar a cabo acciones contrarias a nuestras tendencias
inmediatas en un momento dado, es solo con voluntad que podemos alcanzar nuestros objetivos.
Esto tambin tiene que ver con aprender de los errores y ver en cada fracaso una oportunidad.
Se puede resumir en que el liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en donde la primera
mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar
motivacin.

1.1.2. El lder y sus rasgos personales

Lder: del ingls leader, es una

persona que acta como gua
o jefe de un grupo.
Las condiciones personales
del lder, son todos aquellos
rasgos que configuran su
personalidad individual, tanto
innata
como
adquirida;
comprende por lo tanto las
siguientes caractersticas:

1.1.3. Tipos de lderes

Existen cuatro tipos de lderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado en la trayectoria de la
empresa:

1.1.4. Caractersticas de los lderes

1.1.5. Tendencias del liderazgo

Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del
liderazgo. Ellas son:
1. Edad del liderazgo de conquista
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La
gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su
lealtad y sus impuestos.
2. Edad del liderazgo comercial
A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a
aquellos que pudieran indicarle cmo levantar su nivel de vida.
3. Edad del liderazgo de organizacin
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de
alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde
"pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad
de organizarse.
4. Edad del liderazgo e innovacin
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con
frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de
salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan
manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolescencia.
5. Edad del liderazgo de la informacin
Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir
sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la
informacin. El lder moderno de la informacin es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6. Liderazgo en la "Nueva Edad"
Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas
tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder
analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo. A pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe
seguir enfocada en el individuo. Tendrn que ser capaces de
suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes
estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea.

Los nuevos lderes tendrn que

desarrollar su capacidad de
proyectar, tanto a corto como a
largo plazo, para conservar un
margen de competencia.

1.1.6. El antilder
Cuando nuestro gua en lugar
de impulsarnos, nos limita y en
lugar de inspirarnos, nos
decepciona esto quiere decir
que
tiene
todas
las
caractersticas para no ser un
buen lder.

Vamos a sealar algunas de las caractersticas ms relevantes del

antilder:
Soberbio: se cree en posesin de la verdad, no escucha, no pide
consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no
reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer
errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa, aparte de
que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los
empleados.
Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando
conseguir la recompensa prometida y sta no se produce. Esto le lleva a
perder toda credibilidad. El equipo pierde su confianza en l y no va a estar
dispuesto a seguir realizando esfuerzos adicionales.
Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser
extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien
le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre. Es una
persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar
consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su equipo brille. Este
tipo de ejecutivo termina siendo despreciado por su equipo.
Apagado: un lder apagado difcilmente va a ser capaz de generar
entusiasmo en su equipo. Si el lder carece de energa, de optimismo, de
empuje poco va a poder motivar a sus empleados.
Rehye el riesgo: el lder debe luchar por unos objetivos, unas metas
difcilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos,
a asumir riesgos. La persona que evita el riesgo a toda costa es un
conformista que se contenta con lo que tiene y que difcilmente va a ser
capaz de conducir la empresa a ningn destino interesante. En un mundo tan
cambiante como el actual, no moverse es sinnimo de perder.
Deshonesto: cuando el directivo carece de unos slidos principios ticos no
es de extraar que termine cometiendo injusticias. El equipo difcilmente va a
seguir a una persona de la que no se fa; ms bien terminar desprecindola.
Falto de visin: el lder consigue el apoyo de la organizacin a cambio de
ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el lder vende ilusiones. Si el
jefe carece de proyecto, qu es lo que le va a ofrecer a su equipo?,
continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera. Adems, como ya se ha
sealado, la continuidad es hoy en da la va ms rpida hacia la
desaparicin.
Egosta: una persona cuya principal (y a veces nica) preocupacin son sus
intereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su equipo. Los empleados
se darn cuenta inmediatamente del riesgo que corren confiando su destino
a esta persona, por lo que tratarn por todos los medios de apartarlo de la
direccin.
Iluminado: el lder es una persona que se adelanta al futuro, pero
manteniendo siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista. Si los
objetivos que propone el lder son a todas luces utpicas, la gente perder su
confianza en l.
Autoritario: el jefe que basa su direccin en el empleo del miedo puede
conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina
inexorablemente daando a la organizacin. Los miembros de su equipo
aprovecharn la mnima oportunidad para cambiar de trabajo. Nadie soporta

aprovecharn la mnima oportunidad para cambiar de trabajo. Nadie soporta

a un tirano.

1.1.7. El lder nace o se hace?

El liderazgo se basa en un
reconocimiento
espontneo
por parte del resto del equipo,
lo que exigir dar la talla, estar
a
la
altura
de
las
circunstancias. Si el grupo
detecta en l carencias
significativas terminar por
rechazarlo.

Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms
determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va
acumulando.
Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de
motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar. Hay
que sealar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, as como la
lectura de libros sobre la materia. Tambin es de gran utilidad conseguir
un feedback del grupo para ver qu se est haciendo bien y donde hay que
mejorar.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas,
haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder. Por
este motivo, no es bueno "sper proteger" a las personas en su desarrollo humano
y profesional. Es importante que desde pequeo vayan conociendo el valor del
esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que
aprendan a desenvolverse por la vida. Hay que favorecer que los empleados
vayan asumiendo competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a
problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de
tomar las riendas de la organizacin.

1.2. Objetivos del liderazgo

1. Orientar el pensamiento de cada uno de los

seguidores y el grupo en general.
2. Planeacin clara, objetivos y metas alcanzables.
3. Correr riesgos, tomar decisiones, trabajar en
equipo, aceptar los cambios.
4. Dirigir a un grupo de personas para que acten en
el logro de objetivos fijados por ste.
5. Desarrollar el liderazgo dentro del grupo, para que
de esta manera pueda impulsar el trabajo de todos
y su desarrollo individual.
6. Determinar acciones que permitan incrementar los
beneficios dentro de su organizacin.
7. Motivar a su equipo de trabajo a fin de resolver los
conflictos que se presenten en el logro de las metas
propuestas.

1.2.1. Importancia del liderazgo

Veremos cul es la importancia del liderazgo en

nuestros das:
Es importante por ser la capacidad de un jefe
para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin
adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un
lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

1.2.2. La credibilidad: la base del liderazgo exitoso

La clave al liderazgo exitoso tiene base en la

credibilidad. La credibilidad se define como tener la
cualidad de ser creble o parecer verdadero. La
credibilidad es importante para cualquier lder ya
que las personas estn ms dispuestas a seguir a
alguien si pueden creer lo que esa persona dice y
hace. Se debe recordar que hay una gran
diferencia entre direccin y liderazgo.
Hay seis disciplinas que son clave para obtener
credibilidad:
1. Descubrirse a s mismo.
2. Apreciar a los constituyentes.
3. Afirmar valores compartidos.
4. Desarrollar capacidad.
5. Servir un propsito.
6. Sostener la esperanza.

1.2.3. La base fundamental del liderazgo: la autoestima

Cuando un gerente tiene baja
autoestima,
su
conducta
menoscaba permanentemente
a los dems.

Significa saber dnde estoy, que me conozco y que adems me siento valorado y
competente para seguir hacia el xito.
Implica: Ser conscientes de cada uno de nuestros actos y/o comportamientos
subconscientes, y tambin, conocerse a s mismo: darse tiempo para reflexionar.
En el camino hacia el xito, siempre se presentan obstculos. Problemas, en las
que debemos tomar decisiones. Si estamos conscientes y nos conocemos
verdaderamente entonces tenemos la capacidad de decidir la mejor alternativa
para cada uno de nosotros.
Las personas que tienen baja autoestima se sienten poco valoradas, poco
respetadas y poco competentes. Es una sensacin profunda que nos impide
muchas veces avanzar en la vida.
Es decir; si una persona tiene baja autoestima es difcil que tome la decisin de
convertirse y ser un lder.

1.3. Principales teoras del liderazgo

TEORA DE LOS RASGOS
Segn la teora de los rasgos el lder debe poseer las caractersticas adecuadas para que el individuo sea un lder
efectivo.
Las caractersticas que los distinguen son:

Empuje: Lderes que presentan un

alto nivel de esfuerzo y muestran
iniciativa. Deseo de dirigir: Tienen
un fuerte deseo de dirigir a otros sin
dejar de asumir responsabilidades.

Conocimiento relativo al trabajo: Los

lderes tiene un alto grado de
conocimiento acerca de la compaa,
la industria y las cuestiones tcnicas.

Inteligencia: Los lderes deben ser

capaces de generar expectativas,
resolver
problemas
y
tomar
decisiones correctas.

Confianza en s mismos: Los

subordinados ven a sus lderes como
carentes de dudas. Y los lderes se
deben sentir seguros de s mismos.

Honestidad e integridad: Los lderes

construyen relaciones de confianza
con los dems y muestran una alta
consistencia entre su palabra y los
hechos.

1.3.1. Estilo autocrtico-democrtico

ESTILO AUTOCRTICO-DEMOCRTICO
El estilo autocrtico describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, y limita la
participacin de los subordinados.
El estilo democrtico los lderes de este estilo describen a un dirigente que tiende a involucrar a los
subordinados en la toma de decisiones, delegar autoridad y alentar a la participacin de mtodos y metas de
trabajo entre todos.

1.3.2. Teora clsica de la organizacin y de la aceptacin de

la autoridad

TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN

La organizacin puede considerarse como un proceso analtico por el cual un rea en particular de
trabajo se subdivide en secciones, departamentos y en trabajos asignados a diferentes personas en
particular desde este punto de vista la organizacin se logra gracias a la divisin de trabajo y la
delegacin del mismo.
TEORA DE ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD

La delegacin de autoridad a todo gerente, de alto o de menor nivel, el poder de un gerente para usar
esa autoridad depende de la disposicin de los empleados para aceptarla, esto se conoce como la
zona de aceptacin de la autoridad del empleado y de aqu resulta la teora.

1.3.3. Teora situacional de Hersey-Blanchard

El liderazgo
situacional es una
teora de
contingencia que
hace nfasis en los
subalternos.

El liderazgo situacional emplea dos dimensiones que

son el comportamiento hacia las tareas y hacia las
relaciones. En esta teora se dan los siguientes estilos
de liderazgo especfico que son:
Decir: El lder define los papeles y dice a las personas
qu, cmo, cundo y dnde realizarn diversas tareas.
Vender: El lder muestra tanto comportamiento directivo
como comportamiento de apoyo.
Participar: El lder y sus seguidores comparten la toma
de decisiones; el papel principal del lder es facilitar y
comunicar.

1.3.4. El modelo de Fiedler

Este modelo se basa
en la premisa de que
cierto
estilo
de
liderazgo
y
las
diferentes situaciones y
luego identificar las
combinaciones
apropiadas de estilo y
situacin.

Esta teora fue desarrollada por Fred Fiedler y en esta

propone que el desempeo de grupo efectivo depende de
la conjuncin apropiada entre el estilo del lder de
interactuar con sus subordinados y el grado en el cual la
situacin permite al lder controlar y ejercer influencia.

1.3.5. Teoras de contigencia

Son las teoras que distinguen diferentes estructuras y procesos de la
organizacin para lograr la eficiencia en situaciones alternas.
A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencia centra su foco
de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que
ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la
estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos
contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus
circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa.
Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales
son la tecnologa y el ambiente cuyo intercambio con los factores internos de la
organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y
comportamiento para su adaptacin al medio externo.
Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora de contingencia de
otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para
todas las circunstancias.

1.3.6.Teora de la ruta-meta
Esta teora fue desarrollada por Robert House e identific cuatro comportamientos de liderazgo:
Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y
proporciona una gua especfica de cmo cumplir las tareas.
Lder apoyador: Es amistoso y muestra su inters por las necesidades de los subordinados.
Lder participativo: Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una decisin.
Lder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto
nivel.

1.4. El proceso del liderazgo

Los ambivalentes, que necesitan

la seguridad de la organizacin Los indiferentes, que aceptan las
pero tropiezan con dificultades exigencias de la organizacin pero
aslan su propio inters real.
para desempear el papel.

Los que aspiran a ascender y se El liderazgo no depende de los rasgos

identifican con la organizacin.
individuales sino de la interrelacin de
la personalidad con los factores
situacionales de carcter social.

Las personas se pueden dividir en

esos tres grupos.

1.4.1. Lo que el lder debe considerar

Cada lder debe seguir sus
instintos, pero adems debe
considerar lo siguiente:

Para obtener una accin eficaz del subordinado, el lder no debe

basarse slo en la relacin autoritaria y jerrquica entre ellos, y
por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una
tarea de calidad superior.
El lder nada realiza por s mismo, pues ejecuta su acto slo
mediante la administracin o la coordinacin de los actos ajenos.
El lder se ve presionado entre el deseo de complacer a sus
superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si
posee percepcin social y comprensin de la conducta humana,
har mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.
El lder debe reconocer que en la empresa existe un sistema
social. Para actuar en este sistema social, primero el
administrador debe tener conocimiento de los fenmenos de la
conducta humana y abordarlos. Esto ltimo implica cierta
comprensin de las necesidades y las motivaciones humanas, y
capacidad perceptiva para analizar al individuo.
Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana,
puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la
motivacin.

1.4.2. Administrador y lder

El administrador

El lder

El administrador supone que todas las

personas tienen las mismas motivaciones
e idnticos intereses que l. Nada ms
lejos de la verdad.

Para tener xito, el liderazgo debe ser

capaz de comprender el comportamiento
humano, la jerarqua de necesidades y
los problemas de la percepcin social.

El administrador como lder debe tener

una imagen clara del comportamiento
humano.

La comprensin de la jerarqua de
necesidades humanas conduce al
ejercicio eficaz del liderazgo. El lder debe
motivar al adepto que forma parte de su
equipo, con el fin de que contribuya a la
realizacin de la tarea.

La percepcin fundada en la comprensin

del comportamiento es parte del proceso
de adquisicin de aptitud en el terreno de
las relaciones humanas.

La motivacin exige que el lder

contemple tres entidades distintas:
organizacin, el individuo y el grupo.

1.5. Tipologa del liderazgo y sus caractersticas

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:

1.5.1. Segn el tipo de influencia sobre sus subordinados

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:

1.5.2. Segn la formalidad en su eleccin

1.5.3. Otras clasificaciones

1.6. Acciones que definen a quien ejerce el liderazgo

Desde un paradigma del
desarrollo
humano
y
organizacional existen cinco
responsabilidades bsicas que
definen las acciones que debe
desempear toda persona que
asuma la conduccin desde el
liderazgo y que conciba este
rol desde el paradigma del
desarrollo:

1.6.1. Declogo de un buen lder: Accin y no emocin

No depender totalmente de
frmulas: Los lderes deben
aprender a confiar en sus
instintos y desarrollar sus
corazonadas.

Integridad personal
Se est comenzando a entender que son los seres humanos y no la
tecnologa los autnticos creadores de valor (J.L. Trechera).
Un lder tiene que ser creble. El personal tiene que ver en l sus valores
personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia.
Difcilmente podr servir de modelo o ejemplo si no inspira esa confianza.

Visin
Se ha de liderar con los pies en la tierra pero con la cabeza en el cielo
(W. Benns).
El lder debe ser capaz de estar pensando diez aos por delante. Debe
adelantarse a los cambios. Conviene que sea proactivo y no reactivo.

Mantener la moral elevada, entusiasmar, implicar a todos en

el proyecto
"Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y
distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres
el anhelo del mar libre y abierto" (A. de Saint Exupry).
Las personas lo que necesitan es esperanza e ilusin. No se puede
construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no
tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino conviviendo
con personas. Un liderazgo no puede mantenerse si no crea entre los
seguidores identificacin e implicacin con el proceso de cambio que se
intenta llevar hacia delante.

Trabajar en equipo
El gran hombre, el mito del lder estilo John Wayne ha desaparecido.
Hoy se camina hacia la cooperacin y participacin. Ninguno de nosotros
es tan inteligente como todos nosotros (W. Benns).
Trabajo en equipo no es slo un estar juntos y que cada uno haga lo
suyo. Es fundamental implicar al personal y llevar a la prctica los
principios tericos que potencian los modelos participativos. De ah que
trabajar en equipo sea un talento, un saber hacer las cosas, y sobre
todo un talante, un estilo o conjunto de habilidades sociales.

Gestor
Dirigir es mucho ms que ejercer un rango y un privilegio; es mucho ms
que cerrar tratos'. La gestin afecta a la gente y a su vida tanto en los
negocios como en muchos otros aspectos. La prctica de la gestin
merece nuestra mxima atencin; merece que la estudiemos. (P.
Drucke).
Hay que evitar caer en falsas dicotomas entre liderazgo y gestin. Se ha
de intentar no caer en la trampa de ver el liderazgo con una visin
positiva y la gestin como algo negativo asociada a control y burocracia.
El liderazgo sin la direccin es imposible y la direccin sin liderazgo sera
irresponsable.

Desarrollar habilidades sociales

Lo ms difcil no es convivir sino comprender a los otros (J. Saramago)
Nos lo jugamos todo en la relacin con los otros. El lder tiene que
desarrollar un talante, un estilo o modo de proceder que facilite la
interaccin. Tendra mucha relacin con lo que hoy se entiende por
actuar con inteligencia emocional.

Capacidades de aprendizaje
El liderazgo no es un lugar sino un proceso. No es un gen sino un
conjunto de actuaciones observable y cultivables (W. Benns).
El lder tiene que tener una actitud de permanente aprendizaje. Es
fundamental ser humilde y admitir que no se conocen todas las
respuestas y que, por tanto, se necesitan el capital de experiencias y
conocimientos de todos los implicados en cualquier proyecto.

Sentido del humor y posibilitar la creacin de un clima o

ambiente agradable
Un ataque de risa es mejor que diez comprimidos de valeriana
(A.Frank).
El lder tiene que desarrollar un talante relajado que cree una atmsfera
clida y agradable. El clima laboral refleja el tono emocional interno de
los empleados de la organizacin con respecto a distintos factores:
cultura, integracin organizacional, satisfaccin laboral, motivacin, nivel
de productividad, etc.

Reconocer y valorar
Ao tras ao preguntamos a los empleados qu les motiva, y ao tras
ao nos dan la misma respuesta: un sentido de realizacin en las tareas
que hacemos, el reconocimiento de nuestros colegas y de la alta
direccin, el desarrollo de la carrera, el apoyo de la direccin y entonces,
y slo entonces, el salario (L.Lebby).
Todos necesitamos sentir que lo que estamos haciendo tiene un cierto
sentido y de ah la importancia del reconocimiento. No hay que darlo por
supuesto. Es necesario, expresar y valorar el esfuerzo de los
colaboradores. Desgraciadamente, la mayora de las veces slo se
presta atencin a los fallos y difcilmente apreciamos los logros de las
personas.

Creatividad. Apertura. Flexibilidad. Abierto al cambio

Los lderes del maana tendrn que aprender cmo crear un entorno
que acoja el cambio, no como una amenaza sino como una oportunidad.
Creo que sta ser la nica manera de dirigir una organizacin en un
mundo lleno de turbulencias (W. Benns).

1.6.2. Autoridad vs Persuasin

Cuando se ejerce la direccin de un grupo surge la pregunta de si sta se tiene que basar en la autoridad o en la
persuasin. Ambos conceptos son importantes. El lder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz
de persuadir.

En la mayora de las ocasiones el

liderazgo se debera basar en la
persuasin:
convencer
a
los
subordinados de que hay que actuar de
tal manera.
La persona rinde ms cuando est
convencido de lo que hace. La persona
considerar estas decisiones como algo
propio y se sentir ms integrado en la
organizacin (considerar que se le tiene
en cuenta). El lder debe ser un autntico
experto en el arte de persuadir, debe ser
una persona realmente convincente.
En la persuasin se produce un
intercambio de ideas: el lder expone
(vende) sus objetivos, trata de convencer,
pero tiene en cuenta la opinin de sus
colaboradores. Pero en determinadas
ocasiones el lder debe utilizar su
autoridad y hacerlo con determinacin. Si
el equipo rechaza la propuesta del lder,
si es un grupo problemtico, ante una
situacin de crisis, etc.
El lder debe imponer su autoridad
aunque sea impopular. No obstante, el
lder no debe abusar del uso de su
autoridad. Los empleados distinguen
perfectamente cuando su uso est
justificado y cuando resulta caprichoso.
En todo caso, el uso de la autoridad debe
ir paralelo a un extraordinario respeto
hacia las personas.

El lder tiene derecho a exigir, a dar

rdenes, etc., lo que no tiene derecho
bajo ningn concepto es a abusar de las
personas, a avasallarlas, a humillarlas.
Un uso injustificado de la autoridad afecta
muy negativamente a la unin entre el
lder y sus empleados. A nadie le agrada
que le estn mandando continuamente.
Los empleados son mayores de edad y
saben por lo general como comportarse.
Recibir una orden es muy poco
motivador. El empleado se limitar
probablemente a cumplirla y poco ms
(hacer el mnimo necesario para evitar el
castigo). Cuando la direccin de un grupo
se basa en el "orden y mando" es iluso
pretender que el empleado se sienta
motivado, por lo que difcilmente va a dar
lo mejor de s mismo. El uso abusivo de
la autoridad ("porque lo digo yo") crea un
ambiente de tensin que afecta a la
integracin de la plantilla con la empresa.
Si el lder abusa de su autoridad, sus
subordinados harn lo mismo (pero
multiplicado) con los niveles inferiores,
generando un ambiente de tensin, a
veces insoportable. Por el contrario, si el
lder
promueve
una
direccin
participativa, este modelo de gestin
tambin se ir extendiendo por todos los
niveles de la empresa.
Hay que rechazar la idea de que basar el
liderazgo en la persuasin y no en que la
autoridad es un signo de debilidad. Todo
lo contrario, no hay mayor muestra de
autoridad que el poder recurrir a ella y no
hacerlo, renunciar voluntariamente al
empleo del poder en favor de la
persuasin.

1.6.3. Visin del futuro

En un mundo tan cambiante como el actual, tan slo sobreviven aquellas empresas que saben adaptarse a los
cambios con rapidez y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja
competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones. El lder tiene la habilidad de
adelantarse a los acontecimientos.
El lder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del sector. Ello le
permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera lnea. Esta
capacidad estratgica es captada por el grupo, y en ella se basa gran parte de la confianza que ste deposita
en su lder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos.
El lder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero tambin, y muy especialmente, del largo plazo. El lder
no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mgica", sino que su manera habitual de
funcionar es mirando siempre hacia delante, sealando nuevos retos, fijando nuevas metas. Es una persona
inquieta, inconformista, soadora, pero que consigue materializar sus sueos: tiene una confianza ciega en
llegar a lograr sus objetivos.
El lder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visin de futuro es exigente, pero creble y
motivadora: genera entusiasmo.
El futuro que el lder defiende conlleva objetivos difciles pero alcanzables. Si su idea de futuro fuera
meramente utpica nos encontraramos ante un luntico, no ante un lder. Su visin de futuro genera un fuerte
consenso dentro de la organizacin. Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero tambin el de
cada uno de sus empleados. Si no fuera as, difcilmente conseguira el respaldo del grupo, y sin este respaldo
difcilmente podra alcanzar sus objetivos.
Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio a base exclusivamente de recortes de
gastos (incluyendo reducciones de plantilla) no es probable que genere excesivo entusiasmo entre los
empleados (el inters de la empresa chocara con el particular de cada persona). Si por el contrario, basar
su estrategia en mejorar la calidad de los productos, buscando un crecimiento del beneficio empresarial del que
se beneficiaran tambin los empleados, es muy probable que stos pusieran todo su empeo en lograr
este objetivo.
Aunque el lder es quien seala los objetivos a largo plazo, en su concrecin debe buscar que participen
activamente sus colaboradores con el objetivo de conseguir establecer unas metas que todo el mundo sienta
como propias.