COMUNICACIN, PETICIONES: CAMINO HACIA LAS PROMESAS

Las promesas son una de las acciones lingsticas ms importantes que

ejecutamos los seres humanos. Sin importar el idioma que hablemos,
todos hacemos promesas. Prometer es un fenmeno universal y en el
decir de Nietzsche, los seres humanos somos animales que hacemos
promesas. Por eso, el acto de prometer es constitutivo de la existencia
humana y parte integral e inevitable en nuestra convivencia con los
dems.
Las promesas cumplen un papel fundamental en nuestras vidas. Si
observamos el mundo que nos rodea, comprobaremos que gran parte de
los objetos que lo pueblan son el resultado de nuestra capacidad de
prometer. Buena parte de los productos que a diario empleamos, no
existiran si no fuera porque alguna persona prometi algo a otra.
Consideremos, por ejemplo, el auto que usamos, el lpiz con el que
escribimos, la ropa que llevamos, la silla en la que estamos sentados.
Si examinamos nuestro trabajo, nuestra familia y nuestra vida en la
comunidad, constataremos que todo nuestro entorno tambin descansa
en redes de promesas mutuas que nos hacemos unos a otros.
Las promesas son parte importante de nuestra vida cotidiana; veamos
algunos ejemplos:
Cuando la mujer le pide al marido que llegue a casa antes de
las ocho porque tendrn visitas a cenar y ste accede, se ha
efectuado una promesa.
Cuando el lunes el maestro pide a sus alumnos una tarea
que deber entregarse el viernes y ellos acceden, se ha efectuado
una promesa.
Cuando el hijo le pide al padre que lo acompae mientras se
duerme y ste acepta, se ha realizado una promesa.
Cuando el vendedor le ofrece un producto al cliente y ste
acepta, tambin tenemos una promesa.
Las promesas nos permiten coordinar acciones con otros y, al hacerlo,
expanden nuestras posibilidades para actuar. Gracias al poder de las
promesas, podemos realizar cosas que, de querer hacerlas en forma
individual, nos resultaran mucho ms difciles o incluso imposibles.
A travs de la coordinacin de acciones podemos intgranos dentro de
un mismo proceso, en el que se mezclan diversas competencias que un
mismo individuo difcilmente podra reunir, para lograr que un grupo de
personas acte de manera sincronizada en pos de objetivos comunes.

Las promesas constituyen un rea de competencia clave para asegurar

un buen trabajo de equipo.
Qu podramos esperar de un equipo en el que sus integrantes,
sistemticamente, no cumplen las promesas que mutuamente se hacen?
Qu tan efectivo sera este equipo?
A travs de nuestra capacidad para hacer promesas transformamos el
futuro. Toda promesa representa un compromiso de ejecutar una accin
futura, accin que probablemente no se habra realizado si alguien no la
hubiera prometido. Las promesas, en consecuencia, son otra modalidad
importante en la que comprobamos el gran poder transformador del
lenguaje; o lo que es lo mismo, el poder mgico de la palabra.
Las promesas nos permiten, literalmente, construir pirmides, llegar a la
luna, mover montaas, constituir familias, crear empresas.
Al permitirnos coordinar acciones con otras personas, las promesas se
convierten en un factor importante en la realizacin de la dimensin
social de nuestra existencia. El tipo y la calidad de nuestras relaciones
sociales se compromete en la forma como hacemos y cumplimos
nuestras promesas. La competencia que exhibamos para hacerlas y
cumplirlas, definir el tipo de relaciones que desarrollaremos en
nuestras vidas.
Nuestras vidas estn organizadas alrededor de las promesas que
hacemos a los dems y de aquellas que otros nos hacen. Por eso,
alguien que, sistemticamente, no cumple sus promesas desarrolla
relaciones sociales precarias y compromete la confianza que otros
tengan en l.
Veamos un par de ejemplos:
El jefe confa en que sus colaboradores cumplan sus promesas y
los colaboradores confan en la promesa de pago que les hizo el
jefe.
Los padres creen en la promesa de enseanza que les hacen las
instituciones educativas en las que inscriben a sus hijos y las
instituciones confan en las promesas que obtienen de sus
maestros.
Podemos sostener, por lo tanto, que las promesas representan unos de
los elementos clave en la conformacin de nuestra identidad pblica, es
decir, en la manera como somos vistos y apreciados por lo dems.
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Dos factores intervienen en esta relacin entre promesas e identidad

pblica.
El primero guarda relacin con el poder de las promesas que somos
capaces de hacer. Nuestra capacidad para hacer promesas nos convierte
en un espacio de posibilidad para los dems y esto afectar nuestra
identidad.
Una persona que slo puede prometer acciones menores, las que
cualquiera puede realizar, tendr posiblemente una identidad dbil. En
cambio, una persona que est en condiciones de prometer acciones que
responden a inquietudes vitales de los dems, o que slo muy pocos
pueden realizar, tender a desarrollar una identidad pblica ms
poderosa.
Uno de los objetivos de los procesos educativos es, precisamente, el
expandir la capacidad de los individuos para ejecutar acciones que los
lleven a hacer promesas ms poderosas.
Las promesas que puede hacer un ingeniero graduado, son diferentes de
las que puede hacer un egresado de secundaria.
Lo mismo sucede con las empresas. La calidad de sus productos, de las
ofertas que haga y de la exclusividad que pueda ofrecer, incidir
fuertemente en su identidad en el mercado.
Es muy diferente ser una empresa que ofrece lo mismo que muchas
otras a ser una empresa que, por el tipo de productos que oferta, ocupa
otra posicin en el mercado. Es por eso que la diferencia basada en los
productos que se ofertan, es un factor clave en el posicionamiento
estratgico de una empresa.
Un segundo factor de las promesas, que influye en nuestra identidad
pblica, tiene que ver con la congruencia (impecabilidad); es decir
que haya coherencia entre la forma en que manejamos nuestras
promesas, cmo las cumplimos y hasta en el modo en que nos hacemos
responsables de nuestros incumplimientos, cuando estos suceden.
Por lo tanto, no es suficiente ser competente para generar una identidad
pblica poderosa. Es tambin importante ser competente en el arte de
hacer promesas y cumplirlas. De esto depender nuestra congruencia o
impecabilidad y el concepto que de nosotros tengan los dems.
Uno de los objetivos de esta nota es, precisamente, producir
aprendizaje en el dominio de la congruencia.
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Una empresa que opera a su interior y con sus clientes desde la

congruencia, no slo asegura mayor efectividad en su desempeo,
tambin logra una mejor identidad pblica y un favorable
posicionamiento en el mercado.
Si el cliente sabe que la empresa responder slidamente a sus
compromisos, que cumple dentro de los plazos establecidos y con las
especificaciones convenidas, que se hace cargo de las posibles
dificultades que surjan en el uso del producto o que responde frente a
eventuales contingencias que impidan un cabal cumplimiento; es posible
que la prefiera frente a otras que surjan con ofertas que en el papel
pueden verse ms atractivas.
Nuestra capacidad para hacer promesas se asocia con los resultados
que obtenemos, tanto en el trabajo como en nuestras vidas. Quin sea
incompetente al hacer promesas no slo compromete su efectividad,
tambin sacrifica su bienestar, la satisfaccin que obtiene de lo que
hace y el aprecio de los dems.
La incompetencia en el cumplimiento de promesas es fuente de
sufrimiento, no slo para quin las hace, tambin lo es para
quienes se ven sometidos al incumplimiento de promesas
efectuadas por otros.
Como podemos apreciar, las promesas participan en la generacin del
sentido de vida del que nos nutrimos para subsistir y que le confiere
valor a nuestra existencia. Por lo tanto, resulta sorprendente la escasa
atencin que normalmente le prestamos al fenmeno de las promesas.
De ordinario, nunca hemos sido buenos observadores de la importancia
que tienen las promesas y del carcter que ellas poseen. Casi nunca
reconocemos que muchos de los resultados insatisfactorios que
obtenemos en la vida, en el trabajo, en la carrera, en la familia, en las
relaciones de pareja y
en la amistad, resultan tanto de las
incompetencias que mostramos al hacer y cumplir promesas. Adems,
generalmente, tambin somos incapaces de detectar tales deficiencias.
En la medida que seamos malos observadores de las promesas, nuestro
desempeo y nuestras vidas se vern afectados por sus consecuentes
resultados negativos.
El objetivo de esta nota es convertirnos en mejores observadores de las
promesas, para mejorarla forma en que nos desenvolvemos, porque slo
as podemos producir mejores resultados para nosotros, nuestras
organizaciones y para las personas con las que convivimos.
Promesas accin resultante de dos actos lingsticos
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Toda promesa resulta de la unin de dos actos lingsticos diferentes

ejecutados, normalmente, por dos personas distintas.
En este sentido, la promesa no es un acto lingstico simple, es ms bien
un acto compuesto, debido a que se trata del resultado que producen
dos actos de lenguaje. Para obtener una promesa requerimos que antes,
alguien haga una peticin o una oferta.
Peticiones y ofertas.
Decimos que las peticiones y ofertas, son acciones lingsticas de
apertura que tienen el propsito de generar una promesa; por eso son
consideradas como acciones lingsticas declarativas, ya que a travs de
ellas manifestamos nuestra voluntad de efectuar una promesa u oferta,
o bien, de obtener una promesa o peticin de la otra persona. Sin
embargo, la promesa slo se produce cuando la persona a quin se hace
la peticin o la oferta la acepta. Sostenemos que slo cuando una
peticin o una oferta se combinan con una declaracin de aceptacin:
Si, Acepto, Bueno, obtenemos una promesa.
Por lo tanto:
Peticin + Declaracin de aceptacin
Promesa =
Oferta

+ Declaracin de aceptacin

Las promesas involucran una conversacin entre, al menos, dos

personas, lo que las convierte en acciones lingsticas especiales. Un
individuo puede hacer una afirmacin o una declaracin en el contexto
de una conversacin consigo mismo; por ejemplo: Prometo comenzar
los ejercicios el viernes. Sin embargo, cuando alguien se hace una
promesa a s mismo, podemos convertir esa promesa en una declaracin
del tipo Voy a comenzar los ejercicios el viernes. De ah que las
promesas a nosotros mismos no se pueden distinguir de las
declaraciones.
Dado lo anterior, podemos sealar que, cuando hablamos de promesas
slo nos referimos a aquellas que involucran al menos dos
personas. Por eso, no usaremos el trmino promesa para hablar de
aquellas que nos hacemos a nosotros mismos.
Al sostener que para hacer una promesa se requiere de al menos dos
personas, podemos extraer una conclusin adicional. No basta con decir
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a alguien: Prometo traerte el informe maana por la maana para que

esto implique una promesa.
Aun cuando utilicemos el verbo prometer, lo anterior es una accin
unilateral que no involucra a la otra persona y, tal como lo hemos visto,
para que exista una promesa, es necesario que cada uno de los que
intervienen asuma la parte que le corresponde. En el ejemplo indicado,
slo una de las partes est asumiendo un compromiso sin que la otra lo
haya aceptado; por lo tanto, no podemos afirmar que se ha constituido
una promesa.
Aunque en el ejemplo anterior se use el verbo prometer, lo que en
realidad se est haciendo es una oferta o, lo que es lo mismo, la
declaracin de una intencin o voluntad de prometer. Qu sucedera si la
persona respondiera: Para maana el informe no me sirve.
Automticamente, se bloqueara la intencin de la primera persona para
concretar una promesa. De ah que slo podemos hablar de una
promesa si cuando la persona manifiesta su intencin de prometer,
simultneamente el otro acepta, implcita o explcitamente.
Ms sobre las peticiones y las ofertas
Antes de entrar a examinar globalmente la promesa, nos detendremos a
comprender las peticiones y las ofertas, en la medida en que son
acciones de lenguaje que conducen a ella.
Las peticiones y las ofertas son acciones declarativas que nos permiten
generar promesas. Si no pedimos y no ofrecemos u ofertamos, o si
cuando lo hacemos nos mostramos altamente incompetentes,
difcilmente podremos producir promesas.
Cul es la diferencia entre una peticin y una oferta?
La principal diferencia es que en las peticiones la accin futura que
conformar la promesa recae en la persona que la escucha y no en
quien pide, en las ofertas la accin futura recae en quin hace la oferta y
no en quin la escucha. Lo anterior determina quin ser el proveedor
y quien ser el cliente en caso de concretarse la promesa.
Proveedor es la persona sobre quien recae la responsabilidad de
ejecutar la accin prometida. Cliente es la persona a quien satisface la
accin ejecutada. El proveedor sirve al cliente. Usamos estos trminos
en un sentido genrico, ms all del mbito de las transacciones
comerciales, porque en la vida cotidiana todos jugamos el papel de
proveedores y clientes. Sin importar si se trata de marido y mujer, de
padre e hijo, de colegas en el trabajo, de amigos, de maestro y alumno,
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cada vez que se realiza una promesa, uno de ellos se convierte en

proveedor y el otro en cliente.
En las peticiones y en las ofertas los roles de proveedor y de cliente se
distribuyen de manera diferente. Ms all de esta diferencia, las
peticiones y las ofertas en lo fundamental poseen los mismos
elementos. En la medida que mantengamos clara esta diferencia,
podemos hacer el anlisis de ambas para trabajar slo con una de ellas,
las peticiones.
Pedir o no pedir, esa es la cuestin!
El saber pedir es una competencia fundamental. Gracias al pedir
obtenemos lo que no nos es posible conseguir por nosotros mismos.
Quin no sabe pedir empobrece su vida y tendr dificultades para ir ms
all de lo que puede lograr en forma directa y personal.
Suele ocurrir que, aquellas reas en las que recurrentemente tenemos
problemas de los que nos cuesta salir, son las reas en las que ms
dificultad tenemos para pedir. Si no fuera as, con facilidad
encontraramos ayuda o abriramos un espacio de aprendizaje para
superar esos problemas. Saber pedir ayuda, por eso es una
competencia crucial en nuestras vidas.
La competencia de saber pedir se basa en la capacidad de coordinar
acciones con otros para generar relaciones sociales. Aunque sta no es
la nica competencia que debemos dominar para lograr que otros
hagan, quin no sabe pedir suele desarrollar una tendencia a la
autosuficiencia y, muchas veces, tambin al aislamiento. Recuerda que
no existen personas que puedan resolver por s mismas todos los
problemas que enfrenta o que en algunos momentos no requieran
ayuda.
Generalmente, la competencia del pedir se distribuye en forma desigual.
Por ejemplo, hay quienes no tienen problemas para pedir el dominio de
sus vidas, pero exhiben inmensas dificultades para pedir en otros. Hay
quienes no tienen problemas en pedir algo a determinadas personas
pero se congelan cuando se trata de pedir a otros. Hay quienes piden sin
problemas en el trabajo, pero les cuesta mucho hacerlo en la casa, y
viceversa. Hay quienes no se atreven a pedir algo al jefe, mientras que
otros no se atreven a pedir en los terrenos afectivos o de la sexualidad.
Sobre la forma de pedir, las preguntas fundamentales son: Dnde tengo
dificultades para pedir? Cul es el carcter de mis dificultades? Qu
me frena?

Precondiciones del pedir.

Pedir no es un acto que hagamos bajo cualquier circunstancia. Muchas
veces el pedir no procede porque para que se d, es necesario cumplir
ciertas precondiciones. Estas son las ms importantes:
En primer lugar, para que se justifique pedir debemos tener bien claro
que algo falta, por lo tanto existe una necesidad. En efecto, si no hay
necesidad no se justifica pedir. Tambin podemos referirnos a este factor
como una inquietud. Si pedimos es porque hay algo que nos inquieta. No
todo lo que falta lo pedimos. Pedimos slo aquello que nos interesa.
Por ltimo, tambin podemos hablar de un problema o de una carencia,
algo que rompe nuestra fluir cotidiano por la vida.
Independientemente de cmo lo llamemos, es importante reconocer que
este factor depende del tipo de observador que seamos. Dado que los
individuos somos observadores diferentes, no siempre coincidimos en
sostener que algo falta y no todos, bajo las mismas circunstancias,
consideran necesario pedir.
Adems de lo anterior, el observador debe saber que aquello que falta
es algo que no se presentar en el curso normal de los eventos. Si
consideramos que lo que hoy falta aparecer maana, a menos que no
nos sea posible esperar, es muy probable que consideremos que no se
justifica el pedir.
Sin embargo, hay cosas que faltan, que nos interesara tener y que
sabemos no se presentarn en el curso normal de los eventos y que, sin
embargo, no nos llevan a efectuar una peticin, porque suponemos que
es posible generarlo. Si, por el contrario, sabemos que es imposible
conseguirlo, pensamos que es absurdo pedirlo.
Una vez cumplidas las condiciones anteriores, debe estar presente un
factor adicional. No todo lo que falta, lo que nos interesa, lo que
consideramos que es posible y que no se producir en el curso normal
de los eventos, lo pedimos, porque muchas veces optamos por hacer las
cosas nosotros mismos. Para que se justifique el pedir, debemos tener
bien claro que nosotros no podemos o no queremos hacerlo,
porque aunque podramos hacerlo, es preferible que nos concentremos
en las cosas que resulta difcil delegar y que otros hagan lo primero.
Juicios que bloquean el pedir
A pesar de la importancia del pedir, muchas personas tienen
dificultades para hacerlo. Es probable que la dificultad sea general, o
quiz, nicamente bajo algunas circunstancias. Estas dificultades suelen
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reducirse a ciertas ideas que se interponen cuando se presentan las

precondiciones para pedir. A continuacin examinaremos algunas de
estas ideas o juicios.
Descubrirn que no s. ste es un juicio frecuente. Nos preocupa
que los dems se enteren que somos ignorantes en alguna rea y que
no sabemos cmo actuar. Evidentemente muchas veces pedimos porque
no sabemos hacer lo que otros saben. Podemos incluso decirlo a la
inversa: el pedir es una herramienta que nos permite, entre otras cosas,
hacernos cargo de lo que no sabemos. Como dice el dicho, en el pedir
no hay engao y, al hacerlo solemos revelar reas de ignorancia.
En estos casos, las preguntas que deberemos plantearnos son: Cul es
el problema en revelar que no s? Cules son las consecuencias de
optar por no pedir?
Todos los seres humanos tenemos infinitas reas de ignorancia, no
existe alguien que lo sepa todo. Pretender esconder que no sabemos es
un absurdo. Por la va del pedir no slo logramos obtener lo que no
podemos generar por nosotros mismos, adems nos permite aprender
lo que antes no sabamos. Al no pedir, tanto la posibilidad de aprender
como la de lograr lo que nosotros no podemos hacer, simplemente se
bloquean y entonces estaremos optando por la pobreza generada por un
vano orgullo.
Muestro que soy vulnerable. Es posible que el otro perciba
vulnerabilidad cuando pedimos; sin embargo, quin no tiene reas
vulnerables?
Porque somos vulnerables, hay cosas que quisiramos y no podemos
obtenerlas nosotros mismos, as es que en estos casos, pedir es
importante. Pedir, es precisamente una forma de hacernos cargo de
nuestras irremediables vulnerabilidades. No pedir es optar por seguir
sindolo, aunque los dems no se den cuenta. En este ltimo caso,
tambin es bueno preguntarnos: hasta qu grado logramos, realmente,
que los dems no se den cuenta de nuestras vulnerabilidades? Ten
presente que no pedir nos mantiene en nuestra pobreza y sta
encuentra mltiples formas para manifestarse frente a los dems.
Quedo comprometido. Si pido y me aceptan, comprometo mi
autonoma porque eso me implica aceptar las peticiones que esa
persona me haga en el futuro.
Revisemos esta idea. Si pido, lo mejor que me puede pasar es que me
acepten, finalmente lo hago con esa expectativa. Sin embargo, nada
seala que en el futuro no pueda decirle que no al otro o que deba
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aceptar cualquier cosa que me pida. Aqu lo que parece interesante es

que, nuevamente, el juicio invierte el orden de las cosas. Precisamente
porque no podemos recluirnos en nuestra plena autonoma, es que el
pedir resulta una herramienta importante. Necesitamos de los dems y
ellos posiblemente necesitarn de nosotros. Sin ellos nuestra vida se
empobrece.
A travs de nuestras peticiones creamos relaciones y con ellas nuestra
vida se enriquece, se expande y se abre a nuevas posibilidades. La
defensa de nuestra autonoma puede conducir al aislamiento o a la
reclusin.
Voy a molestar. En ocasiones, surge en una versin algo ms
extrema, como cuando decimos: Quin soy yo para pedirle esto
a...?. En cualquiera de sus versiones, que son muy variadas, ste es un
tipo de juicio que suele esconder un problema de dignidad.
Hasta ahora hemos subrayado la relacin que existe entre la
competencia de pedir con la efectividad y satisfaccin en la vida. Hemos
dicho que no saber pedir limita nuestros alcances y compromete nuestra
capacidad de acceder a niveles superiores de bienestar. Hay, sin
embargo, un aspecto adicional ligado con el pedir y es el que se refiera
al dominio de la dignidad.
La competencia del pedir suele ser expresin de la relacin que
establecemos entre el valor que nos conferimos a nosotros y el valor que
conferimos a los dems. Quin no se atreve a pedirle a otra persona,
suele conferirle un valor superior que el que se confiere a s mismo.
Si alguien se encuentra en una posicin de autoridad con respecto a
nosotros, es posible que como respuesta al valor que le conferimos a ese
cargo, limitemos el rango de nuestras peticiones. Incluso en algunos
casos, hablamos de la dignidad del cargo. Sin embargo, muchas veces
no existen razones adecuadas para establecer este diferencial de valor.
De ser ste el caso, entramos en la relacin con las otras personas
desvalorizndonos injustificadamente, lo que suele generar problemas
serios de dignidad en esa relacin. El juicio de falta de dignidad se
genera cuando observamos una dinmica de desvalorizacin que
consideramos que no se justifica.
Cuando tenemos el juicio de que voy a molestar, le conferimos al otro
un valor superior al que nos damos a nosotros mismos. Es posible que,
en ocasiones, tengamos que limitar nuestras peticiones como expresin
de respeto por otro, y aunque esto puede implicar que el espacio para
pedir sea menor o que la forma de pedir sea diferente, normalmente el
espacio para pedir no se clausura del todo. Por lo tanto, cuando tenemos
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el juicio de que no pedimos porque voy a molestar, es importante

reconocer el diferencial de valor que se expresa para determinar si
realmente se justifica.
Me van a decir que no. Evidentemente si tenemos la conviccin de
que nos dirn que no, no tiene sentido pedir. No pedimos por el gusto de
pedir; pedimos en funcin de una expectativa de que ser aceptado lo
que pedimos. Si esta expectativa no existe, el pedir no se justifica.
Sin embargo, muchas veces lo que esta idea expresa no es el hecho de
que se tengan antecedentes fundados para que la peticin no sea
aceptada; generalmente, se basa en la sospecha de que me pueden
decir que no.
Siempre que pido, el otro tiene dos opciones: decir que si o decir que no.
Esto es inherente a la accin de pedir, porque si el otro no tiene la
opcin de decir que no, no le estamos pidiendo, le estamos ordenando.
Una orden es una peticin sin espacio para una negativa. Cuando el otro
no puede decir que no, se elimina la participacin del otro en el juego de
las promesas. Es entonces que la peticin deja de ser tal y se confunde
con una declaracin de lo que el otro est obligado a hacer.
Toda peticin es, por definicin, una declaracin condicionada a la
aceptacin del otro. Cuando el otro no puede decir que no, tampoco
puede decir que s y su aceptacin tampoco existe, porque simplemente
se ve obligado a hacer lo que se le indica. Si no le permitimos al otro que
diga que no, pierde sentido el pedir. O le ordenamos, si tenemos
autoridad para ello, o tomamos de l lo que queremos, sin molestarnos
en pedir.
El pedir, insistimos, se funda en el respeto por el otro y, por lo
tanto, en la aceptacin de su legtimo derecho a negarse.
Es importante reconocer, que muchas veces detrs del juicio de: me
pueden decir que no, se esconde otro ms profundo que manifiesta el
temor al rechazo. Si me dicen que no, me estarn rechazando.
Aqu tenemos que irnos con cuidado, nuevamente este juicio se basa en
una confusin. Hemos sealado que la posibilidad de decir no es
inherente a toda peticin. Este no, sin embargo, est dirigido a la
accin que pedimos y no a la persona que pide. La interpretacin de las
razones que tenga la otra persona para decir que no y la manera cmo
pueden influir en su respuesta los juicios que tenga sobre nuestra
persona, son interpretaciones personales que van ms all de las
implicaciones estrictas del no y de su carga efectiva. El no sigue
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estando dirigido a la accin que pedimos y no a la persona que pide. El

no saber distinguir un dominio del otro genera importantes problemas.
El primero es que este juicio suele inhibir el pedir, con todas las
consecuencias que resultan de esta accin. Si nosotros interpretamos un
no como rechazo personal, optamos por cerrarnos las posibilidades
que nos abrira el pedir. Incluso aceptando la eventualidad de que el otro
pudiera negarse a la accin que le pedimos, basado en juicios negativos
que tenga sobre nuestra persona, la accin de no pedir no hace que
tales juicios desaparezcan. La opcin por no pedir, no altera nada, slo
impide observar lo que ya existe. El optar por pedir siempre nos abre a
una posibilidad diferente.
Al interpretar el no del otro como rechazo personal, podemos optar
por pedir pero, muy probablement,e lo haremos ejerciendo una fuerte
manipulacin. Le haremos sentir que interpretamos su eventual no
como un rechazo personal.
Cuando esto sucede, negamos al otro su espacio de legitimidad para
que libre y responsablemente opte por la respuesta que le parezca ms
conveniente a la accin que estamos pidiendo. Actuar as es
contaminar el espacio de peticiones mutuas con el otro, porque
hacemos que la contraparte cargue con el peso de nuestra propia
interpretacin distorsionada sobre su respuesta. Esto termina siendo una
manera muy efectiva de comprometer no slo la coordinacin de accin
con el otro, sino tambin la relacin personal con l o ella.
En situaciones como la anterior, no es extrao que al final el otro
responda a nuestras peticiones, no en funcin de la accin que le
pedimos, sino en funcin de los juicios que le merezca nuestra persona
en su afn manipulador. Cuando esto sucede, tanto los si como los
no cobran un significado cualquiera que, en algunos casos, no
logramos incluso determinar cul es cual. La peticin pierde valor
porque no hemos sabido utilizar el lenguaje y hemos construido una
suerte de Torre de Babel.
Algunas preguntas clave frente al conjunto de juicios que bloquean el
pedir, son las siguientes:
Qu podra realmente pasar si pidiera?
Cules seran las peores consecuencias que se presentaran si me
decido a pedir?
Cules seran las consecuencias positivas que mi peticin podra
generar?
Cules son las consecuencias que resultaran de no pedir?
Qu gano?
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 Qu pierdo?
Cul es el balance de toda esta respuesta?

Problemas que surgen cuando optamos por pedir

Un primer problema que enfrentamos cuando hacemos peticiones, est
relacionado con el hecho de que nuestras solicitudes no son siempre son
escuchadas como tales por quienes esperamos ejecuten las acciones.
A menudo sucede que, mientras alguien cree estar pidiendo, su
interlocutor suele escuchar afirmaciones o declaraciones, pero no
escucha una peticin concreta. Esto hace sentir a quien pide, que se
ha hecho una promesa que no existe para quin se supone debe
ejecutar la accin pedida. Los resultados negativos de esta situacin
afectan la coordinacin de accin entre ambos interlocutores y, muy
posiblemente, la relacin que mantienen entre s.
Decir: Necesito el informe para el jueves, Alguien dej la puerta
abierta!, Este cheque espera la firma!, Puedes hacerte cargo de
conversar con Alfredo?; son expresiones que utilizamos creyendo que
estamos haciendo una peticin, sin embargo, encierran un alto grado de
ambigedad en quin las escucha.
La primera es una declaracin sobre la necesidad que tenemos para
disponer del informe; la segunda afirma que alguien ha dejado abierta la
puerta; la tercera apunta a que algo le falta al cheque y la cuarta supone
que debe conversar con Alfredo pero no pide que lo haga. En realidad,
ninguna pide claramente la accin que cree estar pidiendo. Slo el
contexto, pero no lo dicho, permite que quien escucha deduzca que se
est haciendo una peticin.
Una primera competencia a desarrollar, consiste en eliminar esta
ambigedad haciendo que la peticin sea clara y precisa para quien la
escucha.
Un segundo tipo de problemas surge cuando la peticin es deficiente o
carece de algo al momento en que la realizamos. Para que esto no
suceda, es importante conocer cules son elementos que debe incluir la
peticin y entender en qu consiste cada uno de ellos.
Elementos de una peticin o de una oferta

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1. Quien habla (el orador).

Toda peticin es hecha por alguien. Por eso, es importante tener bien
claro quien pide y lo que se est pidiendo, pues de concretarse una
promesa, habr un compromiso entre dos personas que entran en
coordinacin de accin. Aseveraciones del tipo de Hace falta completar
esta tarea!, las cuales frecuentemente se usan como una forma de
pedir que se complete algo, no permiten distinguir que estamos
pidiendo que la tarea se concluya y que, queremos ser avisados cuando
la tarea est terminada.
2. Quien escucha (el oyente).
Muchas veces pedimos sin identificar a quien le estamos haciendo la
peticin (en el ejemplo anterior tambin refleja esta deficiencia). Toda
promesa establece un compromiso entre dos personas y para asegurar
su cumplimiento, es importante poder identificar quien hizo la peticin y
quin prometi ejecutar la accin.
De lo contrario estamos haciendo peticiones al aire, esperando que
alguien de buena voluntad las ejecute. Si no identificamos a quin le
pedimos, no podemos asegurar el cumplimiento.
3. Algo que falta (una inquietud).
Lo hemos dicho antes: slo pedimos cuando sentimos que algo falta. Si
nada falta, no es necesario pedir. Tampoco es necesario pedir si
consideramos que aquello que falta va a ser generado oportunamente
en el curso normal de los eventos. La accin de pedir implica el
reconocimiento de una carencia o de una insuficiencia que, de no
hacerse una peticin, es muy probable que no sea reparada. Por eso es
importante reiterar el carcter generativo y transformador que tienen las
peticiones. Por el hecho de pedir hacemos que sucedan cosas que, de lo
contrario, muy posiblemente no sucederan.
Hemos dicho tambin que el que algo falte, es un juicio efectuado por un
observador y no una propiedad del mundo exterior. Este juicio siempre
revela las inquietudes del observador que no es otro ms que la persona
que tiene la carencia que lo conducir a pedir. Saber escuchar la
inquietud de quin pide es una competencia importante que implica
preguntarse: Qu le inquieta? Qu le hace falta? Por qu pide lo que
pide?
4. Accin futura.

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Para suplir lo que falta, alguien tiene que ejecutar una determinada
accin. La peticin busca asegurar que esta accin se realice en el
futuro. De ah que toda peticin implica la ejecucin de una accin
futura. Para asegurar su cumplimiento es importante que quien pide y
quien escucha, estn de acuerdo en la accin que deber ser ejecutada.
Muchas veces consideramos que pedimos enfatizando sobre una
carencia. Sin embargo, esto es insuficiente. Una carencia es siempre un
juicio y diferentes personas pueden considerar que existiendo una
carencia, las acciones capaces de repararla son distintas. Dicho de otra
forma: una misma accin puede hacerse cargo de inquietudes diferentes
y una misma inquietud (el juicio de que algo falta) puede resolverse con
acciones distintas y no slo con la solicitada por el orador. Por eso es
importante distinguir la inquietud (el juicio de que algo falta) de la
accin a travs de la cual se la busca resolver.

En la empresa, por ejemplo, lo importante es la capacidad para hacernos

cargo de las inquietudes de nuestros clientes, sean stos externos o
internos. Sin embargo, el efectuar la accin pedida es slo una forma de
hacernos cargo de las inquietudes de quin pide, basadas en la manera
en que, quien hizo la peticin, fue capaz de articular su inquietud en una
o ms acciones especficas. Pero nada impide que el proveedor, con su
capacidad de escucha descubra formas todava ms efectivas de
responder a ellas.
Recordemos que un inquietud no es una entidad con existencia
autnoma, existe por si misma independientemente del observador.
Toda inquietud es un espacio interpretativo. Muchas veces el
proveedor puede lograr una mejor interpretacin de la inquietud de su
cliente, incluso mejor que la que l mismo puede tener. Cuando esto
ocurre, el cliente suele sentirse satisfecho de que el proveedor o
vendedor, haya logrado interpretar con claridad lo que le inquietaba.
El siguiente ejemplo nos ayuda a ilustrar lo que decimos. El cliente nos
llama y nos pide un determinado producto. Una primera alternativa es
simplemente proceder a drselo, pero tambin podemos preguntarnos
por la inquietud que lleva al cliente a pedirnos ese producto. Al hacerlo,
es posible descubrir que tenemos una mejor forma de responder a su
necesidad. El cliente muchas veces no est en posicin de determinar la
mejor forma de satisfacer lo que lo inquieta y el proveedor, que es un
observador diferente y que sabe cuestiones que el primero desconoce,
puede ayudarlo a articular las acciones que mejor satisfagan su

15

necesidad. Por eso es importante distinguir la inquietud del cliente (el

juicio de que algo falta) de la accin pedida.
Un segundo problema asociado con la identificacin de la accin que se
pide, se presenta cuando lo que solicitamos no es claramente una
accin, sino ms bien un tipo de juicio a partir de las acciones
ejecutadas. Por ejemplo, cuando pedimos apoyo o ayuda. El que
algo sea apoyo o ayuda es un juicio que hacemos cuando tienen
lugar ciertas acciones. Por lo tanto, bien puede suceder que quien cree
estar ejecutando acciones de apoyo no est realmente satisfaciendo a
quien las pidi. Ambos, con la mejor voluntad de darse apoyo, pueden
discrepar sobre lo que significa ofrecer apoyo.
Es importante, por lo tanto, que la peticin especifique las acciones
concretas que est pidiendo. De lo contrario es muy probable que se
obtenga algo diferente de lo que espera quien pide. Incluso cuando lo
que nos interese sea la obtencin de un juicio, como cuando le pedimos
a un empleado que garantice que el cliente X quede plenamente
satisfecho, es importante especificar las acciones que nos permitirn
determinar el cumplimiento de lo pedido. En este caso, puede tratarse
de la manifestacin explcita del cliente de que est satisfecho.

Toda peticin, para estar bien hecha, requiere establecer acciones

concretas que debern ser ejecutadas. De lo contrario, producimos
peticiones ambiguas y no generamos la satisfaccin esperada.
5. Condiciones de satisfaccin
Aun cuando la accin ha sido especificada en forma adecuada, sucede
que ella puede realizarse de diferentes maneras y generar grados
diferentes de satisfaccin en quien realiz la peticin. Para que la accin
ejecutada satisfaga a quin la pidi, es importante que ste establezca
con claridad las condiciones que lo dejarn satisfecho al trmino del
proceso de cumplimiento de la promesa.
La falta de especificacin en las condiciones en que habr de
satisfacerse la peticin, es una de las causas ms frecuentes de
desorganizacin y de que el trabajo tenga realizarse nuevamente. Esto
sucede porque quien pide y quien escucha, asignan condiciones de
satisfaccin muy diferentes, de las que slo se percatan cuando ya han
invertido tiempo y recursos para obtener resultados que, finalmente, no
son los esperados. No es extrao que quien hizo la peticin haya

16

asumido otros compromisos en la expectativa que de obtendra algo que

al final no es lo que realmente obtiene.
Por ejemplo, si pedimos un informe para el da que tenemos una reunin
importante, es necesario especificar cmo lo queremos, antes de
encontrarnos con la sorpresa de que no cumple con las condiciones
requeridas. A esas alturas, el dao de no contar con lo que necesitamos
ya ser muy alto.
6. Un trasfondo compartido de obviedad.
Cada vez que hablamos, lo hacemos suponiendo que quien nos est
escuchando entiende lo que decimos porque para nosotros resulta obvio.
Esta es una de las paradojas del lenguaje. El lenguaje siempre se
desplaza en un equilibrio inestable entre lo que dice y lo que calla, entre
lo que revela y lo que oculta, entre lo que supone y lo que manifiesta.
Para comunicarnos requerimos compartir un trasfondo que al hablar no
siempre est del todo claro. De lo contrario, la comunicacin no sera
posible. No podramos entendernos. Sin embargo, la comunicacin
tambin se da porque hay cosas que no compartimos. Si lo
compartiramos todo, la comunicacin no sera necesaria.
Esta ambigedad inherente al lenguaje, suele manifestarse cuando
pedimos. Por ejemplo, cuando solicitamos un vaso de agua,
normalmente no tenemos que decir que queremos que el agua est
limpia y sea potable. Si pedimos un informe, presuponemos que la
persona a quin se lo solicitamos sabe cmo debe entregarlo, qu debe
incluir, qu no puede faltar, qu formato debe tener, etc. Esto
generalmente se sobreentiende entre quienes estn conversando. Sin
embargo, la lnea demarcatoria entre lo que resulta obvio para quienes
conversan y lo que no lo es, no siempre es clara. Lo que no es obvio
constituye el espacio dentro del cual es importante especificar las
condiciones de satisfaccin de nuestras peticiones, pues corremos el
riesgo de entender distinto lo que estamos pidiendo.
Es importante preguntarnos por lo que podemos aceptar como trasfondo
compartido de obviedad y por lo que resulta prudente considerar, dentro
de las condiciones de satisfaccin que deben ser especificadas.
Esta lnea demarcatoria entre el trasfondo compartido de obviedad y las
condiciones de satisfaccin que requieren ser especificadas no slo es
ambigua, es tambin movible. As podemos crear condiciones para
expandir nuestro trasfondo compartido de obviedad, de tal forma que
evitemos entrar en una especificacin detallada de las condiciones de
satisfaccin.

17

Una de las grandes ventajas que ofrecen las organizaciones es,

precisamente, que desarrollan un extenso trasfondo de obviedad para
quienes participan en ellas. Con indicaciones mnimas, sus integrantes
suelen entender exactamente de lo que se est hablando, mientras que
esto puede resultar insuficiente o simplemente ininteligible para quienes
no pertenecen a la organizacin. Es por eso que una de las primeras
tareas que deben realizar quienes se integran a una organizacin, es la
de familiarizarse con el trasfondo de obviedad que existe en ella.
7. Tiempo.
Toda peticin requiere especificar su tiempo de cumplimiento. Esta es
una condicin de satisfaccin genrica. Una peticin que no especifica
cuando debe realizarse la accin prometida, deja de ser una peticin y
se convierte slo en declaracin. Siempre es mejor estar en posibilidad
de exigir cumplimiento en la medida que quien promete puede
argumentar que cumplir ms tarde.
El factor tiempo es otro de los aspectos que, junto con las condiciones
de satisfaccin, incide sistemticamente en nuestras dificultades para
coordinar acciones con otros y que muestra nuestra incompetencia para
hacer peticiones y promesas efectivas.
8. Aspectos emocionales.
Cada vez que hablamos, incluyendo los momentos en que realizamos
una peticin, lo hacemos desde una emocin determinada.
Sin
embargo, la emocin que debe prevalecer al momento de las peticiones,
no puede ser la misma que se presenta en las afirmaciones o en las
declaraciones. La emocin que acompaa a una peticin muchas veces
compromete el xito de la misma porque condiciona el tipo de respuesta
que podemos obtener. Uno de los factores de efectividad de una peticin
es su capacidad para obtener, de parte de quien la recibe, una
declaracin de aceptacin. Una misma peticin efectuada desde
emociones diferentes puede generar distintas respuestas. Es por lo
tanto, un aspecto importante a observar y a tomar en consideracin en
el momento que la hacemos.
9. Confianza.
Para aceptar una promesa tenemos que confiar en quien promete. Si no
es as, el compromiso adoptado pierde valor, simplemente porque no
estamos en condiciones de esperar que lo prometido se cumpla. No
tener confianza en que la promesa ser cumplida, es equivalente a no
contar con la promesa.

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Sin confianza el prometer pierde todo sentido; por eso, si optamos por
hacer una peticin, no podemos perder de vista el factor confianza.
10. La modalidad del pedir (o del ofertar).
Podemos pedir de muy distintas formas. La primera es utilizando los
verbos que especifican la accin que ser ejecutada, por ejemplo:
Conduce t la reunin del martes, Preprame un informe...,
Comuncate con el cliente K..., Disame un prototipo con las
siguientes caractersticas.... En todos estos casos, los verbos utilizados
(conducir, preparar, comunicarse, disear) se identifican con la accin
que se pide y, por lo tanto, son efectivos y no presentan ambigedad en
el pedir.
Otras de los verbos que se pueden emplear para pedir y que cumplen
adecuadamente con esta tarea son:
Pedir.
Solicitar.
Suplicar.
Implorar.
Rogar.
Sugerir.
Aconsejar.
Recomendar.
Invitar.
Exigir.
Ordenar.
Exhortar.
Demandar.
Todos estos verbos tienen la finalidad de pedir de diferentes maneras,
por eso generan en el otro una escucha distinta. Por ejemplo: No es lo
mismo decir: Te pido... que decir Te ruego... o Te exijo....
La segunda modalidad (Te ruego...) sugiere la existencia de amplio
espacio para que el otro diga no y, posiblemente, quien escucha est
en una posicin de autoridad frente al que pide. Cuando alguien dice Te
exijo... esto se invierte. Aqu escuchamos que quien pide puede estar
en una relacin de autoridad para con el potencial proveedor y que el
espacio que ste ltimo tiene para decir si acepta o no, es muy reducido.
Diferente a las anteriores es decir Te sugiero... Se trata tambin de
una modalidad de peticin; sin embargo, en ella escuchamos que el
espacio para rehusar es muy amplio y que, quiz, aquello que se pide no
slo puede favorecer a quien lo pide sino tambin a quien ejecuta la
accin.
19

Si mantenemos la misma modalidad verbal y modificamos la emocin

con la que se dice, las mismas palabras: Te sugiero... pueden inducir
que se escuche una amenaza velada. Cuando decimos Te invito...
provocamos otra forma de escuchar. En esta modalidad seguimos
esperando que el invitado haga algo (como, por ejemplo, que vaya a
cenar a mi casa), esta es una forma de peticin que suele estar
acompaada por una oferta (si vas a mi casa, yo te atender). Muchas
veces escuchamos que quin invita paga.
En todas estas formas nuestra escucha de la peticin se altera, no
obstante, seguimos escuchando una peticin. Sin embargo, es habitual
utilizar otros verbos que no especifican la accin que debe ser
ejecutada, ni ejecutan la accin de pedir. En ellos siempre existe una
cuota importante de ambigedad, muchas veces resuelta gracias al
contexto en el cual se hace la peticin.
Pero no siempre el contexto ejerce esta funcin y, cuando ste es el
caso, producimos pseudo peticiones con una fuerte carga de
ambigedad. Cuando esto ocurre, es posible que mientras el orador
considere que est pidiendo, quin lo escucha no lo vea as.
Aqu te presentamos algunos ejemplos de peticiones ambiguas. Quiero
que el informe est listo para x da, Necesito el balance del ao
pasado, Podras coordinar al equipo?.
Si examinamos cuidadosamente estas expresiones comprobamos que
ellas no piden. Cuando decimos Quiero o Necesito estamos
declarando, no pidiendo. Cuando preguntamos si alguien puede hacer
algo estamos pidiendo una respuesta sobre la capacidad de una
persona para hacer algo, pero, no le estamos pidiendo que lo haga.
Dado que estas expresiones encierran el riesgo de una ambigedad, nos
preguntamos, por qu no utilizar modalidades que la eviten?
11. El contexto
El sentido de todo hablar est fuertemente influenciado por el contexto
dentro del cual se habla. Las mismas palabras pueden tener significados
muy distintos, dependiendo del contexto dentro del cual se emiten.
Como veamos anteriormente decir: Te sugiero que hagas... puede ser
expresivo de un gran respeto por el otro, o puede acompaar una
amenaza a su integridad, de no hacer lo que se indica. Cuando no
disponemos del contexto desde el cual hablamos tenemos un alto riesgo
de malinterpretar lo dicho.

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El contexto tambin juega un papel decisivo en el xito de nuestras

peticiones. En algunos, las probabilidades de que nuestras peticiones
sean aceptadas se incrementan, mientras que en otros se disminuyen
hasta llegar a ser prcticamente nulas. Muchas veces el contexto dentro
del cual hacemos una peticin puede ser ms importante que todo el
resto de los elementos contenidos en ella.
El contexto no es algo establecido sobre el que no podamos influir. A
travs de nuestras conversaciones, los seres humanos podemos
modificar los contextos dentro de los cuales operamos. Lo hacemos de
mltiples
maneras
como,
por
ejemplo,
sugiriendo
nuevas
interpretaciones o juicios, alterando las emociones preexistentes,
abrindonos o cerrndonos a las inquietudes del otro.
Las ambigedades del si.
Ya hemos sealado que slo tenemos una promesa si luego de efectuar
la peticin o una oferta, obtenemos una declaracin de aceptacin, lo
cual equivale a responder a una peticin u oferta diciendo: S,
Acepto, De acuerdo, etc. pero hay muchas formas de decir si y
varias de ellas son efectivas.
As como hay variantes del S que resultan efectivas, tambin hay
otras que, nuevamente, generan gran ambigedad y por eso pueden
cobrar un sentido negativo al momento del cumplimiento de la promesa.
Esto se debe a que al establecer el compromiso, no se usan expresiones
claras y en cambio empleamos frases como:
No te preocupes. Har lo posible. Djalo en mis manos.
Tratar. Dalo por hecho.
Ninguna de estas expresiones es una declaracin de aceptacin clara y
s dejan la puerta abierta a la posibilidad del incumplimiento. Cuando
alguien responde a una peticin con un: No te preocupes, es quizs el
momento en el que debiramos comenzar a preocuparnos. Cuando se
nos dice: Har lo posible o Tratar, normalmente no podemos estar
seguros que lo prometido se cumplir. La persona que contesta podr
estarse comprometiendo a intentarlo, pero no se compromete a cumplir.
Qu seguridad podemos tener de que obtendremos lo pedido?
Podremos actuar confiando en que la accin pedida se realizar? De
qu sirve un compromiso tan incierto?
El problema principal con una declaracin de aceptacin ambigua,
consiste en que probablemente tomaremos acciones e iniciaremos
compromisos contando con un cumplimiento que, en el momento que
recurramos a l, descubriremos que no se ha realizado. Los daos que
21

resultan de situaciones como stas son significativos en trminos de

productividad, bienestar e identidad. Por eso, es preferible contar
oportunamente con un no que confiar en un s que posteriormente
se esfumar.
Las incompetencias relacionadas con el no
Un rea importante de incompetencia en la forma como hacemos
promesas, guarda relacin con las dificultades que muchas personas
tienen para decir no a una peticin o una oferta. Cuando nos
enfrentamos a alguien con estas caractersticas, corremos el riesgo de
recibir un si ambiguo como respuesta, en lugar de un no claro.
Esta situacin no slo perjudica al que piensa que posee un compromiso
que ms tarde se desvanecer; tambin afecta a quien hace la promesa
porque pierde la confianza que los dems le podran tener. Esta es un
rea clara de incompetencia que produce una cadena de efectos
negativos tanto en el sistema que lo permite, como en las personas que
lo conforman y en las relaciones que establecen entre s.
Encontrar personas con serias dificultades para decir No, es ms
comn de lo que parece, particularmente cuando se trata de relaciones
fundadas en la mayor autoridad de uno de los interlocutores.
Quien muestra este tipo de actitud, parece que se dice a s mismo:
Cmo voy a decirle que no? No puedo, Quin soy yo para decirle
que no?, Se me parte el alma si le digo que no, Qu ir a pensar si
le digo que no?, Si le digo que no, quiz.... Detrs de cada una de
estas expresiones se esconden mltiples juicios. Cada una de ellas
completa de manera distinta la frase Si digo que no,....
Los
complementos de esta idea, pueden ir desde ya no me va a querer o
me va a aislar, hasta no habr mayores consecuencias, se va a
sentir rechazado, pensar que soy..., podr molestarse o tomar
represalias contra m.
Cuando se tienen pensamientos como los anteriores, es muy probable
que esa persona ofrezca una respuesta deliberadamente ambigua en la
que el otro crea escuchar un si, mientras l est dicindose a s mismo
no.
El no saber decir que no, afectar nuestra efectividad y nuestra
identidad pblica. La capacidad de decir que no pertenece al mbito de
nuestra autoridad personal como seres humanos y en la capacidad de
ejercerla fundamos, parcialmente, nuestro juicio de dignidad con
respecto a nosotros mismos.

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Quien aun cuando sabe que debe decir no, no se atreve a hacerlo y
termina diciendo si, muy posiblemente saldr de esa situacin
sustentando un juicio de indignidad con respecto a si mismo.
Muy ligado al tema de no saber decir no, est el que practican muchas
personas que, en ciertos casos sienten la necesidad y la conveniencia de
sacrificar, parcialmente, su derecho a decir que no. Casos como ste,
los podemos ver en las Fuerzas Armadas en donde encontramos
mltiples situaciones en las que el oficial simplemente ordena, no pide y
por lo tanto, no se concede el espacio para que el subordinado pueda
rehusar la orden.
En estos casos, se espera que ambos entiendan que, dado el tipo de
responsabilidad en juego y dada la exigencia de mxima efectividad que
se requiere, la capacidad de rehusar lo que se pide pone en juego la
propia responsabilidad social de la institucin. Esta comprensin
compartida permite que este tipo de relaciones se mantengan sin poner
en cuestin la dignidad personal de los que participan en ellas.
En todas las organizaciones hay casos similares, aunque cabe aclarar
que, no tan extremos. Por ejemplo, si el jefe le pide a su secretaria que
llame por telfono a un determinado cliente no esperamos que ella le
responda que no lo har. Es posible que le indique que est ocupada
cumpliendo con otro pedido que l le haya hecho, pero en este caso ser
el jefe quin determine lo que es prioritario y, por tanto, lo que la
secretaria deber hacer primero. Ambos han establecido previamente un
acuerdo para proceder de esta forma.
En muchas organizaciones, la limitante para responder no a una
peticin, no slo es generada por la voluntad o la jerarqua de las
personas, en esto tambin influye en gran medida, el peso de una
cultura organizacional predominante. Quienes alimentan estos juicios,
suelen hacerlo con fundamento, dadas las consecuencias que, en los
hechos, se suscitan cuando alguien tiene el valor de negarse a una
peticin.
A diferencia del caso de la secretaria, aqu no estamos hablando de
condiciones en las que podemos establecer que hay un acuerdo previo
para conceder el derecho del individuo a negarse a determinadas
peticiones. Aqu se trata de reas en las que cabe -de acuerdo con la
legalidad interna de la organizacin- la posibilidad de rehusar peticiones,
pero, en la prctica, las consecuencias de hacerlo inhiben esa misma
posibilidad. Cuando estos casos se presentan, la organizacin produce
una cultura contaminante en la que se compromete el valor de la
palabra y donde la cultura organizativa termina por obstruir las
condiciones para el logro de los objetivos.
23

Dicho todo lo anterior, sostenemos que el arte de saber pedir es una de

las competencias conversacionales clave en la vida de los individuos y
en el desempeo de las organizaciones. Esperamos haber mostrado
cuales son las reas en las que esta competencia puede verse
comprometida.

PREGUNTAS DE REFLEXIN:
1.- Enlista las cinco principales ideas de la nota:
1.-

2.-

3.-

24

4.-

5.-

2.- Al estar leyendo la nota que descubriste de ti en el rol de lder?

3.- Qu puntos fuertes tienes cmo comunicador?

4.- Con base en la nota que podras mejorar en el rol de lder?

5.- Que vas aplicar a tu trabajo y vida cotidiana la prxima vez que
interactes con tu equipo o desarrolles algn proyecto?

25

Por favor imprime este cuestionario y entrgalo a tu facilitador en la

sesin presencial.
Muchas gracias.

26