White Paper Maintenance 08062015

WHITE PAPER
OPTIMISER LA MAINTENANCE
DUN PARC DQUIPEMENTS
EXECUTIVE SUMMARY
a Maintenance dun parc dquipements est lensemble des moyens et des processus
mis en uvre pour assurer sa disponibilit, conformment une politique de Service
pralablement dfinie.
Les engagements en termes de service portent en gnral la fois sur la disponibilit
oprationnelle du parc, mais aussi sur les dlais de remise en fonctionnement. On parle alors
plutt de Maintien en Conditions Oprationnelles (MCO) plutt que de Maintenance ou de
Service.
Cette activit peut sinscrire soit dans une logique de full service, soit dans une logique de
facturation lacte. Dans tous les cas, elle reprsente un levier cl de fidlisation des clients,
et un enjeu important en terme de marge oprationnelle.
Loptimisation de cette maintenance est souvent stratgique - pour des entreprises qui
ont vocation vendre un service ses clients - la fois en termes :
- de respect du contrat de service :
taux de disponibilit oprationnelle du parc,
dlai de remise en fonctionnement,
- de matrise des cots :
cots salariaux ou de sous-traitance,
achats et stock de pices de rechange, logistique associe, en propre ou sous-traite,
pnalits clients.
Les principaux leviers dexcellence du service rendu et de matrise des cots rsident dans :
1 - La matrise de la marge sur contrat
2 - La dfinition de loffre de service de maintenance du parc
3 - Le modle dorganisation des quipes de maintenance de terrain
4 - La planification, le pilotage et le suivi des oprations
5 - La supervision du parc
6 - Les mthodes de maintenance et la politique de maintenance
7 - La gestion des pices de rechange et quipements de maintenance
8 - Le pilotage de la performance des oprations
9 - Loptimisation du cot complet de possession des quipements
La mise en uvre de ces leviers a des enjeux conomiques significatifs : 15 30% de
productivit terrain, 20 40% de rduction des stocks de pices de rechange, 10 20%
dconomies de cots logistiques.
Fabrice Corbire
Directeur Associ
fabrice.corbiere@argon-consult.com
www.argon-consult.com
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LA MATRISE DE LA MARGE DES CONTRATS

CONNATRE LA MARGE GNRE SUR SES CONTRATS : UNE PREMIRE TAPE VERS LOPTIMISATION
DES COTS
Il arrive frquemment que la marge des contrats de maintenance soit mal apprhende, car la mesure
et limputation des cots souffrent de fortes imprcisions :
- rpartition des cots fixes,
- rpartition des cots salariaux environns : quels contrats imputer
la non-utilisation des ressources dans une activit partiellement
dimensionne sur la pointe dactivit,
- rpartition des consommations (pices de rechange, consommables).
Pour amliorer la matrise de cette marge, les fondamentaux

consistent en la mise en place :
- de pratiques de calcul de cot complet en phase davant vente, de manire matriser la marge ds
la phase de pricing de loffre, en transparence entre les Oprations et le Commerce,
- de rgles de gestion analytique dimputation des cots rels aux diffrents contrats, soit directement
soit via des cls de rpartition adaptes,
- danalyse dcart cots rel vs cots budgts (carts volumes / carts cots standards).
Lanalyse des marges dgages par contrat est souvent la premire tape de loptimisation des cots
en cohrence avec le service rendu, elle permet daborder lensemble des facteurs structurant les cots :
- Quelle offre de service est rellement attendue par le client ? Est-il prt entrer dans lanalyse du
meilleur quilibre entre service attendu et prix de la prestation ?
- Comment nous organisons nous industriellement pour y rpondre ?
- Comment planifier lactivit pour optimiser lusage des ressources humaines et matrielles mises en place ?
- Comment les processus et outils de supervision de parc peuvent limiter les interventions sur le terrain
? Comment loptimisation de la politique de maintenance peut y contribuer de son ct ?
- Comment des dmarches Lean peuvent rduire sur le terrain les temps et cots dintervention ?
- Comment agir ds la conception pour optimiser le cot complet de possession du parc ?
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LOFFRE DE SERVICE DE MAINTENANCE

DU PARC
REPENSER LA PROMESSE CLIENT EST UNE TAPE CL DE LOPTIMISATION DE LA MAINTENANCE
DUN PARC DQUIPEMENTS
Loffre de service constitue lengagement pris auprs du client pour le maintien en conditions oprationnelles
de son parc.
Elle est en gnral dcline sous forme de deux principaux indicateurs de performance, assortis de
bonus-malus sur la facturation du service rendu :
- le taux de disponibilit oprationnelle du parc,
- le dlai de remise en condition de service oprationnel.
On constate rgulirement que le lien entre loffre de service contractualise et les cots (et donc la
marge) des contrats ne sont pas ou peu mis en relation.
Pourtant ces deux lments sont troitement lis, titre dexemple,
plus le dlai promis au client est court :
- plus les effectifs devront tre dimensionns sur la pointe dactivit
pour respecter ce dlai de service, face des pannes ou anomalies
se produisant de manire erratique, avec des pointes dactivit
non prvisibles,
- plus le stock de pices de rechange ncessaire pour supporter
lactivit sera lev,
- etc.
De ce fait, les offres de service doivent tre revisites afin de satisfaire au plus juste les attentes des
clients dans un optimum [service rendu, prix ou cot de ce service].
Cette analyse permet dviter les drives gnralement observes :
- segmentation insuffisante des clients,
- challenge insuffisant de la valeur relle apporte au client et un cart avec les attentes relles,
- absence de matrise du cot du service, et de la rentabilit client,
- difficult assurer un taux de service satisfaisant par rapport ces offres.
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Ce travail doptimisation des offres peut intervenir
- de manire proactive, ds la dfinition de loffre, pour autant que le client soit prt entrer dans ce
travail collaboratif,
- minima dans les rengociations priodiques des contrats.
Outre la difficult dordre commercial dans la ngociation de nouvelles offres de service avec les clients,
ladaptation des offres de service ne porte massivement ses fruits que lorsque les dlais contractuels de
remise en service ont t adapts pour une fraction significative des clients dune zone gographique donne.
La transformation des offres de service ncessite donc un pilotage densemble :
- identification des contrats plus fort enjeu conomique de rengociation,
- planification des rengociations client,
- suivi des signatures des avenants clients,
- intgration oprationnelle des nouvelles conditions contractuelles dans le systme de production.
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LE MODLE DORGANISATION DES QUIPES

DE MAINTENANCE DE TERRAIN
LA REFONTE DE LORGANISATION DES QUIPES DE TECHNICIENS DE MAINTENANCE EST UNE
SOURCE IMPORTANTE DE PRODUCTIVIT
Les entreprises assurant la maintenance dun parc dquipements sur un territoire sont en gnral
organises selon un maillage gographique correspondant historiquement une organisation par
rgions du Commerce et des Oprations.
Bien souvent, un axe fort doptimisation des cots et du service rendu rside dans
la dfinition des zones dactivits gographiques des quipes de techniciens,
car elle conditionne :
- Le respect des garanties contractuelles (dlai de rtablissement du service), via
ltendue de la zone et son maillage routier
- La productivit des quipes, travers le temps pass sur la route : plus la zone
gographique est tendue et leffectif important :
plus loptimisation des temps de trajet recle des enjeux de productivit,
plus la charge est par nature lisse dans le temps, et plus le taux dutilisation
des quipes sera important,
moins lorganisation en astreintes nuit/week-end aura dimpact en terme dutilisation des quipes.
Dautres axes dorganisation des quipes peuvent tre mixs ou substitus laxe gographique, en
fonction de la nature dactivit :
- spcialisation par technologie client supporte,
- spcialisation par typologie dintervention (interventions correctives, prventives, de chantiers
dinstallation ou de rnovation).
Ce choix dorganisation a de forts impacts en termes :
- de taux dutilisation des quipes (le taux dutilisation des quipes polyvalentes est en gnral plus lev),
- de productivit des actes de maintenance : les entreprises ayant organis leur quipes en quipes
prventives (actes rptitifs, courbe dapprentissage plus dynamique) et quipes correctives
(orientes vers la remise en tat la plus rapide possible) observent la fois une productivit plus
importante et de meilleures performances en termes de remise en service.
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Dans certains cas, les activits de maintenance du parc sont
mixes avec la relation commerciale de proximit client : visite
client, proposition de nouveaux services, prolongation contractuelle,
rapprovisionnement en consommables
La planification des interventions doit alors tenir compte des
actes techniques issus dune politique de maintenance et des visites
commerciales issues dune politique commerciale segmente (nature
et frquence des visites).
En fonction des modles dorganisation retenus, les techniciens prennent et finissent leur service soit
dans une base rgionale, soit leur domicile, dans une logique itinrante.
Ces deux grandes options dorganisation se diffrencient assez
fortement par :
- les conomies apportes en temps de trajet des techniciens
voire en surfaces tertiaires,
- lorganisation des ottes de vhicules dintervention : soit
ddies aux techniciens, soit en pool par base rgionale,
- les modles de management dquipe : management dquipe
la base, ou management distant,
- les technologies daccs distant au S.I. de lentreprise,
- etc.
Lutilisation de modles de simulation permet didentifier le modle le plus pertinent dun point de vue
conomique et service client. Il sagit dintgrer la fois les dimensions :
- de gographie (dlai objectif dintervention, temps de route),
- dadquation charge/capacit (dimensionnement sur la pointe des actes correctifs, lissage dans le
temps des actes prventifs),
- de cots environns de personnel,
- etc.
Ces modles sappuient, en gnral, sur des analyses pralables :
- du portefeuille dactivit : nombre dinterventions par rgion, par nature (prventif/correctif/curatif),
par client et technologie, par priode de temps (saisonnalit, pointes dactivit), par quipe voire
par technicien,
- des cots unitaires (salaires chargs moyens, structure de cots denvironnement, tertiaires).
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LA PLANIFICATION, LE PILOTAGE
ET LE SUIVI DES OPRATIONS
PLANIFIER, PILOTER ET SUIVRE LES OPRATIONS : UN ENJEU MAJEUR DE PERFORMANCE
Historiquement, les chefs dquipes distribuaient le travail aux quipes de techniciens, lors des runions
de brief de dbut de journe. Ce mode de fonctionnement, bien que privilgiant une responsabilit
locale par chef dquipe, sest souvent rvl sous-performant dun point de vue conomique.
Certaines entreprises ont mis en place des cellules dordonnancement
rgionales des oprations, ayant pour objectif doptimiser la distribution
multi-quotidienne (voire temps rel) des missions aux techniciens en
fonction de leurs comptences et de la charge estime de ces missions.
Cette volution a eu un impact significatif tant dun point de vue de
la productivit (maximisation du taux dutilisation, minimisation des
trajets) que dun point de vue service (priorisation des missions selon
le degr durgence).
Les entreprises les plus volues, inspires des meilleures pratiques de la gestion industrielle, mettent
en place un ensemble de processus de planification pour sassurer de ladquation charge/capacits/
comptences des quipes de maintenance, diffrents horizons.
Un plan moyen terme dactivits maintient lquilibre gographique entre les capacits de maintenance
et lvolution de la charge sur un horizon moyen terme de quelques mois :
- Intgration de potentiels nouveaux contrats de dploiement dquipements,
- prise en compte tendance et saisonnalit des pannes ou anomalies,
- volution des politiques de maintenance prventives ou conditionnelles.
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Ce processus pilote le compromis entre le respect des niveaux de service et le taux dutilisation des
ressources, par zone gographique.
Cest en gnral au cours de ce processus que :
- lorganisation en zones gographiques des quipes est adapte : dimensionnement des quipes
par zone, ou plus frquemment adaptation des zones de chalandise aux quipes,
- le dimensionnement des quipes est adapt et les heures non productives sont planifies (formation),
- le choix de ralisation en propre ou de sous-traitance dune part de lactivit est ralis.
A quelques semaines dhorizon, un plan court terme dactivit recle de forts enjeux lorsque le portefeuille
dordres prventifs ou de chantiers dinstallation ou de rnovation reprsente une taille consquente.
Il a alors pour objectifs :
- de planifier lutilisation des quipes une maille hebdomadaire, en lissant la charge dans le temps
(interventions prventives, chantiers de rnovation ou dinstallation, certaines interventions correctives)
- de transfrer de la charge entre les quipes pour assurer ladquation charge/capacit globale,
- de synchroniser les approvisionnements ncessaires aux chantiers de rnovation ou dinstallation.
Pour les parcs dquipements ncessitant remise en service dlai
trs court (typiquement quelques heures), lordonnancement court
terme des oprations de maintenance permet de satisfaire le niveau
de service client tout en optimisant le cot du service rendu :
- priorisation et squencement des ordres de maintenance par
impact client (gravit, impact),
- optimisation des trajets des techniciens,
- allant jusqu la distribution temps rel des interventions pour les
quipes intervenant sur des oprations curatives.
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Lorganisation des quipes ralisant la planification et lordonnancement est en soi un facteur
doptimisation. La plupart des entreprises vont vers une centralisation maille minima nationale de
la planification des oprations. Elle permet davoir une vision globale des capacits et comptences et
de la charge, et dassurer ladquation charge/comptences/capacit dans un objectif de respect des
dates dintervention au plus tard.
Les quipes dordonnancement, elles, peuvent tre :
- soit maille rgionale (proximit des quipes),
- soit centralises maille nationale lorsque les donnes techniques (comptences requises, temps
gammes) et les moyens de localisation et de communication avec les techniciens (go-localisation,
distribution et validation temps rel des missions) autorisent un ordonnancement distance.
Pour lorganisation des chantiers dinstallation ou de rnovation
dinstallations, on constate en gnral une relation triangulaire entre :
- les planificateurs,
- les responsables de chantier en charge de lorganisation dtaille
et de la synchronisation des diffrents corps de mtiers, internes
ou sous-traits,
- les quipes de ralisation et les sous-traitants
En effet, la planification nationale ne peut entrer dans les contraintes fines de lorganisation de chaque
chantier. Elle rpond donc aux demandes de ressources issues des responsables de chantier, qui
planifient leurs activits en mode projet, et ragissent aux diffrents alas de planification de chantier.
Les systmes dinformations sur lesquels reposent ces processus de planification et lordonnancement
recouvrent 3 types doutils :
- Des outils de type GMAO, qui hbergent la description du parc,
la politique de maintenance, les compteurs dactivit du parc sur
lesquels la politique de maintenance est assise, les gammes de
maintenance et leur transcription en comptences requises et
temps opratoires, ainsi que les nomenclatures dinterventions
prventives ou conditionnelles (et dans certains cas correctives
pour les pannes les plus frquentes).
- Des modules de planification ou dordonnancement des
interventions, qui planifient les actes par priode de temps et les
ordonnancent finement. Ils respectent les contraintes de date
des actes, des comptences requises par les techniciens ; ils
optimisent ladquation charge/capacit et minimisent les trajets
des techniciens, assurant la plus grande productivit des quipes.
- Les outils dordonnancement et de distribution des interventions sappuient sur des technologies
de communication, localisation et suivi temps rel des techniciens.
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La plupart des entreprises quipent maintenant leurs quipes de techniciens de PDA, qui permettent :
la transmission des actes raliser (lieu, client, nature de lacte raliser, contact de lordonnanceur)
et accuss rception,
la saisie des comptes-rendus dintervention, des conditions de remises en service, des observations
diverses,
et leurs ottes de vhicules de systmes de go-localisation et qui assurent :
une localisation temps rel (pour laffectation temps rel des actes en minimisant les
trajets parcourus),
une aide au guidage routier.
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LA SUPERVISION DU PARC
RDUIRE LE NOMBRE DINTERVENTIONS CURATIVES : LENJEU DUNE SUPERVISION EFFICACE
DU PARC DQUIPEMENTS
Le respect du niveau de service passe par la capacit remettre en
service les installations dans le dlai contractuel. Par ailleurs, une
partie significative de lactivit et des cots de maintenance concerne
en gnral les interventions curatives.
Sur ces deux volets, lactivit de Supervision du parc est cl. Elle
a pour mission de grer de bout en bout ces interventions (du
dclenchement de lintervention jusqu la clture de lintervention
et de lanomalie).
Les entreprises les plus volues sont alles jusqu la mise en place dune vritable tour de contrle
intgrant lensemble des composantes de supervision et de tl-action, visant :
- Dtecter les anomalies de fonctionnement :
par remonte de messages dalertes issus du rseau de supervision, pour les quipements tl-surveills
ou par traitement des appels des clients signalant des anomalies pour le parc non tl-gr.
- Analyser ces anomalies travers les fonctionnalits des outils de supervision et les quipements,
parmi lesquelles on peut citer :
Service Impact Analysis : lanalyse des messages danomalie remonts par les quipements
permet de visualiser limpact sur les services dlivrs aux clients, et de dfinir leur niveau de
criticit et le niveau durgence de leur traitement.
Root Cause Analysis : plusieurs alertes remontant dun rseau dquipements (ex : quipements
de diffusion) peuvent tre lies par effet domino. Cette fonctionnalit permet didentifier et de
focaliser lanalyse et la rsolution de la ou des anomalies racines, cest--dire celles dont la
rsolution, distance mettra fin toutes les autres alertes remontant du rseau.
- Tl-agir sur le rseau dquipement pour tenter de rsoudre lanomalie, au moins temporairement :
reboot des quipements, tlchargement dune nouvelle version de logiciel
- Effectuer un premier niveau danalyse et de diagnostic de lanomalie en interrogeant distance
lquipement, pour autant que celui-ci ait t conu et dploy avec des fonctionnalits de
communication.
- Qualifier et dclencher lintervention dun technicien sur le terrain lorsque lanomalie na pu tre
rsolue distance.
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- Etre en contact avec le technicien de maintenance pendant
lintervention :
pour lui apporter un premier niveau de support permettant de
rduire son temps dintervention,
pour valider la remise en fonctionnement une fois lintervention
ralise par le technicien, ou dclencher dautres interventions
correctives pour une remise en service permanente le cas
chant.
Lactivit de supervision du parc est un lment cl defficacit du systme de maintenance :
- dans le respect du contrat de service, dans la mesure o le compteur tourne ds la dtection de
lanomalie : plus vite elle aura t identifie, t rsolue distance, ou aura dclenche lintervention,
plus vite la remise en service pourra avoir lieu ;
- dans la minimisation des cots du service rendu, puisquelle permet
de rduire signicativement le nombre dinterventions dclenches sur le terrain, en focalisant
sur les anomalies racines, et en tl-agissant sur les quipements,
de xer un dlai juste ncessaire la rsolution de lintervention, lorsque celle-ci nest pas
impose par un contrat de service client.
La performance du systme de supervision repose principalement sur :
- le choix du logiciel de supervision le plus adapt la nature du
parc dquipements grs
- lintgration de capacits de communication et tl-gestion des
quipements composant le parc, ds la conception de ces quipements,
ou dans certains cas en retrofit lorsque les enjeux le justifie,
- les comptences des agents de supervision dans les technologies
supervises et dans lutilisation du S.I. de supervision,
- lorganisation mme des quipes de supervision.
Les organisations les plus abouties des centres de supervision

sont souvent similaires celle dun call center client :
- Un premier niveau, gnraliste, de filtrage des anomalies
du rseau supervis, et de premier diagnostic chaud, et de
dclenchement des interventions sur le terrain
- Un second niveau plus spcialis par technologie,
chaud : traitant lalerte via tl action sur lquipement, et/ou apportant un support dexpertise
au technicien sur le terrain,
froid, effectuant des analyses statistiques de disponibilit du parc, de pareto des anomalies les
plus frquentes, rtroagissant sur la dfinition de la politique de maintenance prventive.
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- Ces quipes partagent alors le mme systme de supervision,
les tickets informatiques danomalie tant routs et enrichis
travers les diffrents niveaux de supervision, pour tre soit
clturs, soit transforms en ordre dintervention sur le terrain.
- le pilotage des quipes via des outils de Business Process
Management, permettant au responsable du service :
de visualiser lencours de traitement des anomalies, segment
par criticit client et niveau durgence (issu de la criticit ou du contrat de service client),
de sassurer de leur traitement dans le bon ordre de priorit (urgence et criticit client),
de rallouer les effectifs aux postes (niveau 1 ou niveau 2) dans le cas de dsquilibre conjoncturel
de charge,
de focaliser les efforts des quipes sur les ordres approchant de leur dlai maximal danalyse.
Le choix dorganisation (combien de niveaux, quelles spcialits gres par le 2nd niveau), ainsi que le
dimensionnement des quipes a un impact direct sur :
- le cot dexploitation de la structure de supervision,
- le taux de filtrage danomalies et la rduction consquente du cot des interventions sur le terrain,
- le dlai total de rsolution de lanomalie.
Il rsulte dun double optimum :
- staffer les quipes de supervision pour conomiser des effectifs de techniciens de maintenance,
leffet de levier tant en gnral consquent,
- dimensionner les quipes de supervision pour traiter plus rapidement lanomalie, laisser un dlai
raisonnable dintervention sur le terrain et respecter les dlais garantis de remise en service.
Pour dimensionner cet optimum autrement que par ttonnements successifs, lapport de modles de
simulation dynamiques ou statistiques est fondamental.
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LES MTHODES DE MAINTENANCE

ET LA POLITIQUE DE MAINTENANCE
TROUVER LE JUSTE QUILIBRE ENTRE INTERVENTIONS CURATIVES ET PRVENTIVES, OPTIMISER
LES TEMPS GAMMES DES OPRATIONS DE MAINTENANCE
La fonction Mthodes de maintenance est souvent peu valorise dans les entreprises.
Pourtant, la professionnalisation de cette fonction est un levier cl de matrise et de rduction des
cots de maintenance. Par ailleurs, le rapprochement des deux activits mthodes de maintenance
et politique de maintenance sous une mme responsabilit est souvent un facteur dacclration des
progrs raliss.
Parmi les lments fondamentaux de matrise de la performance :
- lanalyse statistique des anomalies,
- la revue de la politique de maintenance,
- la mesure de la dispersion des temps passs sur intervention et lapplication de dmarche Lean
Management et 6-sigma pour les fiabiliser et les rduire.
Lanalyse statistique des anomalies ayant dclench des interventions correctives, et de leurs causes
est un incontournable pour optimiser la politique de maintenance prventive, quelle soit systmatique
ou conditionnelle.
Ce traitement permet de focaliser les modifications de politique de
maintenance sur les types danomalies et/ou dquipements gnrant
le plus de cots dintervention : une analyse des causes racines,
et des moyens dy pallier, permet alors de redfinir les oprations
de maintenance prventive, systmatiques ou conditionnelles et
leur frquence, en sappuyant videmment sur les expertises des
technologies concernes.
Bien souvent, la mise en place dune boucle de rtroaction entre ces analyses et la conception
mme des produits, avec le bureau dtudes de lentreprise ou avec les fournisseurs dquipements,
permet de minimiser le cot complet de possession, en rduisant la fraction des cots de maintien en
conditions oprationnelles des quipements. Cette rtroaction est en gnrale mise en place par des
runions rgulires transversales dans lentreprise et avec les fournisseurs.
Les temps unitaires des oprations de maintenance, quelles concernent du correctif, du prventif, ou
des oprations de dploiement ou de rnovation dinstallation, sont un driver-cl du cot de maintenance
dun parc.
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La fonction Mthodes de maintenance est au cur de cet enjeu :
- travers la dfinition de temps standard, au moins sur les oprations les plus rptitives, qui
permettront lordonnancement dvaluer prcisment ladquation charge/capacit
- travers lanalyse des temps rels passs par les techniciens en regard des temps standards :
Existe-t-il un cart entre le temps moyen rellement pass et
le temps standard ?
Existe-t-il une forte dispersion dans les temps raliss ?
Quels sont les moyens de rduire cette dispersion (impact
sur le cot de ralisation mais aussi sur la prcision de
lordonnancement) ?
Quel est le taux bon du premier coup des interventions ?
Comment lamliorer ?
L aussi, lanalyse statistique permet de se focaliser sur les plus forts enjeux de rduction et
stabilisation des temps dintervention. Il sappuie sur la capture via le systme de GMAO, des temps
rels dinterventions.
Enfin, des dmarches inspires du Lean Management permettent, par observation du droulement
des interventions concernes sur le terrain, didentifier les tches sans valeur ajoutes, ou la non qualit
rcurrente sur certaines oprations de maintenance pour lesquelles une formation rappel spcifique
des techniciens permettra damliorer le bon du premier coup .
La fonction Mthodes de maintenance doit donc cumuler plusieurs comptences :
- des comptences techniques sur les technologies dquipements concernes,
- des comptences analytiques et statistiques pour identifier les poches de productivit plus fort
enjeux travers des traitements de donnes en masse,
- des comptences damlioration continue de type Lean Management pour reconcevoir des
gammes de maintenance plus efficace.
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LA GESTION DES PICES DE RECHANGE

(ET QUIPEMENTS DE MAINTENANCE)
LA GESTION DES PICES DE RECHANGE, UN FACTEUR CL DE RDUCTION DES CAPEX ET OPEX
ET DU RESPECT DE LA POLITIQUE DE SERVICE
Loptimisation de la gestion des stocks de pices de rechange est un enjeu cl pour la performance
des activits de maintien en conditions oprationnelles, et ce tant du point de vue conomique
(besoin en fond de roulement, obsolescence et dprciation des stocks) que du point de vue de la
disponibilit des matriels pour les quipes de maintenance. Et ce, quil sagisse de pices de rechange,
dquipements de diagnostic ou de mesure de bon fonctionnement.
Historiquement, la gestion des pices de rechange tait calque sur lorganisation rgionale des
quipes :
- un stock de pices de rechange par rgion, partir duquel les techniciens viennent re-complter le
stock embarqu dans leur vhicule,
- un gestionnaire de stock par rgion (en charge des approvisionnements de pices de rechange et
de matriel).
Les entreprises ayant optimis leur gestion des stocks de pices de rechange ont d saccommoder
de plusieurs facteurs de complexit :
- grand nombre de rfrences,
- consommations en moyenne faibles ou trs faibles, difficiles prvoir,
- dlais dobtention ou de rparation longs et dans certains cas peu fiables,
- aspects techniques (interchangeabilits possibles, politique dupgrade, mise en correspondance
avec les congurations des matriels en service et leur volution ),
- etc.
La rduction du stock de pices de rechange et lamliorer de la disponibilit des pices pour les
quipes de maintenance sappuie sur cinq leviers majeurs :
1. Segmenter lensemble du portefeuille darticles de rechange,
selon plusieurs axes :
- Criticit & prvisibilit (?) dlai de mise disposition au technicien de
maintenance (dduit des offres de service des contrats de maintenance)
- classe de consommation
- valeur unitaire
- dlai dobtention du fournisseur et fiabilit associe
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2. Dfinir le taux de disponibilit objectif du stock pour chaque segment darticle.
3. Optimiser conjointement le rseau logistique et la politique de stock pour supporter le niveau
de service objectif (taux de disponibilit et dlai de mise disposition de larticle)
- le rseau logistique :
Combien de point de stockage sur le territoire pour assurer le dlai de mise disposition des
pices ? Quelles zones de chalandise pour chaque entrept rgional ? O stocker quelle catgorie
de pice ou de matriel : entrept central, entrepts rgionaux,
vhicule des techniciens ?
assurer en interne ou sous-traiter lentreposage et la
distribution des pices ?
- la politique de stock (quelle quantit maintenir en stock) :
dimensionnement des stocks de scurit des articles selon
les caractristiques de leur consommation et leur objectif de
disponibilit.
4. Amliorer les prvisions de consommation des pices de rechange en intgrant notamment :
le nombre lev de rfrences grer,
le caractre erratique des ventes au travers de calculs statistiques
sophistiqus,
les vnements exceptionnels (technique, qualit, commercial),
lanalyse des facteurs causaux et de leur prvision (ex : lien entre
nombre dheures de fonctionnement/nombre de cycles et la
consommation de pices),
lvolution du parc install supporter (et ses diffrentes
configurations en service),
lvolution des articles tout au long de leur cycle de vie (interchangeabilit),
le lien avec les stocks de pices rpares et lvolution de la politique rparer or remplacer .
5. Amliorer les processus de gestion oprationnelle (approvisionnement, dploiement des stocks,
livraisons), et la rpartition des rles et responsabilits des quipes (prvisionnistes, gestionnaires de
commande, responsables logistiques).
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LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
DES OPRATIONS
CE QUI SE MESURE SAMLIORE LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : UNE MISE SOUS
TENSION POSITIVE DE LENTREPRISE
Lobstacle majeur lamlioration des performances est labsence dindicateurs objectifs, ou au
contraire le plus souvent la profusion dindicateurs mal dfinis ou non partags.
Le pilotage de la performance a pour objectif de fixer des objectifs de progrs, bass sur une
comprhension fine des mcanismes en place et de leur impact sur les performances.
Le pilotage de la performance en QCD (Qualit Cot Dlai) doit sappuyer sur des tableaux de bord
de performance mesurant :
- le service rendu au client : taux de disponibilit oprationnelle des clients, dlais de remise en
service : ces indicateurs sont ceux sur lesquels sont bases les runions de performance et de
progrs avec les clients,
- les cots du service rendu et de leur cart aux cots standards,
- la qualit des processus oprationnels et des processus support (planication, supervision,
ordonnancement, gestion des pices de rechange, mthodes et politique de maintenance).
Limplmentation de ce processus de pilotage de performance
sappuie sur quelques fondamentaux :
- La dfinition et construction de tableaux de bord rassemblant sur
un primtre donn lensemble des indicateurs de premier niveau
ncessaires au pilotage de lactivit : lisibles, en nombre rduits,
tourns vers laction et le progrs, fiables. Dautres indicateurs
de second niveau peuvent exister, en gnral orients vers la
performance des processus oprationnels ou support.
- La mise en place de runions de pilotage dans les diffrentes
directions et services concerns, avec une structure pyramidale
de KPI correspondant lorganisation hirarchique de lentreprise.
- La fixation dobjectifs de progrs annuels en lien avec les
entretiens annuels dvolution.
- La dclinaison de ces objectifs en plans dactions, phass et
mesurables, permettant un pilotage rgulier de lavancement de
ces plans de progrs.
- Un niveau significatif dimplication managriale dans ce processus.
19
WHITE PAPER
LOPTIMISATION DU COT COMPLET

DE POSSESSION DES QUIPEMENTS
LE COT COMPLET DE POSSESSION DUN QUIPEMENT EST DFINI DS LA CONCEPTION
La plupart des entreprises sinitient aux dmarches de (re)conception cot objectif (re-Design
To Cost), bases sur une analyse de la valeur et la recherche dun cot objectif minimal pour des
fonctionnalits attendues par le client ou vendues par lentreprise.
Dans le domaine des quipements maintenus, il est fondamental de considrer dans le cot complet
de possession, en plus du cot dacquisition, le cot induit de maintien en condition oprationnelle :
cots de pices de rechange, cot des interventions de maintenance
En effet, cette part du cot est souvent majoritaire.
Lajout de cette composante dans la fonction de cot amne trs vite considrer des fonctionnalits
matrielles et logicielles de tl-gestion (tlsurveillance et tl-action).
La dmarche de Reconception cot objectif est encore plus efficace lorsquelle sapplique un
systme dans son ensemble, assemblant des quipements matriels et des logiciels de diffrentes sources
et lorsquelle implique loprateur, le systmier, et les fournisseurs de composants et dquipements.
Dans certains cas, lorsque cette dmarche na pas t applique ds la conception, un enjeu existe
dans le retrofit(1) du parc. Le ciblage du retrofit effectuer doit suivre une dmarche rigoureuse :
- cartographie du parc et de son niveau de tlgestion potentiel (permis par les quipements), et de
son niveau exploit,
- analyse statistique des principales causes danomalie du parc (via analyse smantique des comptes
rendus dintervention),
- face ces causes, identification des modifications apporter aux quipements concerns pour
permettre soit dviter des interventions inutiles via une meilleure comprhension des causes de
lanomalie (dtection dune panne de courant, par exemple), ou via une tl-action (fonctionnalits
de rinitialisation distance de lquipement),
20
WHITE PAPER
- ciblage des quipements du parc et des modifications apporter
maximisant les gains dconomie dinterventions
minimisant les cots de mise en uvre (qui peuvent se compenser lorsquun mme quipement
est concern par plusieurs modifications, qui peuvent tre partiellement mutualiss avec une
opration de maintenance prventive),
- Il reste alors raliser la campagne de retrofit en le planifiant en mode projet : achat des composants
installer sur les quipements, planification des oprations de retrofit, et en mettant en place
une mesure des gains raliss au cours du dploiement pour actualiser rgulirement la rentabilit
attendue de lopration.
(1) Application de modifications systmatiques un parc dquipement pour corriger une anomalie rcurrente ou amliorer le fonctionnement des quipements
21
WHITE PAPER
CONCLUSION
es entreprises ayant le plus progress dans la maintenance dun parc dquipements sont celles qui
ont investi dans lamlioration des processus, la hauteur des enjeux tant en terme de rduction de
dpenses (Capex et Opex) que damlioration du service client.
Ces transformations leur ont permis la fois damliorer la rentabilit de lactivit, de fidliser les clients
existants (diffrenciation service), et dacqurir de nouveaux clients.
Notre conviction est quil sagit l dun levier majeur de transformation des entreprises et davantage
concurrentiel.
22
PROPOS DARGON CONSULTING
rgon Consulting est un cabinet de conseil

indpendant, vocation internationale, dont le
mtier est daider ses clients atteindre un avantage
comptitif durable au travers de lexcellence de leurs
oprations.
Chez Argon Consulting, nous pensons que toute
socit a la capacit damliorer significativement ses
performances oprationnelles. Notre challenge, en tant
que socit de conseil, est didentifier ce potentiel et
de le transformer en source de valeur durable.
Depuis notre cration en 2001 Paris, nos
quipes de consultants interviennent sur toute la
chane oprationnelle des entreprises
: R&D et
innovation, achats, production, maintenance et
maintien en conditions oprationnelles, distribution
et service aux clients
: depuis llaboration de la
stratgie jusqu la mise en uvre oprationnelle avec
un objectif constant de rsultats tangibles, fort impact
et durables.
Aujourdhui, Argon Consulting regroupe prs de
100 consultants issus des meilleures coles dingnieurs
et de commerce.
Depuis nos bureaux en Europe (Paris, Londres), nous
accompagnons nos clients en Europe ainsi qu
linternational.
Pour plus dinformations, veuillez visiter notre site:

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