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1 INTRODUO
Este captulo faz apresentao acerca do tema utilizado para a realizao da presente
pesquisa, bem como a descrio do problema, o objetivo geral e seus objetivos especficos, para
posteriormente expor a justificativa e a metodologia aplicada.
1.2 TEMA
1.3 PROBLEMA
1.6 JUSTIFICATIVA
para colocar o produto nas regies. Enquanto alguns pases desenvolvidos gozam de alto padro
de vida e trocam mercadorias livremente, sendo que um dos fatores para tal, a eficincia de
seus sistemas logsticos, muitas outras partes do mundo, ainda no possuem um comrcio
extensivo por no desenvolverem sistemas de transportes e armazenagem adequados que
acompanhe a produo.
Quanto mais sofisticado for o desenvolvimento e quanto mais acessveis forem as
movimentaes e armazenagem, mais livre ser a troca de mercadoria e maior a especializao
do trabalho. Assim, pode-se entender facilmente o quanto da importncia de um sistema de
logstica para uma empresa e para o desenvolvimento de uma regio.
7. METODOLOGIA
Nessa pesquisa, que traz como problema se as atividades logsticas podem ser traduzidas
em vantagem competitiva, o que se objetiva com o estudo nesta rea demonstrar como uma
estratgia logstica bem definida importante para alcanar da melhor forma possvel o nvel de
servio desejado pelos clientes.
No entanto, abordagem do tema foi efetuada atravs de uma reviso bibliogrfica, e do
ponto de vista prtico, foi realizado um estudo de caso no setor logstico de uma empresa de
bebidas.
Gil (1994), caracteriza o estudo de caso como um estudo exaustivo e profundo de um ou
poucos objetos, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Tendo em vista alcanar o objetivo de demonstrar como funciona o gerenciamento
logstico do centro de distribuio de uma indstria de bebidas, vrias so as etapas a serem
cumpridas.
A pesquisa foi realizada atravs da leitura de livros, peridicos e artigos publicados, a fim
de selecionar informaes para o desenvolvimento do trabalho. Assim sendo, o material
bibliogrfico selecionado serviu de base para a fundamentao terica do tema delimitado. Em
seguida, a coleta de dados efetuada atravs
fornecidos pela empresa objeto de estudo e entrevistas informais com alguns supervisores, o
presente estudo evidenciou como o gerenciamento da logstica desenvolvido dentro da empresa.
Segundo Gil (1994), a coleta de dados feita mediante diversos procedimentos como
observao, a anlise de documentos, a entrevista e a histria de vida.
Considerando esta uma pesquisa cientfica, faz-se necessria as limitaes. Em virtude das
diferentes caractersticas encontradas nas empresas pertencentes a este setor da economia, os
resultados que foram obtidos com este estudo, limitam-se exclusivamente a empresa em questo.
Alm disso, cumpre ressaltar, que a pesquisa bibliogrfica pode eventualmente conter posies
2 FUNDAMENTAO TERICA
Como as empresas esto inseridas em um meio altamente dinmico, suas decises devem
buscar interao com este ambiente. Dessa forma, torna-se muito importante uma estratgia
empresarial bem definida, que possa contemplar todos os fatores relevantes para a eficincia do
funcionamento de uma empresa.
Segundo Ansoff (1977, p. 04), estratgia significa tudo que se refere s relaes entre a
empresa e o seu ambiente . Destaca que, as decises estratgicas preocupam-se principalmente
com problemas externos, bem como a escolha do composto do produto a ser fabricado e dos
mercados em que sero vendidos. Ressalta ainda que, a dinamicidade do ambiente faz com que a
empresa contribua e interfira com o mesmo, pois a administrao estratgica gera uma srie de
programas e projetos para o desenvolvimento de produtos e mercados, desenvolvimento de novas
tecnologias e diversificao de atividades.
Porter (1989, p. 01) define estratgia como a busca de uma posio competitiva
favorvel de um setor, e o objetivo dessa busca estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel
contra as foras que determinam a concorrncia no setor. Cita que a estratgia empresarial deve
ser vista como uma ferramenta para integrar os diversos departamentos, como marketing,
produo, pesquisa e desenvolvimento.
Para Kobayasky (2000, p. 16), no existem frmulas para estabelecer estratgias. As
empresas mudam de acordo com as condies do mercado e do setor de origem. Todavia
estrategicamente indispensvel para as empresas responder s mudanas, transformar-se e
contribuir s satisfaes dos clientes.
As constantes transformaes do mercado provocam mudanas organizacionais, ou seja,
provocam mudanas de fora para dentro da empresa, forando esta a se adaptar ao novo
ambiente. Neste sentido, a estratgia fundamental para posicionar e fortalecer a empresa no
mercado. E como resposta imediata a essa adaptao, a estratgia deve estar voltada aos objetivos
bsicos da empresa , determinao de metas e eficincia dos processos para melhor atender s
necessidades dos clientes. Buscando assim, vantagens como diferenciao e competitividade.
Em um mercado cada vez mais voltil, a capacidade de reao torna-se uma exigncia
competitiva essencial. De acordo com Porter (1989), existem cinco caractersticas competitivas
que determinam a adaptao de um setor: poder de negociao dos clientes, poder de negociao
dos fornecedores, poder de competio dos concorrentes, ameaa de novos concorrentes, ameaa
de produtos e servios substitutos.
Torna-se difcil competir sem uma estratgia definida, j que as relaes da empresa com
seus fornecedores e clientes assumem um papel importante dentro do mercado. No entanto,
traando uma estratgia, a fim de formar uma cadeia de valor, que a empresa se adaptar com o
ambiente, respondendo com agilidade aos processos e peculiaridades do seu setor de atuao,
ganhando competitividade e fortalecendo assim, sua permanncia no mercado.
Para Ballou (1993), entre os anos 50 e 70 houve uma avano para a teoria e prtica da
logstica , representando um perodo de desenvolvimento nesta rea. Fatores como alteraes nos
padres e atitudes da demanda dos consumidores, avanos na tecnologia e influncias das
experincias militares encorajaram o desenvolvimento da logstica. Confirma que, a partir da
dcada de 70, a logstica empresarial alcanou sua maturidade, pois entrou no campo da
administrao, onde seus princpios e conceitos formulados passaram a ser utilizados com grande
sucesso e algumas empresas j estavam se beneficiando.
Bowersox e Closs (2001), salientam que durante a dcada de 80 e o incio dos anos de 90,
a pratica logstica passou por um renascimento que envolveu mais mudanas do que aquelas
ocorridas com a Revoluo Industrial. Os mais importantes mecanismos dessas mudanas foram:
uma mudana significativa nas regulamentaes; a comercializao do microcomputador; a
revoluo da informao; a adoo em grande escala, dos movimentos da qualidade; e o
desenvolvimento de parcerias e alianas estratgicas.
Segundo Bowersx e Closs (2001, p. 19) o termo logstica no especfico dos setores
privados ou pblico. Os conceitos bsicos da administrao logstica so aplicveis em todas as
atividades de empresas privadas e pblicas.
No decorrer dos anos, vrios ttulos foram comumente utilizados para descrever a
logstica: distribuio fsica, engenharia de distribuio, administrao de materiais, suprimento
fsico, cadeia de suprimento, logstica de distribuio, logstica empresarial, logstica de
marketing, logstica interna. Enfim, vrios nomes foram surgindo para a definio de logstica,
mas todos essencialmente significam a mesma coisa, o gerenciamento do fluxo de materiais do
ponto de origem ao ponto de consumo.
Vale ressaltar que, de acordo com Bowersox e Closs (2001, p.18), em 1991, o Concil of
Logistics Management, modificou o termo administrao de distribuio fsica, para
Para Chiavenato (1991, p.37) a logstica uma atividade que coordena a estocagem, o
transporte, os armazns, os inventrios e toda a movimentao dos materiais dentro da empresa
at a entrega dos produtos ao cliente.
Por sua vez , Christopher (2000) conceitua logstica como o processo com o qual se dirige
de maneira estratgica a transferncia e a armazenagem de materiais, componentes e produtos
acabados, comeando com fornecedores at chegar aos consumidores.
Assim observa-se que a logstica ganhou nova dimenso, envolvendo todas as atividades,
abrangendo desde a matria prima at o consumidor final. Passou de uma estratgia militar para
uma estratgia empresarial, deixando de ter um enfoque operacional para adquirir um carter
estratgico, tornado-se uma forma de gerenciar e integrar todas as operaes internas de uma
empresa, relacionadas com o fluxo e a movimentao dos produtos, com a finalidade de
organizar, controlar e atender o cliente da melhor maneira possvel.
Bowersox e Closs (2001, p. 23) acrescentam que a competncia logstica est relacionada
com a capacitao de uma empresa em fornecer ao cliente um servio competitivamente
superior ao menor custo possvel. Quando uma empresa decide diferenciar-se com base na
competncia logstica, ela procura superar a concorrncia em todos os aspectos. Para isso, a
logstica deve estar integrada com os objetivos bsicos da empresa, formando uma estratgia
central.
Segundo Ballou (1993) o objetivo da logstica est em prover o cliente com os nveis de
servios desejados, diminuindo o hiato entre produo e demanda, de modo que os consumidores
tenham servios quando e onde quiserem, e na condio fsica que desejarem.
No entanto, destaca-se que a logstica forma uma cadeia de valores. Novaes (2001)
explica que a logstica preocupa-se em agregar valor de lugar, de tempo, de qualidade e de
informao cadeia produtiva. O valor de lugar refere-se ao transporte, enquanto que o valor do
tempo criado pela disponibilidade do produto ou servio no momento do consumo. O valor de
qualidade considerado em relao a qualidade da operao da logstica, que corresponde a
entrega do produto certo, na hora certa, em perfeitas condies e ao preo justo. O valor da
informao refere-se possibilidade que existe hoje de, por exemplo, rastrear a carga quanto est
sendo transportada.
Neste sentido, vale ressaltar que as empresas que agregam esses valores na integrao de
informaes, armazenamento e transporte, fornecem a seu cliente um servio superior,
diferenciando-se de seus concorrentes. Pode se dizer que, a empresa atuando desta maneira
estar desfrutando da competncia logstica e, conseqentemente, assumindo um posicionamento
estratgico dentro do mercado.
empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logstico pode ter na obteno da
vantagem competitiva. Em parte, deve-se esta falta de reconhecimento ao baixo nvel de
compreenso dos benefcios da logstica integrada.
Das muitas mudanas que ocorreram no pensamento gerencial nos ltimos dez anos,
talvez a mais significativa tenha sido a nfase dada procura de estratgias que proporcionassem
um valor superior aos olhos do cliente. Christopher (1997) considera que uma grande
contribuio para a procura de tais estratgias deve-se a Porter, que atravs de suas pesquisas
alertou para a importncia central das foras competitivas para alcanar sucesso no mercado,
trazendo para este cenrio um conceito particular que foi a cadeia de valor. Christopher apud
Porter (1997, p.9):
A vantagem competitiva no pode ser compreendida olhando-se para uma firma como
um todo. Ela deriva das muitas atividades discretas que uma firma desempenha
projetando, produzindo, comercializando, entregando e apoiando seu produto. Cada
uma dessas atividades pode contribuir para a posio de custo relativo da firma e criar a
base para a diferenciao... A cadeia de valor desdobra a firma em suas atividades
estrategicamente relevantes, para compreender o comportamento dos custos e as fontes
de diferenciao existentes ou potenciais. Uma firma ganha vantagem competitiva
executando estas atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata ou
melhor do que seus concorrentes.
Ainda de acordo com Porter (1989), a cadeia de valor est relacionada com as atividades
executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. A cadeia de
valor representa todas as atividades dentro da empresa com a finalidade de criar valor ao cliente.
Ressalta ainda que a cadeia de valor formada por dois grupos de atividades: primrias e de
apoio. As primrias so as atividades internas da empresa, como produo, comercializao,
marketing e distribuio de produtos. As atividades de apoio so compra de insumos (aquisio),
esses dois fluxos para permitir a otimizao do processo e a integrao de todas as atividades
envolvidas, como mostra a Figura 1:
Empresa
fornecedores
Suprimento
Produo
Distribuio
Clientes
Fluxo de informaes
Estoque
Transporte
Cliente
decises afetam diretamente os custos logsticos. Enquanto a obteno est relacionada com o
suprimento (fluxo de entrada), a programao do produto relaciona-se com a distribuio (fluxo
de sada).
A manuteno da informao essencial para o correto planejamento e controle logstico.
necessrio que se mantenha uma base de dados com informaes importantes, como por
exemplo, localizao dos clientes, volume de vendas, padres de entregas, a fim de sustentar a
integrao entre as atividades primrias e de apoio.
O relacionamento das atividades primrias com as atividades de apoio demonstrado na
Figura 3.
NVEL DE SERVIO
Processamento
de Pedidos
Transporte
Manuteno de
Estoque
Armazenagem
Manuseio de
Materiais
Programao
do Produto
Obteno
Embalagem de
Proteo
Manuteno de
Informaes
A cadeia de suprimento, definida por Novaes (2001 p.38) corresponde ao longo caminho
que se estende desde as fontes de matria-prima, passando pelas fabricas dos componentes, pela
manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando finalmente ao consumidor atravs do
varejista.
O autor demonstra uma cadeia de suprimento tpica atravs da Figura 4. Fornecedores de
matria-prima entregam insumos de natureza vadiada para a industria principal e tambm para os
fabricantes dos componentes que participam da fabricao de um certo produto. A industria
fabrica o produto em questo, que distribudo aos varejistas e, em parte, aos atacadistas e
distribuidores. Esses ltimos fazem o papel de intermedirios, pois muitos varejistas no
comercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra direta, a partir do
fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente por
atacadistas ou distribuidores, vendem o produto ao consumidor final.
Fornecedores
de matriaprima
Fabricantes
de
componentes
Indstria
principal
Atacadistas
e
distribuidores
Produto
Acabado
Varejistas
Consumidor
Final
Proviso e
gesto de
Vendas
Gesto de
pedidos
Planejamento da
Produo e Estoques
Transporte
roteirizao
Compras e
suprimento
Armazenagem
Expedio
Programao e
Controle da
Produo
Transportes
Recebimento
armazenagem
vantagem
Christopher (199) afirma que todas essas caractersticas e todos os desafios do ambiente
empresarial que esto por trs da mudana, no sentido do gerenciamento da cadeia de
suprimentos, apontam numa nica direo: para o topo. Somente a alta gerncia pode assegurar
que os objetivos funcionais conflitantes, ao longo da cadeia, sejam reconciliados e balanceados;
que os estoques assumam seu papel como mecanismo para o tratamento dos desbalanceamentos
residuais inevitveis; e finalmente, que uma estratgia de sistemas integrados, que reduz o nvel
de vulnerabilidade do negcio, seja desenvolvida e implementada.
Matriaprima
Componentes
pr-montados
Componentes
soltos
Trans
porte
Suprimento da
manufatura
Manufatura
Trans
porte
CD do
Varejista
Trans
porte
Loja 3
Loja 2
Consumidor
Final
Distribuio
Fsica
Loja 1
que uma rea que depende da natureza do produto movimentado, do padro de sua demanda,
dos custos relativos s vrias opes de distribuio e das exigncias dos servios.
Neste sentido, Novaes (2001, p. 145) complementa o objetivo geral da distribuio
fsica, como meta ideal, o de levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo
e com o nvel de servio desejado, pelo menor custo possvel. Assim , pode-se afirmar que a
distribuio fsica uma parte da logstica integrada que assume uma importncia fundamental ,
uma vez que est associada diretamente com o objetivo principal da logstica.
Para Novaes (2001), a distribuio fsica realizada com a participao de alguns
componentes: instalaes fixas, estoques de produtos, veculos, informaes diversas, software,
custos e pessoal.
No que diz respeito s instalaes fixas refere-se aos centros de distribuio e armazns.
So os espaos destinados a abrigar mercadorias at que sejam transferidas para lojas ou
entregues aos clientes. Tem a finalidade de tornar fcil o processo para descarga dos produtos,
transporte interno e carregamento dos veculos ( plataformas de carga/descarga, carrinhos,
empilhadeiras).
Quanto ao estoque de produtos, o autor considera a raiz de todo o mal da empresa, uma
vez que manter os produtos acabados em centro de distribuio, depsitos, veculos de transporte
um encargo muito alto. Dessa maneira, merece uma administrao especfica e integrada com
as demais.
Esclarece ainda que, como os produtos normalmente so comercializados em locais
distantes, logo necessrio veculos para desloc-los. Na transferncia de produtos para os
depsitos ou centros de distribuio, so geralmente empregados veculos maiores, porm como
muitas vezes surge necessidade de maior freqncia nas entregas de produtos s lojas favorece a
escolha de veculos menores.
Por outro lado, Ballou (2001) argumenta as razes contra os estoques, considerando-os
como desperdcio, mascarar problemas de qualidade e atitude insular. Primeiramente, so
considerados desperdcio por absorver capital que poderia ser destinado a usos melhores, como
produtividade ou competitividade. Segundo, quando os problemas de qualidade aparecem, a
tendncia desovar, ou seja, fornecer em grande quantidade para proteger o investimento de
capital. Por ltimo, o estoque promove uma atitude insular sobre a gesto do canal logstico como
um todo, uma vez que dificulta as decises integradas, o planejamento e a coordenao.
Ante o exposto, nota-se que um correto gerenciamento de estoques deve promover um
equilbrio entre a disponibilidade do produto e o nvel de servio ao cliente, com a adoo de uma
metodologia de controle. Para tanto, Ballou (2001) afirma que concorrem para esta metodologia
a necessidade de o produto estar disponvel no tempo e nas quantidades desejadas, identificandose os custos de obteno, de manuteno e os de falta de estoques, que esto em conflito ou em
compensao uns com os outros.
2.7 TRANSPORTES
primeira vez, e seis dias na vez seguinte, essa variao pode causar srios problemas nas
operaes logsticas, colocando em risco a confiana do cliente.
No atual mercado competitivo, onde os consumidores esto cada vez mais exigentes, a
qualidade de servio um direcionador para se adquirir confiabilidade e a supremacia sobre os
concorrentes. No entanto, numerosas empresas conseguem obter um aumento de resultados e boa
conquista de mercado devido aos servios logsticos.
De acordo com Ballou (2000), o nvel de servio logstico o resultado de todas as
atividades logsticas, sendo o fator-cave para que as empresas assegurem fidelidade de seus
clientes. Como o nvel de servios logsticos est associado aos custos de prover esse servio, o
planejamento da movimentao deve iniciar-se com a anlise das necessidades dos clientes no
atendimento de seus pedidos.
De acordo com Ballou (1993, p.74), o produto oferecido por qualquer empresa pode ser
descrito pelas caractersticas preo, qualidade e servio, sendo que as atividades logsticas e
seus custos esto refletidos no preo, em menor grau na qualidade do produto e diretamente no
nvel de servio.
Para Christopher (1997, p. 10), o servio ao cliente o novo campo de batalha da
competio, pois pode oferecer significativas oportunidades de diferenciar um produto-padro e
de ajustar as ofertas da empresa s exigncias especficas do cliente. Considera ainda que o nvel
de servio logstico oferecido, pode ser um elemento to importante quanto o desconto no preo,
uma vez que ao comprar um produto as pessoas procuram pelo que lhe proporcione maior valor.
Ballou (2000) salienta que o servio oferecido representa grande nmero de fatores
individuais, muitos dos quais esto sobre o controle da logstica. Estes fatores so relacionados de
acordo com a transao do produto, ou seja, elementos de pr-transao, transao e pstransao.
Os elementos de pr-transao, so aqueles que tornam o ambiente favorvel para um
bom servio, oferecendo garantias de um suporte ou assistncia quando do surgimento de
circunstncias emergenciais ou imprevisveis. Esto relacionados com a estrutura organizacional
da empresa e o conhecimento, por parte dos clientes, da poltica de servio empregada.
Os de transao so aqueles que esto diretamente envolvidos no processo de entrega do
produto, como por exemplo, o nvel de estocagem, o tempo de entrega, habilidade com os
pedidos, e outros.
Quanto aos elementos de ps-transao, representam os servios a serem oferecidos aps
as vendas, com o objetivo de garantir a satisfao, proteger os consumidores e administrar as
reclamaes e devolues. No entanto, a soma destes trs elementos que resultam o nvel de
servio, influenciando diretamente na fidelidade dos clientes, conseqentemente garantindo um
diferencial competitivo.
Porm, o relevante aumento dos custos torna-se um fator restritivo para o alcance de um
bom nvel de servio logstico, pois transporte mais rpido custa mais do que transporte lento,
maior nvel de estoque tem custo maior na manuteno, e assim por diante.
Neste sentido, Ballou (1993, p.78) completa:
o moderno enfoque integrado da logstica sugere que as necessidades de servio dos
clientes devem ser satisfeitas dentro de limites razoveis de custo, ou seja, o custo de
dispor um certo nvel de servio deve ser contrabalanado com vendas potenciais, de
maneira a dar a mxima contribuio nos lucros.