Poltica de vinculacin del nuevo personal (contratacin).

Prcticas de seleccin
Se ha dicho que la decisin ms importante de RH (Recursos Humanos) que se puede tomar
es respecto a quin se contrata. Eso tiene sentido el saber quines son las personas
indicadas. El objetivo de la seleccin efectiva es imaginar quines son las personas
indicadas al conocer sus caractersticas individuales (aptitud, experiencia, etc.) con los
requerimientos del trabajo. Cuando la administracin no lleva a cabo una seleccin apropiada
resultan perjudicados tanto el desempeo como la satisfaccin del empleado.
Figura 1. Modelo del proceso de seleccin de las organizaciones

Como funciona el proceso de seleccin

La figura 1 muestra cmo funciona el proceso de seleccin en la mayor parte de las
organizaciones. Una vez que decidieron solicitar un empleo, los candidatos pasan por varias
etapas en la figura se muestran tres durante las cuales pueden ser rechazados en
cualquier momento. En la prctica, algunas empresas pasan por alto ciertas etapas para
ahorrar tiempo. Una planta empacadora de carne puede contratar a alguien que pase por la
puerta (no hay muchas personas que quieran limpiar los intestinos de un puerco durante
toda su vida). Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones siguen un proceso que se
parece a este. Veamos con ms detalle cada una de las etapas.
1. Seleccin inicial
Las solicitudes iniciales de trabajo constituyen la primera informacin que los solicitantes
envan y se utiliza para hacer cortes preliminares para decidir si un candidato cumple con
los requisitos bsicos para un puesto. Los formatos de solicitud (inclusive cartas de
recomendacin) son las primeras herramientas de seleccin. La comprobacin de los
antecedentes puede ser una herramienta de seleccin inicial o bien una herramienta
contingente de seleccin, en funcin de cmo lo lleve a cabo la organizacin. Algunas
empresas prefieren comprobar los antecedentes de un solicitante desde el principio. Otras
esperan hasta que el candidato est por ser contratado, y se hace una revisin contingente
de todo.
Solicitudes de empleo
Usted no ha dudado en enviar una solicitud. En s misma la informacin remitida en un
formato de solicitud no es un ndice muy til del desempeo. Sin embargo es un buen filtro
inicial. Por ejemplo, no tiene sentido perder el tiempo en la entrevista con un candidato por
un puesto de enfermera si el o ella no tiene las credenciales apropiadas (educacin,
certificacin, experiencia). Cada vez ms organizaciones estimulan a los solicitantes a que
enven una solicitud en lnea. Slo toma unos pocos minutos, y el formato se puede enviar a
las personas responsables de tomar la decisin de contratacin. Por ejemplo Starbucks
(www.starbucks.com) tiene una pgina de empleos en la que se pueden buscar los puestos
disponibles por ubicacin o tipo de trabajo para despus hacer una solicitud en lnea.
Es importante que las organizaciones tengan cuidado en las preguntas que hacen a los
candidatos. Es muy obvio que preguntas sobre raza, gnero y nacionalidad no estn
permitidas. Sin embargo, le sorprendera saber que tambin otras preguntas colocan a las
compaas en situacin de riesgo legal. Por ejemplo, por lo general no se permite preguntar
sobre arrestos o sentencias a menos que la respuesta se relacione con el trabajo.
Comprobacin de antecedentes
Ms del 80 por ciento de las empresas comprueban los antecedentes de los candidatos en
algn momento del proceso de contratacin. La razn es obvia, quieren saber cmo se
desempe el candidato en sus trabajos y si quienes lo haban contratado lo recomendaran.
El problema es que los antiguos empleadores rara vez dan informacin til. En realidad, casi
dos terceras partes de ellos se rehsan a dar referencias sobre los candidatos. Por qu?
Tienen miedo de ser demandados si dicen algo malo sobre un antiguo empleado, aunque es
frecuente que esta preocupacin no tenga fundamento (los empleadores estn seguros en la
medida en que se refieran a hechos documentados), en nuestra sociedad tan litigante las
empresas van a lo seguro. El resultado es una paradoja: la mayor parte de empleadores
quieren conocer las referencias, pero son pocos los que las darn.

Las cartas de recomendacin son otra forma de comprobacin de antecedentes, aunque

tampoco son tan tiles como parecen porque los candidatos seleccionan a quienes les darn
buenas cartas, de ah que casi todas sean positivas. Al final, los lectores de las cartas las
ignorarn o leern entre lneas para tratar de encontrar en ellas un significado oculto.
Por ltimo, algunos empleadores revisan el historial de crdito o los antecedentes penales de
los candidatos. Por ejemplo, es probable que un banco que contrate cajeros desear conocer
las historias crediticias y los antecedentes penales de los solicitantes del empleo. Debido a la
naturaleza invasora de tales revisiones, las empresas necesitan asegurarse que se
requieren.
2. Seleccin sustantiva
Si un candidato cubre los requisitos de la seleccin inicial, lo siguiente son los mtodos de
seleccin sustantiva. stos son el corazn del proceso de seleccin e incluyen los exmenes
escritos, las pruebas de desempeo y las entrevistas.
Exmenes escritos Los exmenes escritos han sido populares durante mucho tiempo como
herramientas de seleccin (exmenes con lpiz y papel: aunque en la actualidad en su
mayora se encuentran en lnea) sufrieron una declinacin en su uso entre finales de la
dcada de 1960 y la mitad de la de 1980, en especial en Estados Unidos. Con frecuencia se
les caracterizaba como discriminatorios, y muchas organizaciones no los validaban como
relacionados con el trabajo.
Sin embargo, en los ltimos veinte aos se ha visto el resurgimiento de su uso. Los directivos
reconocen que hay exmenes vlidos y son de ayuda para pronosticar quien tendr xito en
el trabajo. Sin embargo, los candidatos tienden a ver los exmenes escritos como menos
vlidos y justos que las entrevistas o las pruebas de desempeo.
Los exmenes escritos comunes incluyen:
Pruebas de inteligencia o aptitud cognitiva.
Pruebas de personalidad,
Pruebas de integridad,
Inventarios de intereses.

Las pruebas de aptitud intelectual, espacial y mecnica, exactitud de percepcin, y aptitud

motriz, han demostrado ser ndices de pronstico vlidos para muchos puestos que
requieren gran aptitud, aptitud media, o ninguna, en las organizaciones industriales. Las
pruebas de inteligencia han demostrado ser en particular buenos ndices para pronosticar el
desempeo en puestos que incluyen tareas complejas en lo cognitivo. Muchos expertos
afirman que las pruebas de inteligencia son la mejor medida de seleccin entre distintos
puestos.
El uso de las pruebas de personalidad ha aumentado en la ltima dcada. Cuando los
fabricantes de automviles japoneses seleccionan personal para sus plantas en Estados
Unidos, se basan mucho en pruebas escritas para identificar a los candidatos que tendrn un
alto desempeo. Obtener un empleo en Toyota requiere hasta de tres das de pruebas y
entrevistas. Las organizaciones utilizan numerosas medidas de las Cinco Grandes
caractersticas en las decisiones de seleccin de personal. Las caractersticas que predicen

mejor el desempeo son la meticulosidad y un concepto positivo de s mismo. Esto tiene

sentido porque las personas meticulosas tienden a estar motivadas y ser confiables, y las
que son positivas pueden hacerlo, son orientadas y persistentes. Las pruebas de
personalidad son relativamente baratas y sencillas de usar y administrar.
A medida que los problemas de tica han aumentado en las organizaciones, las pruebas de
integridad han visto aumentar su popularidad. Son pruebas con lpiz y papel que miden
factores tales como la confiabilidad, el cuidado, responsabilidad y honestidad. Son
impresionantes las evidencias de que estas pruebas tienen el poder de predecir las
calificaciones de supervisin respecto del desempeo en el trabajo y el comportamiento
destructivo del empleado en el puesto, tal como los robos, problemas de disciplina y
ausentismo excesivo.
Pruebas de simulacin del desempeo
Qu mejor forma de saber si los candidatos son capaces de hacer un trabajo que verlos
cuando lo realizan? Esa es precisamente la lgica de las pruebas de simulacin del
desempeo. Aunque son ms complicadas de desarrollar y ms difciles de aplicar que las
pruebas escritas, las pruebas de simulacin del desempeo han aumentado su popularidad
durante las ltimas dcadas. Esto parece deberse al hecho de que tienen una validez
nominal ms alta que la mayor parte de pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulacin del desempeo ms conocidas son las muestras de trabajo y
los centros de evaluacin (o assessment center). Las primeras son apropiadas para trabajos
rutinarios, mientras que los segundos son relevantes para la seleccin de personal directivo.
Las pruebas de muestras del trabajo son simulaciones de parte o todo el trabajo que los
solicitantes deben desarrollar. Al efectuar con cuidado muestras de trabajo basadas en tareas
especficas, la administracin determina el conocimiento, aptitudes y habilidades necesarias
para cada puesto. Despus se hace coincidir un elemento de la muestra del trabajo con un
elemento correspondiente del desempeo. Las muestras de trabajo se usan mucho en la
contratacin de trabajadores capacitados, tales como soldadores, maquinistas, carpinteros y
electricistas.
En los centros de evaluacin se realizan un conjunto ms elaborado de pruebas de
simulacin del desempeo, diseadas en especfico para evaluar el potencial directivo de un
candidato. En dichas pruebas, los ejecutivos de lnea, supervisores y/o psiclogos
capacitados, evalan a los candidatos mientras pasan de uno a varios das en ejercicios que
simulan problemas reales como los que tendran que enfrentar en el trabajo.17 Por ejemplo,
un candidato tal vez requiera desempear el rol de un gerente que debe decidir cmo
responder a diez memorandos en su bandeja de entrada en un periodo de 2 horas.
Entrevistas
De todas las herramientas de seleccin que utilizan organizaciones de todo el mundo para
seleccionar a los candidatos, la entrevista sigue siendo la ms comn. No slo se utiliza
mucho, sino tambin tiene mucho peso. Es decir, los resultados tienden a tener una
influencia desproporcionada en la decisin de seleccin. Es probable que el candidato que
tenga un mal desempeo en la entrevista sea retirado del grupo de solicitantes sin que
importen su experiencia, calificaciones o cartas de recomendacin. A la inversa, con
demasiada frecuencia, la persona ms preparada en cuanto a tcnicas de bsqueda de

empleo, en particular aquellas que se utilizan en el proceso de la entrevista, es quien resulta

contratada, aun cuando no se trate del mejor candidato para el puesto.
Estos descubrimientos son importantes debido a la manera poco estructurada en que es
frecuente que se realice la entrevista de seleccin. La entrevista no estructurada de corta
duracin, casual y consistente en preguntas al azar no es una herramienta muy eficaz de
seleccin de personal. Los datos reunidos con tales entrevistas por lo comn estn sesgados
y no es raro que se relacionen muy poco con el desempeo futuro en el puesto. Ms an, los
directivos son renuentes a emplear entrevistas estructuradas en lugar de hacer sus
preguntas favoritas sobre mascotas (tales como, si usted fuera un animal, cul sera y por
qu?).
Sin una estructura, cierto nmero de sesgos distorsionan los resultados de la entrevista.
Estos sesgos incluyen las tendencias de los entrevistadores a favorecer a los candidatos que
comparten sus actitudes, el dar demasiado peso a la informacin negativa, y permitir que el
orden en que se entrevista a los candidatos influya en las evaluaciones. El uso de un
conjunto estandarizado de preguntas, las cuales dan a los entrevistadores un mtodo
uniforme de recabar informacin y estandarizar la calificacin de los solicitantes, reduce la
variabilidad de los resultados entre ellos y mejora la validez de la entrevista como
herramienta de seleccin. La eficacia de la entrevista tambin mejora cuando los
empleadores utilizan entrevistas estructuradas conductistas. Esta tcnica de entrevista
requiere que los solicitantes describan la forma en que manejaron problemas y situaciones
especficas en sus trabajos anteriores. Est hecha con la suposicin de que el
comportamiento pasado es el mejor ndice de pronstico del comportamiento futuro.
3. Seleccin contingente
Si los solicitantes aprueban los mtodos de seleccin sustantivos, bsicamente estn listos
para ser contratados, y para hacer una revisin contingente final. Un mtodo contingente
muy comn es una prueba de dopaje. Las pruebas de dopaje generan controversia. Muchos
solicitantes piensan que es injusto o invasivo que los sometan a ellas sin que haya una
sospecha razonable.
Tales personas probablemente crean que el uso de drogas es un asunto privado y que los
solicitantes debieran ser evaluados en cuanto a factores que tengan que ver directamente
con el desempeo en su trabajo y no en asuntos de estilos de vida que pueden o no ser
relevantes para su labor. Los exmenes de dopaje por lo general buscan individuos que
hayan utilizado mariguana pero no alcohol (por razones tanto legales como prcticas: el
alcohol es legal y sale del cuerpo en 24 horas).
Los exmenes de drogadiccin no son baratos. Si el primero (es por lo comn un examen de
orina) resulta positivo, entonces el resultado se vuelve a analizar para estar seguro. Contrario
a la creencia popular, las pruebas son muy exactas por lo general, y no es fcil alterarlas.
Tienden a ser muy precisas y dicen al empleador qu clase especfica de droga apareci en
el cuerpo del solicitante. A pesar de la controversia existente respecto a los exmenes de
drogadiccin, es probable que hayan llegado para quedarse.
Robbins, S. & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. (p.p 585 590) Naucalpan
de Jurez, Mxico: PEARSON EDUCACIN