10/07/2014

Gesto de Projetos
VideoAula (Parte 1)
Prof. Mestre Humberto Fernandes Villela

Objetivos de Aprendizagem
Estruturas Organizacionais;
Conceito e principais fases do ciclo de vida
de um projeto;
Comportamento de um projeto.

Tipos de organizao
Funcional
Projetizada
Matricial
Composta

Fraca
Forte
Balanceada

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Organizao Funcional

Fonte: PMI (2009)

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Organizaes Funcionais
Vantagens e Desvantagens
Vantagens
H uma estrutura
organizacional duradoura.
H um plano de carreira claro
com a separao das funes,
permitindo destacar as
habilidades especficas.
Funcionrios tm um nico
supervisor com uma cadeia
clara de comando.

Desvantagens
Os gerentes de projeto tm
pouca ou nenhuma
autoridade formal.
Mltiplos projetos competem
por recursos limitados e
prioridades.
Membros da equipe so leais
ao gerente funcional.
Fonte: HELDMAN (2009, p.18)
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Organizao Projetizada

Fonte: PMI (2009)

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Caractersticas das Org.

Projetizadas
Os gerentes de projeto tm autoridade mxima
sobre o projeto.
O enfoque da organizao o projeto.
Os recursos so destinados ao projeto e sua
execuo.
Membros da equipe trabalham junto.
A lealdade cultivada em torno do projeto, no em
torno de gerente funcional.
As equipes so dissolvidas quando o projeto
concludo.
Fonte: HELDMAN (2009, p.20
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Organizao Matricial Fraca

Fonte: PMI (2009)

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Organizao Matricial Forte

Fonte: PMI (2009)

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Organizao Matricial balanceada

Fonte: PMI (2009)

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Organizao Composta

Fonte: PMI (2009)

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Fonte: PMI (2009)

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Ciclo de vida do Projeto

A definio das fases do ciclo de vida de um
projeto est diretamente ligada ao tipo de
produto a ser gerado.
Isso significa que o gerente de projetos pode
dividir os esforos em quantas fases forem
necessrias, dependendo do projeto.

Embora muitos ciclos de vida de projetos

possuam fases com nomes similares e
requeiram entregas similares, poucos ciclos so
idnticos.
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Nvel de Interao dos Processos

ao Longo do Tempo

Fonte: PMI, 2008

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Iniciao
Algumas caractersticas da fase de Iniciao ou
Concepo:
identificada a necessidade do projeto.
So estabelecidos os objetivos do projeto.
autorizada ou no a execuo do projeto.
A prioridade do projeto, em relao s prioridades
de outros projetos da organizao, deve ser
estabelecida e comunicada.
A estrutura organizacional do projeto deve ser
estabelecida.
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Os Possveis Resultados da
Iniciao:
Designao do gerente do projeto.
Identificao da justificativa e necessidade do
projeto.
Determinao dos objetivos, metas e escopo.
Anlise do ambiente em que o projeto ser
desenvolvido.
Estimativa dos recursos necessrios ao projeto.
Estudo de viabilidade tcnica-financeira.
Elaborao e apresentao da proposta do projeto,
ou do termo de abertura do projeto.
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Fase de Planejamento
Caso a execuo do projeto seja autorizada,
necessrio realizar o planejamento do mesmo.
Esta a fase onde o projeto altera-se de um
conceito geral para um conjunto de planos
altamente detalhados relacionados s reas de
conhecimento.
inda deve haver o comprometimento dos gerentes
funcionais para a correta alocao dos recursos sob
sua responsabilidade para a execuo de tarefas
previstas para o projeto.
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Alguns dos Possveis

Resultados do Planejamento:
Declarao de Escopo.
Estrutura Analtica do Projeto.
Cronograma com atividades, duraes, datas de
execuo e recursos alocados.
Oramento.
Plano de gerenciamento e respostas a riscos.

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Fase de execuo
Na fase de execuo colocado em prtica tudo
aquilo que foi planejado na fase de planejamento.
Algumas caractersticas da Execuo:
Grande parte do oramento e do esforo do
projeto consumida nesta fase.
As entregas desta fase so os produtos e/ou
servios planejados e que devem ser gerados pelo
projeto.
O controle do projeto um dos principais desafios
do gerente do projeto nesta fase.
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Fase de encerramento
A fase de encerramento ocorre quando os
documentos do projeto (inclusive os contratos) so
encerrados e arquivados, com as partes
interessadas devidamente comunicadas desse
encerramento.
Deve haver a anlise e o registro das lies
aprendidas durante o projeto, que sero teis a
outros empreendimentos.

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Algumas Atividades do
Encerramento
As principais atividades dessa fase so:
Entrega dos produtos e servios finais do projeto.
Finalizao dos documentos abertos durante o
projeto.
Encerramento dos contratos firmados junto aos
parceiros e fornecedores.
Aceite final do cliente do projeto.

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Gesto de Projetos
VideoAula (Parte 2)
Prof. Mestre Humberto Fernandes Villela

Iniciao do projeto
o reconhecimento formal de que um projeto, ou a
prxima fase de um projeto existente deve comear
e que devem ser alocados recursos para a sua
execuo.
Os Projetos surgem em resposta a uma
necessidade!

Departamento ou
unidade negcios

Organizao

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Ambiente
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Necessidades e Demandas que

Fazem um Projeto Acontecer
Demanda de mercado;
Oportunidade estratgica, necessidade do negcio;
Solicitao do cliente;
Avano tecnolgico;
Exigncia legal;
Impactos ecolgicos;
Necessidade social.

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Estudos de viabilidade
Momento de deciso se deve ou no iniciar o projeto.
Verificar se o projeto vivel.
Se h probabilidades de xito.
Recomenda-se de que o grupo da anlise de
viabilidade no seja o mesmo do grupo de projeto.

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Seleo de projetos

A equipe que seleciona os projetos geralmente

formada por um comit gestor.
A equipe ajuda as organizaes a decidir quais
projetos sero selecionados, priorizados e
recusados.
Os benefcios dos projetos devem ser tangveis.
Os critrios de seleo podem ser estritamente
financeiros, mercadolgicos , polticos ou a
combinao de todos.
o momento de verificar se a grande ideia funciona
bem na prtica.

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Mtodos de Seleo de Projetos

Avaliam o valor que ser produzido pelo produto, servio
ou resultado do projeto.
Avaliam como ele trar benefcios para a organizao.
A avaliao independe do porte do projeto, os projetos
sempre devem ser avaliados em relao ao plano
estratgico.
Se o projeto no ajudar a organizao a atingir seus
objetivos, ele no deve ser empreendido.
Mtodos utilizados:
Modelos matemticos;
Mtodos de mensurao de benefcios.
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Modelos Matemticos
Uso de algoritmos programao linear;
Muita matemtica complexa e estatstica;
Foge do nosso escopo.

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Mtodos de Mensurao de
Benefcios
Divide-se em :
Anlise de custo benefcio;
Modelos de pontuao;
Mtodos de contribuio de benefcios.

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Custo benefcio
Compara o custo de produo, servio ou
resultado do projeto com o benefcio resultante da
execuo do projeto.

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Modelos de Pontuao
Critrios

Potencial de
lucros
Comerciabilidade
Facilidade de
produo/suporte
Pontuao
ponderada

Peso Pontuao Pontuao Pontuao

do Projeto do Projeto B do Projeto
A
C
5
5
5
3
3
1

4
4

3
3

4
2

41

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Qual o projeto mais vivel?

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Tcnicas de Anlise de Fluxo

de Caixa
Perodo de Retorno.
Fluxos de caixa descontados.
Valor lquido presente.
Taxa interna de retorno.

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Perodo de retorno
o tempo necessrio para a empresa recuperar os custos
iniciais de gerao do produto ou servio do projeto .
Investimento inicial = R$200.000
Entrada de caixa = R$25.000 * 4 (trimestres em um ano) =
R$100.000/ingresso anual total

Investimento inicial (R$200.000) entrada de caixa no ano

1 (R$100.000) = R$100.000 (saldo restante)
Saldo restante das entradas no ano 1 entradas no ano 2 =
R$0,00
Fluxo de caixa total nos anos 1 e 2 = R$200.000
O retorno do investimento obtido em 2 anos.
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Fluxo de Caixa Descontados

Compara o valor dos fluxos de caixa futuros do
projeto aos valores atuais.
Como o dinheiro varia conforme o tempo, preciso
descobrir quanto vale o dinheiro do projeto no prazo
estimado de retorno.

Frmula utilizada para clculo de valor futuro:

VF = VP (1+i)n
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Fluxo de Caixa Descontados

Exemplo:
Quanto valeriam, hoje, os R$6500,00 obtidos daqui a
3 anos, dada uma taxa de juros de 5% ao ano?
Neste caso, usa-se a seguinte frmula: VP=VF/(1+i) n
VP: ?
VF: R$6.500,00

VP = 6500/(1+0,05)3
VP = 5.614,94

i: 5% ou 0,05
n: 3
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Valor Presente Lquido

Permite calcular a receita esperada na concluso e
cumprimento das metas do projeto;
Clculo semelhante ao Fluxo de Caixa
Descontados;
Regra;

Se o valor presente total investimento inicial

for maior que zero, aceita-se o projeto.
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Projeto X
Ano
1
2
3
Total
Menos investimento
VPL

Taxa de 12% a.a.

Entradas de caixa
10.000
15.000
5.000
30.000
-

VP
8.929
11.958
3.559
24.446
24.000
446

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Taxa interna de Retorno (TIR)

Em vez de utilizar o VPL para as escolhas dos
investimentos de capital, muitas organizaes preferem
uma abordagem alternativa ao fluxo de caixa
descontado, a Taxa Interna de Retorno (TIR).
TIR a taxa de retorno que se espera obter em um
investimento, expressa em porcentagem.
A TIR considerada mais fcil de entender do que o
VPL, podendo ser calculada sem que seja necessrio
estimar o custo do capital.
O projeto escolhido deve possuir o TIR mais alto.
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Na prxima aula
reas de Conhecimento em Projetos

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Bibliografia
HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3. tir.
Rio de Janeiro: Elsevier: Campus, 2009. lii, 632 p. ISBN 978-8535235685.
KERZNER, Harold. Gesto de projetos: as melhores prticas. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006. viii, 821p. ISBN 8536306181.
PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. ed. Newtown Square,
Pensilvnia (EUA): Project Management Institute, Inc, 2009, 386 p. ISBN 978-1933890-70-8.

PRADO, Darci. Usando o MS Project 2007 em Gerenciamento de Projetos. 2. ed.

Belo Horizonte: Editora INDG. 2008, 311 p. ISBN 978-8598254319.
VALERIANO, Dalton de Morisson. Moderno gerenciamento de projetos. So
Paulo: Prentice Hall, 2005. Disponvel em :
http://fumec.bvirtual.com.br/editions/1015-moderno-gerenciamento-deprojetos.dp?search_id=4926162&search_results_type=Edition.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. 7. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010. xx, 236 p. (Best Seller) ISBN
978-8574522999.

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