PrimeraParte

ConceptosFundamentales
CaptuloI:LaActividadEconmica
CaptuloII:LaActividadComercial
CaptuloIII:LaContabilidadenlaEmpresa
ClasificacindelasOrganizaciones
CapituloIV:AdministracionyGerencia
ElGerente
ElperfildelGerente
LaFuncindelGerente
RoldelGerente
HabilidadesAdministrativas
LaDecisinComoResultadodeunProceso
ElRoldelaRacionalidadenlaTomadeDecisiones
TerceraParte
Organigramas
CaptuloVIII:LasEstructurasenlasOrganizaciones
Pasosbsicosparaeldiseodelaestructura
CaptuloIX:Organigramas
Divisin(Especializacin)delTrabajo
Departamentalizacin
CriteriosdeDepartamentalizacin
Principiosdelosorganigramas
CuartaParte
Cursogramas
CaptuloXII:Cursogramas
QuintaParte
CircuitosAdministrativos
CaptuloXV:ElControlInternoenlaEmpresa
QueselControlInterno?
QufuncincumplelaAuditoraInterna?
CaptuloXVII:CircuitoAdministrativodeCompras
CaptuloXVIII:CircuitoAdministrativodeVentas
CaptuloXIX:CircuitoAdministrativodePagos
CaptuloXX:CircuitoAdministrativodeCobranzas
CaptuloXXI:CircuitoAdministrativodeProduccin

Los Cursogramas en las Operaciones Bsicas de una

Empresa
Mara Florencia Pollo Cattaneo

Primera Parte
Conceptos Fundamentales
Captulo I: La Actividad Econmica
Parapodersobrevivir,elhombredebesatisfacersusnecesidadesyenlabsqueda,stesevinculaconel
mundomaterialysuentornohumano,transformndolosytransformndose.
Necesidad:carencia,ausencia,falta.
Lasnecesidadeshumanasylasformasdesatisfacerlascambianalolargodeltiempo.En1943,A.Maslow
postulunajerarquadenecesidadeslascualesslomientrassesatisfacenlasnecesidadesmsbsicas,
sepuedendesarrollarotrasmselevadas.
Lapirmidetiene5niveles,losprimeros4asociadosanecesidadesdeldficityelltimoanecesidades
delser.
Lasnecesidadesubicadasenelpicodelapirmide,sloocupannuestraatencincuandoseencuentran
satisfechaslasdelabase.

1. NecesidadesFisiolgicasBsicas:Sonbsicasparamantenerlahomeostasis(equilibrio
orgnico)comoporejemplorespirar,dormir,alimentarse.
2. NecesidadesdeSeguridadyProteccin:Surgenslocuandolasdelnivelanteriorestn
atendidas.Enestenivelhablamosdeseguridadfsica,deempleo,ingresos,recursos,seguridad
contraelcrimendelapropiedadpersonalyfijacindelmitesentornoalordenynormas.
3. NecesidadesdeAceptacinSocial:Serelacionaconeldesarrolloafectivodelapersona,comoel
compaerismo,laamistad,elamor.Elhombreessocialpordefinicin,porloquenecesita
relacionarseconotros.

4. NecesidadesdeAutoestima:Lavaloracindelapersona.Laestimaalta,serelacionaconla
confianza,laindependenciaylalibertad
5. Necesidadesdeautorrealizacin:Atravsdesusatisfaccin,unapersonaencuentrasentidoa
lavidayaquedesarrollasushabilidadesalmximo.
ActividadEconmica:conjuntodeaccionesrealizadasafindesatisfacernecesidades.
Enunaorganizacinhaysituacionesquepuedenllegarasercrticasalniveldelasnecesidadesbsicasy
puedenatentarcontrasuvida.Peroelxitodeunaorganizacin,nopuedesernicamentelasubsistencia,
debellevaradelanteunapolticadecrecimientopararespondernecesidadesmselevadas.
ElingenieroenSistemasdeInformacin,debeinterpretarlasnecesidadesdelclienteyelaborarproductos
quesolucionenesasdemandas.

Captulo II: La Actividad Comercial

Cuandoelobjetivoquemovilizalaactividadeconmicaeslaobtencindeunaganancia,estamosen
presenciadeunaactividadeconmicocomercial.Dondeintervienencomprador,vendedoryelbieno
servicio.
Comercio:todaactividadqueserealizacomprando,vendiendoopermutandobienes,derechoso
servicios.
Laactividadcomercialpuedeserclasificadopordiferentescriterios.
CantidaddeMercadera
Minorista:pequeascantidades.
Mayorista:grandescantidades.Nmerofijadoporelcomerciante(cantidadopreciototal)
Lugargeogrfico
Interno:transaccindentrodelpas.
Externo:enlatransaccinparticipandistintospases.
Importacin
Exportacin
Lugarfsico
Presencial:comprador,vendedorybienenunmismolugarfsico.
Mediatizado
Correspondencia:casotpicodesuscripcionesapublicacionesimpresas.
Telfono
Llamacomprador:sedaenventasporTVyactualmenteensubscripcionesa
serviciosenviandouncdigodesdecelular.
Llamavendedor(telemarketing)
Relacinpreexistente:llamadasrealizadasapartirdeunabasede
datos.
Sinrelacinprevia:llamadasalazaroatravsdeguatelefnica.
Internet:comerciovirtual(MercadoLibre,Ebay).Compradoresyvendedoresse
ponendeacuerdoparaacordarlostrminosdelintercambio.Algunosposeenlocal
fsico.
Tipodetransporte
Tierra
Aire
Agua
Internet

Captulo III: La Contabilidad en la Empresa

Lacontabilidadcomosistemadeinformacin,nospermitellevarunregistroytenerelcontroldetodoloque
entra,saleosemuevedentrodelaempresaparatomardecisiones.
Organizacin:sistemasocialconformadoporpersonasogrupodestas,quecompartenelinters
porellogrodeundeterminadoobjetivo.Sevalenderecursosyrealizanactividadescoordinadas
restrictasporsuentorno.

Clasificacin de las Organizaciones

Finesquepersiguen
Confinesdelucro:suprincipalobjetivoesgenerarganancias.
Comercial
Financiera
Industrial
Servicios
Sinfinesdelucro:suobjetivoeselcumplimientodeunrolofuncinenlasociedad.
Cultural
Religiosa
Asistencial
Deportiva
Beneficencia
Estructura
Formales:tienenestructuraorganizacional,normasyreglamentos,rutinasyprocedimientos
queexpresanlasrelacionesinternas,paralograrsusobjetivosymantenerelequilibrio.
Lineal:lneasdirectasynicasdeautoridadyresponsabilidad.Piramidal.
Funcional:principiodeespecializacindelasfunciones.Separa,distinguey
especializa.
LneaStaff:mezclaentrelinealyfuncional.Coexistenrganosdelneaydeasesora
relacionadosentresi.
Comits:desempeandiferentesfuncionescomoadministrativa,tcnicas,estudian
problemas,otrossolodanrecomendaciones.
Informales:noposeenmediosoficialesdecomunicacin.
Gradodecentralizacin
Centralizadas:piramidal,yesnulaladelegacinderesponsabilidadesrelacionadasconla
tomadedecisioneshacianivelesinferiores.
Organismosgubernamentales
Descentralizadas:unacadenademandodondetransitandiferentesnivelesdeautoridadesy
formasdeparticipacinparatomardecisiones.
Organizacionesenambientescomplejoseimpredecibles.
Empresasconcompetenciaintensa.

Capitulo IV: Administracion y Gerencia

Administracin:estudiodelcomportamientodelasorganizaciones.Planificar,organizar,dirigir,
coordinarycontrolaraccionestendientesaunobjetivo.
Paraanalizarelsistemadeinformacinqueunaorganizacingenera,necesitamosconocerprimerocomo
seadministrayquehacecuandosepiensaensuadministracin.
Elgerenteeselquetienelaresponsabilidaddelaadministracin.

El Gerente
Lafuncingerencialeslaencargadadellevaradelantelacoordinacindelasaccionesqueserefierenala
planificacin,lainformacin,ladecisinyelcontrol.
Esposiblequesedesignedemododistintoaquienescumplenconlafuncingerencial,endondeenlugar
dellamarlogerente,seutilizaotronombrecomocoordinadoroencargado.Yaseaporjerarquasdemando
oporestarsectorizadoporfuncin,etc.

El perfil del Gerente

Perfilocupacional:conjuntodehabilidadesycompetenciasqueunprofesionaldebereunirparaejercercon
eficiencialafuncinquelecompete.
Paracomprenderlascaractersticasquedefinenalgerente,debemosguiarnosporlainformacinquenos
dalaobservacindesuconducta.

BurocrticooInactivo:conservador,suobjetivoesconservarinalteradoelestadoactual.Cambios
superficiales.
AdaptativooReactivo:reaccionafrentealcambio,persiguemantenerelequilibrioadaptndoseal
cambioynosabotearlo.
AnticipativooProactivo:seadelantaalcambio,mientrasplanifica,estudiaelpasadopensandoen
loscambiosquepodransuceder.Buscapronosticarelcontextoparapoderprepararse.
InnovadoroInteractivo:promueveelcambio,loconsideraunaocasinparaellogrodelosobjetivos.
Creativo,flexible,noseadelantaalcambiosinoqueloproduce.
Hayquetenerencuentarespectoalacategorizacinqueenlaprcticaexistenmatices,nohayun
comportamientomejorqueotroperseysiempresedebetenerencuentaenquecontextoseencuentra
laorganizacin.

La Funcin del Gerente

AcomienzosdelsigloXXFayolpostulquelosgerentesdesempean5funcionesprincipales.
1. Planear:fijarobjetivosymetasparaseralcanzadasmedianterecursoshumanos,materialesy
tcnicosintegradosenestrategias.Estableceralternativas,elegir1ydefinirelplan.
2. Organizar:puestaenmarchadelosrecursos.Determinarquienrealizaquetarea,conquemedios
enquemomentoyenquelugar.
3. Dirigir:Eslarelacindelgerenteconlosempleados,dondelestimula,motivaeinfluyeasus
subordinados.
4. Coordinar:Sincronizaraccionesyadaptarlosmediosalosfines.
5. Controlar:Supervisareldesempeoactualyentablandolasmedidascorrectivasparasaldarlos
desvosencontradoshaciaelresultadoesperado.

Rol del Gerente

Enlos60sMintzbergconsideroquelasfuncionesqueFayolexpuso,noalcanzabanparadarunaidea
completadeloquesehacaenlaprctica.
Postulaqueelcomportamientodelgerenteseencuentracomprendidoentrelareflexinylaaccin.

RolesInterpersonales:comportamientoorientadoalasrelacionesconlosotros.
Representante:actividadprotocolar.
Lder:puedeinfluirenlosdems,yaseapormotivacin,disciplinaocapacitacin.
Enlace:mantienecontactoconfuentesexternasasutrabajoinmediatoquepuedendarle
informacinnecesariaparaunbuendesempeo.
RolesInformativos:recibe,almacenaydaaconocerinformacin.
SupervisoroTutor:exploracinpermanentedeinformacinquepodraafectarsutrabajo.
DivulgadoroDifusor:hacercircularlainformacinquerecibe.
Vocero:daaconocerlospuntosdevistadesuunidadenreunionesconaltosmandosyen
nivelessuperiores,lohacehaciaelexteriordelaorganizacin.
Rolesdedecisin:laactividadgerencialesunprocesodetomasdedecisiones.
EmpresariooEmprendedor:generarysupervisarnuevosproyectosparaobtenerms
rendimientoymejordesempeo.
MediadordeconflictosoModerador:alteneracargopersonal,debensercapacesdelidiar
conimprevistos.
Distribuidor/AsignadordeRecursos:administrarrecursos(siemprelimitados)dela
organizacin.
Negociador:representaalaorganizacinosectorennegociacionesparaobtenerventajas.

LosrolesdescritosporMintzbergadmiteconsiderarlaimportanciadecadaunoteniendoencuentala
naturalezadelaorganizacin,elniveldemandosylasfuncionesenlaquecadaadministradorsemaneje.

Habilidades Administrativas
Parallevaradelantelastareasgerencialessedebentenerciertascapacidadesquelepermitancumplircon
lasuncionesylosrolesquelepidelaorganizacin.
ParaKatz,debentener3tiposdehabilidad.

Tcnica:conocimientoindispensableparautilizarherramientasafinderealizaractividadesconuna
metodologaoprocedimientoenuncampoespecializado.
Humana:trabajosiempreenequipo.Lacapacidaddeinteractuarconpersonasytrabajarconellas.
Conceptual:facultaddeanlisisyabstraccinparacomprenderlaorganizacincomountodoy
percibirsituacionesquelaafectan.
Losnivelesmsaltosdemandandeungerentecondestrezasligadasalashabilidadesconceptuales,los
mediosalaspersonalesylosinferioresalastcnicas.

Fayol(Funcin)

Mintzberg(Rol)

Katz(habilidad)

AltaGerencia

Planear,organizar,
Dirigirycontrolar

DecisinEmpresario

Conceptual

MediosMandos

InformacinVocero

Humana

NivelesInferiores

InterpersonalLder

Tcnica

La Decisin Como Resultado de un Proceso

Paralosgerentes,lasdecisionestomadaspuedenrepercutirirreversiblementeenelfracasooenelxito
delasempresasquedirigen.
Unadecisinesunaeleccinentreunaomsalternativas

El Rol de la Racionalidad en la Toma de Decisiones

Generalmentelasdecisionesefectivaspresumendesucondicinderacionales.Aunquesiemprehayuna
seriedecondicionamientos.
Unadecisinsiempreoperahaciaelfuturoycasisiempreincluyeincertidumbre
Nosiempreesposibleidentificartodaslasalternativashaciaunameta
Anidentificndolastodas,algunassonsusceptiblesdeseranalizadas.
Limitacionesdeinformacin,tiempoycertidumbrerestringenlaracionalidad.
Lacerteza,elriesgoylaincertidumbreson3factoresesenciales,componentesdelambientedondeel
gerentedebertomarunadecisin.
Certeza:conocerlosresultadosdetodaslasalternativas.
Riesgo:posibilidaddeocurrencia.Quientomaladecisinestimalaprobabilidaddeciertos
resultados.
Incertidumbre:faltadecertezasobrelosresultadosdelasalternativas.
Elprocesodelatomadedecisioneseselpasofundamentalenlavidadeunproblema,peronoloagota.La
identificacindeunproblemadisparaelprocesodeseleccindealternativasqueconllevaladecisin.
Elprocesodelatomadedecisionescontiene8pasosqueaplicatantoalaseleccionesdelinteriordelas
empresassinocomotambinalasdecualquierpersonayorganizacin.
1. Identificarelproblema:elprocesodecisoriocomienzaconladeteccindeunproblema.La
correctaidentificacinylacomprensinprecisadelasconsecuencias,sonelinicioindispensable
paratomarunadecisinadecuada.
2. Establecercriteriosyparmetros:luegodeidentificarelproblema,ungerentedeberdeterminar
loscriteriosquedefinirnlomsrelevanterespectodeladecisinatomar.
3. Ponderarcriterios:otorgaracadaasuntolaimportancianecesaria.Notodosloscriteriospesan
delmismomodoalmomentodetomarunadecisin.(Ej.:bajoscostos,calidad,etc.).
4. Exponeralternativas:armarunalistaconlosposiblescursosdeaccin.
5. Evaluaralternativas:sedalugaralanlisisdelasposibilidadesdelpunto4teniendoencuentalos
criteriosdelpunto3.Seelaboranlosproycontrasdelasalternativas.
6. Seleccionaralternativa:elegirlaquesesatisfacerenmayorgradolasdemandas
7. Implementaralternativa:ponerenmarchalaalternativa.
8. Evaluacionesycontroles:chequearhaberllegadoalametadeseada.Seanalizacuncorrecta
fuelaalternativaelegida.

Paraseleccionarlaalternativaquemejorsatisfagalasnecesidades,losgerentespuedenutilizar3
enfoques.
Experiencia:descansarenlaaccinpasadacomoguaparaelfuturo.Seconsiderapeligroso
porquemuchagentenoreconocelasrazonesdesuserroresylaexperienciapuedeserinaplicable
asucesosfuturos.
Experimentacin:probarlasalternativasyobservarqueocurre.Tienecostosmuyaltosyla
experimentacinpuedenocoincidirconelescenarioreal.
Investigacionyanalisis:latecnicamasefectiva.Comprendo,luegosoluciono.Bsquedade
relacionesentrevariables,restriccionesypremisas.Desglosedeelementosintegrandoun
problema.

Tercera Parte
Organigramas
Captulo VIII: Las Estructuras en las Organizaciones
Estructuraorganizacional:lamaneraenquelasactividadesdeunaorganizacinsedividen,
organizanycoordinanentres.
Tiposdeestructurasorganizacionales:
Formal:
estructuraexplcitayoficialmentereconocida
conjuntodenormasypautaspreestablecidasquegeneranrelacionesformales
dinmicas
Ej.:puestosjerrquicos,funciones
Informal:
conformadaporrelacioneshumanas
deformandemanerapositivaonegativaalaestructuraformal.
mayordinamismo
Ej.:vnculosamistosos
Unaorganizacindebeposeerunaestructuraflexible,quepuedaadaptarsealoscambios,lacualexista
formalmente,yaqueordenaelfuncionamientoparacumplirlosobjetivos.
Enelcasodeunaempresapequea,laformalizacindelaestructuranoesnecesaria,mientrasqueen
unagrande,resultaimprescindibleestablecertodosloselementosnecesariosparaformalizarlaestructura.
Enlamayoradeloscasos,laestructuraformalnosedefineantesquelaorganizacinsegeneresinoque
elcrecimientoylaevolucinnaturaldelaempresapresentanesanecesidad.

Pasos bsicos para el diseo de la estructura

1. Definiryformalizarobjetivos:determinarconclaridadyprecisinlosfinesdelaorganizacin.
2. Establecerfuncionesnecesariasparacumplirlosobjetivos:obtenerunalistadelastareasquese
desarrollarnenlaempresaparapoderllevaracabolasfuncionesparacumplirconlosobjetivos.
Incluyendoclculosaproximadosderecursos.
3. Departamentalizar:agrupartareasteniendoencuentalosmejorescriteriosacordealasituacin.
4. Asignarlasfunciones:asignartareasyrecursosalospuestosestablecidos.

Captulo IX: Organigramas

Organigrama:representacinparcial,medianteundiagramadelaestructuraformaldeuna
organizacindondesemuestranfunciones,sectores,jerarquasydependencias.
Esunarepresentacinparcialpordosrazones,porunlado,todalainformacindelaestructuraformalno
sepuedegraficarenunnicogrfico,mientrasqueporelotro,alserunmodelo,sellegaaunlmiteenel
niveldedetalle,sinpoderrepresentarlainformacinquelosupere.Tambinelobservadorquediseael
organigramaposeeracionalidadlimitada.
Laestructuraformaldeunaorganizacinestadivididaenunidadesagrupadasdeacuerdoalastareasque
cumplen.

Divisin (Especializacin) del Trabajo

DivisindeTrabajo:separacindeunaactividadcomplejaencomponentes,paraquelaspersonas
seanresponsablesdeunconjuntolimitadodeactividadesynotodalaactividad.
Puedetenerladesventajadegeneraraburrimientosilaactividadasignadaaunindividuosevuelve
repetitivaeinsatisfactoria.

Departamentalizacin
Departamentalizacin:agrupacindeactividades(otareas)conuncriteriodeterminado.
Seagrupanendepartamentosaquellasactividadesdetrabajosimilaresyconectadaslgicamente.
Loscriteriosdedepartamentalizacinseempleandeacuerdoalasnecesidadesdelaorganizacin.

Criterios de Departamentalizacin
Esteprocesoincluyeladelegacin.Lacapacidaddeotorgarpoderdedecisinanivelesjerrquicos
inferiores.

Funcional:reneenundepartamentoatodoslosquerealizanactividadesrelacionadasentres.
Porproductooservicio:seagrupanactividadesreferidasaproductososerviciossimilaresentre
s.Cadadivisinseasemejaaunnegocioporseparado.
Porterritorio:sedivideelsectorsegnlasreasgeogrficasenlascualestrabaja.
Porcliente:sedividedeacuerdoconlosdiferentesusosquelosclientesdanalosproductos.
Porvolumen:sedividesegnlacantidaddelasventasdelaorganizacin.
Porsegmentodemercado:setieneencuentaelpoderadquisitivodelcliente.

Nosepuedenmezclardistintostiposdedepartamentalizacinparaunsectordeterminadoyaqueal
hacerlopodramoscaerenerrorestalescomolasuperposicindefunciones.

Unadepartamentalizacinmalrealizadapuedegenerar:
Malaremuneracin
Faltadeunidaddemando
Estructuradesequilibrada
Obstruccindeloscanalesdecomunicacin
Superposicindefunciones
Losorganigramassontilesparamostrarpartedelaestructuraformaldeunaorganizacinysacara
relucirdefectosdelaorganizacintalescomoladuplicacindefuncionesounadelegacinefectiva.
Aunqueporotraparte,tienedesventajascomonopodervisualizarlaestructuratotal,yaquenoreflejala
estructurainformal,yquesonestticos,mientraslasorganizacionesdinmicas,pudiendoquedarasi
desactualizados.

Principios de los organigramas

Unidaddemando:principioquesostienequecadapersonasolodeberecibirrdenesdeunjefe.
Alcancedecontrol:unjefenopuedeteneralmandomssubordinadosdelosquepuedamanejar.
Yaseaporlimitacionestcnicasofsicaslascualesafectaneldesempeo
HomogeneidadOperativa:nosedebeestablecerunatareaauncargoquenolecorresponde.

Almomentodegraficarunorganigramasepuedeseleccionardistintasmanerasdehacerlo.
PiramidalVertical:cargossuperioresenlapartesuperior.
PiramidalHorizontal:deizquierdaaderecha.
Circular:nivelesdeautoridadubicadosporcapas.Mayorrangoenelcentro.
(Verconvencionesyreglas.Pg77)

Cuarta Parte
Cursogramas
Captulo XII: Cursogramas
Loscursogramassonherramientasdetrabajoquerepresentangrficamenteelmovimientodelos
documentoscorrespondientesaunprocedimiento,incluyendoacontecimientos,accionesyoperacionesen
elproceso.
Ayudanavisualizarelrecorridodeprocedimientos,analizarrutinasydetectarfalenciasymodificar
procedimientosestablecidos.
Sirvenparadocumentarlainformacinreunidaenunrelevamiento,lassecuenciasdeactividadesparala
elaboracinyestudiodeproyectosinformticosyporltimo,lasnormasdeprocedimientosenuna
organizacin.
Comotodaherramienta,presentalimitaciones.
Deberseractualizadoparaestaraltantoconladinmicadelsistema
Lasnormasnoespecificancomomanejarinformacindefaxes,email,llamadastelefnicas,etc.
Nopermitevisualizar
todoslosprocesos(porserTopDown)
dependenciaentreprocesos
procesosinformales
jerarquasentreprocesos
rdenesverbaleseinformacinrelevantenodocumentada
Nodiferenciaarchivoslgicosdefsicos.
Realidadlimitadadelanalista
Porotraparte,lasventajasson:
Detectarerroresenlosprocedimientosycontroles
Detectarinconsistenciasenlosprocesos
Facilitalavisualizacindelosprocedimientosyresponsabilidades

Quinta Parte
Circuitos Administrativos
Captulo XV: El Control Interno en la Empresa
Laactividadcomercialdelaempresaquedaregistradagraciasalautilizacindeinstrumentoscontables,
capacesdedarlainformacinparaalimentarelprocesodedecisiones.Entantosemanejendatos
fehacientessobrelarealidaddelaorganizacin,aumentamoslaschancesdeelaborarmejoressoluciones.
Lasupervisinyevaluacindelosprocedimientosllevadosacaboporcadasectoryencadaestadodelos
procesos,aconteceaccionesimprescindiblesaefectosdecontrarrestarposiblesfraudesoerrores.
Laimplementacindemecanismosdecontrolimplicaeldesplieguedeunareddeacuerdosy
compromisosqueinvolucraatodosaquellosqueformanpartedelasactividadesdelacompaa.

Qu es el Control Interno?
Elcontrolinternoesunconjuntodenormasoguadondemetodospreventivosypolticasdeseguridad
formanpartedeste.Esunsistema,ounodelossubsistemascorporativosdelaorganizacin,sujetoa
lasnormasdesuentorno.
Sonoperacionesbsicasqueserealizanentodaslasempresasyorganizacionessocialesengeneral.
Suelenseractividadesrepetitivasyrutinarias(estandarizablesymodelizables)fuertementereguladas
(marcolegal).
Conelobjetivodeidentificarlosfactoresqueprovocabaninformesyregistrosfinancierosfraudulentosy
reducirlaincidenciadestos,surgeen1985elmodeloCOSO(CommitteeofSponsoringOrganizations).
ELCIesunproceso.Unmedioparaunfin.
ELCIconciernealaspersonas
ELCIproveeseguridadrazonable.Existeunespacioderiesgoeincertidumbre.
ELCIespartedeunacomplejareddeobjetivos.
SegnelmodeloCOSO,elcontrolinternoesunproceso,queconciernealajuntadirectiva,elpersonal
administrativoyalosempleados,diseadoparaproveerseguridadrazonable,entornoallogrodeobjetivos
enefectividadyeficienciadelasoperaciones,fiabilidaddeinformesfinancieros,yenelcumplimientode
leyesyregulacionesvigentes.
ComponentesdelCIsegnelinformeCOSO:
AmbientedeControl:eslabasedelmodelo,influenciandolaconcienciasobrelanecesidaddel
control,evaluacinylasupervisin.
EvaluacindeRiesgos:todaorganizacindebeenfrentarseariesgosexternoseinternos,que
debenserestudiadosysupervisadosparapoderserreveladosycontrolados.
ActividadesdeControl:polticasyprocedimientosquegarantizandirectivasoperacionalesy
administrativasadecuadas.Confirmaquesepusieronenmarchaaccionesparalaneutralizacinde
riesgos.
InformacinyComunicacin:nosdaninformesoperativos,financierosyrelacionadosalos
cumplimientosdeobligacionesquellevanadelanteycontrolanelnegocio.
SupervisindelSistema:lossistemasnecesitansermonitoreadosatravsdeprocesosque
evalenlacalidad.Lasdeficienciasdebenserreferidasalosdirectivosacargo.

Qu funcin cumple la Auditora Interna?

Evalalaefectividaddelsistemadecontrolimplementado.Esunafuncinindependientealcontrolinternoy
reportasusinformesalajuntadirectivaogerenciageneral.Sufuncinesesencialmentedeobservaciny
supervisin,elcontroldelcontrol.

Captulo XVII: Circuito Administrativo de Compras

Elcircuitodecomprasseencargadelasactividadesquesegenerandesdeelmomentoenquesedetecta
lanecesidaddeadquirirunbien/servicioyfinalizanconlaadquisicindelmismo.
Compraseslaencargadadeidentificaralmejorproveedorygestionarlacompra.Tomaenconsideracin
lacapacidaddesuministrarelartculo,lacalidad,laofertaconmenorcostoymenortiempo,condiciones
depagoyserviciopostventajuntoconunarevisinhistricadeproveedores.

Sectores Participantes:

Proveedor:proporcionalosartculos.
Recepcin:recibeycontrolamercadera.
Compras:seleccionaelproveedor.
Depsito(Almacn):detectalanecesidaddeabastecimiento.
CuentasaPagar:adquisicindelcompromisodepago.
Contadura:contabilizalatransaccin.

Documentos Intervinientes:

SolicituddeCompra
SolicituddePresupuesto(PedidodeCotizacin)
Presupuesto
OrdendeCompra
PartedeRecepcin
Remito
Factura

1. SolicituddeCompra.
a. Depsito(oAlmacn)detectalanecesidaddereponerunbien.Generasolicituddecompra.
i. OriginalaCompras.
ii. Duplicadosearchiva.
2. Seleccindeproveedores.
a. Compras,apartirdelasolicitud,identificaalosproveedorescapaces(revisinhistrica).
EmitesolicituddedePresupuestoporcadaproveedorseleccionado.
i. Originalseenvaacadaposibleproveedor.
ii. Duplicadosearchivajuntoalasolicituddecompra.
3. AdjudicacindelaCompra.
a. ComprasrecibePresupuestodeProveedor,tomalasolicituddepresupuestoyloscompara.
SerevisanlosPresupuestosrecibidosyseeligeelmsconveniente.Seomiteunaordende
compra.
i. Originalalproveedor.
ii. DuplicadosearchivajuntoalPresupuestoylaSolicituddeCompra.
iii. TriplicadoseguardaenPendientesdeCumplimiento.
iv. CuadruplicadoaRecepcin.
v. QuintuplicadoyduplicadodelaSolicituddePresupuestoaCuentasaPagar.
4. Recepcindelamercadera.
a. ElProveedorenvalamercaderajuntocon2ejemplaresdelRemito.
i. RecepcincomparaelcuadruplicadodelaOrdendeCompraconlosRemitos.
ii. OriginalRemitoaCuentasaPagar.
iii. DuplicadovuelvealProveedor.
iv. OriginalPartedeRecepcinaComprasyseverificaconPendientesde
Cumplimiento

5. Almacenamiento.
a. EnbasealduplicadodeSolicituddeComprayelPartedeRecepcin,verificaconla
mercaderaingresadaaDepsito.
i. DuplicadoPartedeRecepcinaRecepcin.
ii. DuplicadodeSolicituddeCompraaRecepcion.
iii. TriplicadodePartedeRecepcinaContadurayactualizastock.
6. RegistroContable.
a. Laoperacinhaconcluidoylatransaccindebesercontabilizada.
7. RecepcindelaFactura.
a. ProveedorenvaFacturaaCuentasysearchivaenLegajodePago.

Formas de Compra

Normales:comprasalaquelaorganizacinestacostumbrada.Tienenunprocedimientoformal.
Extraordinarias:noserealizanconfrecuenciayconllevanungastomayor.
Menores:comprascotidianas,sonchicasypuedenserrealizadasporcualquierempleado.

Normas de Control Interno en las Compras

Sobre el Proceso en s
Eliniciodelprocesodebeestarrespaldadoporelpedidoformaldeunfuncionarioresponsableydesignado
paraello.Sesunacompraespecfica,serequerirnlosserviciosdeuntcnicoespecializado.
Sedebernsolicitar3presupuestoscomomnimoafindeevaluaralternativadistintasyelvolumendela
compradebeguardarrelacinconlasnecesidadesreales.
Sobre la Documentacin:
Todoslosformulariosdebenserprenumeradosparaseridentificados.
Sobre la Mercadera:
Sedeberealizaruncontrolexhaustivosobrelacantidadycalidaddelamercadera,realizado
preferentementeenRecepcin.Yencasodeserrequerido,queexistaunsectorespecialconpersonal
idneoycapacitado.Contratarsegurosquecubranriesgosdeltraslado.
Sobre los responsables:
Lapersonadesignadaparaefectuarlacompradeberealizarsutareaenunreaespecfica(Compras)yno
debeexistirvnculoalgunoentreelproveedoryelempleadoresponsabledelaseleccin.

Captulo XVIII: Circuito Administrativo de Ventas

Unaventaeselprocesodelatransferenciadelapropiedaddeunbienacambiodeotro.Reflejadoen
facturas,remitosyotrosdocumentosparadetectarerroresyfraudes.

Sectores Participantes:

Cliente:adquiereelbien.
Caja:acargodelcobro.
Empaque:despachodelbien.
ContabilidaddeAlmacenes:contabilidaddestock.
Tesorera:recibeeldinero.
Contadura:realizalosasientoscontablesdelaoperacin.
Ventas:realizaventapropiamentedicha.

Documentos Intervinientes:

Factura
Planilladetotales:CajayEmpaque
MinutaContable:Empaque,CajayVentas

1. ConcretarlaVenta
a. SeemitelaFacturaporcuadruplicado.
i. OriginalalCliente.
ii. DuplicadoaCaja.
iii. Triplicadoadheridoaltalonariodeventas.
iv. CuadruplicadoaEmpaque.
2. Recepcindeldinero
a. ElClientesepresentaenCajayelcajerocontrolaquecoincidaeltotalfacturadodeloriginal
conelDuplicadoenviadodeVentasyeldineropagado.
i. ActualizaelarchivodeCrditosdelCliente.
3. EntregadelaMercadera
a. ClientesepresentaenEmpaquearetirar.Empaqueverificacoincidenciaconel
cuadruplicado,sellayentregaalclientelamercadera.
i. CuadruplicadoarchivadoenEmpaque.
4. RegistrodelaVenta
a. EmpaquesumalostotalesdeloscuadruplicadosdeFacturasygeneraPlanilladeTotales.
i. OriginaldePlanilladeTotalesContabilidaddeAlmacenes.
b. CajasumalosimportesdelosduplicadosdeFacturasygeneraPlanilladeTotalesyMinuta
ContabledeCaja.
i. OriginalMinutaContabledeCajaaContadura.
ii. DineroyPlanilladeTotalesdeCajaaTesorera.
c. TesoreracontroladineroconlaPlanilladeTotalesCaja.
d. VentassacalosTriplicadosdeFacturasdeldaysumalostotales,generandoMinuta
ContabledeVentas.
i. OriginalMinutaContabledeVentasaContadura.
e. ContaduraconstatacoincidenciadetotalesylasMinutas.

Formas de Ventas

Normales:comunesytradicionales,mayoristasominoristas.
PorCorredores:unrepresentantepromocionaelproductoyvisitaalosclientes.
PorCorrespondenciaoTelfono:loscompradoresformulensussolicitudesporalgunode
estosmedios.
EnSalondeExposicion:vendedoresenelsalonylosproductosexhibidos.
PorExportacin:lamercaderavendidatienecomodestinofinalcompradoresenotros
pases.
Extraordinarias:noincluidasanteriormente.Generalmentebienespropiosdelaempresa.

Normas de Control Interno de las Ventas

Sobre el Proceso en s:
Fijarpolticasporescrito,referentesacondicionesdeventa,otorgamientodecrditos,determinacinde
precios.Laaprobacintienequeestaracargodeunfuncionarioresponsabledecrditos.

Sobre la Documentacin:
NotasdePedido,RemitosyFacturasnumeradas.Debeasignarseunresponsableparaelcontroldela
correlatividaddeladocumentacin.Esnecesarioejerceruncontrolcruzadosobrelafacturacin.Enun
sectorseparadodeDepsitoyFacturacin,comolopodraserContadura.
Sobre la Mercadera:
Lacirculacindelosproductosdebeestarrespaldadaporeldocumentocomercial.Remitosemitidospor
duplicadoyfirmados.
Sobre los Responsables:
Elvendedordebeteneraccesolimitadoalosregistrosdestockycuentasdelosclientes.Porlotantolas
bonificacionesdebenserautorizadasporunfuncionarioconunniveljerrquicoacorde.

Captulo XIX: Circuito Administrativo de Pagos

ElPagoeslaoperacindondeseotorgalapropiedaddelbiencomprado.Enfuncinalvalordelmismo.

Sectores Participantes

Proveedor:proporcionalosartculos.
CuentasaPagar:deudaencursodecancelacin.
GerenciaAdministrativa:autorizalacancelacindeladeuda.
Tesorera:determina,emiteyregistratipodepago.
Contadura:contabilizalatransaccin.

Documentos Intervinientes

SolicituddePresupuesto
Presupuesto/Cotizacin
OrdendeCompra
Factura
Remito
OrdendePago
Cheque
Recibo

1. EmisindeOrdendePago
a. CuentasaPagardeterminaqueunaFacturallegalplazodepagoyconfeccionaunaOrden
dePago.
i. OriginalaGerenciaAdministrativa.
ii. DuplicadoyTriplicadoaTesorera.
iii. CuadruplicadosearchivaenCuentasaPagar
2. Confeccindelcheque
a. TesoreratomalaOrdendePagoydeterminaelmediodepago.
3. AutorizacindelPago
a. GerenciaAdministrativatomaelchequeyDuplicadoOrdendePago,losverificayprocedea
autorizarelpago.
i. DuplicadoOrdendePagoaTesorera.
ii. Tesorera,TriplicadoOrdendePagoaCuentasaPagaryDuplicadoOrdendePago
aContadura.
iii. CuentasaPagaremiteMinutaContabledeDbitoaContadurayarchivaTriplicado
OrdendePago.

4. ControldelRecibo
a. CuentasaPagarcontrolaOrdendePagoconRecibodeProveedor
i. DestruyeCuadruplicadoOrdendePagoyarchivaTriplicadoconRecibo.
5. RegistrodelPago
a. ContaduracontrolaMinutasContablesyrealizalosAsientosContables.

Formas de Pago

PorCorrespondencia:chequeporcorreo.
CobradordelProveedor:chequeenlaempresaesperandoalcobradordelProveedor.
OficinadeProveedor:chequeseenvapormediodeunrepresentantedelaempresa.
Bancos:elBancoseencargadeacreditarlosimportesalAcreedor.
PormediodeBancos:eldeudorseencargadepagarlealBanco.
Efectivo:gastosmenoresocorrientes.Fondofijoocajachica.
SueldosyJornales:serequierencontrolesyprocedimientosespecficos.

Normas de Control Interno en los Pagos

MovimientodeFondos
Sobre el Proceso en s:
LosfondosprovenientesdeCobranzas,separadosdelosdestinadosaPagos.Debehaberregistro
contabledelasoperacionesrelacionadaconelmovimientodefondos(Librodiario,Balance,etc.).Verificar
valoresrealizandoarqueossorpresivosdeCaja.Concordarlosregistroscontablesconlosextractos
bancarios.
Sobre los Responsables:
Esrecomendablesepararfuncionesydividirlatareadelmanejodefondosyregistrodeoperaciones,pero
laresponsabilidaddelacustodiaymanejodefondosdeberecaerenunasolapersona.Preferentemente
queelpersonalencargadodelosfondos,roteperidicamente.
Pagos
Sobre el Proceso en s:
Esvitallaexistenciadefondofijoocajachica,acargodeunresponsable,concomprobantesquela
respalden.
Sobre la Documentacin:
Lospagossehacenmediantechequesydebeestaramparadoporlatotalidaddeloscomprobantes.
Sobre los Responsables:
Separarydividirtareasdelosresponsablesdelregistrodeasistenciasconelpagodesueldos.

Captulo XX: Circuito Administrativo de Cobranzas

Incorporacindefondosenrelacinconelprecioestablecidoenunaventa.

Sectores Participantes

Cliente:deudor.
Cobranzas:sectorquedetectanecesidaddecobro.
Cobrador:recibeelpago.
Tesorera:sectorquecontrolaloquerecibeelcobradorconsudocumentacin.:
CuentasCorrientes:controladicionaldelocobradoyactualizarcrditos.
Contadura:Registraenlosdiarios

Documentos Intervinientes

Factura
Listadodecobranzas
Recibo
PlanilladeTotalesCaja
MinutaContableCaja
MinutaContableCuentaCorriente

1. DeteccindelanecesidaddeCobro
a. CobranzasdetectalasituacinconsultandoarchivosdeCobradoresyFacturaspendientes
decobro.ConfeccionaListadodeCobranzaporcadaCobradorseleccionado.
i. OriginalyDuplicadoListadodeCobranzaaCobrador.
ii. Siestacorrecto,CobradorenvaDuplicadoFirmadoaCobranzas.
2. CobroyEntregadeRecibo
a. CobradorseencuentraconDeudorycreaRecibo.
i. OriginalReciboyFacturaalDeudor
ii. 3CopiasReciboentalonariodecobrador.
3. RecepcindelDinero
a. CobradorvaaCajaconDuplicadoRecibo,OriginalListadodeCobranzasyelpago.Allse
controlaqueelpagosecorrespondaconladocumentacinyfirmaListado.
i. DuplicadoRecibosearchivaenCaja.
ii. ConfeccionaMinutaContableCajaaContadura.
b. CobradorvaaCobranzasyentregaOriginalListadodeCobranzasfirmadoyTriplicado
Recibo.
c. CuentasCorrientesacreditalascuentasconTriplicadoRecibo,actualizasusdatosycrea
MinutaContabledeCuentasCorrientesaContadura.
4. RegistroContable
a. ContadurarecibeMinutasContablesdeCajayCuentasCorrientes,verificayactualizalos
asientos.

Formas de Cobrar

Cobradores
Caja
Correspondencia
Cobroeneldomiciliodelcomprador
DbitoBancario
DepsitoBancario
DescuentodePagareenBanco
CobrodeExportaciones

Normas de Control Interno en las Cobranzas

Movimientodefondos
Sobre el Proceso en S:
Separarfondosdecobranzasdelospagos,efectundosestosltimosenchequescontrasaldos
bancarios.Debeguardarseunregistrocontabledelasoperacionesrelacionadasconlosfondosyarqueos
sorpresivosdeCaja.RecordandoquelosmovimientosdefondosdebenseratravsdelBanco.

Sobre los Responsables:

Separarfuncionesydividirlastareasdelosresponsablesdelmanejodelosfondosylosregistrosdelas
transacciones,mientrasquelaresponsabilidaddelcontroldelosvaloresdeberecaerenunanicapersona
yesconvenientequeelpersonalroteperidicamente.
PropiasdelaCobranza
Sobre el Proceso en s:
Liquidacinydepsitontegroeinmediatodelacobranza.Controlarvaloresrecibidosporcorrespondencia
desdeelprimercontactoconlaorganizacin.
Sobre la Documentacin:
Utilizarrecibosprenumeradosparamanteneruncontrolestricto.Confeccionarchequesconrestriccinde
cobroyevitarlaaceptacindechequesdepagodiferido.Documentarlastransferenciasinternasdedinero.
Sobre los Responsables:
Designarunresponsabledelaasignacindedocumentosyqueestncustodiadosaquellosqueseana
cobrar.

Captulo XXI: Circuito Administrativo de Produccin

Gestionaelingresodelamercadera,sucontrolyalmacenamiento,ysutransformacinhastaobtenerel
productoterminado.

Sectores Participantes

Depsito
Costos
Contadura
ControldeCalidad
ContaduradeDepsito
Produccin

Documentos Intervinientes

PedidodeMateriales
SolicituddeCompra
PartedeProduccin
OrdendeProduccin

1. Fabricacin
a. Dependedeltipodeproduccindelaempresa.SeemiteOrdendeProduccinportriplicado
desdeSectorProductivo.
i. OriginalyDuplicadoseconservan.
ii. TriplicadoaCostos.
b. Sfaltanmateriales,seemitePedidodeMaterialesporcuadruplicado.
i. TodaslascopiasmenosDuplicadoaDepsito.
2. PedidodeMateriales
a. DepsitorecibeOriginal,TriplicadoyCuadruplicadodePedidodeMateriales.Snohaystock
generaSolicituddeCompras,encasocontrario,quedaregistradoenPedidodeMaterialesy
seentregaOriginal,TriplicadoyCuadruplicadodelmismo.

b. ProduccincontrolalamercaderaydevuelvelosdocumentosfirmadosaDepsito,donde
actualizaelstockyenvaOriginalyTriplicadoPedidodeMaterialesaContadura.Originala
Costos.
c. ProduccinemitePartedeProduccin.
i. Originalarchivado.
ii. DuplicadoyTriplicadoaControldecalidad.
3. ControldelaProduccin
a. Luegodeinspeccionarlosproductosterminados,firmalosPartesdeProduccinyenva
todoaAlmacndeProductosTerminados.
4. SalidadelaProduccin
a. ControlanuevamentelamercaderacontralosPartes.
i. OriginalaProduccin.
ii. DuplicadoparaactualizarstockysearchivaenDepsito.
iii. TriplicadoaCostos.
5. RegistroContable
a. CostosrecibeelTriplicadodelPartedeProduccinyseenvaaContabilidaddeAlmacenes,
cierralaOrdendeProduccinysearchiva.

Formas de Produccin

Montaje:seensamblanunaseriedeparteshastaquefinalmenteselograelproducto.
Continua:procesocontinuoysucesivosobreelmismomaterialparalograrelproducto.
rdenes:pedidorealizadoporelCliente
Stock:produccindeacuerdoastockmnimospreestablecidos
Lote:seproduceapartirdeunaOrdendeProduccin
Serie:losproductosseproducenconstantemente.

Normas de Control Interno de la Produccin

Sobre el Proceso en s:
Contarconuninventariopermanenteactualizado,especialmentevaloryvolumen.Conciliarinventarios
fsicosconregistrosperidicamenteyverificarcontralossaldosdestock.
Sobre la Documentacin:
Debeguardarsedocumentacindetodomovimientodeexistencias,comodeentradaosalidadeDepsito.
Sobre la Mercadera:
DebenfijarsenivelesdeStockmximosymnimos.
Sobre los Responsables:
Muchocuidadoconlacustodiadelasexistencias,debeestaracargodeunasolapersonaparamantener
uncontrolordenadoylosajustesdeinventariodebenestarjustificadosyautorizadosporunresponsable
ajenoalmovimientodemateriales.

ResumenporShinyShoes.