Planificacion Estrategica para Las Empresas Cooperativas de Autogestion

Planificacin Estratgica
Planificacin estratgica
para las empresas de autogestin
Uso y practica
Para el desarrollo de nuevos mercados de servicios
cooperativos
Edicin segunda
2013
Prof. Pedro N. Gonzlez
Pedro N. Gonzlez
2008
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Nota al lector
Hemos tomado el reto de presentar al movimiento
cooperativo los nuevos modelos que representan
los sistemas ms inteligentes y prctico para
enfrentar la urgente necesidad de planificacin
estratgico, como herramienta para el xito del
movimiento cooperativo en Puerto Rico.
Estamos muy conscientes que en la mayoras de las
veces resulta frustrante, para las empresas
cooperativas de autogestin, el mantenerse a flote,
con tantas dificultades, que a duras pena despus de
luchar tanto, verse asimismo dentro del atolladero
que genera la ausencia de recursos para ser exitoso
en su empresa. El problema se agudiza ms ante la
ausencia de respuestas, para entender el ambiente
que circunde en nuestra agotada economa de
Mercado.
En este libro nos hemos propuesto ofrecerles
aquellas herramientas, que nuestra experiencia nos
confirma que son necesarias para el xito
empresarial indistintamente de las caractersticas
individuales de la empresa.
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Hemos incluidos algunos consejos, que esperamos
te sirvan de medios prcticos para enfrentar los
retos modernos de la planificacin estratgica de
mercadotecnia.
Pretendemos sealar la importancia del proceso de
planificacin estrategia para la mercadotecnia,
dentro de las empresas cooperativas de auto
gestin, la experiencia como profesor en el campo
de los negocios, me ha confirmado que el xito de
cualquier empresa est marcado por el desarrollo
efectivo de los procesos de planificacin de la
gerencia, Simplemente sin planes no hay estrategias
y sin estrategias no hay negocios
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Introduccin
Nuestra economa se enfrenta al periodo

mayor de incertidumbre econmica, jams
visto en nuestra historia. Las grandes
economas enfrentas problemas serios. Y los
mercados lucen cada vez ms inciertos,
aumentando los riesgos tradicionales a los que
se enfrenta la mediana y pequea empresa
cooperativa. Estas circunstancias ponen de
relieve la importancia fundamental de la
planificacin estratgica como herramienta de
trabajo del empresario exitoso.
Antes que nada debemos comenzar por
echar una mirada cercano al concepto de
Planificacin Estratgica. Comencemos por
entender que la planificacin es ante todo un
proceso apasionante, que permite a cualquier
organizacin ser proactiva en vez de reactiva
en la formulacin de sus acciones futuras. Por
tanto se hace indispensable el diseo de
planes estratgicos para que las empresas
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cooperativas o de autogestin puedan lograr

sus objetivos y metas, a corto, mediano y largo
plazo, respondiendo a su capacidad y su
tamao.
Solamente atreves de este proceso se define
de antemano las actividades que debe de
ejecutar cada unidad operativa,
indistintamente de la estructura
organizacional que tenga la empresa
cooperativa, sean a niveles superiores o
niveles inferiores.
Para que la implantacin de estrategias
sea exitosa, es importante el compromiso de
todos los componentes de la empresa
cooperativa o de autogestin, esto implica
realizar un buen trabajo en equipo y un
proceso de coordinacin y ejecucin efectivo.
Es sumamente importante que las empresas
de autogestin cooperativa sepan exponer con
exactitud y cuidado la misin y visin que
pretenden seguir, en esta etapa de la
planificacin estratgica; la misin de una
cooperativa es fundamental, ya que sta
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canalizara la trayectoria las funciones

operativas que se van a ejecutar en el
mercado.
La mayora de los autores de estrategias
empresariales coinciden en la presuncin de
que la planificacin estratgica es ms un arte
que una ciencia, fundamentado en el hecho de
que para desarrollar estas estrategias se
requiere del diseo de preguntas inteligentes,
que puedan generar posibles respuestas, o
experimentar con posibles soluciones.
El proceso consiste en ir evaluando las
respuestas obtenidas en cada perodo y
descartando aquellas que no resultan de
beneficio para el desarrollo final del plan.
La planificacin estratgica, en su proceso
inicial se constituye en un sistema de anlisis
gerencial que pretende determinar qu
objetivos lograr? Para luego determinar cmo
lo vamos a realizar (estrategias).
La planificacin estratgica nos permite
concentrarnos slo en aquellos objetivos que
se puedan lograr y en qu negocio o rea
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competir, en relacin con las oportunidades y

amenazas que enfrentamos en el entorno
Econmico, legal, social y poltico de la
empresa de auto gestin cooperativo.
De esta manera la planificacin estratgica de
la mercadotecnia es vista como un proceso
administrativo encaminado a desarrollar y
mantener una relacin viable entre los
objetivos y recursos de la organizacin y las
oportunidades cambiantes del mercado.
El objetivo primario de la planificacin
estratgica es modelar y remodelar los
negocios y productos de la empresa, de
manera que se combinen los elementos de
precio, producto, plaza y promocin, que le
genere a la empresa, las expectativas de
ingresos que promuevan su desarrollo y
beneficios satisfactorios.
Desde esa perspectiva la planificacin

estratgica debe guiar a la cooperativa en la
seleccione y organizacin de sus negocios de
manera que se mantenga en buena condicin
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financiera pesar de posibles sucesos

inesperados, en cualesquiera de sus negocios
Para fines prcticos hemos tomado tres
enfoques organizacionales que le permitirn a
usted como lector aplicar el concepto de
planificacin estratgico, para la empresa
cooperativa de autogestin.
Durante mi carrera como profesor del arte
empresarial, y como resultado de esta
experiencia les presento en este libro aquellas
ideas que se les ayudaran a alcanzar un mejor
desempeo dentro de la administracin de sus
empresas, espero que les sean de gran utilidad
y provecho.
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Conceptos fundamentales de la planificacin

estratgica:
El primer concepto se fundamenta en la visin
de que los negocios de la empresa se
administraran como cartera de inversiones.
Por tanto el enfoque del proceso de
planificacin se concentra bsicamente en
determinar qu negocios merecen ser
estructurados, sostenidos, suprimidos en
algunas fases, o eliminados. Por tanto en cada
negocio hay que considerar su potencial para
generar utilidades, por lo que los recursos de
la organizacin deben orientarse de acuerdo
con el potencial que cada negocio ofrece.
El segundo concepto consiste en evaluar con
precisin el potencial para generar utilidades a
futuro de cada negocio, considerando la tasa
de crecimiento del mercado, as como la
posicin de la organizacin.
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El tercer concepto es el de las estrategias

funcionales; en la que se implica la
particularidad de cada uno de los negocios, la
empresa cooperativa debe desarrollar un plan
de juego para lograr sus objetivos a largo
plazo. Cada empresa debe determinar qu es
lo ms importante a la luz de su posicin en el
mercado y de sus objetivos, oportunidades y
recursos.
Esperamos que la informacin que hemos
preparado para ustedes, les permita
desarrollar un buen proceso de planificacin
estratgico para su empresa.
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Captulo I
PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATGICA
A Nivel macro organizacional
Para iniciar el proceso de Planificacin
Estratgica de debe tener claro que es y en
qu consiste. La experiencia nos lleva a
concluir que es mejor iniciar el proceso con el
establecimiento de metas organizacionales,
Luego las estrategias y polticas para lograr
esas metas, y por ltimo se desarrollan los
planes ms detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as poder
obtener nuestros propsitos. Es muy
importante considerar que para darle mayor
oportunidad de xito al proceso debemos
decidir de antemano que tipo de esfuerzos de
planificacin es el ms adecuado cundo y
cmo debe de realizarse.
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Tambin es recomendable establecer

claramente quin va a ser la persona que
habr dirigir el proceso y qu se har con los
resultados.
La planificacin estratgica tiene que darse en
forma sistemtica y cinegtica, por tanto su
proceso tiene que estar bien organizada y
ajustada a las caractersticas propias una
realidad entendida. Desde esa perspectiva
este debe ser considerado como un proceso
continuo, flexible e integral, que le permita a la
empresa obtener una mejor capacidad de
direccin. Adems de que le permita a la
gerencia la posibilidad de definir la evolucin
que debe de seguir su organizacin para
maximizar las oportunidades actuales y
futuras de su entorno.
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El Proceso de Planificacin Estratgica
Figura #1. Proceso de Planificacin

Estratgica Cooperativa.
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1 Misin
La misin debe basarse en el entorno de
mercado influye en la misin de la
organizacin, este define las principales
amenazas y oportunidades que deben tenerse
en cuenta. Los recursos de la compaa
determinan qu misiones son posibles las
empresas deben basar su misin en las
ventajas competitivas.
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Figura #2. El Proceso de Planificacin

Estratgica
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2. Anlisis del ambiente Externo.

La empresa tiene que estar al da en las
fuerzas claves del macro entorno ambiental
compuesto por fuerzas demogrficos,
econmicas, tecnolgicas, poltico, legales y
socio/culturales que afectan a su negocio.
Debe tambin comprender quines son los
actores ms significativos del micro ambiente
organizacional, clientes, competidores,
canales de distribucin, suplidores los que
afectan a su capacidad de obtener beneficios
en el mercado.
3. Anlisis del Ambiente Interno de la empresa

Cada empresa debe considerar su capacidad
competitiva en cada rea de negocio
considerando elaborar sus puntos dbiles y
fuertes, en busca de aprovechar sus ventajas
competitivas. Una ventaja competitiva se
consigue cuando se es relativamente mejor
que la competencia en un factor importante.
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Es fundamental el examen minucioso y

detallado de los puntos fuertes y dbiles de la
empresa. Entender su nivel competitivo para
minimizar sus debilidades, y aprovechar al
mximo sus puntos fuertes.
4. Formulacin de Objetivos.
Para que este sistema funcione, los distintos
objetivos deben estar jerarquizados, ser
cuantitativos, reales y consistentes. Es
recomendable ordenar los objetivos
jerrquicamente, de los ms a los menos
importantes en la medida de lo posible, los
objetivos deben formularse cuantitativamente.
Es una prctica normal el que utilicemos el
trmino meta, para describir aquellos objetivos
que son especficos en magnitud y tiempo. La
conversin de objetivos generales en objetivos
concretos facilita el proceso de planificacin,
gestin y control.
Un negocio debe escoger objetivos reales y
factibles. Los niveles deben provenir de un
anlisis de oportunidades y puntos fuertes, no
de una simple expresin de deseos.
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Finalmente los objetivos deben ser

consistentes o se generar confusin.
5. Formulacin de la Estrategia.
Los objetivos indican hacia donde se quiere
dirigir el negocio y la estrategia define como
llegar hasta all.
Diferenciacin, la empresa se concentra en
alcanzar rendimientos superiores en relacin
con alguna importante ventaja valorada por el
mercado en su conjunto, y en aquellos puntos
fuertes que le darn una ventaja competitiva
en relacin con un beneficio concreto. De esta
manera se promueve que el negocio se centre
en uno o ms segmentos concretos del
mercado en lugar de atender a la totalidad del
mismo.
6. Formulacin de Programas.
Una vez que el rea de negocio ha desarrollado
las estrategias parar alcanzar sus objetivos,
debe definir sus programas para llevarlas a
cabo. Gestin de los Programas.
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El hecho de que la empresa haya desarrollado

una clara estrategia y unos bien pensados
programas puede no bastar, porque puede
fallar en la gestin de los programas
7. Control de los Resultados.
A medida que se van tomando decisiones, la
empresa necesita controlar los resultados y
los desarrollos que sucedan en el entorno. La
empresa puede contar, de hecho, conque el
entorno cambiar durante el perodo
planificado y que se ver entonces presionada
a hacer los ajustes apropiados en una o ms
de las fases del proceso planificador si quiere
alcanzar sus objetivos.
Algunas empresas revisan permanentemente
su planificacin estratgica, adaptando sus
programas a las condiciones cambiantes del
medio, manteniendo sus objetivos y estrategia
principales.
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Por otra parte, algunas empresas dominantes

fallan en darse cuenta cundo su demanda o
su entorno cambian de un comportamiento
estable a un comportamiento turbulento y no
responden con la rapidez suficiente.
El esfuerzo estratgico permite a una
organizacin identificar mejor dnde estn las
oportunidades de negocio, evitar la
improvisacin y errores que pueden resultar
muy costosos, descubrir cules ventajas
competitivas Lanzamiento de nuevos
productos.
Encontrar las caractersticas de una estrategia
para diversificacin de nuevos productos:
Productos nuevos para el mundo: son los que

crean un mercado totalmente nuevo.
Nuevas lneas de productos: se trata de
productos nuevos de una compaa que le
permiten entrar por primera vez en un
segmento de mercado.
Incorporaciones de productos a las lneas:
son nuevos productos que completan las
lneas ya existentes.
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Mejoras o revisiones en los productos ya

existentes: consiste en nuevos productos
que proporcionan un mejor comportamiento
o que se perciben como de un mayor valor
por el mercado, reemplazando a los
anteriores.
Reposicionamientos: se trata de productos
ya existentes que se acercan a nuevos
mercados o segmentos.
Reducciones de costos: creacin de nuevos
productos que proporcionen rendimientos
similares a costos ms bajos.
Las empresas deben saber reconocer la

necesidad y ventajas de desarrollar
regularmente nuevos productos. La clave para
una innovacin exitosa radica en poseer una
organizacin adecuada que maneje las ideas
de nuevos productos y desarrolle una correcta
investigacin de marketing, que supone la
recogida de informacin relevante para
resolver un problema concreto.
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Capitulo II
Sistema de Investigacin de Mercadotecnia.
La investigacin de mercados, es un
concepto gerencial que cada da se abre ms
su campo de aplicacin dentro de las
empresas cooperativas o de autogestin.
La investigacin de mercadotecnia consiste en
el diseo, recogida, anlisis de datos e
informacin relevante para resolver un
problema concreto de mercadeo con el que se
enfrenta la empresa.
La investigacin de mercado se lleva a cabo

para comprender mejor un problema, esta
supone un proceso en el que se deben realizar
cinco pasos:
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Figura #4. Proceso de Investigacin de

Marketing
Fuente: Kotler, Philip. Direccin de Marketing:

Anlisis, Planificacin, Gestin y Control. 1996.
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1 Definir el Problema y los Objetivos de la

Investigacin.
El primer paso a dar es definir cuidadosamente
el problema y ponerse de acuerdo en los
objetivos de la investigacin porque a menos
que el problema se defina bien, el coste de la
recogida de datos puede muy bien exceder el
valor de los hallazgos.
2. Desarrollo del Plan de Investigacin.
El segundo paso es el diseo de un mtodo
para recoger la informacin necesitada. Para
esto debemos considerar los siguientes
factores como criterios determinantes:
a.fuentes de datos
b.El plan de investigacin requiere recoger

datos secundarios primarios o ambos.
c.Fuentes secundarias: usualmente los
investigadores comienzan la
investigacin examinando las fuentes
secundarias de datos para comprobar si
su problema se puede resolver de manera
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parcial o total, sin necesidad de recoger

los costosos datos primarios.
d.Las fuentes de datos secundarios
disponibles incluyen tanto las fuentes
internas (cuentas de prdidas y
ganancias de la compaa, informes de
ventas, informes previos de
investigacin), como las externas
(publicaciones de gobierno, bancos de
datos, libros, servicios comerciales)
(Lodish,1983).
e.Datos primarios: la mayora de los

proyectos de investigacin de marketing
conllevan, en alguna medida, la recogida
de datos primarios, que si bien es ms
costosa, implica usualmente informacin
ms relevante para el problema concreto.
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Mtodos de investigacin
Los datos primarios se pueden recoger de

cuatro formas: observacin, reuniones de
grupo, entrevistas y diseos experimentales.
1. La investigacin a travs de la
observacin: a travs de la observacin de
las personas y lugares idneos, pueden
obtenerse datos relevantes. Los
investigadores pueden observar el
comportamiento cuando ocurre
naturalmente o en situaciones fingidas.
Este tipo de investigacin puede utilizarse
para obtener informacin que la gente no
desea o es incapaz de proporcionar.
2. La investigacin a travs de las reuniones
de grupo: una dinmica de grupo es una
reunin de seis a diez personas que pasan
varias horas con un entrevistador
adiestrado para discutir un proyecto,
servicio, organizacin u otro problema de
marketing. La dinmica de grupos
constituye una til etapa exploratoria, a
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desarrollar antes de disear una

investigacin a gran escala.
3. Proporciona intuiciones sobre las
percepciones, actitudes y satisfaccin de
los consumidores, que ayudan a definir los
temas a investigar de una manera ms
formal.
4. La investigacin a travs de la entrevista:
las entrevistas se encuentran a mitad de
camino entre la observacin y la dinmica de
grupos por una parte, y la investigacin
experimental por otra. Las compaas
desarrollan entrevistas para comprender los
conocimientos, creencias, preferencias y
satisfaccin de los consumidores y medir
estas magnitudes sobre el total de la
poblacin.
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5.La investigacin experimental: el mtodo de

investigacin de mayor validez cientfica es la
investigacin experimental que requiere
seleccionar grupos similares de sujetos,
sometindoles a tratamientos diferentes,
controlando variables extraas y chequeando
si las diferencias de respuestas son
significativas estadsticamente.
El propsito de la investigacin experimental
es conseguir relaciones causa-efecto,
eliminando explicaciones competitivas de los
resultados observados.
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Instrumentos de investigacin.
A la hora de recoger datos primarios, los
investigadores de marketing pueden escoger
entre dos clases de instrumentos: los
cuestionarios y los instrumentos mecnicos.
a.Cuestionarios: es el instrumento ms
comn para recoger datos primarios, un
cuestionario consiste en un conjunto de
preguntas que se presentan a los
encuestados para obtener sus
respuestas. Es un instrumento muy
flexible porque existen diversas formas
de preguntar. La forma en que se haga la
pregunta puede influenciar la respuesta.
Los investigadores de marketing distinguen
entre preguntas cerradas y abiertas. Las
preguntas cerradas se caracterizan por tener
preestablecidas todas las posibles respuestas
y el entrevistado tiene que hacer una eleccin
entre ellas. Las preguntas abiertas permiten a
los entrevistados responder con sus propias
palabras.
Pedro N. Gonzlez
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b. Muestreos probabilsticas: muestreo

aleatorio simple, cada miembro de la poblacin
tiene la misma probabilidad de ser elegido.
Muestreo aleatorio estratificado, se divide la
poblacin en grupos mutuamente excluyentes,
y se toman muestras aleatorias de cada grupo.
Muestreo por reas, se divide la poblacin en
grupos mutuamente excluyentes, y el
investigador toma una muestra de los grupos a
investigar.
c. Muestreos no probabilsticas: muestreo

de conveniencia, el investigador selecciona los
miembros de la poblacin ms accesibles para
obtener informacin. Muestreo de juicio, el
investigador utiliza su juicio para seleccionar
los miembros de la poblacin que proporcionen
informacin ms precisa. Muestreo por cuotas,
el investigador determina y entrevista un
nmero determinado de personas en cada
categora.
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Mtodos de contacto.
a.El cuestionario por correo es la mejor
forma de llegar a individuos que no
concederan entrevistas personales o
cuyas respuestas podran distorsionar los
entrevistadores.
b.En las encuestas personales, los
encuestados pueden dar contestaciones
ms honestas o respuestas a preguntas
ms personales.
c. Las entrevistas telefnicas son el mejor
mtodo y el ms rpido para obtener
informacin, ya que nos permiten
flexibilidad, un mayor control de la
muestra y a la vez le permite al
entrevistador aclarar las preguntas que
no se entienden.
d. Las entrevistas personales se pueden
realizar de dos formas, concertadas y no
concertadas. Las primeras suponen que
se pidan de antemano, las no
concertadas consisten en hablar con la
gente en sus hogares u oficinas, en la
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calle o en centros comerciales, el

entrevistador debe ganarse su
cooperacin.
Recoleccin de los Datos.

El recogido de los datos, es generalmente el
proceso ms costoso y el ms propenso a
cometer errores. Sobre todo en el caso de las
entrevistas surgen cuatro posibles tipos de
problemas:
1.
2.
entrevistados no estn en casa y

deben ser reemplazados
los que se niegan a cooperar
3.
Los que ofrecen respuestas sesgadas

o deshonestas deliberadamente
4.
Los entrevistadores que son

deshonestos.
Pedro N. Gonzlez
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La investigacin experimental.
En la investigacin experimental la seleccin
del equipo de investigacin es fundamental.
Los investigadores deben preocuparse de la
formacin de los grupos y de decidir las
variables de control; de no influenciar a los
participantes con su presencia de administrar
el tratamiento de manera uniforme y de
controlar los factores externos.
Anlisis de la Informacin.
El siguiente paso en el proceso de
investigacin de marketing consiste en extraer
conclusiones a partir de los datos. El
investigador tabula los datos, desarrolla tablas
de distribucin de frecuencias y extrae medias
y medidas de dispersin de las variables ms
significativas. Posteriormente intentar aplicar
alguna de las tcnicas estadsticas ms
avanzadas y de los modelos de decisin con la
esperanza de descubrir informacin adicional.
.Presentacin de los Datos.
El investigador de mercado debe presentar los
hallazgos ms relevantes en relacin con las
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decisiones de marketing a las que se enfrenta

la direccin
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Captulo III
II. Uso y aplicacin de la planificacin
estratgica, para las empresas de autogestin
cooperativa.
Enfoque tridimensional, Planificar, Organizar y

controlar.
En la primera parte de este libro, te ilustramos
y explicamos, los mtodos, herramientas y
procedimiento, que tradicionalmente usan a
nivel macro organizacional o corporativo en los
proceso de planificacin estratgica. Durante
la segunda parte de este libro te vamos a guiar
en la aplicacin y uso de la planificacin
estratgica, para la mediana y pequea
empresa cooperativa o de autogestin.
Administracin estratgica en las empresas
cooperativas o de autogestin una necesidad
actual.
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El surgimiento de la administracin
estratgica en las empresas cooperativas o de
auto gestin han tenido un xito extraordinario
transformando sus organizaciones en unidades
eficientes y eficaces, atreves del diseo de
buenas estrategias, tanto es as que los ms
prestigiosos escritores y estudiosos de la
administracin lo han reconocido como un
factor clave en el xito organizacional de este
importante sector organizacional
especialmente si tomamos el ejemplo del xito
del modelo de Mondragn Espaa.
La razn fundamental para este
reconocimiento es su enfoque estratgico que
se fundamenta en cuatro ideas o preceptos
bsicos, que son:
1.- Las "acciones" a emprender para lograr los
objetivos, como en los objetivos, mismos.
2.- La "bsqueda" de ideas claves en lugar del
rutinario principio de implantar las polticas
basndose en una sola idea que poda o no
necesitar una consideracin.
Pedro N. Gonzlez
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3.- Inters en "cmo" se formula la estrategia,

no nicamente en qu resultara de ella.
4.- Abandonar lo convencional de que la
relacin entre empresa y su entorno era ms o
menos estable y previsible.
Factores determinantes en la implantacin de
la planificacin estratgica para las empresas
de autogestin cooperativa:
1.- La "planificacin estratgica" result
apropiada en el mundo organizacional.
2.- El papel del administrador a la hora de
implantar la planificacin estratgica.
En los conceptos de planificacin estratgica
antes expuestos se puede apreciar varios
aspectos en comn, tales como:
1. Es un proceso que se utiliza para
definir y alcanzar las metas
organizacionales.
2. Proceso en que se deben establecer
los mecanismos necesarios para
poder evaluar el cumplimiento de lo
acordado.
Pedro N. Gonzlez
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3. Es un proceso de planificacin a
largo plazo.
4. Se realiza sobre la base de un
anlisis del ambiente.
B.
Caractersticas de la planificacin
estratgica
Se puede observar que esta se ocupa
de cuestiones fundamentales. La
planificacin estratgica da respuesta
a preguntas como las siguientes:
1. En qu negocio estamos y en qu
negocio deberamos estar?
2. Quines son nuestros clientes y
quienes lo deberan ser?
Al mismo tiempo, la planificacin estratgica

ofrece un marco de referencia para una
planificacin ms detallada para la
planificacin estratgica de las empresas de
autogestin cooperativa.
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La planificacin estratgica ofrece puntos

importantes para las actividades de la
organizacin. Al servirse de ella los gerentes
dan a su organizacin objetivos definidos con
claridad y mtodos para lograrlo.
Este proceso de planificacin estratgica les

ayuda a prever los problemas antes que surjan
y a afrontarlos antes que se agraven, tambin
ayuda a los gerentes a reconocer las
oportunidades seguras y riesgosas y a elegir
entre ellas.
Todo este proceso de planificacin y direccin
estratgica consiste en un conjunto
organizado de elementos integrados y
ordenados lgicamente entre s, que tienden
hacia un mismo fin, cuyo resultado global es
superior al resultado de cada uno de ellos
separadamente, implica adaptacin, cambio y
flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos
convulsos de constantes cambios, requiere de
un esfuerzo mayor del concepto de gerencia
estratgica es que permite a las
Pedro N. Gonzlez
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organizaciones ser proactivas en la proyeccin

del futuro.
Debemos tener en cuenta que esta
herramienta es la brjula, en la determinacin
correcta del destino de las empresas
cooperativas.
Existen muchos modelos de direccin
estratgica, dentro de ellos se encuentran los
modelos de decisin u optimizacin, los cuales
son tiles en la planificacin para la
determinacin del mejor curso de accin entre
alternativas disponibles.
Los modelos para la formulacin, implantacin
y control de la estrategia requieren de cierta
flexibilidad y de un mnimo de estructuracin,
permitiendo el uso de diferentes herramientas
que contribuyen a la intensificacin del
pensamiento creativo para as ofrecer las
soluciones adecuadas.
La planificacin estratgica es vital e
indispensable ya que determina el resto del
proceso que permite proyectarse hacia el
futuro.
Pedro N. Gonzlez
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Planificar es sin duda una de las actividades

caractersticas del mundo contemporneo, la
cual se vuelve ms necesaria ante la creciente
interdependencia y rapidez que se observa en
el acontecer de los fenmenos econmicos,
polticos, sociales y tecnolgicos.
No obstante la planificacin sigue siendo en
esencia un ejercicio de sentido comn, a
travs de esta se pretende entender en primer
trmino los aspectos cruciales de una realidad
presente, para despus proyectarla, diseando
escenarios de los cuales se busca finalmente
el mayor provecho.
De ah se dice que el carcter estratgico de
la planificacin no se trata solo, de prever un
camino sobre el que debemos de transitar,
sino que se busca anticipar su rumbo y si es
posible cambiar su destino, el objetivo de la
planificacin estratgica no es solo planificar
sino realizar en forma ordenada un amplio
nmero de actividades que a su vez, implican
el uso de recursos humanos y materiales.
Pedro N. Gonzlez
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Un aspecto importante en la planificacin es

su actualizacin, pues un plan que no se
actualiza no tiene la misma vigencia que un
rayo en la oscuridad, en su efecto, tan efmero,
solo nos permitira conocer momentneamente
el camino, pero finalmente lo recorreremos a
oscuras.
D. Importancia de la planificacin estratgica
para el xito de las empresas de autogestin
cooperativa.
La importancia de la planificacin estratgica
consiste, en establecer un camino bien
definido en el cual la empresa puede
conducirse firmemente en el presente y
orientar su futuro.
Con la planificacin estratgica, se desarrolla
una visin de lo que se quiere alcanzar a largo
plazo, al mismo tiempo permite dar claridad
sobre lo que se quiere decir y a donde se
quiere llegar.
Pedro N. Gonzlez
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Sin planes, los administradores de las

empresas cooperativas de autogestin, no
pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la
idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros los sigan. Y sin
un plan, los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cundo y dnde se estn
desviando de su camino.
El control se convierte en un ejercicio til. Con
frecuencia, los planes errneos afectan la
salud de toda la organizacin.
E. Futuro de la planificacin estratgica
El rompimiento de fronteras al comercio
mundial es un hecho, las tasas arancelarias
tienden a desaparecer esto implica un
comercio mundial libre las condiciones
tributarias llaman la atencin a los
inversionistas extranjeros, lo cual da lugar a
una competencia fuerte, todo esto como parte
de la globalizacin econmica.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 44
Para sobrevivir entonces habr que competir, y

para competir se debe de producir, esta
produccin requerir eficiencia y eficacia,
dentro de un marco de calidad, pero la calidad
es una estrategia y las estrategias se deben de
planificar.
Habr necesidad de segmentar el mercado, de
contratar ms personal, de aumentar la
capacidad de la empresa, de mejorar la calidad
del producto, de generar nuevos productos.
A cualquiera de estas opciones tendr que
decidir la empresa, en consecuencia, las
pequeas y medianas empresas cooperativas
de autogestin, tendrn que trabajar mucho,
planificar su futuro y definir sus estrategias a
mediano y largo plazo.
La planificacin estratgica tendr entonces
mayor auge, como ya lo est teniendo hoy en
da, en el caso de la gran mayora de nuestras
cooperativas de servicios en cualquiera de sus
aplicaciones, para resolver sus problemas
inmediatos.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 45
Si el empresario planificara estas estrategias,

actuara de una manera ms correcta, cuanto
antes se d cuenta el empresario cooperativo
o de autogestin entonces, este estar
preparado para enfrentar el futuro, ms terreno
se habr avanzado, reducir as el riesgo y se
aumentara las oportunidades de la empresa de
autogestin cooperativo.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 46
Captulo IV
Proceso de la planificacin estratgica para

las empresas de autogestin cooperativa.
La planificacin estratgica es un proceso
de reflexin ante la actual misin, tomando en
cuenta los recursos de la empresa y situacin
del medio en que esta pera, con el objetivo de
tomar decisiones a mediano y largo plazo
basadas en estrategias particulares y
especficas.
Este proceso se orienta en una forma
integrada, partiendo de un anlisis de recursos
con que cuenta una organizacin, y por su
puesto sus oportunidades, debilidades y
riesgos que enfrenta.
Basados en estos anlisis, se define las
estrategias de negocios, esto es previo a
definir los objetivos operacionales de la
empresa.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 47
La estrategia o las estrategias seleccionadas

son las que definirn la visin de la empresa.
Estas estrategias debern posteriormente ser
instrumentadas, es decir debern introducirse
a los planes, programas y polticas de la
empresa.
El proceso de planificacin estratgica define
10 pasos:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
Pedro N. Gonzlez
Definir la visin.
Definir la misin de la organizacin.
Establecer los objetivos.
Analizar los recursos de la
organizacin.
Examinar el ambiente.
Hacer predicciones. Analizar
oportunidades y riesgos.
G. Identificar y evaluar estrategias
alternativas.
H. Seleccionar estrategias.
Instrumentar las estrategias.
2008
Page 48
A continuacin se da el detalle de cada paso:

A.
Definir la visin:
La misin es el propsito de una

empresa, es decir, su meta global que
encierra
todas
las
acciones
y
decisiones de una organizacin.
B.
Concepto bsicos para definir
misin
La misin debe contener los principios,
creencias y valores de la organizacin,
y estar orientada hacia al cliente.
Adems debe tener un sentido social,

pensar en ayudar, en colaborar con el
consumidor, cuando se hace un
producto o servicio, pensando en el
consumidor quedara satisfecho, y esto
origina un sentimiento de respeto
lealtad hacia el cliente.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 49
Toda misin debe responder a

preguntas como:
En qu negocio estamos?
Cul es el objetivo de la
organizacin?
Quines son los consumidores o
usuarios?
Por qu nos compran?
A continuacin se presenta un
esquema de cmo se conectan la
misin, la organizacin y los clientes.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 50
Figura No. 3
La misin y la organizacin
Fuente: Elaboracin Propia
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 51
Como puedes observar en el diagrama anterior

la misin esta enlazada y relacionada con la
organizacin de la empresa, debido a que en
esta se encuentran los trabajadores, los
accionistas, los proveedores y clientes, los
cuales forman una comunidad en la empresa,
pero esta comunidad depende del liderazgo y
la tica que posee el gerente para llevarlos a
cumplir con la misin de la empresa.
Establecer objetivos
En el establecimiento de objetivos, la empresa
trasladar a trminos concretos los elementos
vitales misin. Ya que los objetivos determinan
las metas de la empresa y los medios para
alcanzarlos y se convierte en elemento
operativo de la misin.
Los objetivos no son medibles en cuanto a
tiempo, pero se asocia que los generales son a
largo plazo y los especficos a corto y mediano
plazo. Sin embargo son determinantes y deben
cumplirse.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 52
En la planificacin estratgica, todos los

objetivos sern generales, es decir definirn
las metas globales propuestas en la misin.
Existen varios criterios que deben guiar la
formulacin de los objetivos, los cuales
explicamos a continuacin:
Los objetivos deben ser

claros.
Los objetivos deben expresar

un fin.
Los objetivos ser el reflejo de

lo que la organizacin desea
o quiere hacer.
Pedro N. Gonzlez
Los objetivos no son

explicativos.
2008
Page 53
Analizar los recursos de la empresa

Toda empresa para operar necesita de cuatro
recursos fundamentales:
A.
Recursos
Recursos
Recursos
Recursos
humanos
financieros
fsicos
Tecnolgicos
Recursos humanos:
Se puede definir los recursos humanos de una

empresa como la totalidad de las personas que
intervienen directa o indirectamente en el
proceso de un producto, o servicio.
Cuando se habla de forma directa se refiere a
la mano de obra, y a la indirecta, se refiere al
personal de apoyo administrativo.
Cada empresa debe valorar sus recursos
humanos. Para ello debe: Planificar
las
necesidades futuras, equilibrio y desarrollo.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 54
B.
Recursos financieros:
Los recursos financieros de una empresa lo

constituyen todos los activos, pasivos y capital
de una organizacin.
Activos:
Son todos los valores de una empresa,
representados por sus bienes, sean
estos
tangibles e intangibles.
Pasivos:
Son todas las obligaciones de una empresa,
representada en las deudas a corto y largo
plazo.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 55
Capital:
Constituye la diferencia entre el activo y
pasivo. Es aportado por los accionistas de
una empresa, a una empresa le interesan dos
aspectos en un
Anlisis financiero:
Solvencia
Rentabilidad
La solvencia est determinada por la
capacidad de pago a los acreedores.
Rentabilidad
Est determinada por las utilidades que
quedan posteriormente a un ciclo contable a
una empresa.
Para saber que tan rentable es una empresa,
es necesario hacer un anlisis financiero.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 56
Anlisis Financiero
Es un estudio comparativo que se hace entre
varios periodos contables o en un periodo
contable.
2.Recursos Fsicos
Compuesto por la planta fsica, la maquinaria
y equipo, necesaria para elaborar un
producto o servicio.
Los activos fijos de una empresa, y deben
satisfacer las necesidades de:
l. El producto.
m. El mercado
n. El operario
o. La organizacin
p. El consumidor
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 57
Los siguientes factores habrn de determinar

el campo de accin de la empresa:
a.
b.
c.
d.
e.
La demanda
La distribucin
El diseo
La seguridad
La responsabilidad social
E. Recursos tecnolgicos
Los recursos tecnolgicos de una empresa
est representado por la habilidad de crear y
re aplicar el conocimiento que les permita
mostrar flexibilidad y capacidad administrativa
para coordinar efectivamente su potencial
productivo.
1. Examinar el Ambiente
Toda empresa cuenta con dos ambientes,
el ambiente externo y el interno.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 58
Ambiente externo
Se refiere a las instituciones o fuerzas
externas a la organizacin y que afectan su
desempeo.
El ambiente externo se divide en macro
ambiente y micro ambiente.
A. El macro ambiente lo constituye:
a.Demografa.
b.Situacin econmica.
c.Competencia.
d.Fuerzas sociales y culturales.
e.Fuerzas polticas y legales.
f. Tecnologa.
B. El micro ambiente lo constituye:
a. Los proveedores
b.Los intermediarios
c.Los clientes
C. Ambiente interno
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 59
Se refiere a las fuerzas internas de la

organizacin que son controladas por la
administracin de la empresa. Estas
fuerzas internas incluyen:
a.La capacidad de produccin
b.Capacidad financiera
c.Capacidad de personal
d.Investigacin y desarrollo
Una vez realizado todo el anlisis
correspondiente la empresa est lista para
el diseo de los planes de accin, los
cuales se disean para alcanzar resultados
inmediatos.
Para lograr estos objetivos ms pequeos
en perodos menores de tiempo. Tareas
ms especficas y no tan globales como
seran las estrategias.
Qu debe hacer cada persona en
concreto?
Cundo lo debe hacer?
Cmo lo debe hacer?
Quin lo debe hacer?
Con qu recursos cuenta?
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 60
2. Planificacin del trabajo y tareas

Recursos tcnicos, econmicos y humanos
Organizacin
A. CONTROLES A EMPLEAR
Se debern establecer procedimientos de
control que nos permitan medir la eficacia
de cada una de las acciones, as como
determinar que las tareas programadas se
realizan de la forma, mtodo y tiempo
previsto.
Existen tres tipos de control:
a.Preventivos
Son aquellos que determinamos con
antelacin como posibles causas de error o
retardo. Permiten tener una accin
correctora establecida en el caso de
producirse.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 61
b.Correctivos
Se realizan cuando el problema ha
sucedido.
c.Tardos
Cuando ya es demasiado tarde para
corregir.
Por este motivo conviene que
establezcamos controles preventivos para
cada una de las acciones propuestas.
D. Retroalimentacin en la planificacin
A medida que vamos implantando el plan de
mercadeo puede darse la circunstancia de que
algunas condiciones inciales cambien. Por
ejemplo alguna reaccin de la competencia,
entrada al mercado de nuevos productos.
Esto implica que debemos corregir el Plan de
mercadeo segn convenga. El mercadeo no
debe ser rgido e inamovible. Por el contrario
debe mostrar cierta flexibilidad en su
aplicacin.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 62
Es importante establecer un plan de

contingencias para cada posible situacin
nueva.
PLANIFICACIN FINANCIERA
El objetivo de este apartado se centra en la
necesidad de planificar los costos y
presupuestos relacionados con el Plan de
Mercadeo.
Es necesario prever con antelacin toda y
cada uno de los costes as como los
diferentes presupuestos que asignaremos a
cada departamento.
A. Costos de Publicidad y Promocin
B. Costos e ingresos de Ventas
C. Costos de Investigacin
D. Costos de Desarrollo de Producto
E. Costos Logsticos y de distribucin
F.Mrgenes y punto de equilibrio
G. Determinacin de presupuesto para
cada departamento / rea
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 63
3. DIFICULTADES DENTRO DE UN PLAN DE

MERCADEO
Existen ciertas dificultades que no
podemos obviar en cuanto a la
implantacin del plan de mercadeo. As
mismo conviene identificarlas con el fin de
prevenirlas. Las ms conocidas son las
siguientes:
a.Objetivos mal definidos o desmesurados
b.Falta de medios tcnicos, humanos o
financieros
c.No prever la posible reaccin de la
competencia
d.No disponer de planes alternativos
e.Poca planificacin en cuanto a la
ejecucin de las acciones
f. Falta de implicacin por parte de la
Direccin
g.No establecer controles adecuados
h.Personal poco motivado o formado
i. Seleccin del mercado inadecuado
j. Falta de previsin en cuanto a planes de
contingencia
k.Escasa informacin del mercado
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 64
l. Anlisis de la informacin poco preciso

m. Exceso de informacin y de trmites
burocrticos innecesarios
n.Descoordinacin entre los diferentes
departamentos de la empresa
4. Para alcanzar el mximo de eficacia en
la ejecucin de un Plan de Mercadeo debe
incluir los siguientes elementos:
1. Cobertura de mercado y distribucin:
puede ser local, regional, nacional o
internacional. La distribucin puede ser
directa a los consumidores o detallista o
puede requerir un mayorista, distribuidor o
agente.
2. Segmentacin de mercado: Un segmento
de mercado es un grupo de clientes que
comparten caractersticas comunes que
les diferencian de otros clientes. Los
segmentos de mercado se describen en
trminos geogrficos, demogrficos o
pictogrficos.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 65
3. Cambios y tendencias de la demanda de

mercado: La empresa describir cualquier
cambio significativo que se haya producido
en el mercado en los ltimos aos.
4. Principales clientes y concentracin:
Quines son los principales clientes de la
empresa? Cules son los principales
clientes de la empresa? Cules son sus
caractersticas claves? Qu desean y
necesitan de los productos?
5. Tcticas de venta: Se describir el
mtodo que se utiliza o que se pretende
utilizar para los productos o servicios de la
empresa. Utilizar la empresa un equipo
propio de vendedores, o recurrir a
representantes, distribuidores o
detallistas? Qu papel desempearn la
publicidad, la promocin y las relaciones
pblicas?
6. Participacin en el mercado y ventas:
Qu participacin del mercado total del
sector corresponde a su empresa?
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 66
7. Objetivos: Tomando como base la

informacin recogida en los apartados
anteriores qu debe conseguir la campaa
de mercadeo de la empresa? Aumentar los
beneficios? Poner fin a un descenso de las
ventas? Dar rplica a la competencia?
Aprovecharse de la debilidad de la
competencia?
8. Estrategia: La estrategia de la empresa
habr de incluir los ocho puntos clave de la
moderna combinacin de mercadeo:
envase, producto, precio, ofertas
especiales, promocin, distribucin fsica,
venta personal y publicidad.
9. Combinacin de medios:
El comercializador de hoy en da tiene a su
disposicin una amplia gama de medios,
entre los que cabe citar la prensa diaria
local, regional y nacional, las publicaciones
sectoriales, las revistas, la radio y TV, el
correo directo, la publicidad exterior, los
acontecimientos especiales, las relaciones
comunitarias y la venta personal.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 67
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 68
10. Presupuesto: La asignacin de un

presupuesto es una de las decisiones ms
difciles que se han de tomar dentro de la
empresa. No hay una frmula infalible para
la determinacin de un presupuesto.
5.
Propsito del Plan de Mercadeo

Descripcin del entorno de la empresa:
Permite conocer el mercado,
competidores, legislacin vigente,
condiciones econmicas, situacin
tecnolgica, demanda prevista, as
como los recursos disponibles para la
empresa.
Control de la Gestin:
Prev los posibles cambios y planifica
los desvos necesarios para superarlos,
permitiendo encontrar nuevas vas que
lleven a los objetivos deseados. Permite
as, ver con claridad la diferencia entre
lo planificado y lo que realmente est
sucediendo.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 69
6.
Alcance de los objetivos:

La programacin del proyecto es
sumamente importante y, por ello,
todos los implicados han de
comprender cules son sus
responsabilidades y como encajan
sus actividades en el conjunto de la
estrategia.
A.
Captacin de recursos: De hecho, es

para lo que se usa el Plan de
Mercadeo en la mayora de las
ocasiones.
Optimizar el empleo de recursos
limitados: Las investigaciones
efectuadas para realizar el Plan de
Mercadeo y el anlisis de las
alternativas estratgicas estimulan a
reflexionar sobre las circunstancias
que influyen en el proceso a
desarrollar y sobre los eventos que
pueden aparecer, modificando ideas y
los objetivos previos.
B.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 70
C.
D.
E.
Pedro N. Gonzlez
Organizacin y temporalidad: En
cualquier proyecto es fundamental el
factor tiempo, casi siempre existe
una fecha de terminacin que debe
ser respetada.
Es, por ello, importante programar las
actividades de manera que puedan
aprovecharse todas las
circunstancias previsibles para llevar
a cabo el plan dentro de los plazos
fijados. La elaboracin del plan
intenta evitar la su optimizacin, o lo
que es lo mismo, optimizar una parte
del proyecto en detrimento de la
optimizacin del conjunto.
Por otra parte, se logra que cada uno
sepa que ha de hacer dentro del Plan
y cuando.
Analizar los problemas y las
oportunidades futuras: El anlisis
detallado de lo que se quiere hacer
mostrar problemas en los que no se
haba pensado al principio. Esto
permite buscar soluciones previas a
la aparicin de los problemas.
2008
Page 71
Asimismo, permite descubrir

oportunidades favorables que se
hayan escapado en un anlisis previo.
F.
Futuro de la planificacin estratgica
El rompimiento de fronteras al comercio

mundial es un hecho, esto implica un
comercio mundial ms competitivo y de
fcil acceso a los inversionistas
extranjeros, lo cual habr de generar una
fuerte competencia, como parte de la crisis
que nos representa la globalizacin
econmica.
Para sobrevivir a estos retos, las empresas
cooperativas o de autogestin tendrn que
competir, y para competir hay que producir,
esta produccin va requerir mayor
eficiencia y eficacia, dentro de un marco
de calidad, pero la calidad es una
estrategia y las estrategias se deben de
planificar.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 72
d.Habr necesidad de segmentar el

mercado, de contratar ms personal, de
aumentar la capacidad de la empresa, de
mejorar la calidad del producto, de
generar nuevos productos.
A estas opciones tendr que responder la

empresa, por tanto la pequea empresa y
la mediana empresa, tendrn que trabajar
mucho, planificar su futuro y definir sus
estrategias a mediana y largo plazo para
poder sobrevivir a los retos del mercado.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 73
Captulo V
Uso y aplicacin de un plan de negocio para
las empresas de autogestin cooperativa.
Por qu Hacer un Plan de Negocios?

Si est pensando en empezar una empresa
cooperativa o de autogestin, un plan de
negocios puede ser una herramienta
fundamental para que su empresa sea un
xito. Algunos emprendedores podran decir
que su negocio es muy dinmico, exigiendo
cambios constantes para enfrentar un
mercado que avanza a un paso muy rpido y no
pueden estar amarrados con un plan de
negocios. Pero el plan de negocios las
empresas de auto gestin es un documento
que debiera ser un instrumento que va
evolucionando junto con su negocio,
adaptndose a los cambios, y debiera servir
como herramienta que se ocupa y se consulta
con frecuencia para mantenerle bien
encaminado en la direccin estratgica de su
empresa y para conducirle en nuevas
direcciones para aprovechar las oportunidades
que se presenten en el camino.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 74
Cuando est recin empezando y se pone a

pensar y redactar el plan, se le aclara qu es
lo que quiere hacer y cul es la mejor manera
de hacerlo. Quizs el ejercicio de redactar el
plan le va a llevar a la conclusin que su idea
original no fue tan factible, desde una
perspectiva comercial y financiera. Pero eso
no significa que no puede adaptar el plan y
hacer cambios. Y por cierto no significa que no
puede desarrollar otra idea y transformarla en
un negocio exitoso. El plan de negocios puede
ayudarle en hacerlo.
Desarrollar el plan le obliga a pensar en
aspectos que quizs no le haban ocurrido
antes. El ejercicio le ayuda en identificar
posibles problemas que puedan presentarse
ms adelante, para que pueda buscar
soluciones nuevas e innovadoras.
Cuando piensa en su plan, tambin le pueden
ocurrir alternativas en cuanto a los productos
y servicios que ofrece, para aprovechar
posibles oportunidades en el mercado.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 75
Una de las principales razones de por qu

algunas empresas tengan ms xito que otras
es la disponibilidad de suficiente capital para
la puesta en marcha y la etapa inicial de
operaciones. Un plan de negocios le puede
ayudar en determinar sus requerimientos de
capital. El plan de negocios da seriedad y
credibilidad a la empresa cooperativa cuando
est tratando con sus socios, y proveedores.
Otro factor crtico al xito es la capacidad de
gestionar adecuadamente el negocio, para
prever y superar las dificultades, identificar y
aprovechar oportunidades, adaptarse a los
cambios que ocurren en el mercado, controlar
los costos y maximizar las ganancias, y
generalmente operar el negocio de una manera
eficaz y eficiente.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 76
Un buen plan puede ayudarle en todos estos

aspectos, al prepararle para:
Conseguir financiamiento,
Manejar las finanzas en forma responsable,
Desarrollar eficientemente los productos o
servicios que los clientes necesitan o desean,
y para los cuales estn dispuestos a pagar un
buen precio,
Gestionar el crdito y los sistemas de cobros,
Encontrar y seleccionar proveedores de
calidad y confiabilidad,
Cumplir las normas gubernamentales y
reglamentarias y
Crecer cuando se presenta la oportunidad.
Qu se Incluye en el Plan de Negocios?

El plan de negocios sirve a usted como una
forma de definir su empresa e identificar sus
metas. Puede ocupar el plan para que su
negocio parta en forma enfocada y organizada,
para asignar los recursos eficientemente, para
prepararse para dificultades imprevistas y para
tomar buenas decisiones.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 77
Pero adems de servir a usted mismo en su

gestin del negocio, el plan tambin provee
informacin que otras personas necesitan o
quieren saber acerca de su negocio. Un plan
de negocios bien redactado puede ser
presentado a bancos y otros prestadores, y a
posibles socios o inversionistas. Su plan
tambin puede ocuparse como fuente de
informacin para proveedores y futuros
trabajadores, para dar credibilidad y generar
confianza en su negocio. Por lo tanto, el plan
de negocios debiera tener informacin
objetiva, bien fundamentada y organizada.
Estructura Una de las principales razones de
por qu algunas pequeas empresas tengan
ms xito que otras es la disponibilidad de
suficiente capital para la puesta en marcha y
la etapa inicial de operaciones. Un plan de
negocios le puede ayudar en determinar sus
requerimientos de capital. El plan de negocios
da seriedad y credibilidad a su pequea
empresa cuando est tratando con
prestadores, inversionistas y proveedores.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 78
Otro factor crtico al xito es la capacidad de

gestionar adecuadamente el negocio, para
prever y superar las dificultades, identificar y
aprovechar oportunidades, adaptarse a los
cambios que ocurren en el mercado, controlar
los costos y maximizar las ganancias, y
generalmente operar el negocio de una manera
eficaz y eficiente. Un buen plan puede ayudarle
en todos estos aspectos, al prepararle para:
Conseguir financiamiento,
Manejar las finanzas en forma responsable,
Desarrollar eficientemente los productos o
servicios que los clientes necesitan o desean,
y para los cuales estn dispuestos a pagar un
buen precio,
Gestionar el crdito y las cuentas por cobrar,
Encontrar y seleccionar proveedores de
calidad y confiabilidad,
Cumplir las normativas gubernamentales y
reglamentarias y
Crecer cuando se presenta la oportunidad.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 79
Qu se Incluye en el Plan de Negocios?

El plan de negocios sirve a usted como una
forma de definir su empresa e identificar sus
metas. Puede ocupar el plan para que su
negocio parta en forma enfocada y organizada,
para asignar los recursos eficientemente, para
prepararse para dificultades imprevistas y para
tomar buenas decisiones. Pero adems de
servir a usted mismo en su gestin del
negocio, el plan tambin provee informacin
que otras personas necesitan o quieren saber
acerca de su negocio. Un plan de negocios
bien redactado puede ser presentado a bancos
y otros prestadores, y a posibles socios o
inversionistas. Su plan tambin puede
ocuparse como fuente de informacin para
proveedores y futuros trabajadores, para dar
credibilidad y generar confianza en su negocio.
Por lo tanto, el plan de negocios debiera tener
informacin objetiva, bien fundamentada y
organizada.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 80
Estructura
No existe un formato estndar para un plan de
negocios. Puede haber varios formatos
sugeridos que se pueden adaptarse y
acomodarse a su negocio en particular. El plan
debiera reflejar lo que es nico y diferente de
su negocio. Debiera plantear claramente lo que
usted quiere hacer en el negocio y cmo
pretende hacerlo, en forma directa, clara y
objetiva.
Para servir su propsito de una fuente de
informacin y una herramienta de planificacin
y gestin del negocio, se debiera tratar en el
plan algunos temas bsicos que son
importantes en cualquier negocio. A
continuacin se presentan algunas pautas.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 81
Contenido:
1. Descripcin del Negocio:
sta podra verse como la declaracin de
propsito o misin; el por qu est
estableciendo este negocio y qu es lo que
espera lograr con ello. Podra dar una
descripcin del producto o servicio y cmo
piensa desarrollar y llevar a cabo el proceso de
fabricar el producto y entregarlo al mercado, o
cmo piensa desarrollar y realizar la actividad
de prestacin de servicios. Tambin podra
indicar el lugar donde est establecido el
negocio, el alcance del mercado que pretende
atender y los plazos para las etapas de
desarrollo, puesta en marcha y el inicio de
operaciones.
Esta seccin va a variar de un negocio a otro,
dependiendo de las caractersticas
individuales de cada uno, pero la idea es
establecer claramente lo que est pensando
en hacer, para que otros puedan entender y
apreciar sus planes.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 82
2. Marketing:
Aqu se identifica el mercado objetivo, si se
trata de un nicho del mercado, cul es ese
nicho, la dimensin aproximada del mercado y
cmo piensa hacer que su producto o servicio
llegue a sus clientes. Tambin podra
identificar los principales competidores. Esta
seccin establece los fundamentos para su
estrategia de marketing.
3. Finanzas
Todo negocio involucra el dinero; ganar y
recibirlo y gastar e invertirlo. Esta seccin
ser especialmente importante para los
posibles prestadores, socios, inversionistas y
tambin para usted. Cuando redacta esta
seccin sobre las finanzas, tendr que pensar
en sus requerimientos de financiamiento, los
recursos que tiene para empezar el negocio,
de dnde vendrn su capital para la puesta en
marcha y el capital de trabajo inicial, que
fuentes de financiamiento ya tiene, y una
aproximacin del retorno sobre la inversin
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 83
que espera lograr. Podra incluir un

presupuesto para la puesta en marcha y el
perodo inicial de operaciones.
Esta seccin debiera incluir estados
financieros, incluidos el balance general, el
estado de resultados, y estado de flujos de
efectivo. Pueden ser estados financieros
actuales, si los tiene, o pro formas estimadas y
proyectadas en base de la mejor informacin
de que dispone.
4. Administracin:
En la seccin sobre la administracin se
concentra bsicamente en la operacin del
negocio, en cuanto a quin va a hacer qu
cosa, identificando la asignacin de
responsabilidades, la delegacin de autoridad,
los procedimientos operacionales, controles
internos y en general, cmo se van a llevar a
cabo las actividades del da a da en el
negocio.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 84
Se debiera indicar la personalidad jurdica que

tiene su pequea empresa, que sea un negocio
de propietario nico, una sociedad colectiva,
una sociedad de responsabilidad limitada o
sociedad annima. Tambin puede ser que la
suya sea una organizacin sin fines de lucro.
Esta seccin debiera incluir informacin sobre
usted mismo, como propietario del negocio,
como por ejemplo su currculum vitae
indicando sus calificaciones y experiencia
segn se relaciona con el negocio que est
planificando. Si tiene pericia en su campo,
incluya sus antecedentes acadmicos, grados,
certificaciones, ttulos y cualquiera otra
informacin que demuestra que usted es la
persona indicada para hacer que este negocio
tenga xito. Si est trabajando con socios,
incluya la misma informacin sobre ellos.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 85
5. Resumen Ejecutivo
Es conveniente incluir un resumen ejecutivo en
su plan de negocios. Puede ir al principio o al
final del plan, pero probablemente ser una de
las ltimas secciones que redacta, una vez que
haya trabajado en las otras secciones y puede
condensar la informacin en un sinopsis
general de sus planes para el negocios debiera
pensar en el primer borrador del plan como el
punto de partida para su pequea empresa. Es
importante recordar que es su negocio, as
puede ajustar, modificar y cambiar el plan
segn el crecimiento y evolucin del negocio,
y puede agregar informacin adicional para
incorporar al plan. Incorporando los Aspectos y
Beneficios de sus Productos al Plan de
Negocios
Cuando est trabajando en el plan, uno de los
aspectos ms importantes es una
identificacin clara de los productos, incluidos
los servicios para estos efectos, que piensa
ofrecer y sus ventajas comparativas.
Pedro N. Gonzlez
2008
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Se puede pensar en los productos en trminos

de sus aspectos especiales y sus beneficios.
Los aspectos son las caractersticas que
identifican y diferencian sus productos y los
beneficios son las necesidades o los deseos de
los clientes que usted pretende satisfacer con
los aspectos especiales de sus productos.
Los aspectos son caractersticas
relativamente objetivos que se pueden definir
y desarrollar. Los beneficios puedan ser un
poco ms difciles de definir, ya que dependen
de cmo el cliente percibe los aspectos de su
producto. Para ser de beneficio, un producto
debe satisfacer una necesidad o entregar
algn tipo de premio al cliente. Un premio
puede ser financiero, por ejemplo, su producto
podra ahorrarle dinero al cliente al ofrecerle
un producto ms eficiente en cuanto al costo,
o que podra permitir que el cliente haga ms
dinero al proveerle una parte, componente,
equipo o servicio que puede ocupar en su
propio negocio.
Pedro N. Gonzlez
2008
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Los beneficios de su producto tambin puedan

ser premios ms subjetivos, que hacen que los
clientes se sientan mejor de alguna manera.
En este sentido, quizs su producto no est
satisfaciendo una necesidad, pero est
entregando al cliente algo que quiere y con lo
que puede identificarse.
Cuando usted tiene un entendimiento claro de
los aspectos especiales de su producto (lo que
es nico o distinto) y los beneficios que su
producto puede entregarle al cliente, estar en
mejores condiciones de:
Contar a sus clientes acerca de su producto
en trminos que sean relevantes para ellos,
Mostrar a los clientes lo que hace que su
producto sea distinto de los productos de sus
competidores y los beneficios que ofrece su
producto, y
Determinar los precios y las estrategias de
marketing que reflejan los aspectos especiales
y los beneficios de su producto.
Pedro N. Gonzlez
2008
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Diferenciar su producto en base de sus

aspectos especiales y sus beneficios, y
distinguirlo de los otros productos que existen
en el mercado constituye una estrategia de
marketing importante. Atrae la atencin de los
clientes y capta su inters en su producto.
Las siguientes son algunas de las estrategias
de marketing que puede ocupar, en base de los
aspectos especiales que tiene su producto:
Cuando su producto es algo nuevo y nico,
usted puede identificarse como el primero para
ofrecer este producto.
Puede ser que est ofreciendo una versin
mejor de un producto ya existente, que
acomoda ms las necesidades y expectativas
de los clientes. Esto demuestra que usted se
preocupa por sus clientes. En esto, es
importante mantenerse actualizado con
respecto a los cambios y las tendencias en los
gustos y las preferencias de los clientes,
adaptar su producto para acomodarlo a los
cambios e informar a sus clientes acerca de
las modificaciones y mejoras que usted est
haciendo.
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 89
A veces puede agrupar los productos y

servicios, para ofrecer un "paquete" completo.
Los clientes puedan estar atrados a sus
productos y servicios, con el conocimiento que
pueden conseguir ms en un solo lugar, que
sea su negocio. Tener un buen entendimiento
de los productos y servicios que quiere
ofrecer, y cmo van a satisfacer mejor las
necesidades y deseos de los clientes le ayuda
en desarrollar su estrategia de marketing, que
debiera formar parte de su plan de negocios.
Pedro N. Gonzlez
2008
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Documentacin de Respaldo:
Su plan de negocios puede incorporar
documentacin de respaldo y es importante
incorporar al plan todos los antecedentes
objetivos posibles, para darlo ms solidez. Al
principio puede incluir los documentos que
tiene, y mientras sus planes avanzan, puede
agregar documentacin adicional. Como una
pauta general, se debiera incluir copias de las
siguientes tipos de documentos:
Escrituras y otros documentos legales.
Licencias y permisos,
Contratos o cartas de intencin de clientes y
proveedores,
Contratos de arriendo,
Acuerdos de compraventa
Contrato de franquicia, segn corresponda,
Propuestas, cotizaciones y adjudicaciones,
Listas de bienes de capital y suministros.
Plizas de seguros,
Declaraciones de impuestos,
Estados financieros,
Anlisis del punto de equilibrio y
Proyecciones financieras.
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Accesibilidad Grado hasta el cual es posible llegar a servir en un segmento de mercado.
Acercamiento
Etapa del proceso de venta en el que el vendedor conoce y saluda al
comprador para establecer una buena relacin desde el principio.
Actitud
Valoraciones favorables o desfavorables, opiniones y tendencias que
sistemticamente, presenta una persona respecto de un objeto o idea.
Adaptacin del producto Adaptacin de un producto a las condiciones locales o deseos
de los mercados extranjeros.
Administracin de la fuerza de ventas Anlisis, planeacin, ejecucin y control de las
actividades de la fuerza de ventas, incluyendo los objetivos fijados a sta; diseo de su
estrategia; y reclutamiento, seleccin, capacitacin, supervisin y evaluacin de los
vendedores de la compaa.
Administracin de mercadotecnia Anlisis, planeacin, ejecucin y control de programas
diseados para crear, construir y mantener intercambios provechosos con compradores
objetivo a fin de lograr los objetivos de la organizacin.
Adopcin
La decisin de un individuo de convertirse en usuario regular de un producto.
Agencias de servicios mercadolgicos Firmas de investigacin de mercados, agencias

publicitarias, medios de comunicacin, firmas de consultora en mercadotecnia y otros
prestadores de servicios que auxilian a una empresa a colocar y promover sus productos
en los mercados adecuados.
Agente
Mayorista que representa a compradores o vendedores de manera
relativamente permanente; desempea slo algunas funciones y no tiene derechos sobre
los productos.
Alcance
Porcentaje de personas del mercado meta expuesto a una campaa
publicitaria durante determinado tiempo.
Ambiente cultural Instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, percepciones,
preferencias y comportamientos bsicos de la sociedad.
Pedro N. Gonzlez
2008
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Ambiente de mercadotecnia
Participantes y fuerzas ajenas a la mercadotecnia que
influye en la capacidad de administracin de la misma para desarrollar y sostener tratos
exitosos con los clientes meta.
Ambiente econmico
gasto del consumidor.
Factores que afectan el poder de compra y los patrones de
Ambiente natural Recursos naturales que los comerciantes necesitan para su

produccin o aquellos que se ven afectados por las actividades comerciales.
Ambiente poltico Leyes, agencias gubernamentales y grupos de presin que influyen en
diversas organizaciones e individuos de determinada sociedad y los limitan.
Ambiente tecnolgico
Fuerzas que producen nuevas tecnologas, nuevos productos y
oportunidades de mercado.
Anlisis de gastos respecto de las ventas
Anlisis de la relacin entre los gastos de
mercadotecnia y las ventas para mantener sos en el nivel adecuado.
Anlisis de la cartera
Instrumento mediante el cual la administracin identifica y
evalu los diferentes negocios que constituyen la compaa.
Anlisis de valor
Enfoque de reduccin de costos en el que los componentes se
analizan cuidadosamente para determinar si es posible redisearlos, estandarizarlos o
fabricarlos mediante mtodos de produccin ms baratos.
Anlisis financiero Anlisis de la proyeccin de ventas, costos y utilidades de un nuevo
producto para determinar si dichos factores cumplen con los objetivos de la compaa.
Aprendizaje Cambios en el comportamiento de un individuo derivados de la experiencia.
Arancel
Impuesto gubernamental en contra de ciertos productos importados, cuyo
objetivo es obtener ingresos o proteger a compaas locales.
Atmsferas Ambientes diseadas que crean o refuerzan la tendencia del comprador hacia
el consumo de su producto.
Atractivo emocional Mensaje que intenta despertar emociones negativas o positivas para
motivar la compra, digamos temor, culpa, vergenza, humor, orgullo o alegra.
Pedro N. Gonzlez
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Auditoria de mercadotecnia
Anlisis completo, sistemtico, independiente, y
peridico del entorno mercadotcnico de una empresa, y de sus objetivos, estrategias y
actividades, para determinar los problemas y las oportunidades y recomendar un plan de
accin para mejorar el desempeo de la mercadotecnia en esa organizacin.
Cadena de tiendas Dos o ms establecimientos de propiedad y control asociados, que
cuentas con un solo centro de compras y mercadeo y que venden gneros similares de
mercanca.
Cadena de voluntarios patrocinada por el mayorista Sistema de organizacin de
mercadotecnia vertical por contrato en los cuales los mayoristas organizan cadenas de
minoristas independientes voluntarios que les ayudan a competir con grandes cadenas
corporativas.
Calidad del producto
Capacidad de un producto para desempear sus funciones;
incluye durabilidad total, confiabilidad, precisin, facilidad de operacin y reparacin y otros
atributos apreciados.
Canal de distribucin (canal de mercadotecnia) Conjunto de compaas o individuos que
adquieren derechos, o ayuda a transferirlos, respecto de un bien o servicio en su paso del
productor al consumidor o usuario industrial.
Canal de distribucin convencional
Canal que consiste en uno o ms productores
independientes, mayoristas y minoristas, quienes libremente buscan maximizar sus
utilidades respectivas, an a costa de los beneficios del sistema en su conjunto.
Canal de mercadotecnia directa

intermedios.
Canal de mercadotecnia directa que carece de niveles
Canales de comunicacin no personal Medios que llevan mensajes sin tener contacto o
retroalimentacin personal, incluyendo los masivos y los selectivos, las atmsferas y los
eventos.
Canales de comunicacin personal
Canales mediante los cuales se comunican dos o
ms personas directamente, es decir, cara a cara, persona a auditorio, por telfono o por
correo.
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Cartera de negocios
Conjunto de negocios y productos que conforman la compaa.
Centro comercial Grupo de negocios minoristas planeado, desarrollado, posedo y

administrado como una unidad.
Centro de compras Todos los individuos y unidades que participan en el proceso de
decisin de compra en una organizacin.
Centro de distribucin
Gran bodega automatizada que recibe productos de diferentes
fbricas y proveedores, toma pedidos, los surte de manera eficiente y entrega la mercanca
al cliente lo ms rpido posible.
Ciclo de vida de la familia Etapas por las que pasan las familias conforme maduran.
Ciclo de vida del producto (CVP) Curso de las ventas y ganancias de un producto durante
la vida del mismo; incluye cinco diferentes etapas.
Cierre Etapa del proceso de compra en la que el vendedor pide al cliente que haga el
pedido.
Clases sociales
Divisiones relativamente permanentes y ordenadas en una sociedad
cuyos miembros comparten valores intereses, y comportamientos similares.
Clima gerencial
Clima laboral de una compaa que resulta de la forma de trabajar de
los administradores con otros empleados de la misma.
Clubes de almacenes (o clubes de mayoristas) Ventas al menudeo con precios reducidos
de una seleccin limitada de abarrotes de marca, artculos elctricos, prendas de vestir y
una mezcolanza de otros productos con grandes descuentos a miembros que pagan una
cuota anual.
Comercializacin
Introduccin de un nuevo producto al mercado.
Comerciante mayorista
mercanca que maneja.
Empresa independiente que posee los derechos sobre la
Compaa Transnacional Compaa que opera en muchos pases y tiene una parte
importante de sus operaciones fuera de su pas de origen.
Compaas de distribucin fsica Bodegas, transportes y otras empresas que ayudan a la
compaa a almacenar y trasladar productos desde los puntos de origen hasta su destino.
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Competencia monoplica Mercado en el que muchos compradores y vendedores
comercian en un rango de precios, ms que en un mercado con un solo precio.
Competencia oligoplica Mercado en el que hay pocos vendedores muy sensibles a las
estrategias de fijacin de precios y mercadotecnia de los otros.
Competencia pura Mercado en que muchos compradores y vendedores comercian de
manera uniforme, ningn comprador o vendedor influye mucho en el precio del mercado en
ese momento.
Completacin de una lnea de productos Incrementar la lnea de productos aadiendo
otros al actual.
Cupones
Certificados que significan ahorros para los compradores cuando adquieren
determinados productos.
Curva de demanda Curva que muestra el nmero de unidades que el mercado comprar
un perodo determinado a diferentes precios.
Definicin de la misin
Declaracin del propsito general de la organizacin, esto es lo
que la misma desea lograr en el contexto global.
Demanda derivada Demanda organizacional que en ltima instancia proviene (o deriva)
de la demanda de bienes de consumo
Demanda inelstica Demanda total de un producto que no se ve muy afectada por cambios
de precios, especialmente a corto plazo.
Demandas
Deseos humanos apoyados por el poder de compra.
Demografa Estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad,

ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y otras estadsticas.
Desarrollo de estrategia de mercadotecnia
Diseo de una estrategia de
mercadotecnia inicial para un nuevo producto basado en el concepto asociado al mismo
Desarrollo de nuevos productos Desarrollo de productos originales, mejoras en un nuevo
producto o modificaciones en el mismo, y nuevas marcas desarrolladas por la seccin de
investigacin y desarrollo de la propia compaa.
Pedro N. Gonzlez
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Desarrollo del mercado
Estrategia de crecimiento de una compaa por la identificacin
y desarrollo de nuevos segmentos del mercado para productos que la compaa tiene en
ese momento.
Desarrollo del producto
Estrategia de crecimiento de una compaa ofreciendo
productos modificados o nuevos a los mismos segmentos del mercado; desarrollo del
concepto del producto en un producto fsico para garantizar que la idea puede convertirse
en un producto viable.
Desarrollo paralelo del producto Enfoque de desarrollo de nuevos productos en el que
varios departamentos de la compaa trabajan en estrecho contacto sobreponiendo las
etapas del proceso de desarrollo del producto para ahorrar tiempo e incrementar la
eficiencia.
Desarrollo secuencial del producto
Enfoque de desarrollo de nuevos productos en el
que un departamento de la compaa trabaja de manera individual hasta completar su
etapa del proceso antes de pasar el nuevo producto al siguiente departamento y etapa.
Descripcin de necesidades generales Etapa del proceso de compra de las industrias en
la que la compaa describe las caractersticas generales y la cantidad del artculo que
necesita.
Descuento
Reduccin directa en el precio de compra durante un perodo determinado.
Descuento en efectivo
Reduccin en el precio para los compradores que pagan
prontamente sus cuentas.
Descuento estacional
Reduccin del precio al comprador que adquiere productos o
servicios fuera de temporada.
Descuento funcional (o descuento comercial) Reduccin en el precio ofrecido por el
vendedor a los miembros del canal comercial que desempean ciertas funciones como
vender, almacenar y llenar registros.
Descuento por volumen
grandes volmenes.
Reduccin en el precio para los compradores que adquieren
Descuento promocional
Reduccin en el pago o precio para recompensar a los
vendedores por su participacin en la publicidad y programas de apoyo de las ventas
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 97
Bibliografia:
The Unbreakable Rules of Marketing Cathey

Armillas, Jeff Berry, 2011, Amazon.
POSITIVITY at WORK Tweet, S. Chris Edmonds and

Lisa Zigarm
The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life

and Business
Charles Duhigg
The Advantage Patrick Lencioni
Its Your Business: 183 Essential Tips that will

Transform Your Small Business
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 98
For Better or For Work: A Survival Guide for
Entrepreneurs and Their Families Meg Cadoux
Hirshberg
Power Listening: Mastering the Most Critical

Business Skill of All
Bernard T. Ferrari
Pedro N. Gonzlez
2008
Page 99

Planificacion Estrategica para Las Empresas Cooperativas de Autogestion

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Planificacion Estrategica para Las Empresas Cooperativas de Autogestion

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Planificacin Estratgica

Prof. Pedro N. Gonzlez

Nuestra economa se enfrenta al periodo

cooperativas o de autogestin puedan lograr

canalizara la trayectoria las funciones

competir, en relacin con las oportunidades y

Desde esa perspectiva la planificacin

financiera pesar de posibles sucesos

Conceptos fundamentales de la planificacin

El tercer concepto es el de las estrategias

Tambin es recomendable establecer

El Proceso de Planificacin Estratgica

Figura #1. Proceso de Planificacin

Figura #2. El Proceso de Planificacin

2. Anlisis del ambiente Externo.

3. Anlisis del Ambiente Interno de la empresa

Es fundamental el examen minucioso y

Finalmente los objetivos deben ser

El hecho de que la empresa haya desarrollado

Por otra parte, algunas empresas dominantes

Productos nuevos para el mundo: son los que

Mejoras o revisiones en los productos ya

Las empresas deben saber reconocer la

La investigacin de mercado se lleva a cabo

Figura #4. Proceso de Investigacin de

Fuente: Kotler, Philip. Direccin de Marketing:

1 Definir el Problema y los Objetivos de la

b.El plan de investigacin requiere recoger

parcial o total, sin necesidad de recoger

e.Datos primarios: la mayora de los

Los datos primarios se pueden recoger de

desarrollar antes de disear una

5.La investigacin experimental: el mtodo de

b. Muestreos probabilsticas: muestreo

c. Muestreos no probabilsticas: muestreo

calle o en centros comerciales, el

Recoleccin de los Datos.

entrevistados no estn en casa y

Los que ofrecen respuestas sesgadas

Los entrevistadores que son

decisiones de marketing a las que se enfrenta

Enfoque tridimensional, Planificar, Organizar y

3.- Inters en "cmo" se formula la estrategia,

Al mismo tiempo, la planificacin estratgica

La planificacin estratgica ofrece puntos

Este proceso de planificacin estratgica les

organizaciones ser proactivas en la proyeccin

Planificar es sin duda una de las actividades

Un aspecto importante en la planificacin es

Sin planes, los administradores de las

Para sobrevivir entonces habr que competir, y

Si el empresario planificara estas estrategias,

Proceso de la planificacin estratgica para

La estrategia o las estrategias seleccionadas

A continuacin se da el detalle de cada paso:

La misin es el propsito de una

Adems debe tener un sentido social,

Toda misin debe responder a

Fuente: Elaboracin Propia

Como puedes observar en el diagrama anterior

En la planificacin estratgica, todos los

Los objetivos deben ser

Los objetivos deben expresar