Manual de MC 080314 - Corrections April 9, 2008

MANUAL DE
MEJORA CONTINUA
Revisar
MC
Hacer
Planificar
MANUAL DE MEJORA CONTINUA

Introduccin ................................................................................................................................. 1
1. Concepto de Mejora Continua en Barrick .......................................................................... 3
Breve Historia .......................................................................................................................................... 5
Definicin de Mejora Continua ............................................................................................................. 5
Planificar Hacer Revisar ................................................................................................................... 6
Etapas Organizacionales de la Mejora.................................................................................................. 6
La Cultura Barrick ................................................................................................................................... 9
Estrategia de Negocios de Barrick....................................................................................................... 11
2. El Equipo de Mejora Continua ........................................................................................... 21

Estrategia y Prioridades de MC........................................................................................................... 25
Estructura de la Organizacin de MC de Barrick ............................................................................. 26
Miembros del Equipo de MC Corporativo ...................................................................................................... 27
Miembros del Equipo de MC Regional ............................................................................................................ 28
Matriz de Roles y Responsabilidades ............................................................................................................... 31
Filosofa Organizacional: Coach de MC como Rol de Desarrollo................................................... 32

Convirtindose en un Coach Efectivo de MC en Barrick............................................................................... 32
Plan de Capacitacin para el Equipo de MC ................................................................................................... 35
Gestin del Desempeo de MC ........................................................................................................... 36

Indicadores Clave de Rendimiento................................................................................................................... 36
Revisiones y Reporte........................................................................................................................................... 37
Comunicaciones .................................................................................................................................................. 38
3. Creacin de Valor .................................................................................................................. 39

Creacin del Valor y el Ciclo PHR ...................................................................................................... 41
REVISAR .............................................................................................................................................................. 42
PLANIFICAR....................................................................................................................................................... 44
HACER ................................................................................................................................................................. 46
Sistemas y Procesos ............................................................................................................................... 48

Ciclo de Negocios................................................................................................................................................ 48
O.R.T. Equipo de Revisin de Operaciones .................................................................................................. 49
Metodologa Estndar de Solucin de Problemas .......................................................................................... 51
Sistema Operativo de Gestin (M.O.S.)............................................................................................................ 61
Caja de Herramientas de MC............................................................................................................... 63

Inventario de la Caja de Herramientas............................................................................................................. 64
Cuadro de Seleccin de Herramientas ............................................................................................................. 68
Gua de Bolsillo: El Impulsor de la Memoria del Equipo .............................................................................. 69
5S Organizatin del Lugar de Trabajo........................................................................................................... 72
Anlisis de 5 Por Qus........................................................................................................................................ 73
Los 8 Desperdicios .............................................................................................................................................. 74
Mapa de Calor ..................................................................................................................................................... 75
Kamishibai ........................................................................................................................................................... 76
OEE Efectividad Global del Equipo.................................................................................................................. 77
Poka-Yoke (A Prueba de Errores) ..................................................................................................................... 78
Mapa de Valor de La Mina (SVM) .................................................................................................................... 69
SMED Cambio de Herramienta en un Minuto............................................................................................. 80
Lmites Tcnicos .................................................................................................................................................. 81
Principios de Valoracin .................................................................................................................................... 82
Mapeo de la Corriente de Valor (VSM) ............................................................................................................ 83
Manejo Visual ...................................................................................................................................................... 84
4. Transformacin Cultural de Barrick .................................................................................. 85

El Medidor (Scorecard) Cultural de Barrick ...................................................................................... 87
Elementos Clave de una Cultura de MC............................................................................................ 90
Capacitacin de la Fuerza Laboral ...................................................................................................... 91
Gestin del Cambio Cultural ............................................................................................................... 93
Coaching y Liderazgo......................................................................................................................................... 93
Retroalimentacin (Feedback) ........................................................................................................................... 96
Trabajo en Equipo ............................................................................................................................................... 98
Reconocimiento ................................................................................................................................................. 100
Programas de Sugerencias.................................................................................................................. 101

Flujo del Programa de Sugerencias................................................................................................................. 102
Pautas para el Programa de Sugerencias ....................................................................................................... 103
Aprender y Compartir Conocimiento .............................................................................................. 109

Benchmarking (Comparar) .............................................................................................................................. 109
Mejores Prcticas e Ideas de Oro..................................................................................................................... 110
Comunicaciones ................................................................................................................................................ 111
Appndices ............................................................................................................................... 113

Apndice A: Directorio Global de MC 2007..................................................................................... 115
Apndice B: Anlisis de MC FODA - SWOT Priorizada.............................................................. 119
Apndice C: Compromisos de Desempeo 2008 Corporativos .................................................... 121
Apndice D: El Coach Efectivo de MC en Barrick .......................................................................... 123
Apndice E: Matriz de Entrenamiento para MC............................................................................. 125
Apndice F: Programas de Sugerencias ........................................................................................... 126
Apndice G: Evaluacin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente para mejoras potenciales... 129
Glosario................................................................................................................................................. 131
AydanosamejorarcontinuamenteelManualdeMC.Paracometarioso
sugerenciascontactaaturepresentanteregionaldeMejoraContinua
ManualdeMejoraContinuaPrimeraEdicin
Toronto,Ontario,Canad
Marzo2008
Introduccin
Este manual ha sido desarrollado en colaboracin con la organizacin mundial de
Mejora Continua (MC) de Barrick para contestar la pregunta: "Qu es MC?". Esta es una
pregunta que nos hacen a menudo, para la cual, como se puede ver por la cantidad de
informacin y detalle en este manual, no hay respuesta fcil. Para muchos de nosotros,
el significado fundamental de Mejora Continua es bastante obvio, porque es parte de
nuestra vida cotidiana. Cada vez cualquiera de nosotros o nuestros colegas participan en
hacer un cambio para mejor en su lugar de trabajo, eso es mejora continua. Hay infinitas
maneras de hacer mejoras en el trabajo, con frecuencia las mejores ideas provienen de la
gente que realmente hace el trabajo, ya sea en el campo o en la oficina, como t!
Mejora Continua es un Valor importante de Barrick. El departamento de MC y su
personal estn dedicados a promover este valor en toda la compaa y a ayudar a la
gente de Barrick con iniciativas de mejora. La Mejora Continua tiene sus retos:
Necesitamos un entendimiento comn de qu es MC y cmo hacerla, de manera que

podamos apoyarnos mutuamente en actividades de mejoramiento.
Debe haber un buen nivel de motivacin y liderazgo que apoye para hacer posible la
MC en el lugar de trabajo.
La mayor parte del tiempo no contamos con suficientes recursos para solucionar
todos los problemas en seguida, por ello necesitamos fijar prioridades y determinar
la mejor forma de hacerlas.
Algunas veces las oportunidades son complejas, requiriendo mucho anlisis y

brainstorming (tormenta de ideas) para profundizar lo suficiente en los problemas y
encontrar la mejor solucin. El trabajo en equipo es indispensable.
Las mejoras deben ser sostenibles en el tiempo. Deben ser bien comunicadas y
estandarizadas ya que las mejoras de hoy sern la lnea de partida para el futuro.
Para ayudar a lograr estos objetivos, hemos desarrollado el Manual de MC. Este libro
proporciona informacin, directrices y herramientas que ayudarn a aumentar tu
eficacia en la bsqueda de mejora continua. Contiene:
Un panorama de la filosofa de mejora continua de Barrick y cmo sta encaja con

nuestra Visin, Valores y Estrategia de Negocios.
Informacin sobre la funcin y organizacin del departamento de MC en Barrick,

incluyendo descripciones de puestos y atributos clave de los coaches de MC.
Detalles acerca del proceso de Creacin de Valor, incluyendo el ciclo PlanificarHacer-Revisar, procesos de negocio claves de Barrick como ORTs, herramientas y
tcnicas para analizar y resolver problemas.
ManualdeMC
TodosComprometidosenMejorarCadaDa
Formas para promover MC en el lugar de trabajo para que podamos construir y

mantener una cultura de mejora continua dentro Barrick.
El Manual de MC est diseado como referencia para coaches de MC en todo Barrick y

para todos los que estn interesados en:
Conocer ms sobre la MC en Barrick

Ser parte de la organizacin de MC
Hacer mejoras en su lugar de trabajo
Aprender diferentes tcnicas para mejorar el trabajo
Entonces este libro es realmente para cada uno de los empleados de Barrick!
Esperamos que encuentres este manual informativo adems de una herramienta til
para tus actividades diarias. En el verdadero espritu de mejoramiento continuo, vamos
a actualizar este manual regularmente, y esperamos recibir tu retroalimentacin relativa
a mejoras que podamos hacer para hacer el manual mejor para ti.
David Elliott
Senior Director, Continuous Improvement
Barrick Gold Corporation
TodosComprometidosconlaMejoraTodoslosdas
ManualdeMC
1. Concepto
de Mejora
Continua en
Barrick
P
H
Barrick tiene una fuerte tradicin de espritu

emprendedor. sta es una ventaja competitiva. A medida
que nuestra compaa crece no debemos perder nuestro
corte emprendedor: bsqueda de oportunidades, creatividad
y libertad para actuar. En los ltimos aos hemos estado
esforzndonos por crear una segunda ventaja competitiva,
una cultura de mejora continua al interior de un sistema de
gestin eficiente, con la aplicacin de las lecciones
aprendidas de algunas de las grandes compaas que nos
precedieron. Nuestra grandeza ser definida por cmo
encontremos con xito el equilibrio entre estas dos ventajas.
Cada da es nuestro trabajo como lderes hacer los juicios
que encuentren ese equilibrio.
Greg Wilkins, Presidente y CEO
Extrado de Estrategia de Negocios de Barrick
ManualdeMC
ManualdeMC
Concepto de Mejora Continua de Barrick
Breve Historia
En el ao 2002, Barrick lanz formalmente su programa de Mejora Continua para todas
sus operaciones, despus de estudiar sistemas similares en otras compaas e industrias.
Desde ese entonces, la compaa ha logrado numerosos xitos en todas las reas del
negocio. Los proyectos de MC se han centrado en la productividad, aumentando el
rendimiento, reduccin de costos optimizando la adquisicin y utilizacin de los
recursos y mejora de la calidad incrementando la recuperacin. En el ao 2005, Mejorar
Continuamente se convirti en uno de los Valores de Oro de Barrick, reflejando el
tremendo impacto y la ventaja competitiva que la MC le da a nuestro negocio.
Definicin de Mejora Continua

Si preguntas a 10 personas qu significa Mejora Continua (MC), probablemente
obtendrs 10 respuestas diferentes: ms seguro, ms rpido, ms fcil, mejor, ms
eficiente, ms productivo, variacin reducida, eliminacin de desperdicio, hacer ms con
menos, desafiar el status quo, cambio, excelente ejecucin, pensar fuera de la caja, una
filosofa de trabajo, una forma de hacer las cosas, innovacin, creatividad, la incansable
persecucin de la perfeccin, etc. De hecho, todas estas respuestas son correctas! Y estn
organizadas abajo por tema:
Buscar
Oportunidades
desafiar el status quo,
incansable persecucin
de la perfeccin
Para Hacerlo Mejor

ms seguro, ms rpido,
ms fcil, ms eficiente y
productivo, reducir la
variacin, eliminar el
desperdicio,
hacer ms con menos
Cambiando las
Cosas
Todo el tiempo
innovar,
ser creativo,
pensar fuera de la
caja
una filosofa de
trabajo, una forma de
hacer las cosas,
ejecutar con excelencia
En consecuencia, la Mejora Continua puede ser definida como la constante identificacin e

implementacin de oportunidades de mejora. Al encontrar constantemente formas de hacer
mejor las cosas, Barrick lograr su visin de ser la mejor compaa productora de oro del
mundo. Por lo tanto, la visin de Mejora Continua es:
Todos Comprometidos en Mejorar Cada Da

Esto reconoce que la gente de Barrick impulsa la mejora! Nuestros empleados,
contratistas y proveedores buscan oportunidades para mejorar, definen qu es mejor y
utilizan la creatividad y la innovacin para alcanzar el estado futuro mejorado. Ellos
hacen cambios reales de manera continua. Una cultura de mejora continua requiere de
un fuerte liderazgo para obtener las mejores ideas de todos y para manejarlas eficiente y
cuidadosamente. Los lderes deben inspirar, guiar y finalmente comprometer a la gente
a lo largo de toda la organizacin con objetivos comunes. El liderazgo slido y sostenido
en toda la compaa es un factor clave para lograr esta visin. Todos debemos aspirar a
desarrollar nuestros comportamientos y la cultura de la compaa para alcanzar el
estado ideal.
ManualdeMC
Planificar Hacer Revisar

El corazn de la MC es un proceso simple llamado el ciclo de Planificar-Hacer-Revisar
REVISAR tu potencial. Encuentra las brechas
(oportunidades de mejora) entre el estado actual y el
estado futuro deseado. Busca oportunidades
cuntas ms sean, mejor!
PLANIFICAR las acciones para cerrar la brecha.
Analiza los problemas, encuentra las causas raz y
planifica soluciones eficientes y creativas.
Revisar
MC
Hacer
Planificar
HACERLO! Ejecuta con eficacia los planes de

mejora. Asegrate de que los cambios sean
sostenibles y celebra el xito!
Este proceso de MC debe ser aplicado a todos los aspectos del negocio por todos en
todos los niveles de la organizacin. Puede ser aplicado en situaciones simples por
individuos y pequeos equipos de trabajo, o en escenarios complejos que exigen mayor
anlisis y un equipo de proyecto multidisciplinario especializado. Ve el captulo sobre
Creacin de Valor en este manual para mayor informacin.
Etapas Organizacionales de la Mejora

Las compaas que evolucionan a organizaciones de alto rendimiento, atraviesan
diferentes etapas de desarrollo. Es importante que las organizaciones aprendan en cada
etapa, porque una constituye el cimiento para la siguiente, haciendo el alto rendimiento
sostenible en el tiempo. Cuanto ms rpido atravesemos las etapas para alcanzar el nivel
ms alto (S3), ms rpido maximizaremos la creacin de valor de Barrick. Las etapas
organizacionales de la mejora son:
S0: Estancamiento o Caos. Una organizacin reactiva con falta de enfoque, poca
planificacin y carencia de normas operativas. Los resultados son muy variables e
impredecibles, y la organizacin se encuentra continuamente apagando incendios.
S1: Impulso. Aparecen lderes fuertes, ponen algo de orden y estabilidad y hacen
grandes y a menudo difciles cambios. Existen normas para unos pocos procesos crticos
y los problemas tcnicos fundamentales estn siendo resueltos por especialistas. Los
resultados comienzan a mejorar.
S2: Dependencia. El liderazgo ejecutivo empieza a movilizar equipos de trabajo
multidisciplinarios para realizar la mejora continua. Se identifican e implementan
iniciativas de mejora y mejores prcticas. Existen estndares para la mayora de los
procesos. Se abordan problemas ms complejos para lograr resultados an mejores.
ManualdeMC
S3: Independencia. Existen estndares de mejores prcticas para todos los procesos y se
alcanzan resultados excepcionales. Todas las reas funcionales en todos los niveles de la
organizacin trabajan para alcanzar metas comunes que optimicen la creacin de valor
eliminando el desperdicio. Todos estn comprometidos con la mejora cada da.
Etapas Organizacionales de la Mejora
Potencial de
Creacin de
Valor
S2: MC basada
en proyectos
S3: MC auto-sostenible
la mente de muchos
S1: Mejora de
Arriba hacia Abajo
Fatiga de
Proyectos
Falta de ideas
S0: Estancada
Tiempo
La organizacin Lderes fuertes

no tiene traccin
aspiracin
limitada, falta de
enfoque
haciendo grandes y
a menudo difciles
cambios
Estabilizar
Iniciativas enfocadas
dentro de un proces
estructurado para
entregar alto impacto
Formalizar
Participacin constante de
todo el personal impulsa las
mejoras
Movilizar
Factores de xito Clave para una Cultura de MC

Qu ha permitido a compaas como Toyota, Alcoa, Boeing y GE exitosamente
evolucionar a organizaciones de alto rendimiento? Es una combinacin de gran
liderazgo, las personas correctas y excelentes procesos de negocios.
Los factores de xito clave que permiten una slida cultura de Mejora Continua son
liderazgo, trabajo en equipo, toma de decisiones basada en datos, gente y procesos.
ManualdeMC
Factores de xito Clave para una Cultura de MC

Trabajo en Equipo
Toma de Decisiones Basada en Datos
Empleados responsables por los

Medir, medir, medir
resultados
Enfoque en mtricas e indicadores clave
Dispuestos a correr riesgos y
Fijando metas altas,
desafiar el status quo
mantenindolas altas
Cambio de la cultura
Liderazgo
de abajo hacia arriba
Compromiso sostenido de la cabeza
Enfocados en beneficios de largo plazo
Estrategia y ejecucin de gestin de
Enfoque en
Gestin de
cambio bien definidas
el Proceso
Gente
Excelente comunicacin
Uso extensivo de
Empleados comprometidos
herramientas
e involucrados
de mejora continua
Reconocimiento y Recompensas
Excepcional gestin de procesos
y de rendimiento
ManualdeMC
La Cultura Barrick
La Mejora Continua est integrada en la Cultura Barrick, que se basa en los siguientes
elementos fundamentales:
Visin y Valores: Inspiran y guan nuestras decisiones, acciones, comportamiento

y procesos.
Estrategia de Negocios y Corriente de Valor: Proveen el enfoque en los temas

crticos que necesitamos hacer para crear valor para nuestros accionistas,
empleados y las comunidades en las que operamos.
Procesos Estandarizados: Con una mentalidad orientada a la mejora, procesos

clave se estandarizan globalmente a medida que identificamos y adoptamos
mejores prcticas.
Construyendo sobre la base slida que estos proporcionan, la bsqueda de Barrick de

convertirse en la mejor se apoya en los siguientes cuatro pilares:
Gente y Liderazgo
Las personas correctas en los puestos correctos

responsables de sus acciones y resultados
Manejo del Desempeo del Negocio
Conduciendo y mejorando los procesos del

negocio con la aplicacin de herramientas de
mejora continua
Adquirir y Compartir Conocimiento
Construyendo sobre las ideas de nuestra gente,

aprendiendo de los errores y desafiando el
status quo
Manejo de Relaciones Externas
Trabajando juntos
comunidades.
con
proveedores
Manejo de
Relaciones Externas
Adquirir y Compartir
Conocimiento
Manejo del
Desempe
o del
Desempe
Negocio
Gente &
Liderazgo
La Mejor Compa
a de Oro
Compaa
Procesos Estandarizados
Estrategia de Negocios & Corriente de Valor
VISION & VALORES
ManualdeMC
Visin de Barrick
"Ser la mejor compaa productora de oro del mundo, a
travs de la exploracin, adquisicin, desarrollo y
produccin de reservas de oro de calidad, de manera segura,
rentable y socialmente responsable"
COMPORTARSE COMO DUEOS

Aceptamos la responsabilidad de nuestras acciones y de sus resultados.
Manejamos los activos de la Compaa como propios. Somos emprendedores y buscamos
oportunidades para hacer crecer a nuestra empresa. Actuamos con integridad - operando
segn la letra y el espritu de la ley y del Cdigo de tica de Barrick.
ACTUAR CON UN SENTIDO DE URGENCIA
Somos decididos, tomamos la iniciativa y tomamos decisiones difciles cuando son necesarias.
Fijamos las prioridades y actuamos segn ellas.
SER UN MIEMBRO DEL EQUIPO
Trabajamos siguiendo las prcticas de seguridad de la empresa en todo momento.
Respetamos a nuestros colegas y a aquellos con los que nos relacionamos fuera de nuestra
organizacin. Escuchamos a otros para entender y pedimos ayuda.
Construimos confianza y celebramos nuestros xitos. Ayudamos a otros para que mejoren
su eficiencia. Promovemos la seguridad y la confianza mutua en nuestras capacidades.
MEJORAR CONTINUAMENTE
Siempre estamos comprometidos a mejorar. Construimos en base a buenas ideas,
aprendemos de nuestros errores y desafiamos el status quo. Pensamos con amplitud
y tenemos un deseo de tener xito y de agregar valor a nuestro trabajo.
ENTREGAR RESULTADOS
Tenemos una visin clara hacia donde vamos y de como llegar all. Enfocamos nuestros
recursos para lograr nuestros objetivos. Prestamos mucha atencin al detalle y mantenemos
nuestros compromisos. Entregamos resultados.
10
ManualdeMC
Estrategia de Negocios de Barrick
BARRICK GOLD CORPORATION

G. Wilkins, Presidente y CEO
Introduccin
Barrick tiene la solidez, alcance y escala necesarios para crear la compaa de la siguiente
generacin en nuestro negocio. Esta Estrategia de Negocios es una descripcin general del tipo de
compaa que estamos tratando de crear, y los aspectos crticos en los que creemos necesitamos
enfocarnos en los prximos tres aos. Se centra en el corazn de nuestro negocio qu hacemos
y cmo lo hacemos. Nuestro negocio se trata de tomar activos inanimados y convertirlos en algo
de valor. Slo hay una manera de que eso ocurracon las ideas y el trabajo duro de las personas.
Las personas crean valor. Y si Barrick tiene xito en el futuro, ser gracias a la creatividad, la
pasin y el empuje de todos nosotros trabajando juntos para el logro de metas comunes.
Barrick tiene una slida tradicin de espritu emprendedor. sta es una ventaja competitiva. A
medida que nuestra compaa crece no debemos perder nuestro corte emprendedor: bsqueda de
oportunidades, creatividad y libertad para actuar. En los ltimos aos hemos estado
esforzndonos por crear una segunda ventaja competitiva, una cultura de mejora continua al
interior de un sistema de gestin eficiente, con la aplicacin de las lecciones aprendidas de
algunas de las grandes compaas que nos precedieron.
Nuestra grandeza ser definida por la manera en que encontremos con xito el equilibrio
entre estas dos ventajas. Cada da es nuestro trabajo como lderes hacer los juicios que encuentren
ese equilibrio.
NUESTRA MISIN
Barrick existe para crear valor para tres grupos de inters: nuestros accionistas, las comunidades
en las que operamos y nuestros empleados. Una empresa en proceso de crecimiento, manejada de
una manera segura y con responsabilidad social, es la fuerza ms potente para crear
oportunidades y riqueza sostenibles. Todo lo que hacemos, y cmo lo hacemos, debe ser
fuertemente enfocado en la creacin de oportunidades y valor para al menos uno de nuestros
grupos de inters; idealmente equilibraremos los intereses de los tres.
NUESTRA VISIN Y VALORES
Nuestra visin es ser la mejor compaa productora de oro del mundo, a travs de la exploracin,
adquisicin desarrollo y produccin de reservas de oro de calidad, de manera segura, rentable y
socialmente responsable.
La minera aurfera nos da excelentes oportunidades para crear valor, pero es un negocio cada
vez ms desafiante. Ya no basta con ser bueno en la excavacin, el transporte y el procesamiento.
Nuestros retos y nuestras oportunidades son extensos y complejos.
ManualdeMC
11
En el entorno de hoy en da ser el mejor no es simplemente una aspiracin, sino un

imperativo. Para realmente triunfar necesitamos ser una gran compaa, equilibrando nuestro
espritu emprendedor y profunda competencia tcnica con una gestin de vanguardia.
Barrick enfrenta dos desafos centrales. Primero, necesitamos entregar nuestras metas de
onzas y costo a fin de mantener las promesas de hoy. Segundo, necesitamos desarrollar
capacidades de una gran compaa a fin de crecer y entregar los resultados ms difciles de lograr
del maana.
La fuente de nuestro xito para cumplir con ambos retos es la misma: los lderes en todos los
niveles de nuestra compaa. Somos demasiado grandes y complejos para que un pequeo grupo
de lderes en la cima pueda ver todas nuestras oportunidades y las convierta en valor. Y con
lderes no me refiero slo a aqullos que supervisan a los otros. Todos nosotros, sin importar
nuestra funcin, debemos estar facultados para tomar la iniciativa. sta es la mejor y la ms
simple definicin de liderazgo.
En Barrick tenemos una brjula, una simple coleccin de valores bsicos, que orientan las
decisiones y las acciones de nuestros lderes. Este conjunto comn de creencias sobre cmo
hacemos las cosas en Barrick nos da a cada uno de nosotros un sentido de norte verdadero. Nos
da la confianza para tomar decisiones y actuar en salvaguarda de los intereses de toda la empresa,
sin importar nuestra funcin, nuestro reto o dnde estemos en el mundo. Estos valores son el
cimiento de nuestra cultura.
Comportarse como Dueo
Aceptamos la responsabilidad de nuestras acciones y de sus resultados. Manejamos los activos de
la Compaa como propios. Somos emprendedores y buscamos oportunidades para hacer crecer a
nuestra empresa. Actuamos con integridad operando segn la letra y el espritu de la ley y del
Cdigo de tica de Barrick.
Actuar con Sentido de Urgencia
Somos decididos, tomamos la iniciativa y tomamos decisiones difciles cuando es necesario.
Fijamos prioridades y actuamos segn ellas.
Ser un Miembro del Equipo
Trabajamos siguiendo las prcticas de seguridad de la empresa en todo momento. Respetamos a
nuestros colegas y a aquellos con los que nos relacionamos fuera de nuestra organizacin.
Escuchamos a otros para entender y pedimos ayuda. Construimos confianza y celebramos
nuestros xitos. Ayudamos a otros para que mejoren su eficiencia. Promovemos la seguridad y la
confianza mutua en nuestras capacidades.
Mejorar Continuamente
Siempre estamos comprometidos a mejorar. Construimos en base a buenas ideas, aprendemos de
nuestros errores y desafiamos el status quo. Pensamos con amplitud y tenemos un deseo de tener
xito y de agregar valor a nuestro trabajo.
Entregar Resultados
Tenemos una visin clara hacia donde vamos y de como llegar all. Enfocamos nuestros recursos
para lograr nuestros objetivos. Prestamos mucha atencin al detalle y mantenemos nuestros
compromisos. Entregamos resultados.
NUESTRO ENTORNO EMPRESARIAL
12
ManualdeMC
Entender las fuerzas que actan en nuestro entorno empresarial nos ayudar a hacer los juicios
correctos al establecer nuestra direccin estratgica, manejar nuestras prioridades y operar nuestro
negocio da a da. Las fuerzas ms importantes son:
Los cambios econmicos impulsados por China y la India estn estimulado un sper ciclo en
la minera
La industria est atravesando una importante oleada de consolidacin
Los fuertes incrementos en el precio del oro han dejado atrs a otras materias primas
Las fuerzas anti-globalizacin y anti-minera se han vuelto ms agresivas
Estn surgiendo preocupaciones ambientales en la conciencia pblica a nivel mundial
Los inversionistas se enfocan cada vez ms en el corto plazo
Los recursos atractivos son cada vez ms escasos y se encuentran en lugares fronterizos/de
alto riesgo
Los ciclos de aprobacin y desarrollo se estn haciendo ms prolongados y creciendo en
complejidad
Los costos estn aumentando debido a la inflacin en el gasto de capital y la escasez del
abastecimiento
La escasez de mano de obra calificada est limitando las estrategias y la ejecucin
La minera es una industria rezagada con respecto a la innovacin
NUESTRO IMPERATIVO DE CRECIMIENTO
Barrick aspira a ser el lder imbatible en el negocio aurfero. Deseamos convertirnos en el
supremo gran productor de oroel claro lder de la industria en rentabilidad para los accionistas,
adquisiciones, exploracin, desarrollo minero seguro y responsable y en tecnologa. Creemos que
estamos mejor situados para establecer una posicin de verdadero liderazgo en el espacio
aurfero, participando en, encontrando y adquiriendo los activos aurferos de mejor calidad a nivel
mundial.
Creemos que hay mayores alzas que bajas en los precios del oro, y que hay suficientes
oportunidades de crecimiento en el oro para lograr nuestras aspiraciones de crecimiento. Los
metales coproducidos como el cobre y la plata diversificarn nuestra corriente de ingresos y nos
darn una proteccin natural. La integracin vertical en relacin con nuestro negocio aurfero
bsico es una forma atractiva de reducir los costos (y garantizar el abastecimiento) y captar
mayores ganancias. Las mejoras patentadas en tecnologa tambin pueden darle a Barrick una
ventaja en el rea de la exploracin, el desarrollo y las operaciones.
Lograr nuestro objetivo estratgico nos dar mayor control sobre nuestro propio destino y nos
brindar mayor flexibilidad para capturar y desarrollar recursos escasos. Nuestra mayor escala
fortalecer nuestra capacidad para soportar el riesgo del pas y del desarrollo. Un mejor inventario
de proyectos brindar mayores opciones de inversin de capital. Estaremos mejor capacitados
para atraer capital en los ciclos de las materias primas. Podemos alcanzar la escala crtica para
aprovechar la integracin vertical y la maximizacin del uso de proveedores para administrar
mejor los costos. Se mejorar nuestra capacidad para atraer y conservar al talento interesado en
oportunidades dinmicas de hacer carrera. Podemos reformar las expectativas de los
inversionistas con el liderazgo y el rendimiento demostrados y, como resultado de ello, hacer de
Barrick la eleccin de inversin ms atractiva en la industria aurfera.
NUESTRA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Con la finalidad de ejecutar eficazmente su estrategia, Barrick est organizada en cuatro unidades
empresariales regionales: Norteamrica, Sudamrica, Australia/Pacfico y frica. Estas
geografas estn manejadas por Presidentes de Unidades de Negocio que reportan al Director de
ManualdeMC
13
Operaciones Corporativo (Chief Operating Officer) y son responsables del ciclo de vida de cada
mina, desde el desarrollo hasta la operacin y el cierre.
Existe una clara lnea de autoridad para manejar nuestro negocio que fluye desde nuestro
Directorio al Director Ejecutivo (Chief Executive Officer), al Director de Operaciones
Corporativo, a las cabezas de las Unidades de Negocios Regionales y, a su vez, a los Gerentes
Generales de nuestras minas.
La gerencia regional supervisa la gestin diaria de las minas, y los proyectos en desarrollo
desde la factibilidad hasta la construccin. Sus responsabilidades primarias son la gestin de los
sistemas de salud y de seguridad, entrega de la produccin, administracin de costos y capital,
desarrollo de reservas, planificacin y formulacin de presupuestos de las minas, soporte tcnico,
captura de sinergias regionales, gestin del desempeo y del talento, implementacin de sistemas
de mejora, procesos efectivos de control y reporte, supervisin de las iniciativas de minera
responsable y catalizar el desarrollo del negocio regional.
La Oficina Corporativa colabora estrechamente con cada una de las unidades de negocio
regionales para aumentar el rendimiento y el crecimiento de la empresa global. La Oficina
Corporativa es responsable de establecer la direccin estratgica, proporcionar supervisin de
gestin y tcnica y el soporte funcional especializado, exploracin, asignar el capital financiero y
humano, utilizar las mejores prcticas y los sistemas y controles de gestin efectivos e impulsar el
crecimiento futuro.
NUESTRO CICLO ANUAL DE GESTIN DEL NEGOCIO
Nuestro ciclo anual de gestin del negocio consta de seis procesos de negocios bsicos e
integrados: Revisin de Cartera de las Exploraciones, Reservas/Recursos, Revisiones de
Operaciones (ORTs), Planificacin de la Vida en la Mina y Estratgica, Elaboracin de
Presupuestos y Gestin del Rendimiento/Talento. Tomados en conjunto estos procesos son los
ejercicios de gestin clave que definen dnde estamos, adnde vamos, cmo vamos a llegar ah y
dnde necesitamos invertir para crear valor.
El Ciclo de Gestin de Proyectos de Exploraciones garantiza que los proyectos de exploracin
sean evaluados y clasificados anualmente utilizando la mejor sntesis del conocimiento actual
sobre el tipo de depsito para el objetivo que est siendo explorado y los mejores estimados de la
economa del objetivo. La gestin de la cartera de proyectos busca aumentar la calidad y la
velocidad de las decisiones, y vincularlas al proceso de planificacin de presupuestos y
programas, sistematizando los criterios para la toma de decisiones; utilizando al equipo de
Exploraciones global en la toma de decisiones; y haciendo que la base de las decisiones sea
explcita y comparable tanto en trminos de regiones geogrficas como de los tipos de depsito.
La serie de proyectos es dinmica los proyectos entran, salen, y, por etapas, escalan en la serie.
Cada movimiento implica una decisin basada en criterios de seleccin del rea geolgica. En
caso de darse un movimiento al interior de la serie, las decisiones estn vinculadas a un plan de
presupuesto y programa para hacer avanzar los proyectos de una etapa al siguiente punto de
decisin.
El proceso de Reservas y Recursos actualiza nuestro entendimiento sobre nuestras onzas in situ en
funcin de determinados supuestos sobre el precio de los metales, y nos da la capacidad de hacer
juicios adecuados con respecto a si estamos invirtiendo lo suficiente, y en los lugares correctos
para mantener un perfil saludable de produccin de onzas.
Las Revisiones de Operaciones (ORT) buscan oportunidades de creacin de valor, mejores
prcticas y evalan la cultura y las competencias de cada mina con respecto a un estndar de alto
rendimiento. Las mejores prcticas son transmitidas globalmente para beneficiar el aprendizaje de
14
ManualdeMC
todas nuestras minas. Las oportunidades de mayor valor identificadas se convierten en planes de
accin de proyectos, siendo controladas regionalmente como Iniciativas Crticas para el Negocio
(BCI).
Nuestros Planes de Vida de las Minas (LOM) describen cmo optimizar el valor de cada activo
individual durante su vida. Los LOM se consolidan luego en un Plan Estratgico de Negocios
regional que describe cmo se optimizar el conjunto de activos, y cmo hacer crecer nuestro
negocio en cada ubicacin geogrfica. A su vez, estos planes regionales se consolidan en una
visin global y forman la base del Plan Estratgico global que grafica el curso que tomar la
compaa para crecer y maximizar el valor.
El proceso de Elaboracin de Presupuesto asigna los recursos financieros tanto para las
inversiones operativas como de capital sobre una base anual.
Los procesos de Gestin de Rendimiento y de Talento se enlazan para garantizar que contemos
con las personas correctas enfocadas en hacer las cosas correctas, con las herramientas y las
habilidades correctas para que se haga el trabajo. Al inicio de cada ao establecemos un conjunto
de objetivos de rendimiento anual a partir de nuestro Plan Estratgico y asignamos compromisos
de desempeo con los respectivos KPIs (Indicadores Clave de Rendimiento). stos son
transmitidos a travs de la organizacin desde el Director Ejecutivo (CEO) hasta los trabajadores
de primera lnea. Nuestro Equipo Senior de Liderazgo y nuestros Presidentes Regionales se
renen trimestralmente para evaluar nuestro progreso, determinar si es necesario hacer
correcciones del curso, y despejar cualquier obstculo que impida nuestro xito.
A lo largo del ao evaluamos las competencias de liderazgo, gestin y tcnicas de las
personas, y realizamos una serie de reuniones regionales y globales llamadas Talent War Room
para identificar las necesidades de desarrollo y las oportunidades de sucesin.
El trabajo que hacemos en este ciclo anual es absolutamente crtico para nuestro xito. Todas
las compaas tienen alguna versin de estos procesos fundamentales. Las compaas promedio
los manejan como rutinas, cumpliendo con los requisitos establecidos. Las grandes compaas
manejan sus procesos fundamentales con energa, rigor, disciplina, incluso pasin. No slo lo
hacen, lo hacen de verdad!
NUESTRA ESTRATEGIA OPERATIVA
Nuestra Estrategia Operativa se enfoca en seis generadores clave de valor que aprovechan los
elementos bsicos de nuestra compaa que describ anteriormente. Cada una de estas reas de
enfoque tiene su respectivo conjunto de iniciativas subyacentes; cada una requiere el desarrollo
de competencias, que una vez logradas, no darn una clara ventaja competitiva. Esta Estrategia
Operativa necesitar que todas las reas de nuestro negocio trabajen juntas para planificar y
ejecutar con xito.
1. Excelencia Operacional
La Excelencia Operacional es un enfoque intenso y agudo en el rendimiento, cumpliendo con los
compromisos de onzas y costos consistentemente. La meta de la Excelencia Operacional es
mejorar continuamente la calidad, el costo y la produccin. Su mantra es la eliminacin del
desperdicio. Hace partcipes a la mente de muchos y a la experticia tcnica especializada para ver
las oportunidades e implementar las mejoras. Sus lderes estn enfocados, son disciplinados y
tienen pasin por entregar resultados. Es as como mantendremos nuestra posicin como el
productor de costos ms bajos entre las mayores compaas aurferas.
ManualdeMC
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La gerencia de la mina debe estar libre de estorbos y tener la libertad para actuar, hacer las
cosas correctas da a da para conducir a sus minas a la Excelencia Operacional. La agenda de la
gerencia de la mina debe ser eficiente y establecer un orden de prioridades, y las interrupciones
no planificadas deben ser minimizadas. La Oficina Corporativa y las oficinas regionales deben
cuidar que sus actividades de soporte y de supervisin sean eficientes, estn integradas a la
agenda de gestin de la mina y que agreguen valor.
La gerencia de la mina debe buscar ayuda, utilizar todos los recursos de la compaa e
introducir las mejores prcticas a la mina a fin de alcanzar ms rpido la Excelencia Operacional.
El Gerente General no slo opera una mina, maneja un negocio. La gerencia de la mina debe
abrazar la filosofa de la produccin flexible y los principios de la Organizacin de Alto
Rendimiento para mejorar de manera sistemtica. La Excelencia Operacional incorpora salud y
seguridad, el Cdigo de Conducta y tica de Negocios de Barrick y el respeto por los controles
internos, el medio ambiente y las comunidades en las que operamos.
Ms all de la gestin del da a da, hay una serie de iniciativas clave que agilizarn nuestro
logro de la Excelencia Operacional.
Proyectos de Mejora Continua Oportunidades de mejora identificadas gracias al conocimiento
de la gerencia de la mina, tcnicas de manufactura esbelta, programas de sugerencias, ORTs,
benchmarking, y difusin de las mejores prcticas.
Proyectos Tcnicos y de Ingeniera Oportunidades que aplican la experticia tcnica
especializada para mejorar los equipos, sistemas o procesos actuales, que involucran
normalmente una inversin de capital mediana a grande, para captar una rentabilidad
significativa.
Investigacin y Desarrollo - La utilizacin de la investigacin aplicada que, por lo general, se
enfoca en la exploracin, ingeniera en minas, metalurgia y procesamiento, para lograr avances
radicales en los niveles de rendimiento.
Integracin Vertical El uso de alianzas estratgicas, acuerdos de coproduccin o produccin
propia para garantizar el suministro y reducir el costo de bienes y servicios estratgicos, tales
como la energa, los neumticos, los explosivos y el cianuro.
Ingeniera Financiera - El uso de estrategias y programas de control de costos para monedas,
materias primas, combustibles y energa y proteccin de tasas de inters.
Presupuesto Base Cero para Dotacin de Personal - La revisin en una hoja en blanco de la
organizacin y las necesidades de personal de cada mina para garantizar los niveles ptimos de
personal.
2. Organizacin de Alto Rendimiento
Si la Excelencia Operacional es la competencia entonces la Organizacin de Alto Rendimiento es
el atleta el msculo y la habilidadque nos impulsar hacia adelante. Se logra el alto
rendimiento cuando los intereses de nuestra gente estn alineados con los intereses de nuestra
compaa, y todos nosotros estamos totalmente comprometidos con la vigorosa persecucin de
nuestras metas comunes.
Liderazgo El alto rendimiento se logra con el liderazgo. En Barrick necesitamos lderes en
todos los niveles de la compaa para que vivan nuestros valores, dirijan nuestros programas de
salud y seguridad, se adhieran y conduzcan nuestro Cdigo de Conducta y tica de Negocios
16
ManualdeMC
vean oportunidades de negocio y acten para crear valor para nuestros grupos de inters. Un
programa de desarrollo de liderazgo de tres niveles les proporcionar a nuestros lderes el
conocimiento y la habilidad para liderar organizaciones de alto rendimiento.
Cultura El trabajo ms grande de un lder de alto rendimiento es inculcar los valores correctos y
conducir el conjunto correcto de comportamientos con la finalidad de establecer una cultura
capaz de sostener el alto rendimiento. La Organizacin de Alto Rendimiento aprovecha los
elementos bsicos de la compaa que describ anteriormente. Abarca nuestra misin, visin y
valores, una profunda comprensin de nuestro entorno de negocios y de nuestra estrategia de
crecimiento, qu tan bien trabajamos juntos y cmo manejamos enrgicamente nuestros procesos
de negocios esenciales.
Salud y Seguridad Cada uno de nosotros debe colocar en primer lugar la salud y la seguridad de
nosotros mismos y de nuestros compaeros de equipo. Debemos practicar el Liderazgo con
Coraje y respetar los principios del Sistema de Salud y Seguridad de Barrick. Debemos
consistentemente comportarnos de manera que logremos nuestra meta de un lugar de trabajo libre
de incidentes donde cada uno de nosotros vuelve a casa sano y salvo todos los das. Sabemos a
partir de nuestra propia experiencia y la experiencia de los dems que un lugar de trabajo seguro
es un lugar de trabajo productivo.
Personal - Nuestra estrategia es contratar al personal adecuado para el trabajo. Esto significa al
personal con el mejor liderazgo, gestin y competencia tcnica. En los ltimos cinco aos hemos
implementado programas de contratacin, desarrollo, gestin del rendimiento, compensacin y de
planificacin profesional, que estn diseados para permitir el alto rendimiento. En los prximos
tres aos seguiremos mejorando la eficacia de estos programas. Nuestra estrategia demanda que
Barrick sea el empleador de preferenciaque atraiga, motive y conserve a los mejores de la
industria.
Procesos de Trabajo La optimizacin y estandarizacin de procesos de trabajo clave en toda la
empresa eliminar la complejidad y el desperdicio; y har que el estndar sea susceptible de
mejora continua para lograr mejores resultados en calidad, costos y rendimiento. En los prximos
tres aos haremos una reingeniera y estandarizacin de nuestros procesos de Finanzas y
Contabilidad, Recursos Humanos, Cadena de Suministro, Gestin de Activos, Planificacin de
Minas, Gestin de Produccin y de Proyectos de la operacin regin por regin hasta que
logremos la estandarizacin global.
Sistemas Nuestro enfoque de sistemas se apoya en tres pilares: Tecnologa de Informacin,
Gestin de Informacin y Tecnolgica de Automatizacin. Estos son los factores clave para
mejorar nuestros procesos de trabajo. Una slida infraestructura tcnica que sostiene nuestra
capacidad para captar, comunicar y analizar con eficiencia el flujo de informacin empresarial
diferenciar nuestro desempeo y nos permitir responder rpidamente a eventos tcticos,
mientras nos brinda un entendimiento sobre las tendencias a largo plazo. Servir como el sistema
nervioso digital que proporciona retroalimentacin (feedback) a las personas que toman
decisiones en todos los niveles. La automatizacin de nuestros procesos esenciales aumentar la
eficiencia, eliminar las tareas repetitivas de bajo valor, reducir costos y permitir que nuestro
personal se enfoque en las propuestas nuevas e innovadoras. Se ha seleccionado a Oracle como
nuestro sistema de negocio empresarial, y el establecimiento de centros de procesamiento
regionales que se consolidarn en instalaciones de informacin global permitir la toma de
decisiones efectiva y eficiente basada en datos. Complementaremos Oracle con un conjunto de
aplicaciones diseado para satisfacer nuestro particular negocio.
ManualdeMC
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Comunicaciones La comunicacin conecta a las personas y les permite compartir informacin

en todas las funciones y geografas. Compartir conocimiento y colaboracin fuertes son
distintivos de las organizaciones ms exitosas del mundo. El forjar una cultura unificada exige el
alineamiento en la empresa el entendimiento comn de la visin, los valores y la estrategia de la
compaa. En los prximos tres aos, implementaremos un plan estratgico de Gestin de
Reputacin que maximizar nuestras fortalezas y comunicar nuestros logros a una amplia gama
de grupos de inters. Con la finalidad de construir la capacidad de comunicacin requerida como
organizacin, hemos iniciado un programa de capacitacin en Comunicacin Efectiva. El
resultado final es una fuerza laboral alineada y comprometida que pueda comunicar, proteger y
promover nuestra reputacin de manera eficaz.
3. Gestin de Capital y Proyectos
Debemos desarrollar claras habilidades en la asignacin de capital y el desarrollo de mina
incluyendo la obtencin de permisos y la gestin de proyectos.
Asignacin de Capital Una estrategia de capital exitosa vincula explcitamente la estrategia
corporativa con el proceso de asignacin de capital. Barrick cuenta con una variedad de activos
que brindan una gama de oportunidades de inversin: una gama de retos/riesgos geopolticos,
tcnicos, operativos y de otro tipo, varios minerales diferentes (oro, cobre, plata, etc.), diversos
riesgos comerciales/empresariales (monedas, mercados de materiales, disponibilidad de mano de
obra), y de activos y oportunidades en diferentes etapas del ciclo de vida de desarrollo (es decir,
sacar a la luz nuevas reservas, ampliar las operaciones existentes, reducir el costo en yacimientos
en decadencia, etc.).
A travs de nuestra Estrategia de Negocios debemos potenciar nuestro sistema de
productividad de capital para traducir la estrategia en asignacin de capital, optimizar nuestra
cartera de proyectos de capital, y crear y realizar oportunidades de negocio.
El Sistema de Desarrollo y la Gestin de Proyectos de Barrick Dada la solidez de nuestro
inventario de proyectos esperamos sistematizar y mejorar continuamente la forma distintiva de
Barrick para construir minas desde el concepto, hasta la construccin y la entrega. Nuestro
Sistema de Desarrollo definir los estndares mnimos en cada etapa y el proceso por etapas para
impulsar el desarrollo. Definir el proceso para la obtencin de permisos de manera que est
totalmente integrada con el proceso de desarrollo. Adoptaremos un estndar global para la gestin
de proyectos que sea escalable para utilizarse en proyectos grandes y pequeos la construccin
de minas y el sostenimiento de proyectos de capital y de operacin.
4. Minera Responsable
Las comunidades en las que operamos son uno de los tres grupos de inters para los cuales
debemos crear oportunidades y valor. Buscamos maximizar y medir ese valor, salvaguardar a las
comunidades y al medio ambiente, y construir la confianza con los gobiernos y los ciudadanos.
La reputacin de Barrick es el cimiento para todo lo que haremos en el futuro. Es nuestra
marca registrada. Debemos realzarla con nuestras acciones, protegerla con energa y comunicar
nuestros xitos con eficacia como la base sobre la cual cumpliremos nuestra misin.
Compromiso con la Comunidad y Relaciones con el Gobierno En nuestras minas y proyectos
trabajaremos con las comunidades para garantizar la adecuada comprensin de nuestras
operaciones y proyectos, y de su impacto. Es esencial que logremos un amplio apoyo de la
comunidad para nuestros proyectos. Necesitamos continuar integrando el principio de
compromiso con la comunidad en nuestras polticas y prcticas en el terreno. Debemos buscar y
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ManualdeMC
saludar el dilogo constructivo con los afectados sobre cmo podemos manejar mejor el impacto
social y medio ambiental de nuestra actividad. Trabajaremos para crear oportunidades de empleo,
construiremos la infraestructura que se necesita y desarrollaremos el negocio local. La gerencia
de la mina deber encabezar nuestros esfuerzos por manejar de manera sistemtica las relaciones
con nuestra comunidad y los programas de desarrollo, y ayudar a encontrar soluciones creativas
que sirvan para un desarrollo sostenible. Desarrollaremos un enfoque sistemtico y coordinado
para las relaciones con el gobierno.
Liderazgo Ambiental Para ser la mejor compaa minera del mundo, no es suficiente que
simplemente cumplamos con las regulaciones ambientales. Queremos demostrar un verdadero
liderazgo ambiental. Nos esforzaremos por lograr la eficiencia ecolgica en nuestras operaciones,
creando ms valor con menos impacto ambiental, y disminuyendo nuestra huella ambiental
durante la exploracin, desarrollo, operaciones y cierre. Buscaremos decididamente formas de
reducir el uso que hacemos de la energa y del agua y disminuir la emisin de gases con efecto
invernadero en funcin de objetivos medibles. Lograremos el cumplimiento con el Cdigo
Internacional de Manejo del Cianuro.
Seguridad Aumentaremos la seguridad de nuestras operaciones dentro de un marco que
garantice el respeto por los derechos humanos y las libertades fundamentales de nuestros
empleados y vecinos. Desarrollaremos una estrategia global para afrontar la minera ilegal.
Implementaremos el Estndar de Oro para la seguridad aurfera.
5. Crecimiento
El crecimiento se enfoca en reemplazar y desarrollar nuestros recursos y reservas, y estar en
atentos a las oportunidades de desarrollo de negocios al interior de las regiones.
La gerencia regional y de las minas tiene la responsabilidad primaria por la exploracin en las
inmediaciones de las minas y por el reemplazo de las onzas producidas anualmente. La gerencia
de operaciones y el personal de exploraciones deben estar muy integrados para desarrollar planes
mineros y programas de perforacin que optimicen el reemplazo y el crecimiento de nuestros
recursos/reservas.
Los esfuerzos regionales de desarrollo de negocios deben seguir haciendo aflorar y
analizando las oportunidades de crecimiento empresarial con el personal de Desarrollo
Corporativo en Toronto.
6. La Compaa Minera del Futuro
La compaa minera del futuro lucir muy diferente de la compaa minera actual. La simple
revisin de las fuerzas que actan en nuestro entorno de negocios nos dice que estamos al
comienzo de un perodo de cambio trascendental que nos presentar tanto desafos como
oportunidades. Las presiones de costos abundan. El talento es escaso. Las nuevas generaciones de
trabajadores no gustan de los antiguos modelos de trabajo. Las preocupaciones ambientales estn
en aumento. Los ciclos para la obtencin de permisos y de desarrollo se estn alargando. No
podemos afrontar estos retos o aprovechar las nuevas oportunidades simplemente haciendo las
cosas de siempre de la forma de siempre, slo mejor. Mientras mejoramos continuamente,
necesitamos tambin explorar el universo de ideas e innovacin de nuestra propia industria, pero
especialmente de otras industrias. Esto debido a que la minera se rezaga cuando se trata de la
innovacin y la implementacin de nuevas tecnologas. Como el lder en la industria de la minera
aurfera enfocaremos los recursos y esfuerzos para idear, desarrollar e implementar nuestra
compaa minera del futuro.
ManualdeMC
19
Nuestra iniciativa de la Compaa Minera del Futuro comenzar por enfocarse en la

innovacin y el uso de la tecnologa como facilitadores crticos. Afrontar los retos de aumentar
la produccin y la productividad; creando agilidad y flexibilidad en la cadena de valor;
reduciendo la necesidad de contar con personas, especialmente en lugares remotos; mejorando el
conocimiento sobre el cuerpo del mineral; mejorando la planificacin de minado; y mejorando la
gestin de informacin y reporte. Tambin tomar en consideracin la gestin ambiental, el
desarrollo sostenible y las implicancias culturales y organizacionales de la apertura, la relacin
entre pares y el actuar a nivel global.
Conclusin
Hemos construido una cartera de alta calidad de operaciones mineras que nos dan una slida base
de produccin. Contamos con la base ms grande de reservas y recursos en la industria. Nuestro
inventario de proyectos de desarrollo no tiene rival. Tenemos el balance general ms fuerte de la
industria para manejar nuestras operaciones y edificar proyectos. Tenemos terrenos para
exploracin en los lugares ms prolficos con el mayor potencial de descubrimiento. Y contamos
con un equipo de ms de 20.000 miembros con un historial de construir proyectos y entregar
resultados. Hemos colocado los cimientos para la Excelencia Operacional y la Organizacin de
Alto Rendimiento, y tenemos una reputacin como ciudadano corporativo responsable. Tenemos
razones para estar orgullosos de estos logros.
Todos estos activos y competencias nos colocan en una posicin para convertirnos en la
compaa de la siguiente generacin en nuestro negocioel lder imbatible en minera aurfera.
Para lograr esa ambicin ahora debemos trabajar en definir un programa de trabajo de alto
impacto optimizado que sea compatible con nuestros seis generadores clave de valor. Tambin
debemos fijar nuestras expectativas en la creacin de habilidades realmente nicas en las seis
reas de enfoque. Mantendremos nuestro enfoque en estos generadores de valor en los prximos
tres aos para construir una ventaja competitiva sostenible. Confo en que lo conseguiremos.
Llegaremos all con las ideas y las acciones de la gente. Llegaremos all con seguridad.
Llegaremos all siendo lderes.
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ManualdeMC
El Equipo de Mejora Continua
Estrategia y Prioridades
2. El Equipo
de Mejora
Continua
Nuestro negocio se trata de tomar activos inanimados y
convertirlos en algo de valor. Slo hay una manera de que
eso ocurra con las ideas y el trabajo duro de las personas.
Las personas crean valor. Y si Barrick tiene xito en el
futuro, ser gracias a la creatividad, la pasin y el empuje
de todos nosotros trabajando juntos para el logro de metas
comunes.
ManualdeMC
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22
ManualdeMC

Barrick tiene un equipo de personas dedicados a acelerar el progreso de Barrick en la
transformacin hacia una cultura de mejora continua, y facilitar los procesos de mejora
continua en todas las reas para crear ms valor para la compaa. Para lograr el primer
objetivo, el equipo de MC proporciona los principios que guan hacia una cultura de mejora
continua y prepara a otros en la implementacin de los cambios necesarios en todos los
niveles de la organizacin. Con respecto a la creacin de valor, el equipo de MC facilita las
herramientas y metodologas que ayuden a identificar las oportunidades de mejora,
planificar y ejecutar la implementacin de iniciativas de mejora, incorporarlas a los sistemas
de gestin, y finalmente hacer un seguimiento de sus beneficios para garantizar la
sostenibilidad.
El departamento de MC es parte del grupo de Eficiencia Organizacional en Barrick. El
equipo de MC tiene representantes Corporativos, Regionales y de las Minas. Este captulo
provee informacin sobre el las relaciones, interacciones, planes a largo plazo e impulsores
clave del equipo de MC.
Los Lderes Globales de MC/EO en Collingwood, Ontario, septiembre de 2007

En sentido antihorario, empezando por la derecha y por adelante: Pedro Dongo (SARBU-MC), Nizam Osman (ARBU MC), Fernando Carrascal (Corp- MC), Craig Beasley (NARBU-EO), Horacio Jurado (Veladero SA-MC), Dave Elliott
(Corp-MC), Erica Lee (Corp-MC), Andrew Walden (Plutonic AP-MC), Ashley Acorn (Corp-RH), Chris Gibbs (AP-EO),
John Hobbs (Goldstrike NA-MC), Trevor Krawchyk (Corp-MC), Dante Vargas (SARBU-EO), Peter Geleta (APRBU-RH),
Rosellen Johnson (APRBU-MC), Rodolfo Najar (SARBU-MC), Allen Wilkes (NARBU-MC).
ManualdeMC
23
NUESTRA VISIN
Todos comprometidos con la mejora todos los das
NUESTRA MISIN
Inspirar y permitir que Barrick logre su visin proporcionando
metodologas, herramientas, conocimiento y soporte prcticos para
crear y capturar valor y desarrollar una cultura enfocada en la mejora
que ser nuestra ventaja competitiva.
Compartimos y practicamos los Valores de Oro de Barrick
Comportarse como Dueo
Lideramos con el ejemplo
Tratamos las fallas como fallas del
sistema, no como fallas de las personas
Actuamos para el bien de nuestros grupos
de inters
Celebramos el xito
El capital es una solucin de ltimo
recurso
Actuar con Sentido de Urgencia

Usamos enfoques estructurados que son
apropiados para el problema que estamos
resolviendo
Hacemos explcitos nuestros
compromisos
Equilibramos anlisis y accin con eficacia
Ser un Miembro del Equipo

Trabajamos en equipos colaboradores
multidisciplinarios en todos los niveles
para un mejor aprendizaje, compartir
conocimientos y solucionar los problemas.
Estamos alineados con nuestros clientes /
grupos de inters participantes para
garantizar que nuestro enfoque sea
adecuado para sus necesidades.
Brindamos capacitacin, coaching
presencial y facilitamos la transferencia de
conocimiento a los dems.
24
Fomentamos un ambiente en el que no

nos culpemos entre nosotros
Compartimos ideas y enseanzas
Hacemos evaluaciones honestas y directas
y comentarios basados en evaluaciones y
hechos.
Mejorar Continuamente
Actuamos como agente de cambio al
ayudar a la organizacin a desempearse
a niveles ms altos
Siempre nos esforzamos por ser mejores
con la eliminacin del desperdicio y la
solucin creativa de los problemas
Fomentamos una cultura de alto
rendimiento
Nos esforzamos para lograr la perfeccin
Exploramos/aprendemos mejores
prcticas
Entregar Resultados
Trabajamos por lograr resultados que
reflejen un equilibrio entre salud
financiera / seguridad / medio ambiente,
enfoque a corto y largo plazo, y las
necesidades de los empleados, socios,
grupos de inters y comunidades
Medimos nuestros resultados en funcin
de estndares / objetivos
Hacemos lo que decimos que haremos
ManualdeMC
Estrategia y Prioridades de MC
MC de Barrick tiene una estrategia de negocios a tres aos (2008-2010), la cual se
actualiza anualmente segn el calendario de Negocios y los principios de planificacin
estratgica de Barrick. Las seis prioridades estratgicas de MC global son las siguientes:
Prioridad
Estado Final
1. Generar creacin de
valor ao tras ao
para lograr las
metas de costo/onza
2. Transformar la
cultura al Estilo
Barrick
Sistemas y Procesos de MC incorporados en el ciclo anual de

negocios para identificar y lograr mejoras en calidad, costo y
rendimiento, permitiendo que cada Regin (RBU) alcance o supere
las metas de costo/onza establecidas anualmente
Todas las regiones alcanzan el nivel S2.5 en el Medidor Cultural de
Barrick al final del 2010
Los lderes Funcionales de las Regiones, incluyendo a los presidentes
regionales, son evaluados y recompensados por su compromiso con
la MC
Modelo Organizacional Global de MC implementado
1% de la fuerza laboral como mnimo son recursos de MC a tiempo
completo
MC es un rol de desarrollo para empleados de alto potencial para
futuros cargos de liderazgo ejecutivo
Los lderes de MC de las minas reportan directamente al Gerente
General o Jefes de Departamento
Todos los miembros del equipo de MC capacitados y competentes en
Estndares de MC
Planes de sucesin establecidos para todas las posiciones de MC
Manual de MC, material de capacitacin y material de presentacin
que sern utilizados a nivel global, incorporan:
o Estrategia, Misin, Visin, Valores de MC
o Marco de trabajo de MC
o Infraestructura de la Organizacin
o Creacin de Valor
o Transformacin cultural
Todos comprometidos con actividades de MC al menos una vez al
ao
o Programa de Sugerencias
o Equipos de proyectos de MC
o Eventos de mejora continua (Kaizen) (incl. TEAM)
o 5S
o Creacin y adopcin de mejores prcticas
Los lderes de las operaciones apoyan y conducen la MC en todos los
niveles de la organizacin
Sistema de clase mundial de Mejores prcticas/ideas implementado
Existen redes de conocimiento por funciones
Benchmarking integrado en los procesos de negocios
Aprendizaje virtual (e-learning) implementado
Sistema de Sugerencias en todas las minas
Todos los empleados capacitados a nivel bsico en la solucin de
problemas (5-Por Qus) y organizacin del lugar de trabajo (5S)
Slida alianza formada con los departamentos de Recursos
Humanos y Tecnologa de Informacin Global
3. Fortalecer la
Organizacin
Global de MC
4. Desarrollar e
Implementar los
Estndares de MC
de Barrick
5. En las Operaciones
(Minas de Alta
Prioridad), todos los
niveles y reas
funcionales estn
comprometidos con
la MC, incluyendo
los contratistas y
proveedores clave
6. Evolucionar a una
organizacin que
aprende de clase
mundial
ManualdeMC
25
Estructura de la Organizacin de MC de Barrick

En Barrick, nuestros esfuerzos estn mayormente enfocados en las operaciones mineras;
por lo tanto la mayor parte de los recursos de MC estn ubicados en las operaciones. El
organigrama abajo muestra lo que se considera como la estructura organizacional ideal
de una mina tpica, en la que el lder de MC de la mina reporta directamente al Gerente
General, y apoya a los coaches departamentales.
EO Ex VP
RP
Director de
Operaciones
Director de
MC
Gerente de
Org. de
Aprendizaje
Gerente de
Procesos y
Sistemas
Coach de MC
Corporativo
Director de
EO
GG de la
Mina
Gerente de
MC
Lder de MC
Superint. de
Procesos
Coach de MC de
Procesos
Superint. de
Mantenimiento
Coach de MC de
Mantn.
Superint. de
Minera
Coach de MC de
Minera
Superint. de
Administracin
Coach de MC de
Admin..
Regin
Mina
26
ManualdeMC
Aqu estn breves descripciones de las principales responsabilidades de los miembros

del equipo de MC, tanto en la Corporacin como en la Regin y las Minas.
Miembros del Equipo de MC Corporativo

Director, Mejora Continua
RESPONSABILIDADES CLAVE
Arquitecto del desarrollo y la evolucin continua de la cultura Barrick a travs

del compromiso sostenible de todos los empleados con el Estilo Barrick
Liderar la Organizacin Global de MC para lograr la Estrategia de MC
Gerente de Proyecto para el desarrollo del Sistema de Desarrollo Barrick
Facilitar el proceso OpCom (Tele conferencia global de operaciones) mensual
Planificacin Estratgica de MC para la organizacin global de MC
Valorizar las iniciativas de mejoramiento a nivel global
Gerente, Organizacin que Aprende

Desempear un papel activo en la evolucin de la cultura Barrick a travs del

compromiso sostenible de todos los empleados con el Estilo Barrick
Administrar la adopcin/adaptacin de nuevas herramientas requeridas para

lograr nuestra visin
Garantizar el compartir conocimiento globalmente mediante el permanente

desarrollo y facilitacin del Sistema de Mejores Prcticas de Barrick para
identificar, promover y adoptar las mejores prcticas, y otros procesos para
compartir conocimientos
Garantizar que existan sistemas de sugerencias a nivel global para facilitar la

participacin de los empleados y el compartir la informacin en toda la
organizacin
Desarrollar material de capacitacin requerido para apoyar iniciativas globales

de MC
Liderar la identificacin, desarrollo e introduccin de las iniciativas corporativas

de capacitacin
Gerente, Sistemas y Procesos de MC


Desarrollar y mejorar continuamente sistemas para toda la compaa como BDS,

BOS, BXS
Garantizar que los medidores (scorecards) estn estandarizados, actualizados, y

sean utilizados con eficacia para la planificacin (hojas de ruta)
ManualdeMC
27
Liderar y supervisar el proceso anual de ORT, con un mayor alcance para toda la
empresa
Garantizar que los sistemas y procesos de negocios de Barrick evolucionen

continuamente para incorporar las enseanzas recibidas de fuentes internas y
externas
Proporcionar soporte y anlisis de auditoras para promover la estandarizacin

global segn estndares de referencia (benchmarks)
Coach, Mejora Continua

Facilitar iniciativas de MC para las diversas reas funcionales corporativas
Facilitar y apoyar el entrenamiento del personal global de MC para lograr la

autosuficiencia de las regiones y garantizar el alineamiento
Apoyar y facilitar eventos de MC en oficinas corporativas, regiones y minas
Estandarizar, actualizar, diagnosticar y evaluar el medidor (scorecard)

Miembros del Equipo de MC Regional

Gerente Regional de MC
Articular y reforzar la visin, estrategia y principios asociados con la cultura

Barrick y las iniciativas de mejora continua
Capacitar y aconsejar (dar coaching) a la gerencia en la transformacin cultural
Desplegar herramientas y tcnicas estndar de MC para apoyar iniciativas de

mejora en la regin:
28
Entrenar a la gerencia y a equipos de mejora en el uso de herramientas y

tcnicas de solucin de problemas, y apoyarlos en definir prioridades
Comunicarse con y comprometer de manera efectiva a los Coaches de

MC de las minas para realizar oportunidades y metas de mejora
Coordinar iniciativas y proyectos de MC en todas las minas, garantizando

el progreso sostenido con la aplicacin de tcnicas estructuradas de
solucin de problemas, revisiones regulares de los avances y reportes
oportunos
Hacer seguimiento de los resultados de los proyectos en colaboracin con

cada lder del proyecto (project champions) y hacer que los resultados
sean altamente visibles para la fuerza laboral de primera lnea
Cumplir un papel destacado en la identificacin y desarrollo de futuros coaches

y lderes de MC en Barrick
ManualdeMC
Identificar expertos y conocimiento que se puede compartir y hacer que esta

informacin est disponible para otros va redes informales y formales
Implementar, evaluar y gestionar los sistemas de sugerencias
Coach de Mejora Continua

El coach de MC es la conexin esencial con la operacin de primera lnea donde las
mejores reales ocurren. Una mina puede tener varios coaches de MC reportando a un
lder de MC de toda la mina.
Ayudar a los lderes y personal de la mina a identificar las brechas culturales y

de rendimiento; facilitar la planificacin, ejecucin y seguimiento de iniciativas
para el cierre de las brechas (utilizar la Metodologa de MC de Solucin de Problemas
y Herramientas de Mejora (Lean) es esencial para la funcin)
Articular y reforzar la visin, estrategia y principios asociados con la cultura

Barrick y las iniciativas de mejora continua
Entrenar a la fuerza laboral en la aplicacin efectiva de los principios,

herramientas y tcnicas de MC
Capacitar y aconsejar (dar coaching) a la gerencia y al personal en el proceso de

Comprometer a la fuerza laboral a realizar las oportunidades y metas de mejora
Cumplir un papel destacado en el desarrollo de futuros coaches y lderes de MC

en Barrick
Identificar expertos y conocimiento que se puede compartir para crear una

fuente de estndares y mejores prcticas globales de para ser compartidos y
adoptados
Los Coaches de Mejora Continua crean el ambiente correcto . . .
Establecen, mantienen y refuerzan roles y responsabilidades claros, y el alcance

de autoridad para las iniciativas de mejora
Recomiendan la estructura local ms efectiva de gestin del desempeo

mediante la cual la gerencia de operaciones puede apoyar y guiar la
implementacin de los esfuerzos de mejora
Construyen relaciones personales e influencia necesarias al interior de la mina y

de Barrick en conjunto que sirvan como catalizador efectivo para la bsqueda e
implementacin enrgica de las oportunidades de mejora
Apoyan a la gerencia local y al grupo global de MC en la comunicacin y

fomento de esfuerzos de mejora y los resultados para crear conciencia,
entendimiento, compromiso y alineamiento con los enfoques e iniciativas de MC
ManualdeMC
29
Los Coaches de Mejora Continua forman equipos de mejora efectivos. . .

Recomiendan la estructura y funciones ms apropiadas para los Equipos de
Mejora y los participantes de estos equipos
Desarrollan definiciones claras de los proyectos de mejora desde el inicio para
aclarar el enfoque y resultados esperados de los equipos para garantizar el xito
Confrontan problemas aparentes de compromiso y habilidad al interior de los
Equipos de Mejora, desafiando a los equipos a lograr niveles ms altos de
rendimiento
Proporcionan aportes que se requieran relativos al desempeo y el talento de los
miembros y lderes de los equipos de mejora
Los Coaches de Mejora Continua usan tcnicas de solucin de problemas para lograr resultados...
Desarrollan habilidades y competencias personales en las herramientas de MC y
de solucin de problemas, y capacitan a los lderes de la mina y a los equipos de
mejora en el uso de estas herramientas
Identifican y facilitan la aplicacin de las herramientas apropiadas en el proceso
de solucin de problemas
Brindan control de calidad con respecto al anlisis, al proceso y a las soluciones
Reconocen y celebran activamente los logros y resultados de la mejora continua
Los Coaches de Mejora Continua sostienen los esfuerzos de MC . . .
Mantienen en orden archivos y documentos de referencia de los esfuerzos de
MC, y aportan informacin requerida para iniciativas y procesos para compartir
conocimiento de MC
Garantizan la existencia de KPI claros y medibles, y que el avance (resultados y
actividades) sea revisado/monitoreado con regularidad en funcin a las metas, y
que se tomen acciones correctivas pertinentes
Informan con regularidad sobre el estado de los proyectos de mejora y los
resultados al Lder de MC de la Mina y a la organizacin global de MC segn se
requiera
Apoyan en el desarrollo y mantenimiento de redes para compartir conocimientos
entres los profesionales de MC, y participan en conferencias prcticas regulares a
fin de traer lo mejor de Barrick a su mina
Participan en revisiones operativas anuales (ORT) y en el establecimiento de
lmites tcnicos y prioridades de mejora
Examinan minuciosamente los sistemas y procesos de MC con una perspectiva
crtica de MC, y sugieren mejoras en las herramientas y las tcnicas
Los Coaches de Mejora Continua construyen para el futuro . . .
Buscan activamente feedback (retroalimentacin) con respecto a su propia
eficiencia y contribucin, elaboran anualmente un plan de desarrollo individual
en colaboracin con su lder de mina y la organizacin regional de MC
Aportan su tiempo, energa e inspiracin para la capacitacin de otros Coaches y
expertos de MC en Barrick
30
ManualdeMC
Matriz de Roles y Responsabilidades

Muchas actividades son comunes en toda la comunidad de MC. El siguiente cuadro
muestra en siete categoras principales el grado de participacin de cada nivel en la
Organizacin de MC.
Participacin
Liderar y Disear
Coliderar
+ Colaborar
rea de Enfoque y Resultados Deseados
PLANIFICACIN DE MC
Plan estratgico a 3 aos para la organizacin global de MC
Plan tctico a 1 ao para el equipo de MC
CREACIN DE VALOR
Equipo de Revisin de Operaciones (ORT)
Revisar
Identificacin de oportunidades de la mina
Planificar
Solucin de problemas y facilitacin de proyectos de MC
Hacer
Ejecucin y seguimiento de implementacin. Informar
avances
TRANSFORMACIN CULTURAL
Medidor (scorecard) de la Cultura Barrick
Cultura Barrick en la mina
FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN DE MC
Modelo organizacional de MC
Plan de sucesin actualizado segn el modelo
Todos los miembros de MC totalmente capacitados
ESTNDARES DE MC
Estndares, herramientas y tcnicas de MC actualizadas
Material de capacitacin estndar de MC actualizado
Material de capacitacin de MC actualizado especfico de
mina
Aplicacin de Estndares de MC
MC
Corp
MC
Regional
Corp
Regional
Mina
Mina
Mina
+
+
Coach
de MC
Equipo de
Lderes de
la mina
Corp
Regional
Mina
Mina
+
+
+
+
+
+
+
+
+
COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS

Programas de sugerencias
Eventos Kaizen, 5S
Capacitacin en MC para los empleados
Comunicacin de MC
Programas de Reconocimiento de MC
+
+
+
+
+
+
ORGANIZACIN QUE APRENDE

Conocimiento compartido a nivel Local, Regional y Global
ManualdeMC
Lder de
MC de la
mina
31
Coach de MC como Rol de Desarrollo
Filosofa Organizacional: Coach de MC como Rol de Desarrollo

En Barrick, una rol en MC es un escaln hacia una carrera exitosa en la compaa. Este
modelo funciona bien tanto para la organizacin como para el individuo.
Los coaches y lderes de MC tratan con una amplia variedad de problemas y soluciones.
Sus tareas a menudo trascienden los lmites funcionales del rea, construyendo una
comprensin de todo el negocio. Los proyectos comprenden desde retos operativos
especficos hasta aspectos ms amplios de gestin y liderazgo del negocio. Sus
actividades varan desde el anlisis y clculo de datos hasta la solucin de problemas y
la gestin de proyectos, utilizando y mejorando sus capacidades tcnicas. El personal de
MC tambin orienta a los equipos de mejora, proporcionando capacitacin en la gestin
de proyectos, creando al mismo tiempo un ambiente motivador para cumplir los
objetivos. Dado que es necesaria la frecuente y efectiva construccin de equipos para
lograr el xito, las habilidades de liderazgo tambin son esenciales.
El objetivo final del coach de MC, sin importar la actividad, es producir un beneficio
medible para su rea al interior de Barrick. l o ella tambin est contribuyendo a la
evolucin cultural de la compaa. Esta funcin, con su gama flexible de deberes y
enfoque de alto nivel en agregar valor, es una excelente preparacin para una posicin
de liderazgo ejecutivo en Barrick.
La mayora de los coaches y lderes de MC ocupan sus cargos durante 18-24 meses.
Pueden luego ser promovidos a posiciones de liderazgo en la organizacin de MC (en su
mina, otra mina, regin u oficina corporativa), o puede moverse a una posicin de
liderazgo en otra rea funcional. A medida que nuevos lderes desarrollan una slida
base de habilidades, se acelera el desarrollo de la organizacin. Y a medida que nuevas
personas se mueven a roles de coaches y lderes, ellos recibirn un fuerte apoyo de los
Ex alumnos de MC.
Convirtindose en un Coach Efectivo de MC en Barrick

Para ser un Coach efectivo de MC necesitan se necesitan ciertos
atributos y habilidades.
Barrick
ATRIBUTOS
Credibilidad
Los coaches de MC deben tener integridad personal y toda la confianza y el respeto de
los compaeros de trabajo y de los lderes de la mina. Necesitan un slido conocimiento
de la operacin, un buen historial y la capacidad de aprender nuevas habilidades y
captar informacin con rapidez.
32
ManualdeMC
Orientacin de Servicio
Como miembro de una red global de cambio organizacional, el coach de MC comprende
la importancia de construir buenas relaciones con los clientes internos. La funcin de
MC existe para apoyar la evolucin de la compaa y de los miembros del equipo; por lo
tanto los coaches deben estar disfrutar ayudando a que los dems crezcan y alcancen su
mximo potencial.
Hacer que las cosas sucedan
Si bien se espera que tengan slidas habilidades para relacionarse con la gente y generar
ideas innovadoras, el desempeo de los coaches de MC finalmente es medido por los
resultados que entregan. Deben comprometerse con cumplir las metas. Deben empujar
hacia soluciones prcticas y trabajar duro para alcanzar metas personales y
profesionales.
Confianza
Cambiar el liderazgo puede ser una batalla muy difcil, ya que los seres humanos por
naturaleza se resisten al cambio. El coach exitoso de MC es un pensador independiente
con la capacidad de permanecer enfocado mientras lidia con obstculos y
comportamiento resistente. Necesitan ser flexibles y adaptables para mantener su
compromiso hacia la mejora en cualquier situacin que enfrenten.
Humildad
El coach exitoso de MC entiende que el trabajo en equipo efectivo es primordial. El
enfoque no es quin recibe el crdito, sino es el valor entregado al negocio. Un buen
coach no tiene miedo de admitir que no tiene todas las respuestas, sino, en lugar de eso,
confa en las aptitudes y el conocimiento del equipo para que las cosas se hagan. Es
importante responder a los obstculos con buen humor, y pedir el apoyo y la
informacin que necesitan para tomar buenas decisiones cuando es necesario.
Atributos clave para Coaches de MC exitosos
Credibilidad
Orientacin de
Servicio
Hacer que las

Cosas Sucedan
Aprende con
rapidez
Fuerte
generalista
con suficiente
conocimiento
tcnico
Confiable
Orientado al
servicio
Capaz de
trabajar en
equipo
Solidario y
sensible con la
gente
Sumamente
determinado
con el incesante
cumplimiento
Persistente
Mentalidad de
hazlo, intntalo,
solucinalo
Capaz de
mantener la
perspectiva
Entusiasta por
el cambio y
nuevas
experiencias
ManualdeMC
Confianza
Humildad
Pensador
independiente
Inclinado a
asumir riesgos
personales
Aspiraciones
personales
muy altas
No se intimida
con facilidad
Flexible
Buen sentido
del humor
Dispuesto a
renunciar al
crdito y al
reconocimiento
Capaz de
admitir su
ignorancia y
pedir ayuda
cuando es
oportuno
33
HABILIDADES
Entender el Negocio de Barrick

El coach de MC debe tener un claro entendimiento de los factores clave de xito de la
mina, y de los elementos importantes del costo de produccin y de la productividad. Es
esencial ser entendido en todas las fases del Ciclo de Negocios de Barrick.
Herramientas y Procesos de MC
El coach de MC de Barrick debe poseer un excelente conocimiento de los procesos clave
de Barrick, incluyendo ORT, TEAM, MOS y el mtodo de solucin de problemas. Ver la
seccin de Sistemas y Procesos en el captulo sobre Creacin de Valor.
Capacitar y Aconsejar (dar coaching) a los Dems
Un coach exitoso de MC es hbil en el arte de dar retroalimentacin (feedback)
constructivo y encontrar soluciones a los problemas de relacin interpersonal que
pueden presentarse en el camino al xito. Un buen coach est comprometido con el
desarrollo permanente de los miembros de su equipo y compaeros de trabajo, y
aprovecha toda oportunidad para brindar tanto un refuerzo positivo como sugerencias
respetuosas y constructivas para la mejora.
Eficiencia Personal
Un elevado nivel de motivacin, auto-confianza, dotes de comunicacin y de gestin del
cambio son elementos clave de la eficiencia personal.
Gestin de Proyectos
El coach efectivo de MC tendr mucho conocimiento en la teora y aplicacin de
habilidades para la gestin de proyectos. stas incluyen definir objetivos y cronogramas
de los proyectos, delegar trabajo a los miembros del equipo, garantizar la ejecucin de
resultados definidos, mantener informados a los lderes de la mina y garantizar los
niveles adecuados de apoyo para cada fase y actividad del proyecto.
Desarrollo
El coach de MC no es bueno slo en las reas de organizacin y ejecucin, sino tambin
en sintetizar enfoques nuevos y creativos para su trabajo. Como lo indica el nombre de
la funcin, Mejora Continua, los miembros de la red de MC deben estar comprometidos
al continuo desarrollo personal y a mejorar sus conocimientos, aptitudes y capacidades.
Cmo encajan tus habilidades con las del coach ideal? Revisa el cuadro del Apndice D
que te ayuda a evaluar tu propio nivel en cada una de las reas de habilidades clave que
se analizan arriba. Coloca un crculo en el nmero correspondiente al lado de cada tem
en la columna de auto-calificacin, utilizando un escala de 1 a 3. Observa que tambin
hay una columna para mostrar el nivel ideal de aptitudes mnimas en cada rea.
34
ManualdeMC
Plan de Capacitacin para el Equipo de MC

Capacitacin y desarrollo son factores clave para el xito del equipo de MC. Para
ensear y dar coaching a otros, un coach de MC debe comprender y ser capaz de utilizar
las herramientas y la filosofa de MC.
El Apndice E contiene un plan estndar para el desarrollo en MC, incluyendo:
1. Cimientos de la Mejora Continua.
Todos los aspectos de la filosofa de MC en Barrick, incluyendo entender el rol
del equipo de MC.
2. Herramientas de MC
Existen muchas herramientas y metodologas para ayudar a los esfuerzos de MC.
La herramienta correcta para un problema en particular depende de la
complejidad del problema, del rea donde se utilizar, de la cantidad de
informacin requerida, etc. La lista de herramientas de MC cubre la mayora de
las oportunidades; sin embargo para situaciones especiales se pueden necesitar
otras herramientas.
3. Metodologas Seis Sigma
Barrick cuenta con una metodologa estructurada estndar para la solucin de
problemas que aplica en la mayora de los casos. Cuando se necesita un anlisis
estadstico ms profundo y complejo o cuando el enfoque es reducir la variacin,
Seis Sigma proporciona un conjunto apropiado de herramientas que ayudan a
tratar estos temas.
4. Gente y Liderazgo
Esta seccin est diseada para proporcionar a los coaches de MC el conjunto de
habilidades personales que los ayude a interactuar mejor con sus clientes en la
capacitacin, coaching o facilitacin.
ManualdeMC
35
Gestin del Desempeo
Gestin del Desempeo de MC

Predicando con el ejemplo, el equipo de MC utiliza Indicadores Clave de
Rendimiento (KPI) para medir el rendimiento en funcin a metas
estratgicas. Para el ciclo de Revisar Planificar Hacer, tenemos
diferentes instancias mostradas en las siguientes pginas.
Indicadores Clave de Rendimiento

Prioridades
Creacin de Valor
Transformar la Cultura
Barrick
KPI
Frmula
Contribucin de valor de
los proyectos al objetivo de
reduccin de costos
Medidor Cultural de la
mina
$/oz
Promedio de los medidores de

las reas o mina
Fortalecer la
Organizacin Global
de MC
Estructura actual vs. plan

de sucesin
# puestos cubiertos con el

nivel de capacitacin adecuado
# puestos objetivo
Compromiso de los
Empleados con la MC
Personas comprometidas
vs. fuerza laboral total
Evolucionar para
convertirse en una
organizacin que
aprende de clase
mundial
Estndares de MC de
Barrick
Mejores prcticas
adoptadas o emitidas al
ao
# personas que participan en

Proyectos, eventos de MC o
Sugerencias
# Fuerza laboral total en la mina
# de mejores prcticas
adoptadas
# de mejores prcticas emitidas
Medidor de MC
Promedio de los medidores de

las reas o mina
Todos los KPIs de MC son escalables, lo que significa que las pequeas piezas
contribuyen a un todo mayor, como se ilustra a continuacin:
Proyecto 1
rea 1
Proyecto n
Mina 1
36
Proyectos
rea n
Proyectos
reas
Mina n
Proyecto
reas
Minas
Regin 1
Global
Regin n
ManualdeMC
Gestin del Desempeo
Revisiones y Reporte
Para garantizar el progreso consistente de los planes de MC de mina/regional/
corporativo, es importante realizar revisiones con regularidad para analizar y prevenir
obstculos potenciales que se puede encontrar en el camino.
El siguiente cuadro muestra los diversos procesos de revisin que se utilizan para este
propsito.
Proyecto de MC
Semanal
Lder del
equipo
Facilitado
por
Coach de
MC
Programa de
Sugerencias del
rea
Revisin de MC
del rea
Cada dos
semanas
Gerente del
rea
Coach de
MC
Todos los miembros del

comit de sugerencias
Reunin
Mensual
Gerente del
rea
Coach de
MC
Representantes del rea
Reunin
Progreso y
mejoras de la
Cultura de la
mina.
Plan de MC de la
Mina
Mensual
Gerente
General
Lder de
MC de la
mina
Equipo de lderes de la
mina
Reunin
Mensual
Reunin
Mensual
Lderes de MC de las
minas
Conferencia
Lderes de MC de las
minas + Director de EO
Reunin
Progreso y
mejoras de la
Cultura Global
Estrategia Global
de MC
Mensual
Lder de
MC de la
mina
Gerente
Regional
de MC
Gerente
Regional
de MC
Director de
MC
Equipo de MC de la mina
Progreso y
mejoras de la
Cultura Regional
Estrategia de MC
de la Regin
Lder de
MC de la
mina
Gerente
Regional
de MC
Gerente
Regional
de MC
Director de
MC
Conferencia
Director de
MC
Director de
MC
Directores de EO,
Gerentes Regionales de
MC, equipo Corporativo
Directores de EO,
Gerentes Regionales de
MC, equipo Corporativo,
Coaches de MC segn se
requiera
Revisin de
Frecuencia
Trimestral
Anual
Dueo
Participantes
Tipo
Equipo del proyecto de

MC
Reunin
Reunin
En adicin, la organizacin de MC de Barrick tiene una reunin cumbre cada dos aos
para construir trabajo en equipo y compartir conocimiento entre los miembros globales
del equipo. Es una excelente oportunidad de discutir los siguientes pasos en la evolucin
del programa global de MC de Barrick.
ManualdeMC
37
Gestin del Desempeo
Comunicaciones
Como coach efectivo de MC una de las responsabilidades ms importantes es explicar el
propsito y el valor de la MC al resto de la organizacin. Los empleados que no han
recibido capacitacin en MC ni participado en equipos de MC pueden no entender la
importancia de la funcin de MC. Existen varias herramientas disponibles para que el
coach de MC pueda cerrar esta brecha de conocimiento:
38
1)
Tableros de KPIs: Con la utilizacin de cuadros, fotos y otros ejemplos

visuales, se puede contar la historia de un proyecto de modo que todos los
empleados entiendan y vean el progreso. Estos Tableros de KPIs deben ser
actualizados con frecuencia, reflejando los resultados ms actuales.
2)
Boletines: Se pueden dar informacin y actualizaciones de MC en formato

impreso o electrnico, compiladas en la forma de un boletn. Un buen modelo
es el boletn global de MC CI Happenings y otras publicaciones de otras minas
tambin proveen ideas.
3)
Programas de premiacin: Unos premios puede elevar el perfil de Mejora

Continua a nivel de la primera lnea y la atencin positiva invita a la gente a
participar. Las ceremonias de premiacin tambin permiten que la compaa
celebre y reconozca sus historias de xito! Barrick tiene un programa anual de
Premios Globales de MC. Cualquier programa de premios de una mina
debera alinearse con los premios globales de MC para ser ms efectivos.
ManualdeMC
3. Creacin
de Valor
1. Excelencia Operacional
La Excelencia Operacional es un enfoque intenso y agudo
en el rendimiento, cumpliendo con los compromisos de
onzas y costos consistentemente. La meta de la Excelencia
Operacional es mejorar continuamente la calidad, el costo
y la produccin. Su mantra es la eliminacin del
desperdicio. Hace partcipes a la mente de muchos como a
la experticia tcnica especializada para ver las
oportunidades e implementar las mejoras. Sus lderes estn
enfocados, son disciplinados y tienen pasin por entregar
resultados. Es as como mantendremos nuestra posicin
como el productor de costos ms bajos entre las mayores
compaas aurferas.

ManualdeMC
39
40
ManualdeMC
Creacin del Valor
Creacin del Valor y el Ciclo PHR

Revisar
El valor se crea cuando somos capaces de producir ms a

un menor costo con los activos y recursos existentes.
Nuestro enfoque en Barrick para crear valor es seguir el ciclo
Planificar-Hacer-Revisar (PHR), sin importar el grado o
complejidad del cambio que estamos haciendo. El ciclo de
mejora PHR es la columna vertebral de MC en Barrick.
MC
Hacer
Planear
Existe una serie de teoras y herramientas para la mejora

continua (ver tabla a continuacin). El xito viene de conocerlas, entenderlas y
emplearlas segn mejor aplique en cada oportunidad de mejora.
En este captulo se encuentran detalles adicionales para cada etapa del ciclo de mejora
PHR y herramientas relacionadas con los mismos. Vea tambin la caja de herramientas
al final del captulo para mayor informacin sobre cada herramienta de MC.
Programa
Seis Sigma
Pensamiento esbelto
Teora de restricciones
Teora
Reducir Variacin
Eliminar desperdicios
Manejar restricciones
Pautas de
Aplicacin
Enfoque
Suposiciones
Efecto principal
Efectos
secundarios
Crticas
ManualdeMC
1. Identificar el valor
2. Identificar la corriente de
valor
3. Flujo
4. Jalar
5. Perfeccin
1. Definir
2. Medir
3. Analizar
4. Mejorar
5. Controlar
Enfocado en el Flujo
Enfocado en un Problema
Existe un problema
Cifras y nmeros son
valorizados
Rendimiento del
sistema mejora si
variacin se reduce en
todos los procesos
Rendimiento uniforme del
proceso
Menos desperdicios
Throughput rpido
Menos inventario
Fluctuacin: medida
de desempeo para
gerentes
Calidad mejorada
No considera
Interaccin del sistema
Procesos mejorados
independientemente
Eliminar desperdicios
mejorar el desempeo de
la compaa
Muchas pequeas mejoras
son mejores que el anlisis
del sistema
Tiempo de flujo reducido
1. Identificar restriccin
2. Explotar restriccin
3. Subordinar procesos
4. Elevar restriccin
5. Repetir ciclo
Enfocado en Restricciones del
sistema
nfasis en velocidad y
volumen
Uso de sistemas existentes
Interdependencia del proceso
Throughput (Rendimiento)
rpido
Menos variacin
Produccin uniforme
Menos inventario
Nuevo sistema de
contabilidad
Flujo: medida de
desempeo para gerentes
Calidad mejorada
Menos inventario /
desperdicios
Contabilidad de costos de
throughput
Throughput: medida de
desempeo para gerentes
Calidad mejorada
Anlisis estadstico o del

sistema no valorizado
Aporte mnimo del trabajador

Anlisis de datos no
valorizado
41
Creacin del Valor
REVISAR
P
H
Propsito
Usamos la fase de Revisar para identificar oportunidades de mejora y decidir el orden
en que las abordaremos. Una oportunidad es la brecha entre el desempeo como es
ahora y el cmo debera ser (frecuentemente llamado estado ideal o estado
deseado). La prioridad se determina de acuerdo al valor que agrega cada oportunidad
al sistema total. Al revisar, identificas y priorizas tus problemas.
Proceso
Aqu tiene mucho sentido tener un enfoque de arriba hacia abajo. Empiezas por mirar a
la operacin desde el nivel ms alto, luego bajas hasta los detalles segn sea necesario.
Esto te permitir entender las principales oportunidades de mejora en la corriente de
valor de produccin, ayudndonos a enfocar tus esfuerzos desde el principio.
Actividades principales
Objetivo
Herramientas y tcnicas
potenciales
MAPEAR EL
PROCESO
Tener una panorama

general de dnde estn
las oportunidades
Mapa de Valor de la Mina

Mapa de Corriente de
Valor
Anlisis de Gastos
MEDIR y
VALORIZAR
Identificar y valorar la
brecha entre como es
ahora y cmo debera
ser
Lmites tcnicos
Efectividad global del
equipo (OEE)
Principios de valoracin
Medidores funcionales
Costo total de propiedad
Determinar el orden y
enfoque para abordar las
oportunidades
Mapa de Calor
Matriz de priorizacin
Diagrama de Pareto
PRIORIZAR
Alto
Alta
Alta
Prioridad
Prioridad
Go Do
Go
Do
Evaluar estas ideas
primero e
implementar ASAP
Segunda ola
Valor
Potencial
Postergar
Postergar
Postergar
Bajo
Evaluar despu
despus
despus
Segunda
Segunda
Prioridad de
Go Dos
Do
Dos
Segunda ola
Difcil
Fcil
Facilidad de Implementacion
Un excelente ejemplo de la fase Revisar es el proceso anual de ORT de Barrick. Un

equipo de MC y otras reas conforman el Equipo de Revisin de la Operaciones (ORT). Ellos
realizan una evaluacin completa de las oportunidades de una mina en todas las reas
funcionales. El proceso del ORT est explicado en ms detalle en la seccin Sistemas &
Procesos de MC ORT de este manual.
Valor
Al final del proceso Revisar, deberas tener una lista de oportunidades priorizada y un
valor para cada una as como un objetivo. Esto inicia la siguiente etapa del ciclo
PLANIFICAR.
42
ManualdeMC
Creacin del Valor
FASE REVISAR: APLICACIN RPIDA
A continuacin algunos consejos para la aplicacin diaria de la fase REVISAR:
P
H
1. Define el propsito de tu rea / equipo/ proceso.

2. Define los indicadores clave de desempeo (KPIs) para dicho propsito
(recomendamos no ms de tres).
3. Encuentra el estado actual y el estado deseado de cada KPI.
4. Define tu meta para cerrar la brecha entre el estado actual y el deseado.
5. Describe los beneficios de dicha mejora. Cuando sea posible, cuantifica el
beneficio e identifica el valor agregado econmico neto.
Ejemplos:
Al final de una REVISIN, deberas terminar con una lista de oportunidades similar a
sta:
Lista de Mejora del Turno A Tajo Abierto

Item
#
rea de
Impacto
Ubicacin
Operaciones Camino de
Mina
acarreo
Operaciones El turno
Mina y completo
Seguridad
KPI de
inicio
Beneficio asociado
KPI (unidades)
Cualitativo: Mejor
mantenimiento vial
y nmero reducido
de cortes en
neumticos
Cualitativo:
Reducir incidentes
de seguridad en las
noches
Tamao de rocas 20
informado en el camino
de acarreo cada mes (#)
28
Nmero de incidentes
de seguridad en las
noches cada mes (#)
12
Valor de cerrar la
KPI
brecha al objetivo
objetivo
(USD)
10
No se aplica (NA)
No se aplica (NA)
Lista de Mejora de Operaciones Mina Tajo Abierto

Item
#
1
2
rea de
Impacto
Ubicacin
Operaciones Tiempo de ciclo

Mina
de camiones
Operaciones Perforacin y
Mina
voladura
Operaciones Neumticos
Mina
ManualdeMC
Beneficio asociado
KPI (unidades)
Mayor rendimiento Tiempo de ciclo

para la chancadora (segundos)
P80 tamao (pulgadas)
Fragmentacin
mejorada entregada
a la chancadora
Reduccin de
Vida de neumticos
costos y vida larga (horas)
de neumticos
KPI de
inicio
240
Valor de cierre de
KPI
brecha a objetivo
objetivo
(USD)
200
$ 140,000 anual
60
45
$ 564,000 anual
4000
4800
$ 600,000 anual
43
Creacin del Valor
PLANIFICAR
P
H
Propsito
Este paso es para desarrollar planes de accin eficaces con responsabilidades y
cronogramas con el fin de cumplir los objetivos establecidos en el paso REVISAR.
Proceso
Cuando tengas identificada una oportunidad, busca a las personas correctas para que
trabajen contigo en ella. Es sumamente importante estar seguro de que la meta es clara
antes de empezar la planificacin. Asegrate que la meta est expresada de tal manera
que el equipo siempre pueda referirse a ella, mantn el enfoque y apunta a lograrla.
Existe una serie de tcnicas que podran ayudarte a analizar la situacin, encontrar las
causas raz y encontrar una solucin permanente.
Actividades Principales
Objetivo
FORMAR EL
EQUIPO
UTILIZAR
LA
SOLUCIN
DE
PROBLEMAS
Mal diseo
de protector
Mquina
No se pens
No utilizado
en usuario
Dificil acceso
Operaciones
no participa
Mala Calidad
Mala
seleccin
Llantas
Rotacin
de Llantas
Medios
inadecuados
para cambio
en Taller
No usa software
No hay responsable
claramente definido
No se da importancia
Carencia de Programa
de Mantenimiento
No hay
coordinacin
Excesivo
Tiempo
Muerto por
Llantas
Duplicadas
Inspecciones
Falla
prematura
MATERIALES
No hay
responsable
Vas
Exceso de
Rotacin
Planifican por separado

Inadecuado
Mantenimiento
de vas
En mal
estado
No hay buen
control
Falta comunicacin
Solo se ve
precio
Mala
Operacin
Insuficiente
capacitacin
METODO
No sincroniza
con PM
Planeamiento
no lo considera
Existen planes
diferentes
Manmetro
Faltan Disponibilidad
No existe plan
Baja
Repuestos
de Inspecciones
Insuficiente
Planificacin
Carencia de
Inadecuado Mantto
Inspecciones
Equipos
Auxiliares
MANO DE OBRA
potenciales
Formar un grupo de
personas realmente
interesadas en el tema,
con las habilidades y
conocimiento correctos
Explicar la meta
Analizar el problema
Desarrollar soluciones
para cerrar la brecha
Trazar un plan de
accin
Herramientas de
facilitacin del trabajo
en equipo
Carta del equipo
Solucin de Problemas
Estndar
DMAIC de Seis Sigma
Triz
Valor
Probablemente esta es la parte ms creativa del ciclo de mejora continua. Cuando
encontramos diversas maneras de hacer las cosas, siempre se requieren cambios. El
producto final es un plan eficiente y efectivo que no slo aborda los aspectos tcnicos
sino tambin el manejo del cambio requerido.
El orden ms alto es el proceso

de auto-sostenimiento
Fruto dulce
Disear para repetir
Mejora del proceso
Mayor volumen de fruto
Metodologas de solucin
problemas
de
Frutos al alcance de la mano

Herramientas de mejora bsicas
Frutos en el suelo
Lgica e intuicin
44
ManualdeMC
Creacin del Valor
Aplicaciones
Estas metodologas en el cuadro de abajo son aplicables a casi toda situacin,
especialmente cuando el objetivo es mejorar un proceso. Observe que la solucin de
problemas contina a travs de la fase de implementacin (resaltada en azul en el cuadro)
que es la porcin HACER del ciclo de MC. En este libro, encontrars la metodologa de
Solucin de Problemas Estndar.
1.
Solucin de Problemas de 3 pasos

Diagnosticar la oportunidad /
fijar metas
a. Definir un problema y
nombrar un equipo
b. Conducir anlisis crticos para
enfocar el problema
(encontrar los temas vitales)
Solucin de Problemas Estndar

1. Identificar la oportunidad y
formar un equipo
2. Entender el problema.
Definir el valor y objetivos
2.
3.
Generar y evaluar ideas

a. Generar soluciones
b. Priorizar ideas
c. Ideas de accin inmediata
Go-Do
d. Preparar caso para ideas
que requieren aprobacin
Implementar el plan
a. Preparar planes de accin
b. Implementar y revisar el
progreso
c. Estandarizar
DMAIC de Seis Sigma

DEFINIR
1. Desarrollar una definicin del
proyecto
2. Coleccin e interpretacin de la voz
del cliente
3. Desarrollar un mapa del proceso de
alto nivel (SIPOC Proveedores,
Entradas, Procesos, Salidas y
Clientes)
MEDIR
4. Mapeo de corriente de valor
5. Integridad y coleccin de datos
6. Determinar desempeo del proceso
3. Analizar las causas
ANALIZAR
7. Reducir las posibles causas (Xs)
8. Validar las causas crticas
9. Cuantificar la oportunidad
4. Generar y priorizar
soluciones
MEJORAR
10. Desarrollar posibles soluciones
11. Optimizar la mejor solucin
12. Planificar y ejecutar el piloto
5. Planificar e implementar
soluciones
CONTROLAR
13. Planificar y ejecutar
implementacin a escala completa
14. Monitorear, controlar el proceso de
transicin
15. Validar beneficios y cerrar el
proyecto
6. Evaluar resultados
7. Estandarizar y Mantener
FASE PLANIFICAR: APLICACIN RPIDA
P
H
Aqu algunos consejos para la aplicacin diaria de la fase PLANIFICAR:

1. Define claramente la oportunidad / problema.
2. Analiza el problema preguntando por qu sucede. No te contentes con la primera respuesta,
pregunta una y otra vez por qu hasta que creas haber encontrado las causas raz del
problema.
3. Decide cul causa raz es la ms importante (si es necesario, selecciona las 2 3 ms
importantes).
4. Encuentra una solucin para atacar las causas raz ms importantes.
5. Traza un plan para implementar tus soluciones. Comuncalo adecuadamente a todas las
personas involucradas.
ManualdeMC
45
Creacin del Valor
HACER
P
H
Propsito
La fase HACER es la ejecucin del plan. La meta es implementar los planes exitosamente
de manera que los cambios sean sostenibles. Comunicacin y seguimiento son esenciales
para el xito.
Proceso
Tu plan obtendr mayor apoyo si lo comunicas bien a todos los miembros del equipo y a
otros que posiblemente se vean afectados por las actividades o cualquier cambio. Esto
ayudar a identificar obstculos y resistencia antes de que sucedan. Los planes toman
con frecuencia semanas o meses para implementarse, as que necesitas definir un
mtodo de seguimiento del progreso en el tiempo. Al final de la etapa HACER, una
buena documentacin te ayuda a contar la historia a otros, celebrar el xito, y mantener
el impulso (momentum) de mejora continua.
Compara los resultados reales con el beneficio estimado. Si los resultados no son
satisfactorios, verifica qu sali bien y qu sali mal. Para hacer los cambios sostenibles,
cada uno debe ser estandarizado e incorporado a los sistemas existentes. Todos los
involucrados deben comprometerse a conservar el cambio en su lugar haciendo su parte.
Por ltimo, no olvides celebrar el xito, dar reconocimiento por los logros y compartir la
historia con otros.
Actividades Principales
COMUNICAR EL
PLAN
SEGUIR Y
EVALUAR
RESULTADOS
ESTANDARIZAR
MEJORAS
CELEBRE EL
XITO!
46
S
O
P
Objetivo
potenciales
Asegurar la
colaboracin y toma
de conciencia de los
cambios
Reuniones de
departamento semanales
Comunicacin en la
mina
Asegurar progreso en
acciones y resultados
Retirar obstculos
cuando sea necesario
Confirmar que las
metas se lograron
Formato de seguimiento
de mejora
Reuniones de
seguimiento
Informe mensual
Hacer cambios
sostenibles
Procedimientos
Operativos Estndar
(SOP)
Poka Yoke
Control visual
Auditoras
Capacitacin
Programas de Premios
de Barrick
Brindar
reconocimiento por el
buen trabajo
ManualdeMC
Creacin del Valor
Valor
Al final de la fase HACER, las mejoras planificadas estn concluidas y tu equipo est
listo para la siguiente fase: REVISAR.
FASE HACER: APLICACIN RPIDA
P
H
A continuacin algunos consejos para la aplicacin diaria de la fase HACER:

1. Verifica tu plan, quin debe conocerlo y asegrate que entienden las acciones.
2. Decide con el equipo cun a menudo deben reunirse para discutir el avance.
3. Cada vez que se renan pregunta cmo van las cosas. Tambin qu podran demorarse y
por qu. Estate preparado para ayudar a remover obstculos.
4. Una vez que todas las acciones estn concluidas reconfirma los beneficios del proyecto.
5. Registra todas las actividades del proyecto para las generaciones futuras.
6. Hora de celebrar!
ManualdeMC
47
Creacin del Valor
Sistemas y Procesos
Ciclo de Negocios
El ciclo de mejora Planificar Hacer Revisar (PHR) est reflejado
en nuestro ciclo anual de gestin de negocios como se describe en el
documento Estrategia de Negocios de Barrick en el Captulo 1 de
este manual. El ciclo consiste en seis procesos de negocio centrales
integrados:
Revisin de la Cartera de Exploraciones
Reservas/Recursos
Revisiones de Operaciones (ORTs)
Gestin de Desempeo/Talento
Plan de Vida de Mina
Planificacin Estratgica y Presupuesto.
Revisar
Hacer
Planificar
Para el equipo de MC, un rea de gran enfoque es el proceso del ORT. El equipo de MC
ayuda a las minas a preparar el material de pre-trabajo, facilita el anlisis de
oportunidades de mejora, asiste en la solucin de problemas para abordar las
oportunidades identificadas y apoya el proceso de seguimiento.
En las siguientes pginas encontrars ms detalles sobre los tres elementos principales
de del ciclo Planificar Hacer Revisar: ORTs, Solucin de Problemas y Sistemas
Operativos de Gestin.
48
ManualdeMC
Creacin del Valor
O.R.T.
O.R.T. Equipo de Revisin de Operaciones
P
H
El proceso anual de Revisin de Operaciones de Barrick empez en el ao 2002 para

identificar y remover obstculos para que la compaa logre las metas de costos y
produccin. Hoy, los ORTs siguen ayudando a las minas a lograr sus metas, pero el
proceso continuo tambin crea una cultura de revisin disciplinada para asegurar que
nuevas oportunidades se identifiquen constantemente.
OBJETIVOS
Lograr la Excelencia Operacional

Validar iniciativas para lograr el presupuesto del ao actual (onzas y costo)
Desarrollar nuevas iniciativas para la Vida de Mina (LOM) / Presupuesto del
siguiente ao
Permitir el Desarrollo Cultural

Integrar la transformacin de la cultura en el ciclo de negocios
Construir competencias y capacidades sostenibles en las regiones y minas a
travs de la identificacin de mejores prcticas y de compartir conocimiento
Optimizar los Procesos de Planificacin de Negocios

Proporcionar aportes clave para la Vida de Mina (LOM) / Presupuesto del
siguiente ao
Seguimiento y apoyo disciplinados para garantizar el logro de los planes de
mejora
EQUIPO
Un Equipo de Revisin de Operaciones est compuesto de expertos en diversas
disciplinas de la mina as como de la Regin y la oficina corporativa. El grupo de la mina
(el Equipo de Casa) es liderado por el Gerente General, acompaado por personal de
varias funciones de la mina. El Equipo Visitante, o externo, incluye representantes de
otras minas y regiones as como de la oficina corporativa con el fin de compartir
conocimientos y forjar relaciones. Las responsabilidades del equipo son las siguientes:
Demostrar liderazgo en seguridad

Entender y alcanzar los objetivos del ORT
Tener una actitud abierta, hacer preguntas, aclarar observaciones, desafiar
suposiciones
Recopilar, analizar y validar datos relevantes
Validar y priorizar oportunidades de mejora
Verificar y colaborar en planes de accin
Informar sobre observaciones
El proceso del ORT es conducido por cada Regin con supervisin de la Corporacin. La
Regin planifica el cronograma de la visita, los recursos y materiales que se van a
utilizar, asimismo asegura que el proceso se ejecute de manera adecuada.
ManualdeMC
49
Creacin del Valor
O.R.T.
PROCESO
El ORT tiene tres fases principales:
1a. PRE-TRABAJO
(Miina)
1b. ANLISIS DE PRETRABAJO

(Corp / Regin / Mina)
2. REVISIN DE
OPERACIN EN LA
MINA
3. EJECUCIN &
SEGUIMIENTO DE
MEJORA
Objetivo
Recopilar informacin de
la mina:
Anlisis de Lmites
Tcnicos y SVM
actualizado
Mapa de calor de
oportunidades hacia
$/objetivo de onzas de
este ao
Hojas de seguimiento
de mejoras actualizados,
incluyendo nuevas
iniciativas
Objetivo
Corp., Regin, Gerente
General de la mina para
entender y acordar los
temas y retos para:
Adaptar los recursos del
ORT
Enfocar mejor la visita
para agregar el mximo
valor
Objetivo
Validar el mapa de valor
de la mina y el anlisis de
brechas
Priorizar oportunidades
de mejora
Definir / finalizar planes
de accin y requerimientos
de de apoyo
Implementar e identificar
mejores prcticas
Objetivo
Asegurar el logro de los
planes de accin y metas
Principales actividades
Identificacin de
creacin del valor (lmites
tcnicos: costo, calidad,
rendimiento)
rea funcional
Anlisis de brechas de
medidores
Pre-visita a la mina,
Corp./Regin para revisar el
pre-trabajo, reconciliar con
presentacin de presupuesto
/ LOM
Entender temas/retos y
conductores de valor clave
PRE-ORT
Redactar agenda
especfica de la mina
Investigar actividades /
reas clave identificadas
con mayor detalle
Validar procesos
comerciales a fondo
Poner oportunidades en
mapa de calor
Acordar y coordinar
apoyo de acciones
regional/corporativo
Ejecucin de planes de
accin
Actualizacin mensual
de hojas de seguimiento
de mejoras de la mina
Actualizacin mensual
de BCIs para OpCom
Actividades de apoyo al
la mina segn se requiera
HERRAMIENTAS
Como parte del Pre-Trabajo, las minas deben brindar informacin con anticipacin que
se utilizar para enfocar mejor la visita del ORT, entender la situacin actual de la mina,
identificar los requerimientos de recursos especializados y ayudar con la planificacin
de mejoras. Existen dos grupos de herramientas de evaluacin:
Medidores (scorecards) Funcionales: Involucran Seguridad y Salud, Cultura de

Barrick, Medio Ambiente, Energa, Mantenimiento, Gestin de la Cadena de
Suministro y Recursos Humanos. Para cada disciplina, los medidores proporcionan
un anlisis de brechas entre los estndares actuales y deseados.
Identificacin de Creacin del Valor empleando Lmites Tcnicos: Las minas deben
seguir un proceso estructurado de Lmites Tcnicos con el fin de identificar las
oportunidades de creacin del valor en trminos de calidad, costo y rendimiento.
50
ManualdeMC
Creacin del Valor
Mtodo de Solucin de Problemas
Metodologa Estndar de Solucin de Problemas
P
H
Un equipo de MC que trabaja y sigue un mtodo estructurado para solucionar

problemas logra resultados cuantitativos y cualitativos sobresalientes.
Qu es un problema?
En terminologa de MC, los problemas pueden definirse como la brecha entre el estado
actual versus el estado ideal.
Estado ideal (a)
Situa ideal
Problema = a - b
Estado actual (b)
Por qu debemos formalizar el proceso de solucin de problemas?

Debemos asegurar que:
Estamos solucionando el problema correcto. Los problemas que tienen el mayor
impacto deberan tener la prioridad ms alta.
Estamos desarrollando soluciones permanentes, no simplemente parches para
los sntomas. El anlisis de causas raz es crtico para asegurar soluciones
permanentes.
Usamos los recursos adecuadamente para implementar primero las soluciones
ms beneficiosas.
Ejecutamos y hacemos seguimiento a los planes de mejora as como a los
resultados y beneficios obtenidos.
Entendemos y documentamos los cambios hechos de manera que podamos
estandarizarlos, comunicarlos y de aprender de ellos.
El Mtodo de Solucin de Problemas
sta es una metodologa lgica que busca las causas raz de problemas preguntando
reiteradamente por qu, por qu y por qu.
Este mtodo es efectivo cuando:
Se entiende por qu el problema ha sido identificado
Los objetivos y metas estn claramente establecidos
Se basa en los hechos, por ejemplo, se realiza un anlisis exhaustivo con
herramientas estadsticas
Las relaciones causa-efecto se determinan claramente
Las soluciones se orientan a eliminar las causas raz
Se han establecido controles para asegurar la efectividad y continuidad
ManualdeMC
51
Creacin del Valor
Mtodo de Solucin de Problemas
La solucin de problemas es muy similar al ciclo PHR, donde encuentras oportunidades,

decides cmo abordarlas (en base a un anlisis causa raz) y ejecutas tu plan.
Generalmente se usa justo despus de la fase REVISAR una vez que se ha elegido un
tema a resolver.
Paso
1. Diagnosticar
oportunidad y fijar
metas
Sub-Paso
Definir el
problema
ACTUAL
IDEAL
Fijar metas
OBJETIVO
2. Generar y evaluar
ideas
Analizar
causas
Generar
soluciones
3. Implementar
soluciones
Planificar &
ejecutar
Evaluar
resultados
VS
Estandarizar
52
ManualdeMC
.
Definir el
problema
Fijar metas
Analizar
causas
Generar
soluciones
Planificar &
Ejecutar
Evaluar
resultados
Estandarizar
1. Diagnosticar oportunidades y fijar metas

a. Definir el problema
El definir el problema representa un hito decisivo en un proyecto de MC.
Cuando se forma un equipo de proyecto, es posible que falte informacin o se
necesite refinar. Al refinar informacin, el equipo ganar un mejor entendimiento
del proyecto y conservar el enfoque adecuado as como el sentido de urgencia.
Utilice una carta de proyecto para describir y comunicar el problema en el que
est trabajando. Ejemplo:
CASO DE NEGOCIO
.
El chancado en la mina conduce la produccin. El tema
principal respecto al uso de la chancadora es espera por
camiones. El tiempo de espera promedio durante los
ltimos 12 meses es 39 horas/mes equivalente a $309,275
por mes en ingresos perdidos.
DECLARACIN DEL PROBLEMA
.
El tiempo de cola de los camiones es 230 horas versus 39
horas del tiempo de espera de la chancadora por
camiones (mensuales).
La oportunidad es reducir el tiempo de espera de la
chancadora por el tiempo de los camiones.
ALCANCE
.
El tiempo de ciclo de los camiones desde la mina hasta la
chancadora.
DECLARACIN DE LA META
.
Reducir en 30% el tiempo de espera del mineral, de 39 a
27 horas por mes a Noviembre 2006.
Ahorro estimado: $1.1 MM anuales.
RESTRICCIONES / SUPOSICIONES
.
Disponibilidad de pala y cargadores ms distancias
variables desde el tajo hasta la chancadora tienen
influencia directa en el ciclo de los camiones.
Tiempo de inactividad en costos de chancadora
$8000/hora.
RIESGOS POTENCIALES
.
Falta de sinergia entre Planificacin y Operaciones Mina
El sistema de despacho no podr ser modificado debido a
cuestiones de garanta
ManualdeMC
El caso de negocio establece la base lgica del proyecto:

Establece el alcance del rea de inters/oportunidad
Identifica el impacto (beneficio) de la posible mejora
Identifica el Impacto (costo/riesgo) de no mejorar
Vincula a la estrategia, clientes, valores, etc.
La declaracin del problema debe
Describir el tema, brecha u oportunidad
Identificar la severidad de la dolencia, tamao de la
oportunidad; hacerla medible
Dar especificaciones en caso de estar disponibles. Qu
observaciones confirman la necesidad?
No debe
Describir la causa
Conllevar culpa o responsabilidad
Contener una solucin recomendada
El alcance describe los lmites especficos de los procesos
incluidos en los esfuerzos de solucin de problemas del
equipo:
Define el punto final crtico para identificar al cliente o
producto, proceso o servicio principal.
Establece actividades para disearse o re-disearse
Aclara reas en las cuales los siguientes pasos de la
solucin de problemas se van a enfocar
La declaracin de la meta debe:
Ser clara y concisa
Contener una meta medible definida
Tener una lnea de tiempo especfica
Tener una fecha de fin
Ser corta y buena
Listar las restricciones / suposiciones:
Aclarar las fronteras y limitaciones
Ayudar a evitar el traslape con otros equipos,
actividades
Identificar posibles obstculos para que el promotor del
equipo ayude a abordarlos
Qu podra interponerse especficamente en el camino
hacia el xito?
53
Definir el
problema
Fijar metas
Analizar
causas
Generar
soluciones
Planificar &
Ejecutar
Evaluar
resultados
Estandarizar
b. Fijar Metas
El objetivo de este paso es fijar las metas que el equipo de MC lograr al final del
proyecto.
Mapea tu proceso, siempre es til poder representar visualmente el problema.
Tambin te ayudar a definir el estado actual y el estado futuro deseado.
Define los indicadores clave de desempeo (KPIs) para el problema e
identifica las fuentes principales de prdida.
Analiza el flujo del proceso.
Selecciona las caractersticas o indicadores que se relacionan directamente
con el problema.
o Calidad: Material rechazado, errores, re-trabajo, reclamos, etc.
o Costo: Bienes consumibles, energa, inventario, mantenimiento,
partes, mano de obra, etc.
o Productividad: Produccin por hora, tiempo de ciclo, avera,
produccin lenta.
o Eficiencia: Recuperacin, ajustes, transporte, espera, tiempo de
arranque, etc.
o Seguridad: Accidentes, incidentes, derrames, enfermedad, etc.
Rene informacin pasada y actual para ayudar a expresar el problema
numricamente. Construye un Diagrama de Pareto para mostrar las fuentes
principales de prdida.
Encuentra la brecha entre el lmite tcnico versus el desempeo actual. Los
lmites tcnicos son las cifras de los indicadores en las mejores condiciones; se
utilizan como referencia para determinar la posible mejora (ver Caja de
Herramientas de MC para detalles sobre los Lmites Tcnicos).
Clasifica las brechas cuantificadas y calcular el valor total. Esto representa al
potencial de mejora del problema.
54
ManualdeMC
Fija las metas para los KPIs. Las metas son el nivel de mejora al que apunta el
equipo. Aunque las metas deberan ser desafiantes, tambin deben ser
Especficas, Medibles, Alcanzables, Realistas y Oportunas (S.M.A.R.T. por sus
siglas en ingls).
Define el KPI que se utilizar para evaluar el progreso del equipo de MC.
Define la meta del equipo:
o Define el porcentaje de la brecha a reducir.
o Define el cronograma para alcanzar la meta.
o Calcula el beneficio esperado.
o Proyecta la evolucin del KPI hasta el final del proyecto.
Para determinar el porcentaje de reduccin de brecha requerido, a
menudo identificamos un 33% 50% de cierre de brecha cuando
atacamos el problema por primera vez. Los objetivos de porcentaje
menores son convenientes cuando es el segundo o tercer ciclo del
problema.
Establece un plan de trabajo para cada paso del proceso de solucin de

problemas. Vara de acuerdo con la complejidad pero esta es una referencia:
Diagnosticar oportunidad / fijar metas
2 semanas
6 semanas
Implementar soluciones
12 semanas
ManualdeMC
55
Definir el
problema
2.
Fijar metas
Analizar
causas
Generar
soluciones
Planificar &
Ejecutar
Evaluar
resultados
Estandarizar

c. Analizar causas
Este es el paso ms importante en el proceso de solucin de problemas. Su
propsito es encontrar y verificar las causas raz del problema. Las siguientes
actividades son necesarias para realizar este paso.
Identifica y analiza las posibles causas. El equipo debe buscar las relaciones
causa-efecto en base a todos los hechos e informacin disponibles. Empleando
tormenta de ideas y la herramienta de los 5 Por Qus (ver caja de herramientas de
MC), el equipo preparar una lista de causas raz que se mostrar en un
diagrama de causa-efecto.
Confirma las causas raz. Para verificar la relacin entre una causa raz y el
problema enfrentado y determinar la fuerza de dicha relacin, el equipo debe:
Reunir o generar informacin relacionada con las posibles causas raz,
incluyendo: datos histricos, datos estadsticos de operaciones diarias e
informacin generada por experimentos o simulaciones.
Analizar la informacin con herramientas estadsticas bsicas.
o Estratificacin: Utilizar histogramas, cuadros de dispersin,
diagramas de control para determinar patrones o tendencias.
o Variaciones en el tiempo: Verificar las hojas y diagramas de
control para verificar las variaciones en el tiempo.
o Correlacin: Cuadros para verificar la correlacin entre posibles
causas y problemas observados o entre varias causas.
o Investigar el lugar de trabajo y equipo: Observar cuidadosamente
el lugar de trabajo, personas, materiales y mquinas y determinar
las anormalidades o situaciones de no conformidad.
Observar la informacin de todas las investigaciones esbozadas arriba y
determinar las causas en las cuales el equipo centrar sus esfuerzos.
56
ManualdeMC
.
Definir el
problema
Fijar metas
Analizar
causas
Generar
soluciones
Planificar &
Ejecutar
Evaluar
resultados
Estandarizar
d. Generar y priorizar soluciones

En este paso, el equipo de MC generar todas las soluciones posibles para cada
una de las causas raz:
Haz una tormenta de ideas de posibles soluciones considerando los siguientes
aspectos:
Normal o anormal: Es una anomala u ocurre siempre?
Qu pasa si: lo hacemos ms grande/ms pequeo
conectamos/separamos aadimos/deducimos eliminamos
concentramos/dispersamos reemplazamos/sustituimos?
Diferencias y similitudes: Existe una forma de separar fcilmente
cosas diferentes? Existe una forma de agrupar cosas similares?
Cambiar la secuencia: Qu pasa si el flujo del proceso cambia?
Paralelo o en serie: Se pueden realizar 2 o ms cosas al mismo
tiempo? o en secuencia?
Evala y prioriza las posibles soluciones usando criterios como:
Impacto: Cun eficazmente esta solucin resolver el problema?
Factibilidad: Es tcnicamente posible?
Costo: Esta solucin es econmicamente viable?
Dificultad: Cun fcil o complicado es implementar la solucin?
Evala el impacto en la Salud, Seguridad y Medio Ambiente. Determinar los
posibles riesgos involucrados en la solucin que el equipo debe mitigar antes de
la implementacin. Realiza una Evaluacin de Riesgos usando los criterios en el
Apndice G y verifica con el equipo de Medio Ambiente, Salud y Seguridad de la
mina.
Finalmente, califica y ordena cada posible solucin, usando los criterios de
priorizacin seleccionados como se muestra en el ejemplo:
ManualdeMC
57
Definir el
problema
Fijar metas
Analizar
causas
Generar
soluciones
Planificar &
Ejecutar
Evaluar
resultados
Estandarizar
e. Planificar y Ejecutar soluciones

Selecciona las acciones HACER-INMEDIATAMENTE (Go-Do) aquellas que
son:
1. Fciles de implementar
2. No requieren un anlisis considerable para su implementacin
3. No requieren inversin o la requieren en forma mnima de
cualquier tipo
4. Tienen un alto impacto en el tema
stas sern implementadas por el equipo de MC.
Desarrolla planes de accin para el proyecto de mejora. Los planes de accin
describen los pasos de la implementacin y los controles del progreso. Define:
QUE soluciones deben implementarse.
COMO se implementarn las soluciones, acciones o actividades especficas
CUANDO ocurrir cada accin
QUIEN es responsable de cada accin
DONDE ocurrirn las acciones
CUALES recursos son necesarios para implementar las soluciones
Un Diagrama de Gantt o una hoja de seguimiento de acciones son muy buenas
herramientas para este paso.
58
ManualdeMC
VS
.
Definir el
problema
Fijar metas
Analizar
causas
Generar
soluciones
Planificar &
Ejecutar
Evaluar
resultados
Estandarizar
3. Implementar soluciones
f.
Evaluar resultados
El objetivo de este paso es medir cun bien se estn cumpliendo los objetivos y
metas del proyecto.
Evala los resultados de la mejora. Es importante confirmar que todas las

acciones planificadas hayan sido realizadas antes de evaluar los resultados.
Utiliza las metas de los KPI fijadas al inicio del proyecto como tu base
para comparar.
Compara los valores actuales contra el estado inicial y evala el
porcentaje de logro frente a las metas.
Si los resultados no son satisfactorios, el equipo de MC debe revisar el
anlisis de causas raz y/o las soluciones para determinar las acciones
correctivas.
Verifica y asegura que no se generen efectos negativos en otras variables
como seguridad, costos, calidad, eficiencia, etc.
Identifica y cuantifica los beneficios. Los beneficios obtenidos del proyecto de
MC deberan describirse cuantitativa y cualitativamente.
Resultados cuantitativos: Estos se determinarn en trminos financieros
empleando los Principios de Valoracin estndar.
Resultados cualitativos: Escribir una descripcin del beneficio.
ManualdeMC
59
Definir el
problema
Fijar metas
Analizar
causas
Generar
soluciones
Planificar &
Ejecutar
Evaluar
resultados
Estandarizar
g. Estandarizar
La estandarizacin ayuda a asegurar que la solucin sea sostenible incorporando
nuevos estndares y mtodos de control en la rutina diaria de la operacin.
Establece nuevos estndares y mtodos de control. La estandarizacin no slo
es documentacin. Los estndares deben volverse parte del pensamiento y
hbitos de los empleados. Cuando se fijan nuevos estndares ten en cuenta lo
siguiente:
Identificar y aclarar los puntos clave a estandarizar
Especificar las razones para definir los nuevos estndares
Obtener la aceptacin y aprobacin de los estndares de interesados en
las reas a las que les concierne
Incorporar mtodos de control para los
nuevos estndares, especificando claramente
cmo se realizara el control:
o Qu se controla
o Cmo se controla
o Cundo se controla
o Quin controla
o Dnde se controla
La mejor manera de establecer mtodos y herramientas para el control de
estndares es emplear herramientas estadsticas bsicas, tales como
cuadros de control, grficos, etc.
Documentar los nuevos estndares y mtodos de control en los
procedimientos, instrucciones, prcticas operativas, etc.
Comunicar y capacitar a todos los involucrados en la manera correcta de
implementar los nuevos estndares y mtodos de control en el trabajo
diario.
Verificar peridicamente que se siguen los estndares y mtodos de
control. Tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Esta es la nica
forma de garantizar que la mejora sea sostenible en el tiempo.
CONCLUSIONES
Los proyectos de mejora medianos o grandes generalmente no solucionan el problema
por completo, ya que el estado ideal es casi imposible de alcanzar. Existe un punto en el
que esfuerzos adicionales de MC ya no son rentables. Es importante establecer un lmite
para cerrar el proyecto y realizar las siguientes actividades:
Enumerar los problemas o temas que an permanecen
Desarrollar un plan de accin para solucionar esos problemas
Pensar en cosas que salieron bien y en cosas que salieron mal durante el proyecto
Establecer nuevos proyectos de mejora en los cuales trabajar
CELEBRAR Y BRINDAR RECONOCIMIENTO A TODOS LOS MIEMBROS
DEL EQUIPO DE MC POR SU VALIOSA PARTICIPACIN EN EL
PROYECTO!
60
ManualdeMC
Creacin de Valor
M.O.S.
Sistema Operativo de Gestin (M.O.S.)
P
H
El MOS provee la estructura necesaria para alinear las actividades operativas diarias con
la estrategia de negocios. Traduce el plan estratgico de largo plazo a un plan tctico
(anual) de corto plazo y luego asegura el seguimiento adecuado de ambos planes y
acciones correctivas cuando es necesario.
En otras palabras, el MOS es el proceso para desarrollar e implementar un plan para la
mina. Involucra:
Observar las metas organizacionales globales y su relacin con el Departamento
de Mina (pronstico forecast, presupuesto).
Determinar cmo podemos alcanzar esas metas (cronograma)
Ejecutar el plan
Abordar cualquier variacin del plan e identificar las acciones adecuadas para
evitar que esto ocurra nuevamente
El MOS es el medio por el cual las mejoras al negocio son fijadas en su lugar de modo
que no regresen a su estado original.
ManualdeMC
61
Creacin del Valor
M.O.S.
Ejemplo de flujo de un MOS:
62
ManualdeMC
Creacin del Valor
M.O.S.
Caja de Herramientas de MC
Esta seccin proporciona un panorama de las herramientas crticas utilizadas por todos
los miembros del equipo de MC. El Inventario de la Caja de Herramientas enumera las
herramientas principales y dnde buscar informacin adicional.
Una herramienta til para aquellos comprometidos con la Mejora Continua es el libro de
bolsillo El Impulsor de la Memoria II de Goal QPC. Para obtener una copia de este libro
contacta a tu representante local de MC.
Cmo encontrar informacin adicional sobre herramientas de MC:
1) Buscas herramientas para PlanificarHacerRevisar? Verifica el diagrama que
aparece a continuacin para encontrar herramientas aplicables a cada una de las
fases de PHR. Este diagrama tambin contiene algunas herramientas adicionales que
no se encuentran en la libreta Impulsor de la Memoria II.
2) Si conoces cul herramienta ests buscando, consulta la lista alfabtica en las
siguientes pginas.
3) No ests seguro de cul herramienta satisface tu necesidad? Verifica el Cuadro de
Seleccin de Herramientas al final de esta seccin. Esta lista se clasifica de acuerdo con
trabajar con ideas, trabajar con nmeros y trabajar en equipos.
4) Chequea el Impulsor de la Memoria del Equipo para obtener lo mejor de tus equipos!
PLANIFICAR
5 Por Qus
AND
Diagrama de
afinidad
Solucin de
problemas estndar
HACER
Diagrama de
control
Kamishibai
Cuadro de
radar
Diagrama de
correlacin
Grfico de
corrida
ManualdeMC
Carta Gantt
Espina de Pescado
ID
NGT
Poka Yoke
Gua para equipos
Tormenta de ideas
Diagrama Pareto
Mapa de Calor
Diagrama de Flujo
Matriz de
5S
Priorizacin
SMED
Mapa de Valor de
la mina
Anlisis de gastos
OEE
Lmites tcnicos
Capacidad
Mapa de corriente
Anlisis de
del proceso
de valor
campo de
Principios de fuerza
Diagrama de
valoracin
matriz
8 desper Histograma
dicios
Puntos de
Hoja de
verificacin
datos
REVISAR
Diagrama
de rbol
Manejo
visual
63
Creacin del Valor
Inventario de la Caja de Herramientas

R
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
5 Por Qus
Herramienta fcil de usar para analizar las causas raz. Es clave para la solucin de
problemas. Manual de MC pg. 73
5S, Organizacin del Lugar de Trabajo
El principio de eliminacin de desperdicios a travs de la organizacin del lugar de
trabajo. Habilitador clave para crear una cultura exitosa de MC. Manual de MC pg. 72
8 Desperdicios
til para identificar desperdicios en un proceso. Manual de MC pg. 74
Anlisis de Campo de Fuerza
Para identificar las fuerzas y factores implementados que apoyan o funcionan contra la
solucin de un tema o problema de modo que lo positivo pueda reforzarse y/o lo
negativo pueda eliminarse o reducirse. El Impulsor de la Memoria II pgs. 63~65
Anlisis de Gastos
Este es un estudio de costos que utiliza el Diagrama de Pareto para mostrar el 80% de
los gastos que est concentrado en 20% de los insumos (por ejemplo, Neumticos,
Cianuro, Explosivos, etc.). Ver Diagrama de Pareto
Brainstorming Tormenta de ideas

Un proceso para generar un alto volumen de ideas sobre un tema, invitando a la creatividad
libre de crticas y juicios. El Impulsor de la Memoria II pgs. 19~22
Capacidad del Proceso
Determina si un proceso, dada su variacin natural, es capaz de cumplir los requisitos o
especificaciones establecidos del cliente. El Impulsor de la Memoria II pgs. 132~136
Diagrama de Afinidad
Permite a un equipo generar creativamente un gran nmero de ideas/temas y luego
organizar y sumarizar las agrupaciones naturales entre ellos con el fin de entender la
esencia de un problema y desarrollar soluciones decisivas.
El Impulsor de la Memoria II pgs. 12~18
Diagrama de rbol
Un mtodo que grficamente mapea una meta amplia en niveles crecientes de acciones
detalladas que deben o podran hacerse con el fin de alcanzar las metas fijadas.
Diagrama de Control
Para monitorear, controlar y mejorar el desempeo del proceso con el tiempo,
estudiando la variacin y su fuente. El Impulsor de la Memoria II pgs. 36~51
Diagrama de Correlacin (DC)
Permite que un equipo identifique, analice y clasifique sistemticamente las relaciones
causa-efecto que existen entre todos los temas crticos de modo que las fuerzas motrices o
resultados clave puedan convertirse en el ncleo de una solucin eficaz.
64
ManualdeMC
Creacin del Valor
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
M.O.S.
Diagrama de Diseminacin
Estudia e identifica la posible relacin entre los cambios observados en dos conjuntos
de variables diferentes. El Impulsor de la Memoria II pgs. 145~149
Diagrama de Espina de Pescado
Para identificar, explorar y exhibir grficamente, en mayor detalle, todas las posibles
causas relacionadas con un problema o condicin para descubrir sus causas raz.
Diagrama de Flujo
Identifica el flujo real o secuencia de eventos en un proceso que cualquier producto o
servicio sigue. Los diagramas de flujo pueden aplicarse a cualquier cosa desde el
recorrido de una factura o el flujo de materiales, hasta los pasos para hacer una venta o
suministrar un producto. El Impulsor de la Memoria II pgs. 56~62
Diagrama de Gantt
Herramienta sencilla que emplea barras horizontales para mostrar qu tarea puede
realizarse simultneamente durante la vida del proyecto.
Diagrama de Matrices
Permite que un equipo o individuo identifique, analice y clasifique sistemticamente la
presencia y fuerza de relaciones entre dos o ms conjuntos de informacin.
Diagrama de Pareto
Para enfocar los esfuerzos en los problemas que ofrecen el mximo potencial de mejora,
mostrando su frecuencia o tamao relativo en un grfico de barras descendente. Esto
refleja la idea de que el 80% de las prdidas procede del 20% de los problemas.
Diagrama de Red de Actividades (DRA)
Para encontrar el camino ms eficiente y el cronograma realista para la realizacin de
cualquier proyecto mostrando grficamente el tiempo de realizacin total, la
secuencia de tareas necesarias, aquellas tareas que pueden realizarse
simultneamente y las tareas crticas a monitorear.
Efectividad Global del Equipo (OEE)
Es una medida que compara cun bien funciona el equipo comparado con la planta
ideal. El OEE se calcula multiplicando tres valores medidos independientemente:
Disponibilidad, Utilizacin y Desempeo. Manual de MC pg. 77
Grfico de Corrida o Tabla de Funcionamiento
Estudia los datos observados (una medida de desempeo de un proceso) para ver
tendencias o patrones en un periodo de tiempo especfico.
ManualdeMC
65
Creacin del Valor
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
Grfico de Radar
Para mostrar visualmente en un grfico el tamao de las brechas entre un nmero de reas
de desempeo organizativo actuales y las reas de desempeo ideales.
Histograma
Sumariza datos de un proceso que han sido reunidos con el tiempo y presenta
grficamente su distribucin de frecuencia en forma de barras.
Hoja de Verificacin
Para registrar y compilar sistemticamente datos de fuentes histricas u
observaciones a medida que suceden, de modo que tales patrones y tendencias se
puedan detectar y mostrar claramente. El Impulsor de la Memoria II pgs. 31~35
Kamishibai
Un sistema que puede emplearse para auditar estndares en base a un intervalo
aleatorio, de tiempo o conteo. El intervalo empleado se determina por las necesidades
de la aplicacin que se audita. Manual de MC pg. 76
Lmites Tcnicos
El potencial alcanzable tcnicamente para cualquier aspecto medible del negocio. Se
utiliza como una base de comparacin para mejoras. Manual de MC pg. 81
Manejo Visual
Para utilizar indicativos visuales en el lugar de trabajo para varios propsitos,
incluyendo instrucciones de trabajo estndar, ubicacin de herramientas, indicadores de
desempeo clave que muestran el desempeo de la compaa en todos los niveles, etc.
Manual de MC pg. 84
Mapa de Calor
Herramienta grfica que prioriza temas o soluciones observndolos en dos
dimensiones. Generalmente las dos dimensiones son Valor Potencial y Facilidad de
Implementacin. Manual de MC pg. 75
Mapa de Corriente de Valor Value Stream Mapping
Para representar visualmente cada paso en el flujo de material e informacin de un
proceso e identificar todas las actividades de valor agregado y de valor no agregado.
Manual de MC pg. 83
Mapa de Valor del la Mina (SVM)
Una visin de alto nivel de los principales procesos/reas en la operacin, completa con
datos sobre los principales conductores (Costo, Calidad, Rendimiento, Seguridad y
Moral). Permite que la gerencia de la mina tome decisiones respecto en dnde deberan
centrarse los recursos de mejora finitos para la creacin de mximo valor, como un
primer vistazo. Tambin ayuda a comunicar a todos los niveles de la organizacin con el
fin de incrementar la toma de conciencia de los temas en los que todos deberan trabajar.
Manual de MC pg 79. Ver tambin Paquete de informacin de pre-trabajo del ORT.
Matriz de Priorizacin
Para limitar las opciones a travs de un enfoque sistemtico de comparar opciones
por medio de la seleccin, peso y aplicacin de criterios.
66
ManualdeMC
Creacin del Valor
M.O.S.

R
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
P
H
Metodologa de Solucin de Problemas

Existen muchos modelos estndar para realizar mejoras. Todos tratan de proporcionar un
conjunto de pasos repetidos que un equipo o individuo puede aprender y seguir. La
Metodologa de Solucin de Problemas Estndar descrita anteriormente en el manual es
un modelo que crea un lenguaje comn para la mejora continua dentro de Barrick.
Manual de MC Creacin del Valor Sistemas & Procesos
Pautas del Equipo De m a nosotros
Un conjunto de consejos para formar equipos, mantener impulso, envolver equipos o
proyectos y conducir reuniones eficaces. El Impulsor de la Memoria II pgs. 150~155
Poka Yoke A Prueba de Errores
Del trmino japons Poka-Yoke (POH-kah YOH-kay): Poka (error inadvertido) y
Yoke (prevenir) literalmente significa a prueba de errores. Es el diseo de un producto
o proceso de modo que los errores son 1) Como mucho, imposibles de cometer o 2)
Como mnimo, fcilmente detectados y corregidos. Manual de MC pg. 78
Principios de Valoracin
Un conjunto de principios estndar de Barrick para valorizar cualquier mejora que
involucra el beneficio financiero. El valor se representa en costo por onza producida.
Manual de MC pg. 82
Puntos de Datos
Para convertir los datos en informacin (atributo as como datos variables).
SMED (Cambio de herramienta en un solo minuto)
Tambin referido como Cambio Rpido o Reduccin de Tiempo de Instalacin. Sus
principios pueden aplicarse en CUALQUIER entorno. SMED es un enfoque de desafiar
continuamente la instalacin con el fin de lograr el menor tiempo posible (lo mximo es
instalacin con un toque o no hay instalacin). Manual de MC pg. 80
Tcnica de Grupo Nominal (TGN)
Permite que un equipo llegue rpidamente a un consenso sobre la importancia relativa de
temas, problemas o soluciones, realizando clasificaciones de importancia individual en las
prioridades finales de un equipo. El Impulsor de la Memoria II pgs. 91~94
ManualdeMC
67
Creacin del Valor
Cuadro de Seleccin de Herramientas

No est seguro de cul herramienta satisface sus necesidades? Esta lista est clasificada de
acuerdo con trabajar con ideas, trabajar con nmeros y trabajar en equipos. Los nmeros de
pgina se basan en el Impulsor de la Memoria II.
Medir
Contar
Trabajando con
nmeros
Hoja de verificacin
Diagramas de control
Puntos de datos
Pgina #
Implementar
Decidir
Generar /
agrupar
23
56
63
9
76
85
91
105
137
156
Trabajando en Equipos
Iniciando equipos
Manteniendo equipos
Finalizando
equipos/proyectos
Reuniones eficaces
68
3
12
19
31
36
52
Histograma
Pareto
Capacidad del proceso
Corrida
Correlacin
66
95
132
141
145
Pgina #
Mapa de ruta del
equipo
Trabajando con
ideas
AND
Afinidad
Brainstorming
Causa & Efecto
/Espina de pescado
Diagrama de flujo
Campo de fuerza
Gantt
ID
Matriz
NGT/Multivoting
Priorizacin
Radar
rbol
Pgina #
150
151
153
154
La Gua de Bolsillo Impulsor de la Memoria del

EQUIPO tambin es una gran referencia para
trabajar en equipos. Las tres pginas
siguientes resumen su contenido.
ManualdeMC
Creacin del Valor
M.O.S.
Gua de Bolsillo: El Impulsor de la Memoria del Equipo
Consejostiles
Paraobtenerinformacinsobreuntemaenparticular,revisaelndice(pgs161
164)olaTabladeContenido
Paraobtenerunavisingeneraldelcontenidodeuncaptulo,vealascartulas
deloscaptulos(todastienenunbordeazul)oleelaseccinVisinGeneraldel
Contenidodeestemanual
Lasegundapginadecadacaptuloesunalistadeverificacinparaevaluarla
competenciaenlashabilidadesdelcaptulo
LaltimapginadecadacaptulocontieneunconjuntodeConsejosdeAccin
parahacerunseguimientodelospuntosclavedescritosenelmismo
VisinGeneraldelContenido
Captulo1:PreparndoseparaserunMiembrodeEquipoEficaz
ConsejosparaelUsodelCaptulo
Leasobrelasreasenlascualesquisieramejorar
Echeunaojeadaalcaptulopararecordarlospuntosclave
AsumiendoResponsabilidad
Cumpliendoconloscompromisos
Importanciadehacerqueelequipo
Consejosymtodosparaasegurarque
compartalaresponsabilidadde
semantienenloscompromisos
hacerlounxito
personales
ContribuyendoenlasDiscusiones
EscuchandoparaEntenderListade
Listadeverificacindehabilidades
verificacinyconsejosparafacilitar
paraayudaraaprovecharal
lashabilidadessuperioresdeescucha
mximolasdiscusionesdelequipo
TransmitiendotuMensaje
DandoRetroalimentacintil
ClaramenteMejorandolas
Incrementandolashabilidades
habilidadesdecomunicacinpara
personalesderetroalimentaciny
mejorarelcompartirelconocimiento
consejossobresituacionesderetroalimentacin
desafiantes
AceptandoRetroalimentacin
Ayudndoteaentendercmoests
afectandoaotros
ManualdeMC
69
Creacin del Valor
Captulo2:ObteniendounBuenInicio
ConsejosparaUsodelCaptulo:
RevisecualquiertemalcualhayarespondidoNoenlapgina30(Listade
verificacindeinicio)
Enunareunindeequipooindividualconsulderdeequipo,solicitequelos
temasclaveenestecaptulolosdiscutaelequipoentero
AcordandoelPropsitodeunEquipo
Entendiendoquesloquevaa
hacerelequipoyporqu
IdentificandoalosGruposdeInters
Conociendoquinessonestas
personaseinvolucrndolasconel
equipo
IdentificandoLmitesyExpectativas
Consejosparalograrlmitesy
expectativasrazonables
AcordandolasReglasdeJuego
Pautasparaelfuncionamientodel
equipo
DefiniendoRolesdelEquipo
Asegurandoquelosmiembrossepan
loqueseesperadeellos
CoordinandolalogsticaRecursos,
equipoysuministros;dndelos
necesita,cundolosnecesita
Captulo3:Haciendoqueeltrabajoserealiceenequipos
Lostemasenelcaptulo3searreglanenunasecuenciaqueseajustaalprogresodeun
equipo.Porejemplo,lasreunionesseplanificanysostienenantesdetomardecisionese
implementarcambios.
CreandoPlanesdeTrabajo
Ventajasymtodosparala
planificacinexitosa
SosteniendoReunionesProductivas
Procesosdereunionesymejorando
lashabilidadesdellderdela
reunin,manejodetiempoytomade
notas
UtilizandoDatosUtilizandodatos
eficazmenteparaayudaralequipo
Evaluandoposiblessoluciones
Entendiendocmoescogerlamejor
opcin
VerificandoResultadosyProgreso
Monitoreandoelprogresopara
asegurarellogrodelosresultados
deseados
TomandoBuenasDecisiones
Mtodosdetomadedecisiones
ImplementandoCambiosConsejos
ymtodosparahacercambios
graduales
LlevandoRegistrosyDocumentacin
Manteniendoelimpulsohacia
adelanteyevitandoelretrabajo
70
ManualdeMC
Creacin del Valor
M.O.S.
Captulo4:Conociendocundoycmoterminar
Utilice la lista de verificacin que se encuentra al inicio del captulo (pgina 122) para
ayudar a decidir cul de los tems del captulo ha sido realizado y a cul se le debe
prestarmayoratencin.
SabiendoquehasLogradotu
PropsitoDetenindoseenel
momentooportuno
CompletandotuDocumentacin
Aadiendoalabasedeconocimiento
delaorganizacin
CompartiendoResultados
Reforzandolasleccionesaprendidas
ManteniendolasGanancias
Conservandoloscambiosylogros
delequipo
EvaluandoelTrabajodetuEquipo
Proporcionandoelcierrey
reforzandoelaprendizajeclave
ReconocimientoyCelebrando
Reforzandolossentimientos
positivosdelequipo
Captulo5:ProblemasdentrodelEquipo
Revisepginasquecorrespondenatemasidentificadosenlalistadeverificacin
aliniciodelcaptulo(pgina136).
ManejandoConflictosyDesacuerdos
Trabajandoparareducirconflictos
demodoqueelequipopueda
TratandoconelPoderyAutoridad
Removiendolosestilosautoritarios
parasostenerreunionesmseficaces
progresar
TratandoconExpertosDominantes
Aclarandoelroldeexpertoscomo
participantesdelequipo
FaltadeEnfoqueConsejosy
ejemplosparamantenerelenfoque
delequipoysuperarlas
distracciones
DemasiadosAcuerdos
ParticipacinDesigualAsegurando
Estimulandoeldebateparaobtener
queelaportesearecibidodetodos
diferentesperspectivas
losmiembrosdelequipo
FaltadeContinuidadRealizandoel
trabajoentrereuniones
ManualdeMC
71
Caja de Herramientas de Mejora Continua
5S Organizacin del
Lugar de Trabajo
P
H
Definicin
El principio de eliminacin de desperdicios a travs de la organizacin del
lugar de trabajo. Habilitador clave para construir una cultura de MC exitosa.
Filosofa
Conserva slo lo que necesitas, limpio y en
orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar.
Descripcin
5S es un modo de pensar ms que un proceso.
No debera ser tratada como un evento sino
como un esfuerzo continuo por mantener el
lugar de trabajo limpio y ordenado.
Las 5S son
1. Clasificar (Sort): Eliminar todas las
herramientas, materiales no esenciales del
lugar de trabajo.
2. Ordenar (Set in Order): Organizar
todas las herramientas, materiales necesarios
y asignarlos a un rea ptima en el lugar de
trabajo.
3. Limpiar (Shine): Limpiar regularmente el
lugar de trabajo y equipo (limpiar es inspeccionar).
4. Estandarizar (Standardize): Desarrollar procedimientos estndar y
listas de verificacin para mantener un rea de trabajo funcional, limpia y
ordenada.
5. Sostener (Sustain): Implementar sistemas para monitorear y asegurar
que el lugar de trabajo est mejorado y que las 5S se vuelvan parte de la
cultura.
Entender los 8 desperdicios es fundamental para la ejecucin ptima de las 5S
72
ManualdeMC
Anlisis de 5 Por Qus
P
H
Definicin
La tcnica de tomar un tema y preguntar por qu tantas veces como sea posible
para llegar a la causa raz del problema. Los 5 Por Qus tambin pueden tomar la
forma de un rbol en vez de una lgica lineal. En cada paso haz brainstorming de
todas las posibles respuestas antes de pasar al siguiente nivel.
Filosofa
La clave real de los 5 Por Qus es evitar suposiciones y trampas lgicas; traza la
cadena de causalidad en incrementos directos desde el efecto, pasando por
cualquier capa de abstraccin hasta la primera causa raz.
Descripcin
El proceso de los 5 Por Qus es directo. A continuacin se da un ejemplo ilustrativo:
ManualdeMC
73
Los 8 Desperdicios
P
H
Definicin de Desperdicio
Cualquier actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor real.
Filosofa
Retirar los desperdicios beneficia a todos los niveles de una organizacin: al cliente,
el trabajador de primera lnea y a la compaa. El trabajo es ms seguro, ms fcil y
ms consistente, lo cual produce productos con menos defectos. Los resultados son
costos reducidos, calidad mejorada, mayor flexibilidad en operaciones y una
reputacin mejorada.
Los 8 Desperdicios
Sobreproduccin
Inventario
Almacenar partes, piezas, documentacin
Producir ms rpido o en mayores
cantidades que lo que demandan los clientes en cualquier etapa del proceso que no
aaden valor y son un excedente para lo
en donde el cliente se define como el
requerido.
siguiente paso de la operacin.
Espera
Re-trabajo
Cualquier momento en que el procesamiento Repeticin o correccin de un proceso.
se detiene debido a la falta de partes,
Defectos, chatarra, documentacin
informacin, instruccin, equipo.
incorrecta.
Transporte
Movimiento innecesario de partes e
informacin entre procesos.
Movimiento
Movimiento innecesario de personas dentro
de un proceso para realizar cualquier tarea
determinada. Doblar, voltear, alcanzar, izar.
Procesamiento excesivo
Intelecto
Procesamiento ms all de lo que el cliente Potencial latente, sin explotar de ideas y
(o la siguiente operacin) requiere.
acciones de personas. Capacidades subutilizadas, delegando tareas con
capacitacin inadecuada.
74
ManualdeMC
Mapa de Calor
P
H
Definicin
Herramienta grfica para priorizar temas o soluciones observndolos en dos
dimensiones. Generalmente las dos dimensiones son el Valor Potencial y la
Facilidad de Implementacin.
Filosofa
Con recursos limitados para la mejora es necesario, debemos invertir primero en las
actividades que dan ms beneficio a la organizacin
Descripcin
Prepare una lista de las ideas que desea priorizar. Defina una escala para las
mismas en dos dimensiones: Impacto Positivo y Facilidad de Lograr. Luego,
utilizando la escala, encuentre las coordenadas para cada una en un grfico de
doble eje.
Ejemplo:
Alto
Alta
Alta
Prioridad
Prioridad
Segunda ola
Valor
Potencial
Postergar
Postergar
Bajo
Evaluar despu
despus
despus
Go Do
Go
Do
Evaluar estas ideas
primero e
implementar ASAP
Segunda
Segunda
Prioridad de
Dos
Go Do
s
Segunda ola
Difcil
Fcil
Facilidad de Implementacion
ManualdeMC
75
Kamishibai
P
H
Definicin
Kamishibai es un enfoque sistemtico para organizar y balancear tareas repetibles
empleando frecuencias para provocar el evento.
Filosofa
Kamishibai es una manera de asegurar que los tems de control se verifiquen en
base a una frecuencia establecida. Asegura que todas las verificaciones estn
completas, reduce la complacencia dentro de grupos y proporciona una herramienta
visual que es fcil de interpretar.
Descripcin
Kamishibai a menudo toma la forma de un tablero con tarjetas de auditora a color
de acuerdo con la frecuencia de la tarea (diaria, semanal, mensual). Un lder de
equipo escoge una tarjeta al azar y se dirige al rea para realizar la auditora. Una
vez completada, la tarjeta se coloca en el tablero con el lado verde hacia arriba si ha
sido una auditora exitosa o con el lado rojo si existe algn problema. Una vez que
todas las tarjetas estn en el tablero, son reorganizadas para el siguiente ciclo. Los
problemas son anotados en la Hoja de Problemas donde se anota el dueo, la
fecha e hitos.
76
ManualdeMC
OEE Efectividad Global

del Equipo
P
H
Definicin
Una medida para evaluar cun bien un equipo de produccin est funcionando en
comparacin con la planta ideal. En minera, el OEE se calcula multiplicando tres
valores medidos independientemente: Disponibilidad, Utilizacin y Desempeo.
Filosofa
El tener una sola medida para evaluar la efectividad de un equipo ayuda a comparar
eficiencias entre equipos de tipos similares o diferentes, provee data para iniciativas
de mejora, e identifica el cuello de botella de un proceso.
Descripcin
Encuentra la disponibilidad, utilizacin y nivel de desempeo del equipo y el OEE es
el producto de las tres juntas.
Disponibilidad = Tiempo Calendario Tiempo de Mantenimiento*

Tiempo Calendario
Utilizacin =
Desempeo =
Tiempo Operativo
.
Tiempo Calendario Tiempo de Mantenimiento*
TPOH
.
Lmite Tcnico de TPOH
* Tiempo de mantenimiento = Mantenimiento planificado + Tiempo de avera

* TPOH = Toneladas por Hora Operativa
OEE = Disponibilidad x Utilizacin x Desempeo
ManualdeMC
77
Poka Yoke
(A Prueba de Errores)
P
H
Definicin
El diseo de equipo/proceso que reducir o, si es posible, eliminar la posibilidad de
errores y asegurar que los errores sean evidentes con slo echar un vistazo.
Filosofa
Proviene del trmino japons Poka-Yoke (poh-kah error inadvertido) y (yoh-kay
prevenir), literalmente significa a prueba de errores. Es el diseo de un producto o
proceso de modo que los errores son:
1) Como mucho: imposibles de cometer o
2) Como mnimo: fcilmente detectados y corregidos.
Descripcin
La prueba de errores es un mtodo o dispositivo de bajo costo, sencillo y altamente
confiable que funciona de manera:
Proactiva (defensa principal). Previene que se cometan errores.
Ejemplos: guas, disyuntores de seguridad, listas de verificacin.
Un buen ejemplo es el conector en la figura: no hay forma de
que enchufe un conector USB en el lugar/posicin incorrecta.
Reactiva (defensa secundaria). Detecta el error tan pronto como
se comete y alerta a los operadores. Ejemplos son alarmas de
deteccin de errores, contadores digitales.
En la figura: detector de humo
Antes de crear dispositivos poka-yoke, asegrese que se haya
realizado un anlisis de causas raz detallado.
78
ManualdeMC
Mapa de Valor
de la Mina (SVM)
P
H
Definicin
Una visin de alto nivel de los principales procesos/reas en la operacin, completa
con datos sobre los principales indicadores (Costo, Calidad, Produccin, Seguridad
y Moral). Permite a la gerencia del la mina tomar decisiones sobre en dnde los
recursos de mejora finitos debern enfocarse para la creacin de valor mximo, con
una primera mirada.
Filosofa
Una herramienta grfica que permite a la gerencia ver dnde estn los temas
principales y la relacin entre ellos.
Descripcin
a) Identificar todas las corrientes de valor de alto nivel para toda la operacin.
Mapear los principales procesos o los centros de valor.
b) Para cada proceso del SVM, incluir por lo menos un KPI para Produccin,
Calidad, Costo, Seguridad y Moral.
c) Para cada KPI llenar la siguiente informacin: Desempeo Actual, Lmite
Tcnico, Brecha y Valor de Brecha.
d) Clasificar cada oportunidad como nivel de beneficio Alto/Mediano/Bajo.
ManualdeMC
79
SMED Cambio de
Herramienta en un Minuto
P
H
Definicin
Tambin conocido como Reduccin de Instalacin o Cambio Rpido y los principios
pueden aplicarse en CUALQUIER ambiente. SMED es un enfoque de desafiar
continuamente la instalacin con el fin de lograr el menor tiempo posible (lo mximo
es un toque o no hay instalacin).
Filosofa
Planifique y mejore continuamente sus actividades para optimizar el tiempo de
paralizacin de la mquina.
Descripcin
Se trata de separar los pasos internos y externos.
Instalacin Interna
Operaciones que deben realizarse mientras la
mquina est apagada.
Instalacin Externa
Operaciones que pueden realizarse mientras la
mquina an est funcionando o se ha reiniciado.
6 Etapas de mejoras de instalacin:
Antes de
Parada
1. Medir el tiempo de instalacin

2. Determinar la instalacin interna vs.
externa
3. Convertir las acciones internas en
externas
4. Acortar los pasos internos
5. Mejorar los pasos externos
6. Estandarizar nuevos mtodos de
instalacin methods
Durante Parada de
Mqiuna
?
Despus que
mquina
re-inicia
Externa
Interna
80
ManualdeMC
Lmites Tcnicos
P
H
Definicin
Un Lmite Tcnico es el mejor desempeo posible que cualquier indicador podra
obtener bajo condiciones favorables ideales.
Filosofa
El mantener alta la barra y ver el grado total de la oportunidad permite al equipo
establecer objetivos y trazar una estrategia sobre cmo alcanzarlos.
Descripcin
a) Calcular el lmite terico en base al 100% de un buen desempeo. Por ejemplo,
el tiempo disponible terico en cualquier da determinado es 24 horas.
b) Identificar fuentes de prdidas y clasificarlas en:
Inevitables: No bajo su control, por ejemplo clima, leyes y reglamentos, lmites
fsicos o qumicos, etc.
Evitable: Bajo su control, por ejemplo tiempo ocioso, tiempo de inactividad
excesivo, prdidas de velocidad, re-trabajo y errores, etc.
c) Identificar el desempeo actual.
d) Las siguientes frmulas deben coincidir:
Desempeo actual + Prdidas Evitables = Lmite tcnico
Lmite terico Prdidas Inevitables = Lmite tcnico
Lmite
Terico
ManualdeMC
Prdidas
Inevitable
Lmite
Tcnico
Prdidas
Evitables
Desempeo
Actual
81
Principios de Valoracin
P
H
Definicin
Mtodo estndar para calcular la creacin de valor en respaldo de los objetivos de
reduccin de costos ($/oz).
Filosofa
Un mtodo estndar asegura que el beneficio financiero se puede aadir y agrupar
a partir de diferentes iniciativas de mejora.
Descripcin
a) Describir la Oportunidad en una oracin.
b) Definir suposiciones que se van a utilizar durante los clculos.
c) Valorar la mejora al determinar el nmero de onzas adicionales o ahorros.
d) Estimar el Costo de implementacin de la mejora.
e) Encontrar el valor neto.
Mejora de tiempo en cambio de cncavas en chancado primario
Valor a la meta
2007
Lnea Base
Onzas por ao
564,000
Onzas Adicionales
19,069
Onzas por ao (A)
564,000
583,069
Costo Total (000 US$)
Costo Adicional
Costo Total (000 US$) (B)
180,480
Costo por Onzas (C = B / A)
320.0
183,912
No se agrega
Costo de
Capital ca
315.42
4.58
Mejora en US$ (C x A)
82
3,432
$
Mejora en $/oz
180,480
2,669,660
ManualdeMC
Mapeo de la Corriente de
Valor (VSM)
Definicin
Una metodologa que representa visualmente cada
paso en el flujo de material e informacin de un
proceso e identifica las actividades de valor agregado
y valor no agregado.
P
H
Descripcin
Seleccionar rea de
oportunidad
Filosofa
Ser capaz de ver el panorama completo y centrar los
esfuerzos de mejora en procesos que aaden el
mximo valor.
Estado actual
Dibujar dnde
estamos
Estado futuro
Disear dnde
queremos estar
Acme
Stamping
Current State
Plan de Accin
Plan cmo llegar all
Proveedor/Cliente
Informacin
Pasos del Proceso
Desempeo/Recursos
Cronograma
7.6
10
1
ManualdeMC
1.8
38
2.6
45
2
61
4.5
39
Production Lead
Time = 28.5 days
Processing Time
= 184 seconds
83
Manejo Visual
P
H
Definicin
Cualquier forma de seal o exposicin visual que transmite informacin a todos los
que se aproximan a un radio visible.
Filosofa
El manejo visual es un sistema de toda la compaa de seales visuales (letreros,
etiquetas, cuadros, diagramas, colores, etc.) que comunican informacin relevante
que ayudar a eliminar desperdicios, hacer que las cosas sean fciles de encontrar
o un proceso fcil de seguir, o sealizar una accin correctiva. Un slido sistema de
manejo visual busca:
- Mostrar identidad y ubicacin de personas/actividades
- Presentar el estado de produccin
- Comunicar el proceso estndar
- Presentar informacin de desempeo
- Transmitir las iniciativas de cambio y mejora
Ejemplos de Manejo Visual
84
Mostrando Identidad
Mostrando Ubicacin
Estado de Produccin
Mostrando Estndar
ManualdeMC
4. Transformacin
Cultural de Barrick
El trabajo ms grande de un lder de
alto rendimiento es inculcar los valores
correctos y liderar el conjunto correcto
de comportamientos a fin de establecer
una cultura capaz de sostener un alto
rendimiento.
Todos Comprometidos con
la Mejora Cada Da
S3
Valor
S2
S1
S0
Tiempo
ManualdeMC
85
86
ManualdeMC
Transformacin Cultural de Barrick
Medidor Cultural

La cultura desayuna estrategia. stas fuertes palabras pronunciadas por el ex Director
de Operaciones de Barrick, John Carrington, enuncian una verdad importante con
respecto al logro de la visin de la compaa. Puedes tener la mejor estrategia y planes
bien elaborados pero si no cuentas con la gente y la cultura correctas para ejecutarlos, no
alcanzars los resultados deseados.
En dcadas recientes, las personas han comprendido el papel crucial que el
comportamiento de uno mismo juega en su salud. Todos, es justo decirlo, saben ahora
que los hbitos alimenticios saludables y el ejercicio regular provee enormes beneficios
para la salud. Si somos saludables, por lo general somos felices, productivos y activos.
Por el contrario, cuando somos enfermizos, somos perezosos, improductivos y dbiles.
Pero, qu tan a menudo la mayora de nosotros deja de comportarse de la forma que
sabemos que es la correcta?
De igual modo, cuando la cultura de la compaa no es saludable, las personas no estn
alineadas y estn desconectadas entre s. El rendimiento es dbil. La mayora de los
ejecutivos del mundo empresarial de hoy saben esto, pero, a menudo no adoptan incluso
las medidas bsicas para garantizar que sus organizaciones tengan culturas
empresariales saludables.
Barrick toma la cultura seriamente. Entendemos verdaderamente que una gran cultura
es esencial para lograr nuestra visin de ser la mejor compaa minera de oro del
mundo.
Un estudio realizado por Waterstone Human Capital mostr que el 99,9% de los altos
ejecutivos encuestados cree que la cultura tiene un impacto directo en el rendimiento
financiero. Lo que es increble es que el 65% no hace nada para medir la cultura de la
compaa y el 22% no hace absolutamente nada para que su personal est alineado con
la cultura deseada de su organizacin. Estamos felices de decir que, en Barrick, no somos
una esas compaas.
El Medidor (Scorecard) Cultural de Barrick
ManualdeMC
Manejo de
Relaciones Externas
Adquirir y Compartir
Conocimiento
Manejo del
Desempe
o del
Desempe
Negocio
La Mejor Compa
a de Oro
Compaa
Gente &
Liderazgo
El Medidor Cultural de Barrick fue desarrollado en el

ao 2004 como nuestra herramienta marco de medicin
para alinear a nuestro personal y procesos. Nos ayuda a
enfocarnos e identificar las reas por mejorar que
realcen nuestra salud organizacional y promuevan una
ventaja competitiva. Nuestro medidor cultural seguir
evolucionando a medida que crezcamos, pero es
importante recordar que no es el puro puntaje en el
medidor lo que cuenta. En cambio, es el alineamiento
de la gente con las metas comunes lo que produce las
acciones que conducen a los resultados.
Procesos Estandarizados
Estrategia de Negocios & Corriente de Valor
VISION & VALORES
87
Medidor Cultural
El objetivo primario del medidor es facilitar una organizacin que aprende creando
discusiones y alineamiento de acciones para promover la mejora continua. El medidor
cultural consta de los siguientes 7 elementos donde tienen lugar la evaluacin de las
oportunidades.
1. Visin y Valores
Los cimientos de la cultura Barrick son nuestra Visin y Valores. Es esencial que
todos compartamos las mismas creencias y que nuestras acciones estn alineadas
para el logro de nuestra visin comn. Si tenemos gente que no conoce o que no
entiende cul es nuestra visin, y no se comportan de acuerdo a nuestros valores,
esto tiene un impacto negativo en nuestros resultados y entorpece nuestra capacidad
de lograr nuestra visin de ser la mejor compaa minera de oro del mundo.
2. Estrategia de Negocios y Corriente de Valor
La Estrategia de Negocios de Barrick establece para los empleados cmo es que su
trabajo sostiene toda la estrategia de negocios y cmo las diversas corrientes de valor
se apoyan una a la otra. Se puede concebir la cadena de valor de alto nivel de Barrick
como la exploracin, hallazgo, desarrollo, minado y luego cierre de un cuerpo de
mineral. Las corrientes de valor de soporte se encuentran en todas y cada una de las
funciones ya sea al contratar al personal adecuado para el trabajo en Recursos
Humanos o con el cierre financiero mensual en Finanzas.
3. Procesos Estandarizados
Los procesos estandarizados ayudan a estabilizar un ambiente al reducir la
variabilidad y mejorar la posibilidad de predecir. Cuando se alcanza la estabilidad
en un proceso determinado, se puede identificar ideas para mejorar el rendimiento
del proceso. El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua.
4. Gente y Liderazgo
Lo que diferencia a las grandes compaas de las buenas es su gente y su liderazgo,
ambos son los motores de la mejora continua.
5. Manejo del Desempeo del Negocio
Manejar el desempeo del negocio es un aspecto crtico. Garantiza el enfoque
adecuado y el alineamiento con las prioridades clave donde existe la mayor creacin
de valor.
6. Adquirir y Compartir Conocimiento
Las grandes compaas son grandes organizaciones que aprenden. Barrick cuenta
con muchas herramientas de MC diseadas para ayudarnos a crecer y seguir
evolucionando como una organizacin que aprende.
7. Gestin de Relaciones Externas
Barrick debe operar siempre con responsabilidad social. Podemos ser los mejores
exploradores, desarrolladores y mineros pero si no actuamos con responsabilidad
social, no tendremos xito. Queremos ser un socio bienvenido en las comunidades
promoviendo un desarrollo econmico sostenible. Esto aplica no slo a Barrick y a
sus empleados, sino tambin a los proveedores, contratistas y consultores que
trabajan con nosotros con el nombre de Barrick.
88
ManualdeMC
Medidor Cultural
Pasos para Aplicar el Medidor

Puede ser desafiante facilitar la evaluacin del medidor para estimar la cultura. No
existe una manera perfecta. Cada mina debe tomar en cuenta su respectiva dinmica y
planificar de acuerdo a ello. Una vez ms, el objetivo primario del medidor es
proporcionar enfoque y alineamiento con respecto a las oportunidades de mejora
identificadas. El puntaje global es interesante para algunos, pero el resultado deseado es
un equipo inspirado enfocado en hacer mejoras basadas en las enseanzas recogidas de
las evaluaciones del medidor.
Si bien no existe un enfoque universal, hemos preparado estas pautas para ayudar a las
minas a planificar cmo pueden coordinar un medidor.
Crear un comit de direccin o utilizar al Equipo de Lderes de la Mina
Quin: Regin/Mina/Corporativo
Qu: Crear un equipo de trabajo de lderes senior de la mina, responsables de las autoevaluaciones y la creacin de
hojas de ruta, progreso y seguimiento. Debe incluir al Gerente General y al Lder de MC de la mina. Las oficinas
regionales son consideradas como minas.
Definir las responsabilidades para el medidor y los grupos de evaluacin

Quin: Equipo de Lderes de la Mina
Qu: Determinar quin dentro de la mina tendr la responsabilidad del medidor, tomando en cuenta la estructura
organizacional y las prioridades existentes de la mina, y cmo se definirn los grupos de trabajo.
Realizar autoevaluaciones grupales

Quin: Grupos de trabajo
Qu: Utilizar el medidor para determinar el estado actual de cada grupo de trabajo, y elaborar planes de accin a 12
meses con el objetivo de alcanzar la visin del estado S3. Utilizar la plantilla de Excel o la herramienta de Internet del
medidor (minas con bajo ancho de banda deben usar la plantilla de Excel).
Identificar los temas principales y crear planes de accin para la mina y grupos especficos
Quin: Regin/Mina
Qu: Consolidar los medidores de la mina, y comparar entre los medidores para resaltar y priorizar los elementos
comunes que emergen como oportunidades para iniciativas de toda la mina. Desarrollar y comunicar hojas de ruta de la
mina de alto nivel y planes de accin detallados para los grupos de trabajo
Validar la autoevaluacin (ORT)

Quin: Regin/Corporacin
Qu: Realizar una validacin objetiva de la autoevaluacin de cada grupo y del avance actual de los planes de accin,
para garantizar la consistencia en la aplicacin de cada uno de los elementos del medidor
Determinar el cronograma de seguimiento y de soporte

Quin: Regin/Mina/Grupos de trabajo
Qu: Determinar la frecuencia de reporte de planes de accin y la responsabilidad del seguimiento
Integrar al Ciclo de Negocios de Barrick

Quin: Regin/Mina/Grupos de trabajo
Qu: Realizar evaluaciones formales para actualizar los planes de accin y el progreso y garantizar su incorporacin al
ciclo de negocios (planeamiento estratgico, LOM/Formulacin de presupuestos, etc.)
ManualdeMC
89
Elementos Clave de una Cultura de MC
Elementos Clave de una Cultura de MC

Hay muchas formas en que una compaa puede mejorar su cultura. Puede ser difcil
decidir dnde empezar. Barrick se enfoca en reas que construyen estabilidad y que
comprometen a los empleados. Esta estrategia es el cimiento para una mejora continua y
sostenible para el futuro.
Las reas de enfoque de la cultura de MC bsica son:
Visin y Valores
Garantiza que los empleados conozcan y entiendan la visin y los valores de Barrick es
de suma importancia ya que ste es el cimiento de todas las compaas exitosas.
5S - Organizacin del Lugar de Trabajo
Esto ayuda tanto a comprometer a los empleados con las mejoras como a crear
estabilidad en las reas de trabajo al implementar sistemas que ayuden a identificar
condiciones fuera del estndar, de modo que se puedan identificar e implementar
mejoras.
5 Por Qus - Solucin de Problemas
sta es una metodologa bsica de solucin de problemas orientada a la rpida
identificacin de las causas de raz de los problemas, de modo que se puedan
implementar soluciones rpidas. Esto ayuda a inculcar una cultura de preguntar por
qu existen determinadas condiciones y eliminar las actividades sin valor agregado en
nuestro ambiente laboral cotidiano.
Equipos de Trabajo Autodirigidos
Los equipos entregan mejores resultados que los individuos. Trabajar en equipos
tambin produce un mejor ambiente de trabajo y mejora la moral de los empleados.
Siempre debemos esforzarnos para que los equipos tomen decisiones y establezcan sus
propias metas y objetivos antes que imponrselos. Se ha demostrado que cuando las
personas tienen voz en la toma de las decisiones que las afectan, hay una mejor ejecucin
de los planes para el logro de los resultados deseados. Esto tiene el objetivo de apartarse
de la gestin jerrquica de arriba a abajo a un ambiente con mayor orientacin,
enseanza y aprendizaje.
Infraestructura de MC
En un mundo perfecto, todos tendran la actitud y las herramientas para fcilmente
adoptar la MC en su trabajo diario. Sin embargo, siendo realistas, sabemos que lo que
se vigila, se mejora. Se requiere un conjunto de recursos constante para facilitar y
garantizar que se est dando la MC formal. Al tener un grupo de MC dedicado,
mantendremos enfoque e impulso.
90
ManualdeMC
Capacitacin de la Fuerza Laboral

No es que ya cada persona hace MC? Por qu necesitamos ser capacitados en algo que
ya hacemos? stas son preguntas comunes que escuchamos cuando hablamos de
capacitacin en MC. S, generalmente las personas vienen a trabajar a diario y piensan
en formas de mejorar las cosas. Barrick gana una ventaja competitiva cuando los
esfuerzos de mejora se conducen de una manera ms sistemtica, utilizando un lenguaje
y herramientas comunes para ayudar a recoger las ideas de la gente e implementarlas.
Muchas veces, las grandes ideas de las personas no dan fruto debido a los retos en
nuestro ambiente laboral cotidiano. La capacitacin en MC en Barrick est dirigida a
hacer posible que las personas utilicen herramientas y sistemas que garanticen que sus
ideas sean escuchadas e implementadas cuando sea posible.
Hay cuatro niveles de conocimiento progresivo para capacitar a la fuerza laboral en MC:
APRENDER
ENTENDER
APLICAR
DOMINAR
1. APRENDER: Este primer nivel de capacitacin se propone mejorar la conciencia

y la terminologa bsicas entre todos los empleados, contratistas y proveedores
de Barrick. Este nivel de conocimiento puede ser logrado con relativa facilidad,
recurriendo a las reuniones y sesiones existentes, tales como reuniones
matutinas, descansos, almuerzos de aprendizaje u orientaciones regulares para
nuevos empleados a fin de revisar aspectos de MC.
2. ENTENDER: Este segundo nivel de capacitacin pretende mejorar la conciencia
de los empleados sobre la MC, haciendo que los participantes asistan a
capacitaciones ms profundas sobre determinados tpicos de MC. Dependiendo
del tpico, la capacitacin durar dos a ocho horas o ms.
3. APLICAR: Este tercer nivel de capacitacin se propone mejorar an ms la
conciencia de los empleados sobre la MC, haciendo que los participantes
practiquen la aplicacin de determinadas herramientas o procesos de MC
durante una sesin de capacitacin. Estas sesiones de capacitacin pueden
requerir que los empleados salgan de sus obligaciones normales de trabajo desde
cuatro horas hasta de cuatro a cinco das, dependiendo del tpico. Por ejemplo,
un mina puede conducir un Taller de 5S programado para tres das, donde la
capacitacin en 5S requiere de teora en clase y aplicacin en el campo.
4. DOMINAR: Este nivel final de capacitacin pretende mejorar los niveles de
conocimiento y aplicacin de los empleados hasta un punto en el que ellos
mismos puedan capacitar formalmente a otros en las herramientas de MC. No
todos los empleados quieren ser entrenadores y eso est bien pero Barrick
necesita contar con un grupo esencial de empleados que puedan ensear y hacer
coaching a otros. Los coaches de MC y algunos gerentes de la mina deberan
ManualdeMC
91
tener un nivel de dominio para capacitar a otros en las herramientas de MC ms

utilizadas, tales como 5S y la Organizacin del Lugar de Trabajo.
Capacitacin de la Fuerza laboral En Quin Enfocarse

Para la gran mayora de los empleados de Barrick, el Supervisor ES Barrick.
Las organizaciones de alto rendimiento concentran sus esfuerzos de capacitacin en la
supervisin de primera lnea.
Los supervisores de primera lnea de Barrick interactan con los empleados de Barrick a
diario. Tienen la mayor influencia en el desempeo de la fuerza laboral para lograr los
resultados deseados en relacin con seguridad, calidad, produccin, costo y moral de los
empleados. Por esta razn, una estrategia de capacitacin lgica en MC debe enfocarse
en la supervisin de primera lnea asegurndose que tienen el entrenamiento y las
herramientas necesitados para ser lderes en MC. Otros niveles de supervisin en la
organizacin tambin requieren capacitacin pero quizs en menor detalle. Por ejemplo,
no es necesario que el gerente general sea un experto en una herramienta de MC como el
Mapeo de la Corriente de Valor, pero debemos aspirar a tener Gerentes Generales que
entiendan y apoyen el uso de ese tipo de herramientas.
A continuacin, se muestra un cuadro de niveles de conocimiento para la capacitacin
en MC de una mina tpica. Aspiramos a capacitar a toda la fuerza laboral a un nivel de
Entendimiento en todas las herramientas de MC, pero nos enfocamos en capacitar a los
supervisores de primera lnea al nivel de Dominio.
Leyenda
Capacitacin en MC Niveles de Capacitacin del Sitio

Aprender
Entender
Nivel Actual
Aplicar
Objetivo
Dominar
Operadores
Supervisores
JefesXXXXX
Generales
Superintendentes
Gerentes de
Divisin
Gerentes
Generales
Los hacedores de la primera lnea son la clave
92
ManualdeMC
Gestin del Cambio Cultural

Coaching y Liderazgo
Por definicin, el coaching es fundamental para el papel del Coach de MC de Barrick.
Los coaches de MC deben ayudar, pero no implementar personalmente los proyectos de
MC. Su trabajo es proporcionar la capacitacin y la retroalimentacin requerida para
hacer posible que otros lleven a cabo las iniciativas de mejora continua.
Los coaches deben sacar lo mejor de la gente (lo que pueden hacer y lo que desean
hacer) para producir resultados radicales. Un coach efectivo puede incluso manejar
conversaciones difciles con los miembros del equipo y encuentra la forma de dirigirlos
para el logro de un resultado productivo.
El resultado de un proyecto de MC recae, en ltima instancia, en la gerencia de
operaciones. Ellos asignan los recursos necesarios para garantizar que los equipos de
mejora tengan el tiempo adecuado y las aptitudes correctas. Los coaches garantizan la
entrega de la estrategia, las herramientas y el apoyo apropiados para capitalizar los
recursos que reciben. La combinacin exitosa de los dos origina el rendimiento mejorado
del KPI del equipo. Los comportamientos que permiten el aprendizaje organizacional
ayudan a sostener los resultados positivos y garantizan que la solucin sea
implementada en otros lugares siempre que sea posible (ver la seccin sobre Mejores
Prcticas y Conocimiento Compartido). Con el tiempo, la base de conocimiento colectivo de
la mina aumenta y pueden abordar problemas cada vez ms complejos.
Por lo tanto, el coaching es un conjunto de acciones y comportamientos que variarn
dependiendo de las necesidades del equipo del proyecto. Con bastante frecuencia, el
enfoque del coaching ser mejorar las habilidades y la productividad de los miembros
del equipo del proyecto. Sin embargo, el coach exitoso de MC tambin mantendr
informado y dar retroalimentacin al gerente general de la mina y a los
superintendentes. ste es un tipo ms sutil de coaching; el enfoque correcto depender
de la experiencia, la carga de trabajo y la actitud de los gerentes.
El Coaching
se Enfoca
en la Obtencin
de Resultados
Alta
RADICALES
HABILIDAD
Ensear
Guiar
Aconsejar
RESULTADOS
CO
HI
C
A
NG
Baja
Baja
VOLUNTAD
Alta
Inspirar
Construir Compromiso
Confrontar
ManualdeMC
93
Coaching para Lograr Resultados
1. Establecer el
Enfoque
4. Evaluar la
Situacin
Barrick
2. Aclarar las
funciones y
responsabilidades
Coaching para
Lograr Resultados
3. Utilizar el Proceso
de Solucin de
Problemas
1. Establecer el Enfoque
Propsito: Conseguir un consenso claro con respecto a las reas de mejora prioritarias,
lo que deseamos mejorar especficamente y qu acciones tomaremos. En vista de que el
tema puede ser delicado, es importante que el coach de MC tenga tacto y se tome el
tiempo para desarrollar una buena comunicacin.
Proceso: Haz preguntas para entender la situacin desde la perspectiva de las partes
pertinentes (grupos de inters) involucradas. El coach efectivo de MC escuchar
atentamente y recoger suficientes datos para entender la situacin con claridad. Si bien
puede ser tentador apurarse con este paso, ten cuidado de no saltar a las conclusiones.
Encuentra el argumento clave aqul que es real y trata de ignorar el ruido.
Mientras hables con los grupos de inters, escucha y parafrasea para garantizar el
alineamiento. Esto se conoce tambin como Escuchar Activamente. Despus que
alguien da una informacin, el coach de MC debe repetir la retroalimentacin para
garantizar que se entienden (por ejemplo entonces lo que te escucho decir es). Las
emociones deben ser respetadas, pero no deben triunfar sobre el anlisis lgico.
Todos los miembros del equipo deben enfocarse en su meta comn entregar valor a la
compaa para apoyar la culminacin del plan de Vida de la Mina. El coach de MC
dirige la discusin hacia las prioridades, acciones y cmo hacerlo mejor en el futuro. El
tono de la conversacin debe permanecer positivo y basado en el equipo y dejar que
cada miembro del equipo est a cargo de sus propios resultados. Si bien puede ser parte
de la solucin utilizada, el Coach MC no debe rescatar la situacin ni tratar de dar
todas las respuestas.
94
ManualdeMC
2. Aclarar los Roles y las Responsabilidades
Propsito: Establecer roles, responsabilidades y expectativas mutuas en forma clara para

el coach y la(s) persona(s) que reciben el coaching.
Proceso: La funcin clave del coach de MC es garantizar que la persona que reciba el
coaching se sienta apoyada, no atacada. Deben entender claramente lo que se espera de
ellos y confiar en el proceso de coaching.
La documentacin clara es esencial y el seguimiento consistente garantiza el
compromiso. El coach de MC pide retroalimentacin sobre el proceso y pide el
compromiso del empleado que recibe el coaching. Por cada punto discutido en la sesin
inicial de coaching, debe haber slo una persona responsable de su entrega.
3. Utilizar el Proceso de Solucin de Problemas
Propsito: El resultado deseado es el logro sostenido de las metas de mejora.

Proceso: Desafa y confronta viejas ideas y actitudes e inspira a los empleados a adoptar
nuevos modelos, hbitos y comportamientos que sean ms saludables.
Porque los antiguos hbitos son difciles de cambiar, el coach de MC debe ser audaz
para luchar por los resultados. Tambin debe esforzarse por mantener una actitud
positiva y determinada. Su xito proviene del xito de aqullos que est capacitando. No
debe asumir demasiada responsabilidad. Su funcin es permitir, no controlar. A medida
que avanza en el plan, su meta es proporcionar estmulo y mantener el impulso para un
cambio positivo. Las victorias tempranas deben ser celebradas y comunicadas. Dar
montones de retroalimentacin positiva cuando se logren las metas, de manera que el
comportamiento nuevo y ms exitoso se convierta en un hbito! Este paso puede ser
arduo y requiere de disciplina tanto de parte del coach como del empleado que est
siendo capacitado para continuar y mantener el enfoque y el impulso.
4. Evaluar la Situacin
Finalmente, evala el producto. Revisa las acciones y evaluacin los resultados

alcanzados, tantos los positivos como los negativos. De igual importancia es el plan para
captar y compartir este conocimiento con otras minas y proyectos futuros. Al compartir
los xitos con nuestros colegas de toda la compaa, el beneficio crece enormemente!
La funcin del coach de MC es contar la historia con la mayor honestidad posible,
siempre manteniendo el nfasis en los aspectos de aprendizaje y de mejora continua.
Realiza preguntas progresistas y positivas: Qu podemos aprender de esto? o Qu
debemos hacer despus? Estas son ms productivas que: De quin fue la culpa?
Tambin se debe compartir los xitos financieros u operativos, pero a menudo
aprendemos tanto igual de las iniciativas fallidas. Siempre hay algo que aprender,
independientemente del resultado, de modo que, garantizar que este paso se lleve a
cabo de manera efectiva reduce el riesgo de problemas en el futuro.
ManualdeMC
95
Retroalimentacin (Feedback)
No se puede esperar que un piloto vuele un avin sin la informacin proporcionada por
el equipo de navegacin en el tablero de comandos. De manera similar, no se puede
esperar que un empleado llegue a su destino una meta de proyecto o un objetivo de
desempeo sin contar con la informacin de cmo est progresando por el camino. En
ambos casos, la informacin vital puede ser utilizada para hacer ajustes que eviten un
accidente! Esta informacin es, de hecho, la retroalimentacin para el piloto como para el
empleado. En una situacin de trabajo, especialmente en los equipos de trabajo, los
empleados darn y recibirn retroalimentacin de manera abierta y honesta para
ayudarse mutuamente a alcanzar el xito.
Es correcta la retroalimentacin de desempeo de los otros? No, no siempre. Como
seres humanos, podemos ser subjetivos. Cuando factores emocionales interactan con
los hechos, podemos obtener una retroalimentacin sesgada. El que da
retroalimentacin podra simplemente manifestar la opinin de que todos deben ser ms
como l. Por lo tanto, es importante obtener retroalimentacin de diferentes fuentes
como se hace formalmente en el proceso de evaluacin de rendimiento de 360 grados.
Adems, siempre que sea posible, la retroalimentacin debe basarse en ejemplos
concretos. stas son slo unas cuantas de las razones por las que es difcil construir una
cultura de retroalimentacin. Sin embargo, es una meta loable; la alternativa es
equivalente a volar un avin sin un equipo de navegacin!
En los negocios, el correcto conocimiento tcnico por s solo no garantiza el xito. De
igual modo, en las actividades de Mejora Continua, el hecho de que los miembros del
equipo tengan las aptitudes y el conocimiento tcnico correctos no significa
automticamente que el equipo lograr su meta. De hecho, cierta investigacin sugiere
que el conocimiento tcnico representa slo el 15% del xito financiero. El 85% restante
responde a las habilidades interpersonales bsicamente a la capacidad para liberar el
potencial en cada persona y transformarlo en resultados. Se han escrito cientos de libros
de gerencia sobre los diferentes enfoques para esta tarea bsica pero vital. En este
captulo, discutiremos unos cuantos ejemplos.
La retroalimentacin es un elemento clave de este proceso y constituye una parte
sustancial de cmo interactuamos con los dems. A veces, tendemos a no dar
retroalimentacin a los otros, de modo que no salimos de nuestra zona de comodidad y
no nos arriesgamos a ofender a otros, especialmente si hemos tenido una mala
experiencia dando retroalimentacin en el pasado.
TUS SENTIMIENTOS ESTN
INVOLUCRADOS.
Deseo de ser querido

Temor de las emociones
Mala experiencia personal pasada
Aversin a ser criticado
Suponer que los otros lo saben todo
Y HAY CONSECUENCIAS .
96
Posible falta de aprobacin por parte de otros (al

menos por un tiempo)
Incomodidad que proviene al confrontar
directamente a otros
Te desafas a ti mismo y a otros a mejorar tu/su
rendimiento o tu/su comportamiento
Requiere tolerancia a un grado de riesgo
ManualdeMC
Diez mandamientos para DAR RETROALIMENTACIN
1. Ofrece retroalimentacin sobre el comportamiento observado

2. Ofrece una descripcin de lo que viste y el resultado
3. Elige aquellos aspectos del rendimiento laboral que son los ms
importantes
4. Haz preguntas antes que hacer afirmaciones
5. Se objetivo
6. Haz comentarios sobre las cosas que el empleado hizo bien (proporcin 4:1)
7. Relaciona toda tu retroalimentacin a aspectos especficos del comportamiento
8. Observa los lmites personales; no des mucha retroalimentacin al mismo
tiempo
9. Antes de ofrecer cualquier retroalimentacin, considera su valor
10. Escucha activamente
Diez mandamientos para RECIBIR RETROALIMENTACIN

1. Se abierto a las observaciones basadas en hechos que describan
tu comportamiento
2. Pon atencin a lo que vieron los dems y el resultado
3. Ten la disposicin para considerar cambiar aspectos
importantes en tu trabajo
4. Haz preguntas para aclarar la retroalimentacin de los dems
5. No discutas tu caso en respuesta a la retroalimentacin objetiva
6. Se abierto a la retroalimentacin constructiva y a la positiva
7. Enfoca las mejoras que hars en aspectos especficos del comportamiento
8. Comunica los lmites personales de la retroalimentacin
9.
Apunta a implementar cambios donde haya altos beneficios de valor
10. Escucha activamente
ManualdeMC
97
Trabajo en Equipo
Los equipos pueden ser muy tiles en los esfuerzos de mejora. Proporcionan una serie
de habilidades, talentos, experiencias y conocimientos a los cuales recurrir. Los equipos
siempre producirn mejores resultados que los que una persona pueda producir, y el
trabajo en equipo mejora la cultura del lugar de trabajo. Desafortunadamente, barreras
para un buen trabajo en equipo, como conflictos personales entre miembros del equipo o
lderes sin experiencia incapaces de motivar o inspirar a la gente, pueden causar que las
personas traten de resolver los problemas por s mismos. Estos tipos de retos, si bien son
frustrantes de tratar, pueden superarse para producir los resultados deseados de manera
ms efectiva.
Aqu, unos cuantos secretos que se pueden seguir al formar equipos:
Suficientemente grande para que se haga el trabajo, suficientemente pequeo
para trabajar rpido
Aptitudes, experiencias y estilos complementarios
Respeto por los aportes y las perspectivas de cada uno de los otros
Mandato, funciones y procesos claros para la toma de decisiones y la
comunicacin
DE EQUIPOS DISFUNCIONALES A LOS DE ALTO RENDIMIENTO
Funcional
Disfuncional
Conflictos
Interpersonales, falta
de claridad de
funciones, inexistencia
de meta comn, falta
de progreso
98
Bien orientado y
bien organizado
para la tarea
Flujo de informacin
abierta (hechos y
sentimientos) y
solucin efectiva de
problemas
Trata el conflicto de
manera abierta
Cuenta con cada
uno, cohesivo
De Alto Rendimiento
Extremadamente
honesto, tensin
creativa, de
muchsimo apoyo
Capaz de hacer
equipo y de hacer
otro con rapidez
Aprende al vuelo,
experimenta,
resultados
radicales
ManualdeMC
ONCE CARACTERSTICAS DEL EQUIPO EFECTIVO

1. Se ayudan entre s a estar en lo correcto y no a equivocarse.
2. Buscan formas para que las nuevas ideas funcionen, no las razones por las que
no lo harn.
3. En caso de duda, preguntan! No hacen suposiciones negativas sobre los otros.
4. Se ayudan entre s a ganar y a enorgullecerse mutuamente de sus victorias.
5. Hablan de manera positiva acerca de los otros miembros y de su organizacin
en cada oportunidad.
6. Mantienen una actitud mental positiva sin importar cules sean las
circunstancias.
7. Actan con iniciativa y coraje como si todos dependieran de ellos.
8. Hacen todo con entusiasmo. Es contagioso.
9. Si quieres cualquier cosa, manifistalo.
10. No pierden la fe. Nunca se rinden.
11. Se divierten!
ManualdeMC
99
Reconocimiento
Con demasiada frecuencia, las compaas se concentran en sorprender a la gente
haciendo mal las cosas, cuando el enfoque debera estar en sorprender a la gente
haciendo bien las cosas!
Un simple gracias puede contribuir mucho con la construccin de una cultura
positiva, pero, desafortunadamente, muchos no son capaces de reconocer a la gente de
esta sencilla manera. Barrick comprende la importancia del gracias y se esfuerza por
reconocer a la gente a travs de sistemas como los programas de sugerencias y
anualmente los Premios Globales de MC de Barrick.
Los Premios Globales de MC son una forma de celebrar formalmente las ideas y los
logros de la gente. Los temas clave para las premiaciones son:
1. Trabajo en equipo
Mejoras logradas a travs de la participacin de los
empleados y la colaboracin multidisciplinaria.
2. Generacin de ideas / innovacin
Mejoras logradas a travs de un pensamiento innovador e
inventivo
3. Logro de resultados significativos (tangibles o
intangibles)
Mejoras que logran resultados sobresalientes en las reas
de Medio Ambiente, Salud y Seguridad, Costos y/o
Produccin
4. Mejores Prcticas (nuevas para el 2008)
Mejoras adoptadas a travs del conocimiento compartido
en las mejores prcticas
Implementar programas formales de reconocimiento a veces puede ser

contraproducente si son percibidos como injustos si una persona o un grupo no
obtuvieron el nivel de reconocimiento que merecan. Esto puede llevar a las
organizaciones a evitar reconocer a los empleados, lo cual no es una cultura aceptable
para Barrick. En Barrick, creemos que el reconocimiento refuerza y promueve el
comportamiento correcto, generando resultados positivos para la cultura. Los beneficios
del reconocimiento superan con creces cualquier aspecto negativo o costo.
100
ManualdeMC
Programas de Sugerencias
La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo! ~ Alan Kay
Gran parte del potencial de mejora continua de Barrick proviene del conocimiento de
nuestra fuerza laboral de primera lnea, reconociendo que nadie conoce mejor el trabajo
que la gente que ejecuta ese trabajo cada da.
Algunas de nuestras minas tienen actualmente programas de sugerencias especficos
dirigidos a involucrar a empleados de primera lnea y aprovechar su conocimiento
colectivo para lograr mejoras significativas y reconocibles. Aunque estas mejoras sean
impresionantes, apenas estamos empezando. Piensa en el potencial de un programa de
sugerencias en el que podamos tomar una mina con 700 empleados, que contribuyan
con un promedio de 10 sugerencias por empleado. Los resultados pueden ser
asombrosos:
700 empleados
Enfoque en Alta Participacin

Intangibles:
promedio 10 sugerencias / empleado = 7.000 sugerencias.
Desarrollo / mejora de
Habilidades y conocimiento
de la primera lnea
Moral
Comunicacin
Propiedad /Responsabilidad
Reconociendo que aprox. 10% de sugerencias son de alto valor
700 sugerencias de alto valor
Suponiendo $5.000 por sugerencia de alto valor
$3,5 millones
adicionales de flujo de caja cada ao!
Considerando que Barrick tiene 20.000 empleados en todo el mundo, esto equivaldra a
US$100 millones adicionales de flujo de caja cada ao! Esto es fabuloso,
pero piensa en la planificacin, los recursos, la coordinacin y la facilitacin que se
ManualdeMC
101
requiere para motivar y procesar 7.000 ideas al ao y lograr esa meta. No es una tarea
fcil. Las siguientes pautas mejorarn nuestra capacidad a este respecto.
Los programas de sugerencias pueden involucrar a los empleados y ayudar a crear una
cultura de mejora continua. Para tener xito, un programa de sugerencias debe ser hecho
a la medida de las necesidades y la predisposicin de una mina especfica. El ratio de
xito es ms elevado si la fuerza laboral ha tenido una previa exposicin al
brainstorming (tormenta de ideas) y/o a otras iniciativas de sugerencias antes de
implementar un programa de sugerencias extenso.
Un buen programa de sugerencias crea un medio para los empleados de primera lnea
para fcilmente comunicar ideas, apoyar la implementacin y recibir reconocimiento por
mejorar sus operaciones. La apertura de la organizacin y su capacidad de respuesta
para sugerencias de mejora fortalece el potencial de mejora continua de Barrick porque
motiva a la gente y alienta a la participacin. Ello involucra a la fuerza laboral de
primera lnea en crear e implementar mejoras orientadas a la Seguridad, Calidad,
Rendimiento, Costo y Moral.
Flujo del Programa de Sugerencias

Trabajadores de
primera lnea
Retroalimentacin
Retroalimentacin
Retroalimentacin
Ideas
Captadas
Decisin
(aprobacin)
Ideas
Implementadas
Premiacin y
Reconocimiento
Sea cual sea el nivel del programa que se adapte, el flujo bsico siempre debe ser el
mismo.
Las siguientes pautas te ayudarn a implementar un programa de sugerencias o
modificar uno ya existente para lograr grandes resultados que sostengan nuestras metas
y objetivos globales.
102
ManualdeMC
Pautas para el Programa de Sugerencias

Aqu hay ocho pautas para un programa efectivo que apoye la participacin de la
primera lnea:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Rpido Movimiento / Seguimiento de las Sugerencias

Participacin por encima de Calidad
Reconocimiento, Recompensas y Evaluacin
Capacitacin / Comunicacin
Creatividad
Recursos
Primeros Pasos / Coordinacin
Soporte Informtico
1. Rpido Movimiento / Seguimiento de las Sugerencias.

El seguimiento tardo de las ideas presentadas deja a los
empleados sintindose desmoralizados y escpticos. Muy a
menudo, se establece un programa de sugerencias donde las
compaas les dicen a sus empleados que sus ideas y opiniones
son importantes pero nadie regresa a ellos para confirmar que
recibieron la idea, darles reconocimiento o retroalimentacin.
Una vez que esto sucede, el potencial para involucrar a los
empleados se reduce dramticamente. ste puede ser el nico factor de motivacin
ms importante detrs de cualquier programa de sugerencias. Incluso las ideas que
no son aprobadas o implementadas merecen retroalimentacin sobre las razones por
las cuales no son factibles. Constituye, adems, una buena oportunidad para
aconsejarlos y alentarlos sobre otras ideas potenciales.
Manejar las sugerencias que no son implementadas es crtico para el xito de todos
los programas de sugerencias. Hay una forma correcta y una forma incorrecta para
hacer saber a alguien que su sus idea no ser aprobada ni implementada. Debemos
esforzarnos que los empleados sepan que sus ideas son apreciadas, y darles una
retroalimentacin adecuada y oportuna. Un tiempo de respuesta segn los niveles
de aprobacin de sugerencias es:
Complejidad / Valor
Bajo
Alto
Niveles de Aprobacin
Tiempo (semanas)
- Supervisor
- Supervisor e Ingeniera
- Supervisor, Ingeniera y Gerente
- Supervisor, Ingeniera, Gerente, VP
1
2
3
4
Un punto clave que debemos recordar aqu es que a medida que aumenta la
complejidad de una sugerencia, el proceso de aprobacin tambin ser ms
complejo, pero es importante que la retroalimentacin de la situacin de aprobacin
ocurra semanalmente o cada dos semanas. Esto ayuda a mantener informada a la
ManualdeMC
103
fuerza laboral informada y les asegura que sus ideas no han sido olvidadas. Para
garantizar el seguimiento y retroalimentacin, puedes usar ayudas visuales,
establece sistemas de arrastre o pull que requieran de retroalimentacin va simples
bandejas de entrada/salida o software asistido por computadora.
2. Participacin por encima de Calidad
En las primeras etapas de un programa de
sugerencias, es mucho ms importante
enfocarse en la participacin y en la
metodologa correcta que en la calidad de
las ideas. Las grandes sugerencias de
ahorro pueden ser limitadas, pero el
hecho de permitir que la fuerza laboral
participe y utilice tcnicas de solucin de
problemas, etc., aumentar el potencial
para futuras oportunidades de mayor valor. A medida que los empleados reciben
capacitacin y son desafiados a juntar informacin y realizar anlisis para sus
sugerencias, desarrollarn stas habilidades y sern ms capaces de identificar
oportunidades de mejora. Una vez que esto suceda, empezarn a llover las
sugerencias de mayor calidad.
Estadsticas comparativas sobre las tasas de participacin en las compaas con
programas de sugerencias exitosos muestran 5-10 sugerencias/empleado al ao con
la participacin de al menos el 50% de la fuerza laboral de primera lnea. La alta
participacin crea un sentido real de propiedad entre los empleados.
3. Reconocimiento, Recompensas y Evaluacin
Reconocimiento / Recompensas:
Los incentivos y el reconocimiento generalmente ayudarn a
motivar a los empleados para aportar ms ideas. Aqu estn
algunas formas de reconocer a la gente por su esfuerzo:
I. Cartas Personales de Reconocimiento y de Agradecimiento. No subestime el
poder de un agradecimiento y un apretn de manos frente a frente. Muchas
compaas han perdido este contacto personal con el creciente desplazamiento
hacia el correo electrnico.
II. Obsequios. Muchas compaas entregan obsequios pequeos para mostrar su
reconocimiento a los empleados. Es sorprendente cunto puede elevar la moral
de un empleado un obsequio de US$ 10 dlares.
Dar reconocimiento en pblico en sesiones de grupo o grandes reuniones con
todos los empleados tiene un efecto contagioso en toda la fuerza laboral, tanto para
la gente que recibe el reconocimiento como para aqullos que lo ven. Las ceremonias
peridicas de premiacin o celebraciones con la gerencia son efectivas. Es tambin
104
ManualdeMC
una buena prctica que los empleados puedan presentar su trabajo al grupo y recibir
reconocimiento por un buen trabajo.
En este momento, el equipo de MC de Barrick est evaluando varias opciones para
estandarizar las recompensas a las sugerencias regionalmente.
Evaluacin:
Los programas de recompensas y reconocimiento deberan
tener un proceso de evaluacin y aprobacin incorporado
para garantizar la coherencia e imparcialidad al otorgar un
reconocimiento.
En todos los programas de sugerencias, los supervisores
directos de los empleados deben ser los primeros
evaluadores de las sugerencias y, dependiendo de la
complejidad (detalle, alcance de trabajo y potencial de mejora), el proceso de
evaluacin y aprobacin debe subir a niveles ms altos. Por ejemplo, una simple
sugerencia que crea un ambiente de trabajo ms seguro en donde los beneficios
tangibles no se puedan medir tiene etapas de aprobacin mnimas y puede conllevar
una menor recompensa. Una sugerencia ms compleja que requiere el apoyo de
Ingeniera y ofrece ahorros potenciales substanciales, necesitar evaluaciones y
aprobaciones ms extensas. Aqu un ejemplo:
Complejidad/Valor
Bajo
Alto
Puntos de
Recompensa
0-10
11-50
51-200
201-500
500-2000
Nivel de Aprobacin de
la Recompensa
Supervisor
Superintendente
Gerente
VP
Gerente de Operaciones
Algunas compaas recompensan a sus empleados slo por el nivel del esfuerzo
dedicado a la sugerencia. Si un empleado invierte mucho tiempo y esfuerzo para
presentar una sugerencia o implementar una idea, an cuando no hubiera altos
ahorros tangibles, se darn recompensas por el esfuerzo.
Si una sugerencia es presentada por un equipo, se pueden dar premios o puntos
extras al trabajo en equipo. Esto promover un enfoque ms basado en el equipo.
Este tipo de sistema de recompensas debe ser monitoreado de cerca porque puedes
ser mal utilizado si algunos empleados desarrollan esquemas de pirmides que se
aprovechen del hecho de que los aprobadores no evalen si los integrantes del
equipo realmente produjeron juntos la idea o no.
Independientemente de los tipos de recompensas, reconocimiento o pautas de
evaluacin, el punto clave es reconocer las sugerencias de los empleados a travs de
recompensas que estn a la medida de una mina especfica. Recuerda, un simple
gracias har mucho. Coloca las ideas exitosas en reas altamente visibles como los
comedores, y otorga reconocimiento por la participacin en hacer de Barrick una
mejor compaa.
ManualdeMC
105
4. Capacitacin y Comunicacin
No les des a los operadores herramientas para identificar
las ideas de mejora si no entienden cmo utilizarlas. Si
das capacitacin y coaching sobre cmo llenar las
formas, en donde presentarlas, el proceso de aprobacin,
etc., mejorar mucho el potencial para que las ideas sean
bien elaboradas, documentadas e implementadas. En
algunos casos, la supervisin y gerencia puede
considerar til realizar sesiones de capacitacin o incluso
llenar las formas requeridas ellos mismos para demostrar
su compromiso con la mejora continua. La exhibicin de
afiches en reas visibles o la distribucin de folletos
tambin pueden servir para informar y educar a la
fuerza laboral acerca del programa de sugerencias.
Es de vital importancia que los supervisores reciban una capacitacin adecuada para
implementar y mantener un programa de sugerencias. Ellos vern cada sugerencia y
son el primer nivel de aprobacin y evaluacin de todas las sugerencias. Los
supervisores podran rechazar por error sugerencias que valdra la pena
implementar, o aprobar sugerencias sin ningn valor para la mejora si no estn
capacitados de manera adecuada. Por esta razn, los supervisores no slo deben ser
expertos en las caractersticas tcnicas sistemticas de un programa de sugerencias,
sino tambin en las habilidades interpersonales necesarias para alentar, motivar y
proporcionar retroalimentacin a su personal. Los supervisores tienen la funcin y la
responsabilidad de evaluar adecuadamente las sugerencias para que logren el valor
verdadero.
5. Creatividad (Dale sabor!)
Despus de introducir un programa de sugerencias, la
gente puede volverse complaciente, la motivacin y
participacin pueden desvanecerse. Para mantener
impulso, debemos pensar continuamente en nuevas
formas para promover y promocionar el programa.
Tener temas mensuales en donde la fuerza laboral pudiera
recibir potencialmente mayores recompensas puede
mejorar la generacin de ideas en reas prioritarias de
minas especficas. Mantn a la fuerza laboral enfocada en
el sistema establecido y haz los cambios requeridos para reflejar los problemas
operativos actuales de la mina. Por ejemplo, si hubiera habido un accidente con
tiempo perdido, el tema para el siguiente mes podra centrase en las sugerencias de
seguridad relacionadas al referido accidente. O quiz la produccin no ha cumplido
con los objetivos, entonces se puede poner en accin el tema del mes enfocado en la
produccin en donde, por ejemplo, cualquier sugerencia que mejore la produccin
sea elegible para duplicar los puntos / dlares / certificados de regalos, etc.
106
ManualdeMC
6. Recursos
Es importante contar con recursos adecuados disponibles para
coordinar y facilitar el programa. Un programa de sugerencias
profundo basado en la alta participacin y aproximadamente 1000
trabajadores, por ejemplo, puede requerir de 1-2 empleados
dedicados el 100% de su tiempo a mantener funcionando al sistema.
Toma mucho tiempo controlar y actualizar las bases de datos, dar
capacitacin y desarrollo, implementar recompensas y reconocimiento, y asegurar el
rpido movimiento en las evaluaciones y aprobaciones. Tener coordinadores del
programa de sugerencias se paga casi inmediatamente. Por ejemplo, la recuperacin
anual de Toyota por su programa de sugerencias tom slo 3 meses
cuando hubo un coordinador a tiempo completo y dos trabajadores
de apoyo a medio tiempo para sostener el programa.
Algunas minas ya tienen programas de seguridad establecidos con
un buen funcionamiento. Si existen formas de desplegar un
programa de sugerencias utilizando la misma infraestructura o
similar, la implementacin ser mucho ms rpida, ms fcil y
controlable desde el inicio.
7. Primeros Pasos / Coordinacin.
Como ocurre con cualquier iniciativa, cada mina debe determinar su
situacin actual, los resultados deseados, y el tiempo y recursos que
necesitan para lograr sus metas y objetivos. Algunas minas tienen
programas de sugerencias que pueden ser mejorados o afinados.
Algunas minas han estado realizando sesiones de brainstorming
(tormenta de ideas) y tienen un enfoque basado en equipo para la
solucin de problemas; esto representa una buena base sobre la cual se
puede construir. Independientemente de los sistemas y programas de sugerencias
actuales existentes, el primer paso debe ser analizar la eficiencia actual y determinar
las oportunidades de mejora. Qu funciona bien actualmente y qu no? En funcin
de los objetivos de las minas, se debe determinar la brecha y presentar planes de
accin para cerrarla. Hacer brainstorming para realizar este anlisis y los planes de
accin para las mejoras es una gran forma de empezar.
8. Apoyo Informtico.
Se pueden usar programas informticos para sostener un
programa de sugerencias mejorando enormemente el
mantenimiento de registros y el flujo del programa entero de
sugerencias. Los tiempos de ejecucin ms cortos, la
implementacin ms rpida de ideas y la retroalimentacin
oportuna sobre las recompensas y el reconocimiento
originarn mayores niveles participacin, el mejoramiento de
la moral y el xito global. En la medida en que el programa de
sugerencias se vuelva ms detallado y mejoren los niveles de
ManualdeMC
107
participacin, se requerir alguna forma de apoyo informtico. Recuerda, sin

embargo, que la informtica es una herramienta para mejorar un programa y debe
estar justificado con una mejor respuesta y mejores tiempos de respuesta o costos
menores.
Resumen
Un programa de sugerencias es una gran forma de comprometer a los empleados y de
recuperar ideas sin explotar de mejora continua de la fuerza laboral y mejorar
continuamente las operaciones hacia la Seguridad, Calidad, Rendimiento, Costo y Moral
(SCRCM).
A travs de una mejor comunicacin, motivacin y reconocimiento, el programa de
sugerencias puede ser un catalizador para generar ideas de mejoramiento de los
empleados.
Dado que cada mina tiene su propia cultura y punto de inicio definidos, es importante
analizar la efectividad actual de los programas de sugerencias especficos de la mina y
determinar los cambios potenciales que pueden ser implementados para la mejor
participacin, reconocimiento y desempeo de la primera lnea.
Para ms informacin sobre implementar y promover programas de sugerencias,
consulta el Apndice F para ver ideas de publicidad intenta en Barrick y el Programa de
Sugerencias de Toyota.
Abajo estn logos de programas de sugerencias implementados en diversas minas de
Barrick. Estas minas representan una buena fuente de informacin e ideas si ests
estableciendo un programa
BARRICK
Programa de Sugerencias
Pieza Esencial de
Mejora Continua
Programa de Sugerencias
Barrick Sudamrica
108
BSIC
S
VALORES
COMPORTARSE COMO DUEO

ACTUAR CON SENTIDO DE URGENCIA
SABER TRABAJAR EN EQUIPO
MEJORAR CONTINUAMENTE
ENTREGAR RESULTADOS
Nos ayuda a mejorar continuamente!!!
ManualdeMC
Aprender y Compartir Conocimiento

Uno de los pilares de nuestro marco cultural es aprender y compartir conocimiento.
Queremos convertirnos en una organizacin que aprende que maneje de manera
efectiva y eficiente el conocimiento en todas las operaciones globalmente, buscndolo,
adquirindolo y compartindolo. El benchmarking y las Mejores Prcticas son dos
formas de hacer esto.
Benchmarking (Comparar)
El trmino benchmark se origin como un trmino de agrimensura. Es una
marca notoria colocada en una pared, edificio o roca que se utiliza como
punto de referencia para determinar la elevacin y posicin en los
estudios de topografa. En los negocios de hoy, utilizamos un
benchmark casi de la misma forma - para seleccionar un punto de
referencia a partir del cual podemos tomar mediciones.
El quid del benchmarking es aprender a travs de compartir informacin entre los
negocios. Comparando los procesos de trabajo, las entradas y salidas, puedes obtener
valiosa informacin que puede ayudarte a mejorar tu propio proceso. En un nivel muy
alto, el proceso de benchmarking se puede desglosar en tres pasos:
1. Evaluar y medir tu propia operacin o proceso especfico para identificar las
debilidades y fortalezas.
2. Iniciar un estudio de benchmarking y documentar procesos que sean ms
productivos o eficientes que el tuyo.
3. Determinar cmo adaptar los procesos y procedimientos exitosos de aqullos
que podran estar hacindolo mejor que tu proceso.
Extracto de isixsigma.com
En Barrick, usamos el benchmarking en varios casos clave. Por ejemplo, Barrick evalu
programas de MC de otras compaas lderes para desarrollar su programa de MC en el
ao 2001.
Otro ejemplo es el proceso del ORT que identifica las oportunidades de mejora durante
la fase de pre-trabajo. Las oficinas corporativas y regionales preparan la siguiente
informacin y se la proporcionan a las minas:
Comparaciones entre las minas con respecto a un KPI especfico (Costo de Transporte
en minas subterrneas en $/tonelada, por ejemplo)
Comparaciones de las diferentes reas de costo dentro de las minas mineros (Costo
de Transporte en minera subterrnea vs. Costo de Carga, ambos en US$/ tonelada,
por ejemplo)
Durante el pre-trabajo del ORT, esta informacin es un punto de inicio para evaluar las
fortalezas y las debilidades. Las minas tambin son alentadas a compartir ideas de
mejora en cada regin y tambin entre su grupo de comparacin. Un grupo de
comparacin est compuesto de minas con procesos o geografa similares. Compartir
ideas en un grupo de comparacin maximiza las posibilidades de que las ideas
intercambiadas sean transferibles. Juntamos informacin comparativa mientras
atendemos conferencias externas y las reuniones cumbre funcionales.
ManualdeMC
109
Manual de MC
Mejores Prcticas e Ideas de Oro

Identificar las mejores prcticas que se dan dentro y fuera de la compaa es una parte
integral de la mejora continua. Sin embargo, para ser verdaderamente una compaa
lder, debemos aprender, entender y, lo que es mucho ms importante, aplicar el nuevo
conocimiento encontrado a partir de las mejores prcticas identificadas. Las buenas
compaas, por lo general, pueden hacer un buen trabajo al identificar las mejores
prcticas; las grandes compaas tienen un apetito insaciable no slo por identificar, sino
por implementar decididamente las mejores prcticas de todo lugar.
La filosofa de las mejores prcticas de Barrick es promover el compartir conocimiento
globalmente para ayudar a alcanzar una organizacin que aprende de alto rendimiento.
Durante el proceso de ORT, buenos procesos y procedimientos son identificados en cada
mina. El equipo de MC de Barrick ha desarrollado un criterio para clasificar estos
hallazgos como se muestra en el cuadro abajo.
Este sistema provee un marco de trabajo til para prcticas entre las minas. Identifica
aquellos mtodos verdaderamente excelentes que deberan adoptarse en toda la
compaa, mientras tambin identifica una gran cantidad de buenas ideas de las cuales
las minas pueden aprender y adaptar si fuera posible.
Observacin
Idea de Oro de Barrick
Mejor Prctica de
Barrick
Buena idea,
mtodo, enfoque,
proceso o prctica
Excepcional idea,
mtodo, enfoque,
proceso o prctica
Excepcional idea,
mtodo, enfoque,
proceso o prctica
Donde se
encuentra, es
utilizada
frecuentemente
entregando
buenos resultados
consistentemente
Ya en uso en otros
minas de Barrick
Donde se encuentra,
es utilizada
frecuentemente
entregando buenos
resultados
consistentemente
Donde se encuentra,
es utilizada
frecuentemente
entregando buenos
resultados
consistentemente
Aplicable slo en
minas similares
Aplicable a TODAS
las minas de Barrick, y
debe implementarse
en el transcurso de un
ao
Contribuye
indirectamente
con los KPIs de la
mina
Contribuye
indirectamente con los
KPIs de la mina
Produce un beneficio
medible en los KPIs
de la mina
110
Estndar / Requisito
de Poltica de
Barrick
Excepcional idea,
mtodo, enfoque,
proceso o prctica
Donde se
encuentra, es
utilizada
frecuentemente
entregando buenos
resultados
consistentemente
Exigida por
cumplimiento,
legislacin,
seguridad u otro
motivo, y debe
implementarse en el
transcurso de un
ao
Evita el efecto
negativo de no
satisfacer el
requisito
ManualdeMC
Comunicaciones
Como profesional de MC, tu rol no es slo lograr resultados a travs de iniciativas de
mejora. Promover y crear conciencia sobre las actividades que se estn realizando
tambin es parte del trabajo! Parte de esto es motivar y retener a los empleados
alentando la recompensa y reconocimiento. Existen otras razones convincentes para
activamente comunicar y celebrar el xito:
1. Aumentar el nivel de apoyo, compromiso y entusiasmo para las actividades de
MC
2. Generar inspiracin para ideas y participacin adicionales
3. Elevar el perfil de la MC; reforzar el vnculo entre el rendimiento del negocio /
mejores condiciones de trabajo y las actividades de MC
4. Solidificar las relaciones dentro la organizacin, haciendo ms fcil hacer que las
cosas se hagan
Aqu algunas maneras para enriquecer las comunicaciones y promover MC en tu lugar
de trabajo:.
Entrevistas con los Grupos de Inters
sta es una tcnica te ayuda a comprender a tus grupos de inters clave
gerentes generales, superintendentes, supervisores y todo aquel conectado con el
proceso. Al iniciar discusiones con los grupos de inters demuestras tu compromiso al
negocio y los ayudas a lograr sus objetivos, y el dilogo establece buenas relaciones y
apoyo a la funcin de MC.
Una buena entrevista con un grupo de inters consiste en hacer preguntas abiertas
como:
Cmo ves a la MC?
Qu es lo bueno de la MC en (tu mina / rea)?
Qu se podra hacer mejor?
Cules de tus actividades se encuentran conectadas con la MC?
Cules son temas ms apremiantes desde tu perspectiva?
Hay algo ms que quieras saber?
A la gente le gusta que le pregunten por sus aportes, especialmente si sienten que
actuars en funcin de ellos. Escucha de manera abierta y registra todo, sea positivo o
negativo. Haz preguntas adicionales, si es necesario, para aclarar las cosas. Aqu no hay
nada de malo, ya que incluso las quejas o crticas representan una oportunidad para
mejorar y cada indiferente de la MC representa un potencial futuro converso! Recopila
toda la retroalimentacin que recibas de tus grupos de inters participantes y
transfrmalo en un plan de comunicacin. Vuelve a hacer las entrevistas con los grupos
de inters participantes una o dos veces al ao para medir tu progreso.
Tableros de KPI
Muestra fotos de los miembros del equipo, publica grficas de KPIs (mostrando
tendencias favorables y mediciones antes-y-despus, etc.), desarrolla logotipos del
ManualdeMC
111
Manual de MC
equipo, grafica el impacto financiero y lista los logros stas son cosas excelentes para
incluir en un Tablero KPI. Los tableros proporcionan a todos los empleados la
oportunidad de entender las actividades de MC (o hacer preguntas) y envan un gran
mensaje a los visitantes.
Artculos
Muchas minas tienen revistas o boletines en los que publican sus historias de
xito. Esto puede ser un pequeo artculo describiendo el proyecto y delineando los
beneficios o ahorros logrados, junto con una foto de ser posible y nombrando a los
miembros del equipo. No slo los miembros de equipo mencionados en el artculo se
sentirn apreciados, sino que los otros empleados entendern el logro. Esto puede
motivar a los otros a comprometerse con la MC en el futuro!
Eventos y Presentaciones
Con frecuencia, los tipos ms informales de reconocimiento un discurso corto
en una reunin antes del turno o un certificado hecho a la medida son las formas ms
fciles y efectivas de aumentar la visibilidad de los aportes de un empleado o equipo.
Crea conciencia entre todos los empleados. Involucra al gerente general o al
superintendente para hacer la presentacin para recalcar la verdadera importancia e
impacto de las actividades de MC.
112
ManualdeMC
Apndices
Manual de MC
Apndices
Apndice A: Directorio Global de MC 2007

Actualizado a Agosto 2007
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Trevor
Krawchyk
Fernando
Carrascal
Africa - Johanesburg Regional Office - Joburg Regional Office, OE, Private Bag X1934 Bedforview 2008 South Africa
Director OE
+27 11 453 1400
Peter
Geleta
pgeleta@barrick.com
Bulyanhulu, Tanzania - PO Box 1081 Dar Es Salaam Tanzania

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Marcel
Rwekaza
mrwekaza@barrick.com
Joronimo
Ngassa
jngassa@barrick.com
Jodi
Wilding
jwilding@barrick.com
Nizam
Osman
nosman@barrick.com
Mechanical Engineer
Snr Metallurgist
CI Manager
Tulawaka, Tanzania - P O Box 23153 Dar es Salaam Tanzania.

CI Coordinator
Pamphili
Mumwi
pmumwi@barrick.com
North Mara, Tanzania - PO Box 422 Nyamongo Tarime

Jim
Haslem
jhaslem@barrick.com
CI Superintendent
Australia Pacific - Perth Regional Office - Level 10, 2 Mill St, Perth, WA, Australia 6000
Regional CI Manager
Rosellen
Johnson
rjohnson@barrick.com
KCGM, Western Australia- PMB 27, Kalgoorlie, WA, Australia, 6433

CI Manager
Andrew
Govey
agovey@kalgold.com.au
Renuka
Bandaranayake
Rbandaranayake@kalgold.co CI Specialist
m.au
CI Specialist
Marcel
Brooks
mbrooks@kalgold.com.au
+27 83 652 2730
+255 22 260 0508 ext

2035
+255 22 260 0508 ext
2529
+255 22 260 0508 ext
2232
+255 78 643 3888
+255 22 260 0348 ext

4431
+255 787 885 623
+028 262 1900 / 262

1785
+61 8 9212 5861
+61 428 522 725
9022 1199
9022 1809
0419 321 980

0408 217 970
9022 1143
0419 969 931
Karen
Johnson
kjohnson@kalgold.com.au
CI Coordinator
9022 1113
0419 192 421
Fiona
Thomson
fthomson@kalgold.com.au
CI Administrator
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0433 400 355
Donna
Carroll
dcarroll@kalgold.com.au
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9022 1761
0439 915 280
Gavin
McGahren
gmcgahren@kalgold.com.au
CI Rep Gidji Roaster
9022 1604
0427 429 374
Anna
McHugh
amchugh@kalgold.com.au
9022 1339
Louise
Crogan
lcrogan@kalgold.com.au
Simon
Mantell
smantell@kalgold.com.au
CI Rep Safety &

Environment
CI Rep Community
Relations
CI Rep Administration
9022 1125
0438 902 383
Steve
Bryce
sbryce@kalgold.com.au
CI Rep Mining Maintenance
9022 1326
0439 699 417
Emma
Dingwall
edingwall@kalgold.com.au
9022 1354
0417 961 238
Jim
Blomfield
jblomfield@kalgold.com.au
CI Rep for Mining

Maintenance
CI Rep - Geology
9022 1069
0408 947 428
ManualdeMC
9093 3488
115
Manual de MC
Rachel
Leaver
Apndices
rleaver@kalgold.com.au
CI Rep Human Resources
Darlot, Western Australia - Darlot Gold Mine, PO Box 127, Leonora, WA, Australia, 6438
CI Support
King
Alisha
aking@barrick.com
Lawlers, Western Australia - Lawlers Gold Mine, PMB 47, Leinster, WA, Australia, 6437
CI & Technical Services
Will
Bond
wbond@barrick.com
Superintendent
Apprentice Fitter - Process
Jimmy
Spahic
jspahic@barrick.com
(p/t)
Plutonic, Western Australia - Plutonic Gold Mine, PMB 46, Meekatharra, WA, Australia, 6642
Manager, CI
Andrew
Walden
awalden@barrick.com
Andrea
Pace
apace@barrick.com
Harris
jharris@barrick.com
Mark
Everett
meverett@barrick.com
4.09E+08
+61 8 9080 3505
+61 8 9088 3309
+61 8 9981 0119
+61 437 418 335
CI Business Analysis
Kanowna, Western Australia - PO Box 1662, Kalgoorlie, WA , 6433, Australia

Jim
Matthew
Business Systems Manager
John
9022 1168
Business Improvement
Specialist
Specialist
+61 8 9080 6255

+61 8 9080 6610
Granny Smith, Western Australia - PO Box 33, Laverton, WA , 6440, Australia

Process CI Specialist
Justin
Anthony
ajusting@barrick.com
Phillip
Marmick
pmarmick@barrick.com
UG CI Specialist
+61 8 9088 2456
Cowal, New South Wales - Cowal Gold Mine, PO Box 210, West Wyalong, NSW, Australia, 2671
Superintendent, CI
+61 2 69 754 771
Ed
Wellham
ewellham@barrick.com
Henty, Tasmania - Henty Gold Mine, Queenstown, Tasmania, Australia

Chief Mining Engineer & CI
Anthony
Finch
afinch@barrick.com
Manager
Osborne, Queensland - P.O. Box 5170, Townsville, Qld, 4810, Australia
CI Superintendent
David
Marshall
dmarshall@barrick.com
+61 3 6473 2467
+61 7 47 818 669
+61 413 457 854
Porgera, Papua New Guinea - Porgera Joint Venture, Managers Barrick (Niugini) Limited, PO Box 484, Mount Hagen, WHP, Papua New Guinea
CI Manager
(+675) 547 8753
+61 (0) 437 881 145
Lachlan
Reid
lreid@barrick.com
Muka
John
jmukka@barrick.com
CI Coach
South America - Santiago Regional Office - Avda. Ricardo Lyon 222, Providencia, Santiago, Chile
Dante
Vargas
dvargas@barrick.com
Daniel
Miranda
Carolina
Vasquez
+56 (2) 3402001
dmiranda@barrick.com
OE Director
Information & Document
Control Chief
(56 2) 340-2036
+56 (9) 84184-159
cvasquez@barrick.com
CI Coach
+56 (2) 340-2083
+56 (9) 9999-9363
South America - Lima Office - Victor Andrs Belaunde 171, San Isidro, Lima, Per
Pedro
Dongo
pdongo@barrick.com
CI Coach
Rodolfo
Najar
ronajar@barrick.com
Regional Manager, CI
+51 (1) 612-4100 ext

4196
Sonia
Lazaro
slazaro@barrick.com
CI Coordinator
+51 (1) 612-4127

+51 (1) 612-4100 ext
4220
Erica
Lee
elee@barrick.com
CI Leader, Peru
+51 (1) 612-4123
+51 (1) 9758-2102

+51 (1) 9758-2170
+51 (1) 9402-4703
Pierina, Huaraz - Pierina Mine, Victor Andrs Belaunde 171, San Isidro, Lima, Per
116
ManualdeMC
Manual de MC
Apndices
Oscar
Benavides
obenavides@barrick.com
CI Coach
Manuel
Portales
mportales@barrick.com
CI Coach
Martn
Salazar
msalazar@barrick.com
CI Coach
Mardonio
Villarreal
mvillarreal@barrick.com
CI Coach
+51 (1) 612-4100 Ext

3725
+51 (1) 612-4100 Ext
3419
+51 (1) 612-4100 Ext
3319
+51 (1) 612-4100 Ext
3522
Lagunas Norte, Trujillo - Lagunas Norte Mine, Victor Andrs Belaunde 171, San Isidro, Lima, Per
+51 (1) 612-4100 Ext
CI Coach
4965
Wilson
Bardales
wbardales@barrick.com
+51 (1) 612-4100 Ext
CI Coach
Edwin
Daz
ediaz@barrick.com
4965
+51 (1) 612-4100 Ext
CI Coach - Sup Jr
4470
Graciela
Rojas
grojas@barrick.com
+51 (1) 612-4100 Ext
CI Coach
Paul
Ruiz
pruiz@barrick.com
4813
+51 (1) 612-4100 ext
CI Coach
4974
Roberto
Torrejn
rtorrejon@barrick.com
+51 (43) 9970-963

+51 (43) 9689-365
+51 (43) 955-6998
+51 (44) 9777-213

+51 (44)9700-668
+51(44) 9357-193
+51 (1) 9719-2946
+51 (1) 9265-1066
Veladero, San Juan - Veladero Mine, Francisco de Villagra 531 Este J5402CPI - San Juan, Argentina
Anibal
Ontivero
aontiveros@barrick.com
CI Coach
+54 0264 429 8951
+54 0264 156713616
Jose
Saleme
jsaleme@barrick.com
CI Coach
+54 0264 429 8951
+54 0264 154036995
Mauro
Beltrn
mbeltran@barrick.com
CI Coach
Horacio
Jurado
hjurado@barrick.com
Lead CI Coach
+54 0264 429 8951

+54 0264 429-8951 /
8837
+54 0264 154652115

+00 54 9 264
5029609
Marcos
Castillo
mcastillo@barrick.com
CI Coach
+54 0264 429-8978
+54 0264 155020066
Silvana
Ortega
sortega@barrick.com
CI Coach
+54 0264 429-8908
+54 0264 156714641
Alejandro
Mora
amora@barrick.com
CI Coach
+54 0264 429-8456
+54 0264 154142327
+56 (5) 543298
+56 (9) 94193-698
Zaldivar, Antofagasta - Zaldivar Mine, Avenida Grecia 750, Antofagasta, Chile

CI Coach
Wilson
Corts
wcortes@barrick.com
Victor
Medina
vmedina@barrick.com
CI Coach
+56 (5) 5433148
+56 (9) 8899-7961
Jaime
Opitz
jopitz@barrick.com
CI Coach
+56 (55) 433131
+56 (9) 8768-5543
Jorge
Seura
jseura@barrick.com
Lead CI Coach
+56 (5) 5433494
+56 (9) 9939-6711
North America - Salt Lake City Regional Office- Barrick Gold, 136 E. South Temple, Suite 1300, Salt Lake City, Utah, USA 84111
+1 801 990 3738
+1 801 244 3540
+1 775 237 5826
+1 775 397 2738
Cortez, Nevada - Cortez Gold Mines, HC66 Box 1250, Crescent Valley, NV 89801
Harry
L'Estrange
hlestrange@barrick.com
Superintendent
+1 775 468 4540
+1 775 397 8459
Don
Allen
Wilkes
awilkes@barrick.com
Regional Manager, CI
Bald Mountain, Nevada - Bald Mountain Mine, PO Box 2706, Elko, NV 89803
Larry
Niman
Bement
lniman@barrick.com
CI Leader
dbement@barrick.com
CI Coach
+1 775 468 4653
Norm
McKitrick
nmckitrick@barrick.com
CI Coach
+1 775 468 4654
Keagan
Kerr
kkerr@barrick.com
OE Superintendent
+1 744 468 4415
Goldstrike, Nevada - Goldstrike Mine, PO Box 29, Elko, Nevada, USA 89803
Dave
King
djking@barrick.com
John
Hobbs
jhobbs@barrick.com
Beverly
Carpenter
bcarpenter@barrick.com
Paul
Grant
Russ
Henle
ManualdeMC
UG Improvement - Systems
General Supervisor, CI
Coach Process
+1 775 778 8138

+1 775 778 8536
+ 1 778 934 7408
+1 775 778 8451
+1 775 397 2710
pgrant@barrick.com
CI Coach Open Pit

Open Pit Maint. TEAM
Coordinator
rhenle@barrick.com
Open Pit Operaiton TEAM
+1 775 778 8769
+1 775 778 8769
117
Manual de MC
Apndices
Coordinator
Joe
Donnelli
jdonnelli@barrick.com
Manager, Business
Development
+1 775 753 1452
Turquoise Ridge, Nevada Mark
Strever
mstrever@barrick.com
CI Leader, BPM Lead
Gabe
Duran
gduran@barrick.com
CI Coach
+1 775 529 5001 ext.

2404
+1 775 529 5001 ext.
2416
Ruby Hill, Nevada - Eureka, Nevada, USA

Lloyd
Buckingham
lbuckingham@barrick.com
Superintendant, Process & CI
Hemlo Mines, Ontario - Williams Operating Corporation, P.O. Bag 500, Marathon, ON, Canada, P0T 2E0
CI Coach - Process
Improvement
+1 807 238 1100
Dan
Atkinson
datkinson@hemlomines.com
CI Superintendent - HR
Manager
+1 807 238 1100
Aileen
Pajunen
apajunen@hemlomines.com
CI Technical Resource +1 807 238 1100
Dave
Schmidt
dschmidt@hemlomines.com
Supervisor
CI Supervisor - Community
+1 807 238 1100 ext.
Affairs
4373
Roger
Souckey
rsouckey@hemlomines.com
CI Coach - Process
+1 807 238 1100
Ken
Stewart
kstewart@hemlomines.com
Improvement
CI Coach - Process
+1 807 238 1100 ext.
Improvement
4771
Rudy
Wahl
rwahl@hemlomines.com
+1 807 238 1041 ext.
CI / Training Facilitator
706
Jim
Brown
jbrown@hemlomines.com
+1 807 238 1041 ext.
CI / Training Facilitator
Denis
Leduc
deleduc@hemlomines.com
211
118
ManualdeMC
Manual de MC
Apndices
Apndice B: Anlisis de MC FODA - SWOT Priorizada

(Nmeros en rojo indican la frecuencia de ocurrencia)
Strengths:
1. Solid worldwide network of CI coaches flexible, adaptable, committed (6)
2. Strong CI toolset & methodologies: ORT process, tech limits (5)
3. Clear vision of desired cultural future state (S3) (4)
4. Improving relationships with other functions (i.e. Tech Services) (4)
5. Focus and support for current $23/oz (2)
6. Strong, enthusiastic, experienced Corp CI team (1)
7. Good record of successes to build momentum on
8. Good use of external benchmarking to establish our systems
9. CI alumni in key roles in other functions, good allies
10. We access external experts when our team has a knowledge/resource gap
Weaknesses:
1. We do not have a developed and communicated strategy (4)
2. Infrastructure (+)
a. Selection process not targeting high potential candidates
b. Organizational structure does not necessarily provide the required authority &
empowerment for CI leaders
c. No clear succession plan and career path for Corp, Regional CI coaches
d. Not enough dedicated CI resources
e. CI resources often assigned to non-CI activities
f. Variation in CI coaches technical and leadership skills
3. CI framework, systems & processes not formalized & understood (6)
4. Poor marketing & selling of CI philosophy, organization, methods, tools, achievements,
etc. (4)
5. Lack of internal knowledge sharing i.e. best practices, training material (4)
6. Limited networking outside of OE (3)
7. Many people dont know what the CI team does and the value we bring (3)
8. Global CI org not seen as a motivating force in the company (2)
9. Corporate CI group needs to walk the talk (morning meetings, 5S, visual control, etc) (2)
10. Change management is not a core competency of the global CI org (1)
11. Limited informal CI communication i.e. networking
Opportunities:
1. SLT & Corp heads buy-in (+)
a. Every SLT member to sponsor an specific CI initiative
b. Corp & RBU CI to market CI to Corp and RBU leadership teams
2. Embed CI as part of other areas training (i.e. Level 2 leadership development program,
EIT rotation) (6)
3. Develop an Standardize Management Operating System for sites (4)
4. Implement TEAM into all sites (4)
5. Integrate business processes including ORT and tech limits (4)
6. Improve communications and awareness (i.e. CI lunch & learn, use internal summits or
conferences to promote CI, CI examples as investors relations material) (3)
7. Improve employee recognition through CI awards program, best practices show case,
suggestions programs, etc (3)
8. Leverage CI as a core value, $23/oz and major component of Business Strategy
document (3)
9. Strengthen relationship with HR and TS as best allies in training and problem solving (2)
10. Other Corp functions to create and fill CI roles (2)
11. Include suppliers / contractors in our CI strategy (2)
ManualdeMC
119
Manual de MC
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Apndices
Early involvement in development projects fully realize the value of CI (1)

Striking the right balance between short-term & long-term focus: $ vs culture (1)
Promote with HR a Training and Development program (1)
Develop a standard CI training program and materials for new hires, existing employees
and new projects
Look for external awards like Canadas Top 100 Employers
Initiate regular stakeholders interviews
Launch CI campaign (i.e. $23/oz)
More people are recognizing our value & are asking for our help (pull vs push)
Threats:
1. S3 Culture not seen as important (connection between S3 culture and results not
recognized) (5)
2. No burning platform (high gold price, record profits, easy to get capital) (4)
3. Not full senior leadership support for CI/our work (4)
4. Perception of CI taking credit for improvements (i.e. $23/oz) (3)
5. Perception that CI is additional work or different department (3)
6. Not achieving $23/oz or projects gone wrong could damage CI image (3)
7. Traditional management style must be overcome (3)
8. High turnover (2)
9. Incorrect perceptions of the value of CI and applicability to mining (1)
10. CI budget shrinks due to cost pressures
11. Resistance to identify improvement targets / values
12. Fear of change, job security
13. Ex PDG sites require more attention
14. Barrick talent pursuit by other companies
15. Difficulty to find and hire resources for the CI network due to mining labor shortage
16. We may miss long-term opportunities as a result of a short-term focus
17. Some operations talk the talk but dont walk the walk
18. We reward behaviors that are inconsistent with CI principles
120
ManualdeMC
Manual de MC
Apndices
Apndice C: Compromisos de Desempeo 2008 Corporativos

Dave Elliott, Global CI Senior Director, Performance Commitments for 2008
1.
Operational Excellence
Achieve 2008 Cash Cost CI Target (towards 2009 budget)

a.
Work with Regional Presidents to establish regional cash cost CI targets.
b.
Targets to be included in 2008 PCs for COO, RPs, RBU leadership and GMs.
c.
RBU's to track & report monthly progress through the OpCom.
Lead the development of and provide oversight for the 2008 ORT process.
a.
Global CI to collaborate with global Technical Services to develop & perform 2008 prework
with high focus on the high value opportunities.
b.
Pre-work to have assessment phase to establish site specific focus and resource
requirements.
c.
Transfer planning and leadership of ORTs to the RBUs.
d.
ORTs to ensure plans in place to adopt 2007 Best Practices and validate planning for 2007
improvements required to achieve 2008 budget (ounces & cost).
e.
Technical limits to be evolved from 2007 with mining cost models and valuation principles
integrated.
f.
Incorporate mine site agenda streamlining eliminate duplication of reviews and optimize site
reviews.
g.
Support site ORT visits as required.
Implement value driver trees at all sites by end of 2009

a.
2.
Implement Value Driver Trees in Top Tier APRBU sites, 1 NARBU site and 1 SARBU site, in
preparation for 2009 global roll-out. APRBU OE to complete the generic framework for global
application and assist in training RBU's in capability.
High Performance Organization
Strengthen the global CI organization to achieve selfsufficiency by 2010.

a.
Improve regional CI leadership competency ensuring the right people are in the appropriate
organizational structure.
b.
CI organizational model in place, with Open Position KPI updated monthly and reported in
the OpCom.
c.
Talent war room to include identification of internal future CI leaders.
All levels and functional areas within mine operations are engaged in CI.
a.
Top tier mines to have 1 Kaizen event per quarter.
b.
Implement suggestions systems at all Top Tier mines with KPI established for
suggestions/employee/month.
c.
Establish set of CI KPIs to be adopted by all sites in Q1 to roll up to regional and corporate
KPIs (value creation, culture score, employee engagement & Best Practices)
d.
Manage the global CI Awards recognition program.
Develop a global learning management plan.

a.
Current state analysis of corporate, regional & site training activities and learning
management systems in place.
ManualdeMC
121
Manual de MC
Apndices
b.
Establish standards requirements (effectiveness, competencies, records, assessments,

curriculum development).
c.
Develop 3-year plan for global and regional course standardization priorities by functional
area.
d.
Establish global training community of practice.
e.
Develop learning management model/framework and 2009 implementation plan.
Lead development of CI training and support in delivery as required.

a.
Incorporate Change Management training to ensure this is a core competency of all CI

Coaches include in boot camps. All CI leaders to achieve in 2008.
b.
Update intranet training material according to the new CI Handbook.
c.
Support RBU Boot camps as required.
d.
New hire orientation CI Overview and provide CI Lunch & Learns for corporate office.
e.
Develop CI components for inclusion in the EIT program in Q3.
Transform culture to the Barrick Way

a.
Define the Barrick Way the framework for our company culture encompassing continuous
improvement, innovation and high performance, and develop the planning to evolve our
culture within corporate & RBU offices, and the mine sites.
b.
Collaborate with Corporate HR to develop the leadership model and programming to support
and drive the Barrick Way culture.
c.
Develop roadmaps for top tier sites to close the gap on the 2008 cultural priorities as follows:
i. Employee Engagement, recognition & problem solving to S2 (scorecard sect.10)
ii.
CI Resources & Support to S3 (scorecard sect.12)
iii.
Workplace organization to S2 (scorecard sect.8)
iv. Standardized processes to S2 (scorecard sect.3)

v. Regular structured reviews (PDR/MOS) to S2 (scorecard sect.7)
Develop and implement the Barrick CI Standards
Integrate the Best Practices System to identify and adopt best practices as a part of the
ongoing business cycle within functional areas.
a.
2007 identified best practices to be adopted by all Top Tier sites in 2008 with verification of
implementation plans included in the 2008 ORT's.
b.
Develop & implement the technology infrastructure to enable the Best Practices System.
c.
Functional area leaders to embrace the Best Practice system to identify global best practices
and ensure adoption at all sites as part of the business cycle
Implement CI Coach certification according to competency matrix criteria.
All CI coaches to have personal competency matrices completed in Q3 with development

plans to achieve certification.
Improve global CI knowledge sharing and networking.
122
Publish the CI handbook (encompassing all CI systems, processes and standards) in Q12008 and prepare 2nd edition in Q4-2008.
Hold 2 semi-global (SA+NA & AP+Afr) CI Summits for cross-site / crossregional knowledge
sharing or alternatively, seek other creative methods to accomplish the same outcome.
ManualdeMC
Apndice D: El Coach Efectivo de MC en Barrick

El Coach Efectivo de MC en Barrick
Los Coaches de MC efectivos demostrarn una serie de atributos clave:
Credibilidad
Aprendiz rpido
Generalista fuerte con
suficiente conocimiento tcnico
Confiable
Haciendo que las cosas

sucedan
Orientacin al servicio
Orientado al servicio
Jugador de equipo
Afectuoso y sensible hacia las
personas
Sumamente determinado con

un seguimiento implacable
Persistente
Mentalidad de hacerlo,
intentarlo, arreglarlo
Capaz de mantener la
perspectiva
Ansias de cambio y nuevas
experiencias
Confianza
Pensador independiente
Inclinado a tomar riesgos
personales
Aspiraciones personales muy
altas
No se intimida fcilmente
Con capacidad de
recuperacin
Humildad
Buen sentido del humor

Deseoso de otorgar crdito y
reconocimiento
Capaz de admitir ignorancia y
pedir ayuda cuando sea
adecuado
Adems de estos atributos, los entrenadores deben poseer una gama de habilidades. Evale su nivel de conocimiento actual y habilidades y trace un crculo alrededor del
nmero apropiado al lado de cada tem en la columna de auto-clasificacin utilizando la siguiente escala de clasificacin:
HABILIDADES
1. Bsico - Estoy bastante verde en esta rea
2. Intermedio - Soy bastante capaz en esta rea
ENTENDIMIENTO DE LA ACTIVIDAD DE BARRICK
Direccin estratgica
Estructura de costos
Operaciones tcnicas Procesamiento/metalurgia
Operaciones tcnicas Minera subterrnea
Operaciones tcnicas Minera a tajo abierto
Operaciones tcnicas - Geologa

HERRAMIENTAS Y PROCESOS DE MC
A la Manera de Barrick, principios/procesos/herramientas y cmo se

acoplan
Herramientas analticas en base a lmites como Efectividad del Equipo

Global
Herramientas esbeltas (SMED, 5S, Manejo Visual, SOPs, Poka Yoke)
Proceso de solucin de problemas de 3 pasos y herramientas de apoyo
Planificar, Hacer, Revisar
Medicin de Iniciativas de MC - KPIs
ManualdeMC
3. Experto - Esta rea es mi fuerte sobresaliente
AutoClasificacin
Entrenador
de MC eficaz
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Notas para el Plan de Aprendizaje
HABILIDADES
ENTRENANDO A OTROS
Crear energa, excitacin y compromiso con MC en otros
Fijar metas amplias y desglosar acciones enfocadas muy agudas
Ayudar a otros a lograr resultados decisivos
Utilizar maneras formales e informales de realizar las cosas en Barrick
Ayudar a formar y construir equipos de mejora de primera lnea eficaces
Capacitar a otros en las herramientas y procesos de MC
Facilitar reuniones productivas
Resolver conflictos interpersonales que involucran a uno mismo y/o a

otros
EFECTIVIDAD PERSONAL
Comunicacin (oral, escrita, mensajes adaptados, presentaciones

persuasivas)
Trabajar eficazmente con personas en todos los niveles y con una amplia
gama de estilos
Dominio de software requerido en el rol de entrenador de MC (es decir,

Excel)
Entendiendo sus propias habilidades y reas de mejora

GESTIN DE PROYECTOS
Evaluar y priorizar oportunidades de mejora adecuadamente
Preparar y cumplir los objetivos y plazos del proyecto
Emplear el tiempo y recursos disponibles eficazmente
Delegar tareas para apoyar adecuadamente a las personas
Hacer actualizaciones peridicas en un formato claro, fcil de entender

DESARROLLO
Leer libros, artculos y revistas relacionados con la minera y/o MC
Participar en conferencias, sesiones de capacitacin
Interconectarse con otros entrenadores de MC para obtener consejos y

trucos y nuevas ideas
124
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ManualdeMC
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Apndices
Apndice E: Matriz de Entrenamiento para MC
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Manual de MC
Apndices
Apndice F: Programas de Sugerencias
126
ManualdeMC
Manual de MC
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Apndices
127
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128
Apndices
ManualdeMC
Manual de MC
Apndices
Apndice G: Evaluacin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente para mejoras

potenciales
EVALUACIN DE RIESGOS PARA LA SALUD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE PARA
POSIBLES MEJORAS
Esta es una lista de verificacin bsica de temas Ambientales, de Seguridad y Salud que debe
considerarse cuando propone una mejora en su la mina. Srvase marcar S o No para cada
una de dichas preguntas. Si obtiene una respuesta afirmativa para su idea de mejora, contacte
inmediatamente a su representante de Medio Ambiente, Seguridad y Salud en el la mina para
evaluar alternativas a su solucin.
EVALUACIN DE SALUD Y SEGURIDAD

IMPACTO EN SEGURIDAD
Puede causar heridas a trabajadores involucrados
Ha aadido un nuevo peligro que requiere una evaluacin de riesgos
Crea un peligro adicional a una estructura
Puede causar dao a cualquier pieza de equipo
Se ha producido incidentes relacionados con esta actividad
IMPACTO EN LA SALUD
Puede generar gases o polvo que impactan en el aire que se respira
Puede generar ruido extreme
REGLAMENTO DE SEGURIDAD
Va en contra de las polticas de Salud y Seguridad de Barrick
Genera un incumplimiento del reglamento de Salud y Seguridad
Va en contra del reglamento de trnsito del la mina
NUEVOS ESTNDARES
Se modificarn las normas y procedimientos de Salud y Seguridad existentes
Se crearn nuevas normas y procedimientos de Salud y Seguridad
NECESIDADES DE CAPACITACIN
Se requerir capacitacin en Salud y Seguridad para todo el personal
RESPUESTA A EMERGENCIAS
Es necesario nuevos planes de emergencia
NO
EVALUACIN AMBIENTAL
IMPACTO DIRECTO EN RECURSOS
reas no perturbadas (vrgenes) pueden ser impactadas
Especies de flora pueden ser retiradas
Flujo de agua puede ser modificado
Generacin de polvo puede incrementarse significativamente
El ruido puede incrementarse significativamente
Se requiere taladros y perforaciones
Se puede generar un impacto visual ambiental significativo
MODIFICACIONES DEL DISEO DE PLANTA
Se puede generar nuevos efluentes o se puede incrementar el flujo
Se puede incrementar las emisiones de gas
Las presiones de las tuberas de solucin pueden incrementarse
La generacin de desperdicios se puede incrementar significativamente
El consumo de agua se puede incrementar significativamente
NO
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Manual de MC
Apndices
Las reas de contencin pueden verse afectadas

Los sistemas de tuberas de solucin pueden verse afectados
NUEVOS PRODUCTOS Y SUMINISTROS

El consumo de productos existentes puede aumentar
Se requiere nuevos productos que necesitan HDSM
CAMBIOS DE INFRAESTRUCTURA
Se requiere nuevas reas de almacenamiento, almacenes o talleres
NUEVAS NORMAS
Las normas y procedimientos ambientales existentes se modificarn
Se crearn nuevas normas y procedimientos ambientales
NECESIDADES DE CAPACITACIN
Se requerir capacitacin ambiental para todo el personal
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ManualdeMC
Manual de MC
Apndices
Glosario
BCI Business Critical Initiative Iniciativa Crtica para el Negocio. Es una actividad
planificada que tiene la ms alta prioridad en una mina o regin debido al mayor impacto
de no hacerla en comparacin con otras
CEO Chief Executive Officer Director Ejecutivo
CI Continuous Improvement MC o Mejora Continua
COO Chief Operating Officer Director Corporativo de Operaciones
Coach (cuch) o Coaches (plural) Entrenador, mentor, gua, consejero. Persona con
conocimiento necesario para influenciar positivamente en otros, orientado a conseguir lo
mejor de ellos.
KPI Key Performance Indicador Indicador Clave de Desempeo, cifra relacionada a
un rea clave de produccin o del rea de trabajo. Por ejemplo, en produccin puede ser
Toneladas por Hora Operativa, en Recursos Humanos puede ser Ausentismo
Lean Lean Manufacturing Esbelta o Manufactura esbelta, conjunto de herramientas
para eliminar desperdicios y mejorar el flujo de produccin en el lugar de trabajo
LOM Life Of Mine Plan de Vida de Mina
MOS Management Operating System Sistema Operativo de Gestin, ver seccin
Creacin de Valor
ORT Operations Review Team, Equipo de Revisin de Operaciones. Ver seccin de
Creacin de Valor
RBU Regional Business Unit Unidad de Negocios Regional, o Regin
Scorecard Medidor, Marcador, Tarjeta para llevar el puntaje
Site Operacin Minera o Mina, se refiere a TODA la operacin no slo a la seccin de
mina
TEAM Total Equipment Asset Management Similar a Total Productive Management
(TPM), es un conjunto de herramientas y procesos para sinergizar entre el operador y el
mantenedor de manera que los equipos operen y se mantengan en altas performances
Throughput Referido al volumen de produccin. Es la cantidad o beneficio producido
de un proceso o actividad
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Manual de MC 080314 - Corrections April 9, 2008

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MANUAL DE

MANUAL DE MEJORA CONTINUA

2. El Equipo de Mejora Continua ........................................................................................... 21

Filosofa Organizacional: Coach de MC como Rol de Desarrollo................................................... 32

Gestin del Desempeo de MC ........................................................................................................... 36

3. Creacin de Valor .................................................................................................................. 39

Sistemas y Procesos ............................................................................................................................... 48

Caja de Herramientas de MC............................................................................................................... 63

4. Transformacin Cultural de Barrick .................................................................................. 85

Programas de Sugerencias.................................................................................................................. 101

Aprender y Compartir Conocimiento .............................................................................................. 109

Appndices ............................................................................................................................... 113

Necesitamos un entendimiento comn de qu es MC y cmo hacerla, de manera que

Algunas veces las oportunidades son complejas, requiriendo mucho anlisis y

Un panorama de la filosofa de mejora continua de Barrick y cmo sta encaja con

Informacin sobre la funcin y organizacin del departamento de MC en Barrick,

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El Manual de MC est diseado como referencia para coaches de MC en todo Barrick y

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Estrategia de Negocios y Corriente de Valor: Proveen el enfoque en los temas

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