Projektni Menadment kao znanstvena disciplina u razvoju

Saetak:
Projektni Menadment je postao veoma znaajno znanstveno podruje tako da se u novije vrijeme sve
vie autora bavi ovom problematikom i putem izuavanja Projektnog Menadmenta se, kroz
objedinjavanje dobre poslovne prakse, nastoji izdefinirati neke ope postavke koje vrijede za voenje
bilo koje vrste projekta sa osnovnim ciljem poveanja vjerovatnoe uspjenosti realizacije konkretnih
projekata. To znai da Projektni Menadment ima jasno definiran predmet i metodologiju izuavanja a
kroz sistematski pristup razvoja ove znanstvene discipline u razvoju se dolo do veoma respektabilnih
i korisnih metoda i alata, koji doprinose uspjenom voenju projekata najrazliitijih vrsta, poput
ivotnog ciklusa projekta kao vodia i kvantuma znanja za voenje projekata kao sadraja i sutine
Projektnog Menadmenta. Naravno, da bi se moglo bolje razumjeti ta to u stvari Projektni
Menadment predstavlja danas potrebno je izvriti i komparativnu analizu Opeg Menadmenta i
Projektnog Menadmenta kao i analizu samog Projektnog Menadmenta u kontekstu protoka vremena.
U slijedeem radu e se, iz navedenih razloga, nastojati poblie definirati navedeni pojmovi bilo
putem klasinog deskriptivnog definiranja bilo putem prepoznavanja glavnih atributa i elemenata koji
posredno, kao njihovi glavni konstitutivni elementi, precizno definiraju navedene pojmove. 1

Kljune rijei: Projekat, Projektni menadment, Osnovni kvantum znanja, vjetina i iskustva
za voenje projekata (PMBOK), ivotni ciklus projekta (PLC), Mjerljiva vrijednost za organizaciju
(MOV),

1. Istorijski kontekst razvoja Projektnog Menadmenta

Ideja projektnog menadmenta datira veoma dugo. Jo od vremena prije izgradnje piramida
u Egiptu ljudi su poeli promiljati o definiranju rudimentiranih konstitutivnih elemenata koji
ine Projektni Menadment danas ali se ozbiljniji viedimenzionalni i multiperspektivni
pristupi prouavanja Projektnog Menadmenta pojavljuju tek poetkom druge polovine
prolog stoljea. Ljudi su realizirali i vodili projekte kroz milenijume. Piramide u Egiptu,
Veliki Kineski Zid ili Rimski akvadukti donose svjedoanstva o sofisticiranosti tadanjih
projekata. Za veliki broj znanstvenika i istraivaa Projektni Menadment predstavlja vie
umjetnost nego znanost. Do skore prolosti nije bilo sistematinijih pristupa u sagledavanju
Projektnog Menadmenta u dovoljnom obimu da bi se na taj nain stvorila platforma znanja
koja Projektni Menadment postavlja vie u poziciju adekvatnu i primjerenu naunom
metodolokom observiranju u odnosu na umjetnost kao specifian apstraktan izraz
navedenog. Bilo kako bilo, Projektni Menadment svakim danom postaje sve atraktivnije
istraivako podruje tako da se svakako moe rei da Projektni Menadment polako ali
sigurno, kroz njegovo sistematino izuavanje, dolazi u poziciju jedne nove znanstvene
discipline u razvoju.
Projektni Menadment, sa svojim savremenim karakteristikama i nainima aplikacije i
izuavanja, koji se danas redovno prakticira, se razvio tek u periodu nakon II Svjetskog rata.
Projektni Menadment u dananjem obliku je proizvod istraivakih napora velikog broja
eksperata razliitih profila u ranije navedenom vremenskom periodu. Pored navedenog, razvoj
operacionih istraivanja je donio sa sobom nove standarde tako da u savremenim uvjetima
sofisticirani alati za donoenje poslovnih odluka, koji su razvijeni u okviru Projektnog
Menadmenta, postaju osnovni preduvjet da ljudi provode njihove poslove na optimalan
nain. Razvoj sistemske analize dovodi do porasta razumijevanja interkonekcije razliitih
dogaaja i detaljnije sagledavanje inherentne kompleksnosti modernih organizacionih
1

Elvir dr izmi, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Trg osloboenja br. 1, elvir.cizmic@efsa.unsa.ba

Aziz dr unje, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Trg osloboenja br. 1, aziz.sunje@efsa.unsa.ba

sistema. Ranije navedena situacija je dovela do fokusiranja na PERT (eng-Program

Evaluation and Review Technique) i CPM (eng-Critical Path Method) tehnike planiranja
projekata. Doprinos svemu navedenom je dao i hladni rat iz razloga to je takva situacija
upravo dovela do opte podrke za realizaciju ogromnih projekata koji su bili bez presedana u
veliini i kompleksnosti, a to su projekti koji su trebali nove menaderske alate i naine
voenja ako se htijelo da se navedeni projekti realiziraju na efektivan i efikasan nain. Razvoj
globalne ekonomije, sa realizacijom velikih infrastrukturalnih projekata, dovodi do slinih
istraivanja u savremnim uvjetima i jako izraenim interesom za nove menaderske alate koji
su razvijeni u okviru Projektnog Menadmenta.
Navedeni napori su doveli do oblikovanja Projektnog Menadmenta u dananjem obliku
kroz nekoliko poslijednjih decenija. Osnovni uesnici u razvoju Projektnog Menadmenta
tokom navedenog vremena bili su ljudi vezani za konstrukcijske poslove i industriju odbrane.
Oni su bili fokusirani na realizaciju velikih, kompleksnih i kapitalno ali i radno intenzivnih
projekata tako da su projekti u to vrijeme prije svega sagledavani iz inenjerske perspektive i
na taj nain Projektni Menadment je dobijao isuvie strukturiranu mehanicistiku formu i
sticao se utisak da je Projektni Menadment iskljuivo inenjerska znanstvena disciplina. Ali
u savremenim uvjetima Projektni Menadment je postao mnogo vie od puke strukture i
tehnikog mehanizma tako da je danas Projektni Menadment fokusiran prije svega na znanje
i kljune vjetine ljudi vezane za voenje, motivaciju, poslovno odluivanje, sisteme
budetiranja i alokaciju resursa, planiranje ljudskih resursa i naravno timski rad, koji je u
savremenim uvjetima nezamjenjiv. Tako je u savremenim uvjetima, posebno vezano za velike
poslovne i naune poduhvate, Projektni Menadment postao neodvojiva komponenta zajedno
sa svojim osnovnim instrumentarijem i kljunim alatima kao to su Gantt-ovi dijagrami,
dijagrami toka, mreno planiranje, strukturalna dekompozicija kao i dijagrami i tabele za
definiranje pripadajuih resursa i matrice odgovornosti i naravno svi ostali aspekti koje u sebe
inkorporira Projektni Menadment kao to su ivotni ciklus projekta (eng-PLC-Project Life
Cycle) kao opi radni okvir i razliite vrste softverskih paketa koji su za navedenu namjenu
posebno kreirani.
2. Novo poslovno okruenje i Projektni Menadment
Razvoj globalnih poslovnih snaga je povezan sa razvojem tehnologije koja ima veliki uticaj
na nain organizacionog definiranja i voenja biznisa. Posebno veliki uticaj na ranije
navedeno ima razvoj telekomunikacija i kompjuterskih tehnologija i njihove zajednike
intersekcije interneta koji svakako ima najznaajniji uticaj. Sa internetom su nacionalne
granice skoro postale irelevantne u poslovnoj areni: imaoci malih konsultantskih kua iz
Buenos Aires-a imaju pristup istim informacionim kanalima kao i velike konsultantske kue,
kao to je Accenture and Booz Allen Hamilton Project team tako da iznenada ovo podruje
postaje veoma virtuelno, sa projektnim menaderom lociranim u Parizu, prodajnim
punktovima u Atlanta-i, dizajnerskoj grupi u San Diego-u, i ekspertima proizvodnje u
Singapore-u.
Ovakvo novonastalo poslovno okruenje tjera korporacije da ponovo osmisle nain na koji
rade svoj biznis. Konkurencija postaje stalnoprisutni posmatra koji sve dri na oku dok
promjene postaju jedina stalna pojava koja se realno moe oekivati. Da bi kompanije bile
konkurentne one trebaju reducirati svoje trokove, ubrzati razvoj novih proizvoda i fokusirati
se na zadovoljstvo svojih kupaca. Klju zadovoljstva kupaca lei u kvalitativnim popravkama
proizvoda i usmjeravanju fokusa na usluge koje se pruaju kupcima. Naravno sve navedene
pojave dovode do toga da se izgled kompanija dramatino mijenja u novije vrijeme. Pozicija
biti i ostati konkurentan, zahtijeva radikalne promjene u nainu voenja poslovnih
operacija. Ovakve transformacije mogu biti preduzete kroz aktivnost nazvanu reinenjering
poslovnog procesa a navedeni proces ukljuuje neke savremene trendove i akcije tako da je
dobro pojasniti odreene, njemu imanentne, pojmove kako slijedi:
2

1. Rightsizing-predstavlja povezivanje potreba i zahtijeva zaposlenih sa strategijom

organizacije kao cijeline.
2. Downsizing-predstavlja aktivnost unutar organizacije sa ciljem kreiranja vee efikasnosti
poslovanja putem eliminacije odreenih radnih mjesta. Da bi kompanija bila
kompetitivna, ona mora biti fleksibilna i pravilno osmiljena. Iz navedenih razloga
menaderi srednjeg nivoa postaju posebno nevoljni jer predstoji proces samjeravanja
veliine dodane vrijednosti svake pojedinane operacije to doprinosi argumentima za
umanjenje birokratije.
3. Outsourcing-predstavlja slanje posla van organizacije da bi bio uraen od strane
individualaca koji nisu stalno, u punom radnom vremenu (eng-full time), zaposleni unutar
organizacije. Sa druge strane outsourcing predstavlja strategijski poslovni model
organizacionog izdvajanja i dodjeljivanja nekljunih poslova odreene organizacije
eksternom najefikasnijem dobavljau.
4. Offshoring-predstavlja slanje posla van organizacije da bi bio uraen od strane
individualaca koji nisu konstantno zaposleni u punom radnom vremenu (eng-full time)
unutar organizacije a vezan je najee za softversku industriju i profesionalne i
inovativne bazine tipove organizacije.
5. Contingent work force-ukljuuju individualce koji su tipino unajmljeni za krai
vremenski period. Ovaj koncept ukljuuje-zaposlene na nepuno radno vrijeme (eng-parttime employees), privremeno zaposlene (eng-temporary employees i tzv zaposlene prema
ugovoru (eng-contract workers).
6. Telecommuting Employees-su stalno zaposleni koji rade svoj posao kod kue na
raunaru a koji su mreno povezani sa njihovim matinim uredom u kompaniji.
7. Distant working-predstavlja koncept koji se esto koristi u profesionalnim i inovativnim
organizacijama za pojeftinjenje radnog mjesta i poboljanje kvaliteta radne sredine. Ovaj
koncept rada podravaju savremena dostignua u informacionim i komunikacionim
tehnologijama.
8. Adopting e-commerce perspectives-prepoznavanje prednosti koje za bilo koji biznis
donosi elektronska trgovina u kontekstu proirenja promotivnih aktivnosti i jednostavnijeg
naina komunikacija sa kupcima.
9. Empowering employees-davanje zaposlenima vie uticaja u procesu poslovnog
odluivanja. Mnoga istraivanja su pokazala da u novije vrijeme najvei broj kreativnih
ideja dolazi od zaposlenika koji su u direktnom dodiru sa kupcima.
10. Flattening-da bi bile fleksibilne i brzonoge, kompanije poinju restruktuirati svoju radnu
snagu da bi se eliminirao veliki broj nivoa birokratije koji odvajaju CEO (eng-Chief
Executive Officer) od operativnih izvrilaca. U takvim spljotenim (eng-flattened)
organizacijama lanac komandovanja esto isezava. Rastu situacije u kojima zaposleni
dijele posao sa svojim efom, koji nije strogo definiran po sistemu hijerarhije i
subordinacije, nego vie kao kolega po sistemu primus inter pares prvi meu jednakim.
Odluke tipino moraju biti postignute kroz konsenzus prije nego kroz naredbe ili
direktive.
11. Employing Tem-Based Solutions-dugujui poveanju kompleksnosti posla, ozbiljnosti
poslovnih problema i sve vee potrebe brzine reakcije preduzea poinju prilagoavati
timski baziran pristup rijeavanja veine poslovnih problema. Osnovna razlika ovih
timova od tradicionalnih timova jeste njihova kompatibilnost i krosfunkcionalnost to
opravdava primjenu PAEI koncepta Ishaka Adiesa.
12. Distant learning-globalizacija u kojoj internet igra vanu ulogu imala je utjecaja na
strukturiranje obrazovnih sistema i realizaciju procesa uenja. Koncept uenja na daljinu
(engl-distant learning) danas je tema o kojoj ne samo da se nairoko raspravlja ve je to i
globalni projekat na ijem se oivotvorenju intenzivno radi. Javljaju se potpuno
izmijenjeni oblici pruanja obrazovnih usluga putem interneta i raaju se brojne nove
3

organizacije koje se time bave kao svojom osnovnom djelatnou. U jednoj od vodeih
svjetskih informatikih tvrtki dananjice, Microsoftu, pokrenuta je inicijativa za
osnivanjem globalnog virtualnog univerziteta na koji bi se mogao "upisati" ko god eli i
mogao bi uiti ono to eli, metodama koje e sam izabrati i vremenskom dinamikom koja
mu najvie odgovara.
Tokom vremena, uz navedene pojave, globalno trite i proizvodne sposobnosti su se
otvarale i koncept nacionelne ekonomije je poeo odumirati. Snane poslovne anomalije
poele su se pojavljivati i pretvarati se u globalne poslovne standarde a kao primjer se moe
uzeti pojava Honda-inog novog koncepta proizvodnje automobila. Honda je u odreenom
periodu imala vie dijelova proizvedenih u Americi nego Chrysler-ovi proizvodi a Kanadska
kompanija Northern Telecom i njeni telefonski proizvodi su imali vie amerikih
komponenata nego ameriki proizvodi u kompaniji Lucent Technologies.
Kada se proces drutvenopolitike tranzicije pridoda procesu globalizacije svjetske
ekonomije onda se dobije veoma respektabilna rezultanta navedenih procesa. Iznenada,
veina novih trita sa vie od 300 miliona ljudi postala su otvorena za transakcije svijetskog
biznisa, donosei veliku koliinu jeftinih visokoeduciranih radnika sa visokim nivoom
razliitih znanja i vjetina. Globalizacija i poveanje broja globalnih konkurenata je dala
podstreka razvoju EU i prihvatanju jedinstvene valute od strane zemalja lanica.
Sve ranije navedene okolnosti su dovele do zahtjeva za sistematinim izuavanjem
Projektnog Menadmenta kao znanosti da bi se kroz sistematino prikupljanje dobre
poslovne prakse spoznali odreeni opevaei koncepti koji vrijede za sve vrste projekta sa
ciljem njihove efektivnije i efikasnije realizacije. Prije nego se poe sa konkretnim
elaboriranjem bitnih elemenata koji ine Projektni Menadment po samoj definiciji potrebno
je neto vie rei o nainu sagledavanja Projektnog Menadmenta kroz istorijski kontekst
njegovog razvoja. Naime, tokom vremena razvijeni su razliiti pristupi Projektnom
Menadmentu, zavisno od tehnolokog i drutvenog napretka, kako slijedi:
1. Prvi pristup: prije 1950-nije postajala opeprihvaena i definirana metoda-to znai da
se do tog vremena niko nije ozbiljnije bavio Projektnim Menadmentom kao okvirnom
platformom koja se moe koristiti prilikom realizacije konkretnih projekata radi
poveanja njihove efektivnosti i efikasnosti nego su se projekti realizirali bez
postojanja odreenog znanstvenog okvira koji bi svakako pozitivno uticao na njihovu
uspjenost.
2. Drugi pristup: 1950-jedan najbolji nain pristup baziran na numerikom konceptu
osmiljen u SAD za voenje projekata visokog ranga-to predstavlja predominantno
kvantitativno posmatranje projekta i njegove relizacije kroz strukturiranu vremensku i
trokovnu dimenziju i inzistiranje na njegovoj operativno-performansnoj
prihvatljivosti, kroz isuvie strukturiranu i mehaniku dimenziju, zanemarujui
njegovu kontingencijsku i socioloku dimenziju i strategijski aspekt njegove integralne
efektivnosti.
3. Trei pristup: 1990-situacijski (kontingencijski) pristup baziran na apliciranoj
strategiji organizacije-to predstavlja moderan pristup koji se danas predominantno
koristi i ukljuuje pitanja vezana za korisnike zahtijeve, humanu notu realizacije
projekta sa ireg sociolokog aspekta i naravno strategijski aspekt promatranja projekta
kao vehikule koja slui kao akcelerator pozitivnih promjena i moderator realizacije
strategije organizacije kao cijeline uzimajui u obzir jednu iru lepezu organizacijskih
varijabli.2
2

Prilagoeno: Maylor Harvey; Project management, 3rd edition; Pearson Education Limited, Printed by
Ashford Colour Press Ltd., Prentice Hall; 2003. str. 7.

Naravno lako je primjetiti da je trei pristup opeprihvaeni aktuelni pristup koji vrijedi
kako u Projektnom Menadmentu tako i u menadmentu kao izvornoj opoj znanosti. Ako se
prisjetimo Mintzberg-a kao autora koji je po prvi put primjenio situacioni pristup, u jednom
irem kontekstu, na definiranje bazinih tipova organizacije onda je lako zakljuiti da s
obzirom na turbulentno okruenje u kakvom egzistira organizacija kroz koju se aplicira
Projektni Menadment predstavlja inovativnu operativnu adhokraciju koja se moe posmatrati
kao profesionalni podtip inovativne organizacije koja na inovativan nain obavlja poslove za
potrebe svojih klijenata. Na kraju, da bi se bolje mogao razumijeti pojam Projektnog
Menadmenta potrebno je napraviti observaciju Projektnog Menadmenta kroz komparativan
pregled ranijih i sadanjih pogleda na Projektni Menadment kako se moe vidjeti u slijedeoj
tabeli koja svakao ide u korist znaaja, primjene i koritenja Projektnog Menadmenta u
njegovom punom kapacitetu. (Tabela br. 1, Koristi od Projektnog Menadmenta; Harold
Kerzner; Advanced Project Management; Best Practices on Implementation; Second edition;
Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2004. str. 17.).
Raniji poglediSadanji poglediProjektni Menadment e zahtijevati mnogo ljudi i doprinijeti
poveanju opih trokova.Projektni Menadment nam omoguava i dozvoljava da izvrimo vie posla za
manje vremena i sa manje ljudi.Profitabilnost bi mogla pasti.Profitabilnost e zasigurno rasti.Projektni
Menadment e poveati intenzitet i obim nepotrebnih promijena.Projektni Menadment e obezbjediti bolju
kontrolu intenziteta i obima promijena.Projektni Menadment kreira organizacionu nestabilnost i poveava
broj konfliktnih situacija.Projektni Menadment ini organizaciju efektivnijom i efikasnijom kroz kreiranje
boljih principa ponaanja unutar organizacije.Projektni Menadment je zaista puko zamazivanje oiju da se
neto radi a nikako stvarno poveanje koristi za kupce.Projektni Menadment e nam omoguiti da radimo
mnogo tjenje blie sa naim klijentima.Projektni Menadment e kreirati probleme.Projektni Menadment
prua znaenje rijeavanja problema.Samo veliki projekti trebaju Projektni Menadment.Svi projekti, bez
obzira na veliinu, e benefirati od pravilne primjene Projektnog Menadmenta.Projektni Menadment e
poveati probleme vezane za kvalitet.Projektni Menadment poveava kvalitet.Projektni Menadment e
kreirati probleme vezane za mo i autoritet.Projektni Menadment e smanjiti rovovske bitke za mo.Projektni
Menadment se fokusira samo na simptome a ne na stvarni problem jer je iskljuivo fokusiran samo na
projekat.Projektni Menadment omoguuje ljudima da donose dobre odluke za kompaniju.Projektni
Menadment jednostavno isporuuje proizvode klijentima.Projektni Menadment isporuuje solucije odnosno
rijeenja.Trokovi projektnog menadmenta bi mogli nainiti organizaciju nekonkurentnom.Projektni
Menadment e dovesti do rasta organizacijskog biznisa.

TabelaMenadmenta
br. 1, Koristi od Projektnog Menadmenta;
3. Definiranje Projektnog

Prilagoeno: Harold Kerzner; Advanced Project Management; Best Practices on Implementation; Second edition; Published by John
Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2004. str. 17.

U do danas poznatoj literaturi razliiti autori su pokuavali na razliite naine definirati

Projektni Menadment pridavadajui manji ili vei znaaj pojedinim njegovim aspektima i
konstitutivnim elementima kroz razliite teorijske radne okvire. U samom poetku potrebno je
napomenuti da Projektni Menadment predstavlja sloeni anglicizam i izvorno dolazi od
engleskih rijei Project Management dok se kod nas uvrijeio vei broj termina koji opisuju
5

navedeni pojam mada je u samoj sutini ovaj pojam neprevodiv i kao takav se moe koristiti i
u naem jeziku. Najee koriteni termini u domaoj teoriji i praksi su Upravljanje
Projektima, Projektni Menadment ili Menadment Projektima dok je u ovom radu iskoriten
termin Projektni Menadment. U kontekstu definiranja navedenog pojma se nee vriti
poseban osvrt na neke od autora i njihove definicije Projektnog Menadmenta nego e se, na
bazi dosadanjih znanstvenih spoznaja u okviru opeg menadmenta, definicije projekta kao
posebne kategorije i praktinih iskustava, nastojati izvesti kombinirana autentina definicija
Projektnog Menadmenta kao znastvene discipline u razvoju, sa glavnim konstitutivnim
elementima njenog sadraja koji se mogu posebno detaljno elaborirati.
Ako se poe od znaenja opeg menadmenta kao znanstvene discipline koja se moe
definirati kao sve poslovne aktivnosti, koje obavljaju menaderi, kroz tano definiran
organizacioni oblik, uz koritenje potrebnih resursa, sa ciljem postizanja efektivnosti i
efikasnosti u dugom i kratkom roku, i definicije projekta kao osnove predmeta izuavanja
Projektnog Menadmenta, koji se definira kao privremena aktivnost preduzeta od strane
projektnog tima koja ima za cilj da prilikom njenog kompletiranja zadovolji posebnu i
jedinstvenu potrebu odnosno svrhu kod zainteresirane strane, i njihovom kombinacijom se
moe doi do jedne sveobuhvatne definicije Projektnog Menadmenta kao zasebne kategorije.
Na osnovu navedenog Projektni Menadment se moe definirati kao sve poslovne aktivnosti
koje provode projektni menaderi, kroz temporalnu projektnu organizaciju dizajniranu od
lanova projektnog tima, koristei pri tome raspoloive resurse sa ciljem efektivne i efikasne
realizacije projekta odnosno projektnog zadatka ili cilja u okviru planiranog vremenskog roka
i okviru odobrenog budeta.
Definiranje projekta vri i (PMI-Project Management Institute) Institut za Projektni
Menadment, koji je osnovan 1969-te godine u Americi i izrastao je u vodeu neprofitnu
asocijaciju za podruje Projektnog Menadmenta. Navedeni Institut provodi standardne
seminare i edukativne programe i dodjeljuje profesionalne certifikate nakon ovladavanja
takozvanim kvantumom znanja iz oblasti Projektnog Menadmenta, koji se moe saeti kroz
slijedei akronim (Guide to the PMBOK-Project Management Body of Knowledge).
PMBOK predstavlja vodi za sticanje osnovnog kvantum znanja, vjetina i iskustva koje
trebaju ili moraju imati ljudi koji su involvirani, na bilo koji nain, u formalno upravljanje
odreenim projektom. PMI definira Projektni Menadment na slijedei nain Projektni
Menadment predstavlja aplikaciju raspoloivog znanja, vjetina, metoda, tehnika i alata koji
se koriste u izvoenju projektnih aktivnosti da bi se postigli ili nadmaili zahtjevi i oekivanja
interesnih grupa prilikom realizacije konkretnih projekta. 3 Pored navedenog, iz razloga to se
u poslijednje vrijeme najvei broj projekata vee za uvoenje informacionih sistema u
razliite bazine tipove organizacija, postoje i definicije Projektnog Menadmenta koje
predstavljaju specifikum u okviru Projektnog Menadmenta. Tako se moe navesti slijedea
definicija Projektnog menadmenta predominantno vezana za informacione tehnologije IT
Projektni Menadment predstavlja sve aktivnosti vezane za praenje vremenske dinamike
realizacije projekta (kalendar projekta), kao i poslova i aktivnosti vezanih za projekat i
njegovu realizaciju, definiranje sukcesivne i simultane liste poslova, isporuka pojedinih faza
projekta kroz lanac vrijednosti, rizik, projektne resurse, vrijeme i platne liste, planove
podrke, izvjetavanje tekue situacije uz mnoge druge aspekte uz napomenu da je koritenje
adekvatnog softvera za upravljanje projektima vitalno vano za uspjeh bilo kojeg
kompleksnog projekta.4 Da bi se bolje mogao razumijeti osnovni sadraj znanstvene
discipline Projektni Menadment dobro je napraviti i komparativan pregled Projektnog
Menadmenta i Opeg Menadmenta kao krovne znanosti to se moe vidjeti u slijedeoj
tabeli (Tabela br. 2, Projektni menadment u odnosu na opi menadment, Maylor
3

Marchewka T. Jack; Information Technology Project Management (Providing Measurable Organization

Value); Copyright by John Wiley & Sons, Inc., 2003. str. 9.
4

http://www.commerce-datebase.com/projectmanagementsoftware.html, 11.02.05.

Harvey; Project management, 3rd edition; Pearson Education Limited, Printed by Ashford
Colour Press Ltd., Prentice Hall; 2003., str. 11.).
Opi MenadmentProjektni MenadmentOdgovornost za upravljanje kroz status quo,Odgovornost
za nadgledanje promijena,Autoritet definiran upravljanjem kroz
organizacionu strukturu,Linije autoriteta nisu jasno odreene,
Konzistentan skup poslova,Skup poslova se konstantno mijenja,Odgovornost menadera limitirana kroz
njihovu sopstvenu funkciju,Odgovornost za krosfunkcionalne aktivnosti,
Radna mjesta definirana kroz permanentnu
organizacionu strukturu,Operacije unutar strukture koja egzistira kroz
ivotni ciklus projekta,Opisi poslova su stabilni,Predominantna usmijerenost na inovacije,Glavni posao je
optimizacija,Glavni posao je usmijeren na rijeavanje
konflikta,Uspijeh determiniran kroz dostizanje trenutnih
ciljeva, Uspjeh determiniran kroz postizanje konanog strategijskog cilja, Limitiran skup varijabli,Sadraj je u
sutini neizvjestan,

Tabela br. 2, Projektni menadment u odnosu na opi menadment,

Prilagoeno: Maylor Harvey; Project management, 3rd edition; Pearson Education Limited, Printed by Ashford Colour Press
Ltd., Prentice Hall; 2003., str. 11.

Naravno da su u navedenoj tabeli komparacije Opeg Menadmenta i Projektnog

Menadmenta u pojedinim deskriptivnim elementima predstavljene na nain da ne ine kako
teorijsku tako ni praktinu realnost, kakvu realno promoviraju i operativno provode
komparirane znanstvene discipline, u pravom smislu rijei nego prije svega predstavljaju
pokuaj naglaavanja distinkcije izmeu dvije navedene znanstvene discipline odnosno
poslovne kategorije putem njihove komparativne analize u kontekstu deskriptivnog
interpretiranja intenziteta i smijera napora njihovog provoenja unutar pojedinih organizacija.
Iz navedenih osnovnih definicija Projektnog Menadmenta i komparativnog pregleda
Projektnog Menadmenta i Opeg Menadmenta mogu se izvesti bitni elementi koji odreuju
Projektni Menadment, kako sa teorijskog i opeg znanstvenog aspekta tako i sa praktinog
aspekta vezanog za dobru poslovnu praksu, a oni su kako slijedi:
1. Sve poslovne aktivnosti-planiranje projekta, organizovanje projekta, izgradnja projektnog
tima odnosno HRM projekta (eng-Human Resources Management), voenje odnosno
implementacija projekta i kontrola projekta kako sa operativnog tako i sa strategijkog
aspekta kroz postizanje mjerljive vrijednosti za organizaciju MOV (Measurable
Organizational Value),
2. Projektni Menaderi-kao osobe koje preuzimaju odgovornost za pravovremenu i
uspjenu realizaciju projekta u okviru predvienog budeta, odnosno osobe koje posjeduju
vjetine pravilnog upravljanja intelektualnim potencijalom projektnog tima krairanog od
ljudi sa komplementarnim talentima.
3. Projektna organizacija-kao temporalni okvir i algoritam u okviru koga se, putem
odreenih pravila vezanih za projektnu organizaciju i naina izvoenja konkretnih
aktivnosti, vri implementacija konkretnog projekta,
4. Resursi-u kontekstu kreativnosti projektnog menadera i intelektualnog potencijala i
sposobnosti projektnog tima (znanje, iskustvo, metodi, modeli, alati i aktivnosti koje
koriste projektni menaderi i projektni timovi prilikom realizacije konkretnog projekta,)

da sve ostale opipljive resurse (finansijske, materijalne, informacijeske itd) koriste na

optimalan nain,
5. Efektivnost i efikasnost projekta-kao potrebnog i dovoljnog uslova za uspjenost
konkretnog projekta,
6. Ogranienja-u kontekstu vremena, trokova, domena i u novije vrijeme kvaliteta
(internog i eksternog) realizacije i oekivanih rezultata projekta kako sa operativnog tako i
sa strategijskog aspekta,
U nastavku se moe vidjeti ta sve sainjava Projektni Menadment u smislu poslova,
aktivnosti, znanja, vjetina, metoda, alata i drugih elemenata koji ga predominantno odreuju
ali svakao pored navedenog mora se voditi rauna o domenu efektivnosti i efikasnosti
projekta kako je ve u samoj definiciji projekta kao poslovne i znanstvene kategorije ve
ranije naglaeno. U kontekstu ranije navedenog Mark E. Mullaly (Predsjednik Interthink
Consulting Incorporated i autor Interthink-ovog Project Management Process Model (PM2));
je rekao da su zaista Operacioni Menadment kao sastvani dio Opeg Menadmenta i
Projektni Menadment dvije strane istog novia-dok se ovaj prvi realizira kroz funkcionalne
depratmane kao dio lanca vrijednosti u procesu isporuke organizacijske usluge ili proizvoda,
drugi egzistira unutar organizacije sa ciljem da promijeni, povea ili kreira novi metod
isporuke navedenih proizvoda ili usluga odnosno da realizira navedene poslovne aktivnosti na
kvalitativno drugaiji nain to generalno navodi na injenicu da je osnovna organizaciona
sila projektne organizacije, kao sastavnog dijela izuavanja Projektnog Menadmenta, upravo
inovacija to promatranju i razumijevanju Projektnog Menadmenta i projektne organizacije
daje sasvim jednu novu dimenziju. Pored navedenog radi sistematinijeg razumjevanja
Projektnog Menadmenta potrebno je definirati i osnovne karakteristike Projektnog
Menadera tako da Projektni Menadment u kontekstu navedenog u sebi komprimira tri
odvojena atributa:
1. Odgovornost za projekat; Odgovornost se esto razumijeva kao nedefiniran pojam i za
mnoge ljude ima razliito znaenje. Prema Oxford-skom rijeniku odgovornost ima
znaenje autoriteta u kontekstu sposobnosti provoenja nezavisnih akcija i samostalnog i
nezavisnog donoenja odluka. Ovo je prvi kriterij koji definira Projektnog Menadera ali
ipak ta nezavisnost je ograniena strategijom organizacije ili jednostavno projektnim
ogranienjima koja su uvijek postavljena po samoj definiciji ovog pojma.
2. Mjerljivost rezultata projekta i odgovornost za rezultate projekta; Slijedei kriterij
koji definira Projektnog Menadera jeste mjerljivost i isplativost rezultata projekta. Ovo je
veoma vano za sponzora ili vlasnika projekta. Ali odgovornost za pojedine rezultate iz
domena konkretnih projekata vezanu za odreene aspekte implementacije nakon
formalnog zavretka projekta ne potpada pod odgovornost Projektnog Menadera ali ipak
sve ono to je podvedeno pod domen projekta mora biti jasno definirano i mjerljivo i
Projektni Menader je u potpunosti za to odgovoran.
3. Autoritet za voenje projekta da bi se ostvarili rezultati; Autoritet moe biti definiran
kao sposobnost uticaja na ponaanje ili akcije ljudi. U sutini, Projektni Menader
podrazumijeva postojanje uticaja na ponaanje ljudi ili rijee postojanje ovlatenja u
kontekstu formalne moi za uticaj na ponaanje koje je potrebno usmjeriti na nain da
pozitivno utie na rezultate za koje je neko odgovoran.
Na osnovu navedenog se moe zakljuiti da Projektni Menadment predstavlja upotrebu
odgovornosti za donoenje odluka vezanih za projekat, autoritet za realizaciju projektnog
zadatka unutar ogranienja projekta i odgovronost za isporuku rezultata projekta u kontekstu
onoga to je ugovoreno-unutar oekivanja klijenata, zadovoljstva i posveenosti zaposlenih i
projektnih ogranienja.

Ako je projekat odreen kao termin koji znai privremeni (temporalni) napor poduzet da
kreira jedinstven proizvod ili uslugu sa ogranienim resursima onda se Projektni Menadment
moe definirati kao pametan nain kompletiranja konkretnog projekta. Neko ne mora biti
tehniki specijalist da postigne ciljeve posla ali on mora imati jasne ideje, resurse, osmiljene
poslove, definiran domen, pravovremeno reguliranje, to realnije procijenjen rizik i realizaciju
u odreenom vremenskom okviru. Naravno ovakav pristup promatranja projekta i Projektnog
Menadmenta naglaava strategijsku dimenziju mentalnog sklopa Projektnog Menadera
odnosno voditelja projekta ili tim lidera. Jasno je da ranije navedeno implicira i postojanje
odreenih generalnih pravila za realizaciju bilo koje vrste projekta tako da Projektni
Menader treba poznavati ta pravila i vjetine voenja projekta dok ne mora imati znanja
vezana za operativan rad na konkretnim specijalistikim poslovima koji su sastvani dio
projekta kao cijeline.
Ako se poe od osnovnih menaderskih funkcija, kako strategijskih funkcija koje se
sublimiraju kroz strategijaki menadment i strategijsko planiranje, organizovanje,
menadment ljudskim resursima i operativne funkcije Opeg Menadmenta odnosno voenje
i kontrolu, u navedenom kontekstu se moe posmatrati i Projektni Menadment kao
znanstvena disciplina koja se u potpunosti naslanja na Opi Menadment kao krovnu znanost
kako u teorijskom tako i u praktinom smislu. Naime sve navedene funkcije, koje su
pomenute kao osnovni sadraj izuavanja Opeg Menadmenta, se mogu objediniti kroz PLC
(eng-Project Life Cycle-ivotni ciklus projekta) koji u sebi inkorporira sve navedene funkcije
menadmenta na isti nain strategijski i operaciono dimenzionirane i prilagoene specifikumu
Projektnog Menadmenta kao posebnoj znanstvenoj disciplini i poslovnoj kategoriji. Naime
navedeno treba razumijevati kao nain podcrtavanja imperativnog postojanja kompatibilnosti
Projektnog Menadmenta sa Opim Menadmentom kao naukom u najirem smislu rijei i
poslovnom praksom unutar organizacije u kojoj se konkretan projekat realizira. Iz navedenog
se za performansno planiranje projekta koriste razliiti alati koji kao impute koriste
informacije koje im namee organizaciona situacija (u smislu nezavisnih uticajnih varijabli i
interesnih grupa) u kojoj se konkretan projekat realizira. Ovo ponovo dovodi do potvrde
osnova za prihvatanje kontingencijskog pristupa u okviru Projektnog Menadmenta jer u
savremenim uvjetima drugi pristup i nije mogu mada projektna organizacija kao poseban i
esto hibridni tip organizacije ima karakter inovativnog bazinog tipa organizacije bez obzira
da li se konkretan projekat realizira unutar iste ili za neki drugi bazini tip organizacije kao
to su preduzetnika, mainska, profesionalna ili ak diviziona organizacija. Pored navedenog
u dvije organizacije koje se bave istim biznisom i koje su organizacijski identino postavljene
isti projekat se ne mora realizirati na isti nain u okviru istih resursa i u okviru istog vremena
jer to zavisi od drugih varijabli koje svakao ne moraju biti identine u ovim organizacijama a
predominantno utiu na realizaciju konkretnog projekta. Iz navedenih razloga svaki projekat
je specifian i provodi se kroz okvirno prepoznate ope faze ivotnog ciklusa koje se esto
mogu preklapati, i u zavisnosti od situacije provoditi se na specifian nain. Projekat je kao
to je ranije navedeno mogue definirati kroz njegove odreene atribute a u savremenim
uslovima najvaniji atributi su vrijeme, resursi i u krajnjoj konsekvenci cost/benefit analiza
projekta odnosno analiza njegove isplativosti uz ispunjavanje zahtjeva efektivnosti i
efikasnosti realizacije projekta.
4. Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) je dokumenat predstavljen i kreiran od
strane Project Management Institut (PMI). Originalan dokumenat je objavljen 1987-me
godine. Ovaj dokumenat identificira i opisuje generalno prihvaene principe i praksu
Projektnog Menadmenta. To ne znai da se projekti svugdje provode na isti nain nego da su
ljudi zakljuili, tokom duge prakse, da su navedeni principi korisni u realizaciji projekata i

imaju za cilj da se izbjegne Hedgehog syndrome 5. Na osnovu navedenih iskustava dolo se

do spoznaje koja su najvanija znanja koja su potrebna za realizaciju projekata uopeno. Tako
PMBOK prepoznaje devet podruja znanja, koja su potrebna projektnim menaderima i
timovima za uspjeno voenje projekata, kako slijedi:
1. Menadment integracije projekta (eng. Project Integration Management)-ili integracija
projekta koja se fokusira na koordiniranje razvoja projektnog plana, njegovo izvrenje i
kontrolu promijena.
2. Menadment domenom projekta (eng-Project Scope Management)-domen projekta je
posao koji se mora kompletirati od strane projektnog tima. Menadment domenom
projekta prua osiguranje da su projektni poslovi potpuno skladno definirani i da su
kompletirani kako je planirano. Nadalje, Menadment domenom projekta ukljuuje
puteve za osiguranje da se pravilno koriste procedure promijene domena projekta.
PMBOK identificira pet procesa koji ine grupu procesa za upravljanje domenom projekta
a oni su kako slijedi 1. Inicijalizacija domena, 2. Planiranje domena,
3. Definiranje
domena, 4. Verifikacija domena i 5. Kontrola promijene domena.
3. Menadment vremena projekta (eng-Project Time Management)-Menadment vremena
projekta je vaan za razvoj, monitoring i upravljanje projektnim planom. To ukljuuje
identificiranje faza i aktivnosti projekta a zatim procjenu, sekvenciranje i pridruivanje
resursa za svaku aktivnost da bi se osiguralo da e se domen i ciljevi projekta dostii.
4. Menadment trokovima projekta (eng-Project Cost Management)-Menadment
trokovima projekta osigurava da je budet projekta adekvatno razvijen i kompletiran a to
se moe ostvariti kroz koritenje COCOMO modela (eng-Cost Control and Monitoring)
za planiranje, kontrolu i monitoring trokova,
5. Menadment kvaliteta projekta (eng-Project Quality Management)-Menadment
kvaliteta projekta je fokusiran na planiranje, razvoj i upravljanje kvalitetnim okrujem
koje prua sigurnost da projekat dostigne ili prevazie potrebe ili oekovanja interesnih
grupa.
6. Menadment ljudskim resursima projekta (eng-Project Human Resource
Management)-Ljudi su najvaniji resurs za svaki projekat. Menadment ljudskim
resursima projekta je fokusiran na kreiranje i razvoj projektnog tima kao i razumijevanje i
odgovarajui odgovor na specifikum ponaanja ljudi u okviru Projektnog Menadmenta
openito.
7. Menadment komunikacije projekta (eng-Project Communications Management)Menadment komunikacije projekta podrazumijeva zahtijeve za pravovremenu
komunikaciju i adekvatnu diseminaciju informacija vezanih za projekat ka interesnim
grupacijama vezanim za projekat.
8. Menadment rizika projekta (eng-Project Risk Management)-Svi projekti
podrazumijevaju postojanje odreene doze rizika. Menadment rizika projekta se tie
identifikacije i odgovora na odreene izazove rizika koji mogu uticati na realizaciju
konkretnog projekta.
9. Menadment autoritetom, ovlastima i odgovornou za projekat (eng-Project
Procurement Management)-Projekat esto zahtijeva resurse (ljude, hardware, software i
drugu opremu) koja se nalazi izvan organizacije. Menadment autoritetom, ovlastima i
odgovornou za projekat ispunjava zahtijev da e navedeni resursi biti planirani i
pravovremeno dobavljeni od eksternih dobavljaa i kontraktora ukljuenih u realizaciju
projekta.

Hedgehog syndrome-je situacija kada organizacija, u kojoj se frekventno izvodi veliki broj projektata, prilikom
ega postoji veliki broj eksternih kontraktora, ponavlja iste greke jer se prethodni projekti nisu sistematino
dokumentirali unutar projektnog biroa tako da bi se uvidom u tu dokumentaciju navedene greke izbjegle.

10

Svako od navedenih devet polja znanja se prema PMBOK razlae i objanjava na poseban
nain primjereno potrebi voenja najrazliitijih vrsta projekata.
5. ivotni ciklus projekta (PLC)
Svaki projekat u krajnjoj liniji ima svoj poetak i kraj a sadraj tog puta se moe openito
definirati putem ivotnog ciklusa projekta (PLC) i osnovnih faza odnosno reda koraka koji ga
ine tako da se u nastavku predstavljaju osnovni koncepti ivotnog ciklusa projekta koji
realizaciju projekta predstavljaju kroz jedan opi okvir ali svaki od njih je interpretiran na
poseban nain. Najvaniji poslovi i aktivnosti svake faze, koji su sumarno predstavljeni u
tabeli koja slijedi, (tabela br. 3, Faze ivotnog ciklusa projekta i njihov osnovni sadraj;
Menktelow James; Mind Tools-Essential skills for an excellent career-E-book; Mind Tools
Ltd Signal House United Kingdom, 2003. str. 19,) imaju odreen nivo preklapanja.

Planiranje projekta
Planiranje
projekta

Izgradnja i
razvoj tima

- Definiranje
projektnih ciljeva
i parametara

- Asembliranje
tima,
- Revidiranje plana
od strane tima,

- Kontrola
promjena,
- Monitoring i
izvjetavanje o
progresu projekta,

- Razvoj plana za
realokaciju tima,

- Razvoj preciznog
plana projekta,
- Opredjeljivanje
ljudi resursa za
poslove,
- Motiviranje tima,

- Izvjetavanje i
odobravanje
kompletnog posla,
- Isporuka rezultata
projekta,

- Evaluacija
performansi,
- Zatvaranje
projekta,

- Stilovi ponaanja i
procjene,
- WBS Strukturalna
dekompozicija,
- Izgradnja tima,
Gantt/PERT/CPM

- Konflikt
menadment,
- Komunikacije,

- Tajne o nauenim
lekcijama,
- Nastavak praenja
plana do samog
kraja,

Aktivnosti
- Determiniranje
glavnih aktivnosti i
poslova,
- Procjena napora i
vremena,
- Procjena
potrebnih resursa,

Glavna
implementacija

Zavravanje i
rasputanje tima

Vjetine i/ili alati

- WBS
Strukturalna
dekompozicija,
- Popis vjetina,

Tabela br. 3, Faze ivotnog ciklusa projekta i njihov osnovni sadraj;

Prilagoeno: Menktelow James; Mind Tools-Essential skills for an excellent career-E-book; Mind Tools Ltd
Signal House United Kingdom, 2003. str. 19,)

Tako na primjer organizacije, Projektni Menaderi i projektni timovi esto zapoinju fazu
planiranja vie ceremonijalnim odreivanjem budeta projekta i procjenjivanjem vremena
kompletiranja cijelog projekta. Jednom kada se tim nae u fazi razvoja i izgradnje projektnog
tima (eng-build-up phase) mogu se bolje osjetiti detalji plana projekta i moe se desiti da bude
potrebno dodati razliite preciznije specifikacije budeta i planirane procjene, tako da e se
ponovo analizirati pojedine aktivnosti faze planiranja, uz zahtijev za unoenje preciznijih
11

detalja. Projekat se treba prezentirati u njegovoj dinaminoj dimenziji da bi se animirali

eventualni investitori i ojaali odbrambene mehanizmi za eventualne probleme tokom
realizacije projekta. Nije dovoljno prezentirati pojedine faze, aktivnosti i subaktivnosti samo
kroz njihovu vremensku dinamiku nego i kroz njihovu akcionu, financijsku i dinamiku
razvoja i kretanja lanova projektnog tima kroz kontekst menadmenta ljudskim resursima.
Potrebno je apstraktno utjelotvoriti ivot u projekat tako da se kroz tu optiku moe u budue
osmiljavati ili voditi realan projekat u stvarnim situacijama. Na kraju kada se uradi plan
zamiljenog projekta projektni tim treba testirati sebe kroz provokativna pitanja pojedinih
lanova tima kojima je to stavljeno u zadatak po sistemu avolje advokature i na taj nain
istrenirati prezentaciju projekta prema zahtjevima koji su ranije specificirani. Potrebno je
unijeti maksimalan impuls kreativnosti i imaginacije u realizaciju kompletnog zadatka uz
koritenje odabranih alata kojima je tim ovladao tokom treninga za realizaciju konkretnog
projekta i na samom kraju pohraniti dokumentaciju po principu nauenih lekcija. Ranije
navedeni model ivotnog ciklusa projekta je dosta pregledan i jednostavan tako da njegovo
praenje na pravi nain dovodi sigurno do uspijenije realizacije konkretnog projekta o bilo
kojoj vrsti poslovnog ili znanstvenog poduhvata da je rije jer ovaj model prikazuje kako
dinamiku tako i sadraj realizacije bilo koje vrste projekta uopeno. Pored ovog modela
ivotnog ciklusa projekta razvili su se i drugi modeli ali su oni manje sadrajni i ne
predstavljaju dovoljan okvir za konkretno koritenje u praksi. Tako postoje autori koji
navedene faze grafiki detaljnije ne predstavljaju i nastoje ih slikovito prikazati u njihovoj
dinamici kao to se moe vidjeti na slijedeoj slici (slika br. 1, Generiranje ivotnog ciklusa
projekta, Marchewka T. Jack; Information Technology Project Management (Providing
Measurable Organization Value); Copyright by John Wiley & Sons, Inc., 2003., str. 13.) ali
svaki ivotni ciklus se u krajnjoj liniji svodi na isti sadraj koji moe biti razliito prezentiran
tako da se ivotni ciklus projekta moe uzeti kao opa kategorija Projektnog Menadmenta
koja proizilazi iz same prirode njegovog izuavanja.

Definiranje
ciljeva
projekta

Poetak

Planiranje
projekta

Izvrenje
projektnog
plana

Zatvaranje
projekta

Vremenska linija projekta

Evaluacija
projekta

Kraj

Slika br. 1, Generiranje ivotnog ciklusa projekta

Marchewka T. Jack; Information Technology Project Management (Providing Measurable Organization
Value); Copyright by John Wiley & Sons, Inc., 2003., str. 13.

6. Izvrsnost u Projektnom Menadmentu i kritini faktori uspjeha

Razlika izmeu prosjene kompanije i kompanije koja ima za cilj postizanje izvrsnosti u
Projektnom Menadmentu jeste nain implementacije faze razvoja i zrelosti unutar ivotnog
ciklusa projekta. Ovo su faze u kojima unapreenje poslovne prakse Projektnog
Menadmenta ima najvei uticaj na kreiranje vieg nivoa izvrsnosti u Projektnom
12

Menadmentu. Slijedea slika (slika br. 1, est komponenti izvrsnosti u Projektnom

Menadmentu; H. Kerzner, In Search of Excellence in Project Management. New York:
Wiley, 1998, str. 14.) pokazuje est podruja u kojima uspjene kompanije jesu izvrsne u
svom Projektnom Menadmentu to ih svakako razlikuje od drugih i samim tim ini njihovu
konkurentsku prednost.

Domen
Izvrsnost u
ponaanju

Budet

Neformalni
projektni
menadment

Podrka
Menadmenta
organizacije

Trening i
edukacija

est komponenti izvrsnosti u Projektnom Menadmentu;

H. Kerzner, In Search of Excellence in Project Management. New York: Wiley, 1998, str. 14.

Izvrsnost u Projektnom Menadmentu se postie kroz pravilno upravljanje sa est navedenih

kategorija u kontekstu efektivnosti i efikasnosti projekta koji se realizira. Iz navedenih
razloga moe se govoriti o uspjenosti projekta sa poslovno-marketinkog aspekta, jer
provoenje projekata bilo koje vrste u poslovnom smislu pokreu trine silnice konkurencije.
Ako se postavi pitanje ta je uspjean projekat odgovor se moe definirati kroz specificiranje
odreenih opih kriterija koji definiraju poslovnu uspjenost projekta kako sa operativnog
tako i sa strategijskog aspekta. Uspjean projekat treba ispunjavati slijedee uvjete:
Uspjean projekat je projekat koji ispunjava slijedee uvjete:
1) Izvren je na vrijeme,
2) Izvren je u okviru predvienog budeta,
-Zahtijevi pod 1) i 2), predstavljaju potreban uvjet za uspjenost projekta a vezani su prije
svega za operativno-performansni aspekt projekta vezan za efikasnost njegove realizacije,
3
) Obezbijedio je mjerljivu i svrsishodnu vrijednost za organizaciju kao cijelinu-engMOV (Measurable Organizational Value),:
4) Obezbijedio je istovremeno postojanje internog i eksternog marketinkog osnova,
-Zahtijevi pod 3) i 4) predstavljaju dovoljan uvjet za uspjenost projekta a vezani su za
strategijski aspekt projekta vezan za pravilno primijenjen menadment ljudskim resursima
kako u projektnoj tako i u organizaciji u kojoj se projekat realizira i marketinku opravdanost
konkretnog projekta za organizaciju kao cijelinu.
Iz navedenog se lako moe zakljuiti da uspjean projekat sa menadersko-poslovnog
aspekta mora u isto vrijeme biti i efikasan (voditi rauna o operativno-performansnim
aspektima) i efektivan (gdje se vodi rauna o kompatibilnosti domena projekta sa strategijom
13

organizacije kao cijeline) sa stavljanjem akcenta na ovaj poslijednji istitut menadmenta kao
ope znanosti. Drugim rijeima reeno, moe zakljuiti da uspjean projekat mora ispunjavati
uvjete efikasnosti u kontekstu izvravanja projekta na vrijeme i u okviru predvienih trokova
ali isto tako projekta mora ispunjavti i uvjet efektivnosti kao najvaniji uslov u smislu
definiranja mjerljive vrijednosti za organizaciju ali i za kupce koje data organizacija
opsluuje, jer projekat nije sam sebi svrha nego mora imati za cilj pomjeranje organizacije u
kojoj i za koju se provodi projekat u jednu viu trino-poslovnu dimenziju ili nivo
efektivnosti i efikasnosti to je osnovni uvjet za njegovu sopstvenu svrsishodnost.
Ovdje je vano pomenuti jo jedan koncept vezan za uspjenost projekta koji se prezentira
putem akronima CSF (Critical Success Factors), odnosno kritine faktore uspjeha projekta.
Projektni menader i projektni tim moraju biti sposobni da prepoznaju kritine faktore
uspjeha. CSF u stvari uopeno predstavlja najvanije subciljeve kompanije, poslovne jedinice
ili projekta. Ovdje se uzima malo striktnija definicija kritinih faktora uspjeha u kontekstu
svega onoga to projektni tim mora uraditi da bi se ostvarila misija ali u krajnjoj liniji i ovaj
koncept se svodi n ranije navedenu observaciju potrebnih i dovoljnih uvjeta uspjenosti
projekta.
7. Zavrna razmatranja
Na kraju se moe rei da Projektni Menadment kao opa kategorija predstavlja
menadersku vehikulu za realizaciju strategije organizacije kao cijeline-sa oba aspekta kako
organizacionog tako i personalnog u kontekstu ciljeva projektnog tima. Navedeno implicira
visok nivo konsideracije uloge projekata u pripadjuim oblastima, sa posebnim
demonstriranjem naina kako bi oni trebali odgovarati i biti kompatibilni sa drugim
aktivnostima koje se simultano provode unutar posmatrane organizacije. Unutar samog
procesa realizacije projekta, postoje takoer zahtijevi za uzimanje u obzir strategije
organizacije kao cijeline kao prioriteta kojim se vode donosioci poslovnih odluka u procesu
menadmenta.
Ovaj strategijski pristup konsideracije Projektnog Menadmenta u kontekstu strategije
cijelokupne organizacije je ranije izostajao fokusirajui svu panju na pitanja detalja. Ali
danas pristup projektnog menadmenta treba biti adresiran na praenje prioriteta i pitanja
implementacije strategijskog procesa. Iako rast broja pitanja treba biti posmatran sa aspekta
menadmenta kao okvirni set projekata, ono mora biti fundirano na visokom nivou
konzistentnosti performansi kako oragnizacionih tako i personalnih.

Reference:
RB Knjige:
1. H. Kerzner, (1998), In Search of Excellence in Project Management, Wiley; New York:,
2.

Harold Kerzner; (2004), Advanced Project Management; Best Practices on

14

Implementation; Second edition; Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New
Jersey,
3.

Marchewka T. Jack; (2003), Information Technology Project Management (Providing

Measurable Organization Value); Copyright by John Wiley & Sons, Inc.,

4.

Maylor Harvey; (2003), Project management, 3rd edition; Pearson Education Limited,
Printed by Ashford Colour Press Ltd., Prentice Hall;

5.

Menktelow James; (2003), Mind Tools-Essential skills for an excellent career-E-book;

Mind Tools Ltd Signal House United Kingdom,

6.

Project Management; Harvard Business Review-paperback No. 90053; Harvard

Business School Publishing Division; 1991.

7.

unje Aziz; (2002), Topmenader vizionar i strateg, Sarajevo, Tirada,

RB
1.
2.
3.

Materijal sa interneta (Weba):

http://www.123projectmanagement.com/project-management-definitions.html
http://www.commerce-datebase.com/projectmanagementsoftware.html
http:/www.spottydog.u-net.com/guides/define/definition.html

Datum:
15.02.05.
11.02.05.
15.02.05.

Summary
Project Management has become very important scientific area so there are, during the recently time, a
lot of authors who concern these problems and through that scrutinizing they strive, through conjoint
fine business practise, to define some general perceive which can be able worth for every kind of
projects with the main goal to increase probability of definite projects success. It means that Project
Management, as a science in development, has clearly object and methodology of its study and
through systemic approach of Project Management development we have at present very respect and
useful methods and tools, which contribute to success guide most various kinds of projects, like is
Project Life Cycle (PLC) and Project Management Body of Knowledge (PMBOK) which are used for
guide of projects as content and essence of Project Management. Of course, in order to better
understand Project Management meaning today it is necessary implement some comparative analyze
General Management and Project Management and comparative analyze of Project Management
through time context. In the next work, because of reason mentioned above, it will be tryied more
narrowly defining these terms either through classic descriptive defining or through recognizing the
main athributs and elements wich indirectly, like the main constitutive elements, define mentioned
terms very precisely.
Key words: Project, Project Management, Project Management Body of Knowledge (PMBOK),
Project Life Cycle (PLC), Critical Success Factors (CSF), Measurable Organizational Value
(MOV),

15