Planificacion

PLANIFICACIN ESTRATEGICA EN LA ORGANIZACIN Y DESARROLLO
DEL PARTIDO
POR FRANCISCO J. HERRERO
Muchos estudios demuestran consistentemente que establecer una visin,
definir una misin, planificar e determinar objetivos, actan
positivamente en el desempeo de una organizacin. La historia y los grandes
lideres nos ensearon que una visin atractiva sobre el futuro puede tener un
efecto muy estimulante en las personas. Es tambin conocido que las
organizaciones que desarrollaran un plan estratgico sean pequeas o
grandes- tienen un mejor rendimiento que aquellas que no lo hicieron.
La Planificacin Estratgica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas
oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar
de una manera efectiva el rumbo de la organizacin, facilitando una accin
innovadora de direccin y liderazgo.
La planificacin estratgica es una forma intencional y coordinada de enfrentar
la mayora de esos problemas crticos, intentando resolverlos en su conjunto
y proporcionndole un marco til para afrontar decisiones, anticipando e
identificando nuevas demandas.
Una buena planificacin exige conocer mas a la organizacin, mejorar la
comunicacin y la coordinacin entre los distintos niveles y programas, y
mejorar las habilidades de administracin, entre otras.
En la actualidad, es fcil ver que en los pases desarrollados, muchas
organizaciones, elaboran planes estratgicos, lo que poco a poco se constituye
en la forma habitual de identificar el futuro deseado, emprender acciones ,
monitorear el progreso y tomar medidas basadas en condiciones variables.
Introduccin
* Francisco J Herrero R., nacido en Caracas-Venezuela, Ing. en Computacin, Presidente
de Kuatro Asesora e Imagen. Se ha desempeado como
Instructor y Coordinador de Programacin de Cursos en Informtica y Educacin C.A
(Infoeducacin); Instructor del Instituto de Formacin Poltica
Arstides Calvani (IFEDEC); Asesor de Imagen Corporativa de diversas instituciones
como: Centro de Estudios del Desarrollo de la Universidad
Central de Venezuela (CENDES), Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales
(CLACSO), y Accin y Fundacin Konrad Adenauer; as como, Facilitador
de Cursos del National Democratic Institute for International Affairs (NDI) en Paraguay y
Mxico y Consultor de la Resistencia Nacional Mozambicana
(RENAMO) en Mozambique
MANUAL DE GERENCIA POLITICA :: Pensando Los Partidos Polticos
110
NATIONAL DEMOCRATIC INSTITUTE
Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes
estratgicos. El equipo de trabajo es un espacio que permite generar y
maximizar las funciones, la colaboracin y el respeto, as como las normas

que se desean promover en la organizacin.
La planificacin estratgica genera fuerzas de cambio que evitan que las
instituciones puedan dejarse llevar por los cambios, es decir, ayuda a las
organizaciones a asumir el control sobre si mismas y no solo reaccionar
frente a las reglas y estmulos externos.
Planificar es tomar decisiones anticipadamente, determinando lo que haremos
y como vamos hacerlo, antes de que llegue el momento de la ejecucin.
Planificar es establecer un proceso continuo y sistemtico de anlisis y
discusin para seleccionar una direccin que gue el cambio situacional y
producir acciones que construyan la viabilidad, venciendo la resistencia
incierta y activa de los oponentes.
La planificacin es un proceso dirigido a producir un determinado estado
futuro al cual se desea llegar y que no se puede conseguir a menos que
previamente se emprendan las acciones precisas y adecuadas.
Es un proceso basado en el anlisis permanente tanto del medio como del
ambiente interno de la organizacin, que permite prever situaciones futuras,
conocimientos o inconvenientes y adaptar a la institucin para dar respuestas.
Definiciones
Maximizar oportunidades
Disminuir amenazas
Aumentar fortalezas
Minimizar debilidades
DEFINICION
ANALISIS
MISION
SITUACION
DESEADA
ESTRATEGIAS
RECURSOS
SITUACION
ACTUAL ANALISIS
Ambito
Externo
Ambito
Interno
Amenazas
Oportunidades
Fortalezas
Debilidades
DIRECTRICES
GENERALES DE
TRANSICION
Planificacin Estratgica en la Organizacin y Desarrollo del Partido
111
INSTITUTO NACIONAL DEMCRATA
El proceso de planificacin estratgica implica:

Anlisis situacional (momento explicativo)
Determinacin de estrategias, objetivos, etc (momento normativo)
Formulacin estratgica (momento estratgico)
Implementacin de estrategias y planes (momento Tctico /
Operacional)
Anlisis Situacional (Momento Explicativo)
Consiste en definir con precisin la razn de ser, el fin de la organizacin,
expresando claramente los propsitos esenciales que la misma se haya
propuesto, en forma de situacin deseada o posible.
Tiene que ver con una definicin de los valores, creencias, compromisos,
principios y aspiraciones de los que dirigen la organizacin, y que sirven de
gua en el modo de ser dirigida.
Est conformado por:
La visin
Es una apreciacin idealizada de lo que sus afiliados desean de ella en el
futuro. Debe ser comunicada por medio de una declaracin que presente:
los valores, las metas de la institucin y sus compromisos. Es muy
importante que la visin sea conocida y compartida por todos los afiliados
de la organizacin y tambin por aquellos que se relacionan con ella.
La misin:
Expresa la razn de ser de la organizacin y se comunica por medio de
una oracin que define el propsito fundamental de su existencia,
estableciendo el papel que tiene la organizacin en resolver las
necesidades de la sociedad y describiendo, en trminos amplios, la
actividad en que est la organizacin.
Determinacin de Estrategias, Objetivos, ETC (Momento Normativo)
Las estrategias:
Son esquemas que contienen la determinacin de los objetivos y
propsitos de largo plazo de la organizacin y los cursos de accin a
seguir, as como la asignacin de los recursos que la organizacin debe
usar para alcanzar aquellos objetivos, tomando en cuenta las restricciones
del medio ambiente.
Las Directrices:
Constituyen instrucciones generales para transitar de la situacin actual
en que se encuentra la organizacin a una nueva.
Planificacin Estratgica en la Organizacin y Desarrollo del Partido
Etapas de un
Proceso de
Planificacin
Estratgica
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NATIONAL DEMOCRATIC INSTITUTE Planificacin Estratgica en la
Organizacin y Desarrollo del Partido
Los Objetivos:
Son los que guan el desempeo de la organizacin.
Las Polticas Generales:
Son las que especifican los criterios para la toma de decisiones que
facilitaran la gestin de los administradores de la organizacin.
El anlisis externo
Hace referencia a la identificacin de los factores externos, mas all de la
propia organizacin, que condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos
positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).
El diagnstico del medio ambiente externo tiene como objetivo fundamental,
identificar y prever los cambios que se producen en trminos de su realidad
actual y comportamiento futuro. Esos cambios deben ser identificadas en
virtud de que ellas puedan producir un impacto favorable (oportunidad) o
adverso (amenaza). Tiene que prepararse para aprovechar las oportunidades
o para debilitar las amenazas.
AMENAZA: Situacin desfavorable, actual o futura que presenta el ambiente
de la organizacin, la cual debe ser enfrentada con la idea de minimizar los
daos potenciales sobre el funcionamiento y la sobrevivencia de la misma.
OPORTUNIDAD: Es una situacin favorable, actual o futura, que ofrece el
ambiente de la organizacin, y su aprovechamiento adecuado mejorara su
posicin de competitividad.
En este anlisis se pueden reconocer aspectos importantes, tales como:
La evolucin econmica y poltica del pas, las condiciones de
desarrollo, las relaciones internacionales, etc.
Cambios demogrficos y culturales.
Recursos tecnolgicos.
Necesidades de los ciudadanos.
Obligaciones legales, etc.
El anlisis interno
El anlisis interno intenta realzar los factores claves que condicionaron el
comportamiento pasado, as como, la evaluacin del desempeo y la
identificacin de las fortalezas y debilidades que presenta la organizacin en
su funcionamiento y operacin, en relacin con la misin de la organizacin.
Formulacin
Estratgica
(Momento
Estratgico)
113
INSTITUTO NACIONAL DEMCRATA Planificacin Estratgica en la
Se refiere a aquellos aspectos internos de la organizacin que se deben
maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades) para enfrentar los retos
que presenta ambiente externo. Las fortalezas y debilidades tienen que ver
con todos los sistemas internos de la organizacin, tales como productos,
recursos humanos, tecnologa, insumos, administracin, etc.
FORTALEZA: Es una posicin favorable que posee la organizacin en

relacin con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la
colocan en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o
delante de una amenaza.
DEBILIDAD: Es una posicin desfavorable que tiene la organizacin con
respecto a alguno de sus elementos y que la coloca en condiciones de no
poder responder eficazmente a las oportunidades y amenazas del ambiente
externo.
Matriz FODA
Los resultados obtenidos del diagnstico interno y externo de la organizacin
deben ser ordenados en forma de una matriz 2x2. En ella quedaran
identificados de forma sencilla cuales situaciones permitiran un mejor avance
de la organizacin y cuales podran impactar de forma negativa. En tal sentido
veamos que podemos encontrar en cada uno de los cuadrantes de esta matriz:
FO - FORTALEZAS OPORTUNIDADES
En el encontramos las mejores situaciones que se le pueden presentar a nuestra
organizacin. Es el aprovechamiento de nuestra virtudes dentro de un
ambiente externo ampliamente frtil. Es un cuadrante de fortalecimiento
y mejoramiento de nuestra accin. Planificar dentro de este cuadrante en
muy simple ya que el nivel de incertidumbre es casi inexistente.
DO DEBILIDADES - OPORTUNIDADES
Es un cuadrante de vital importancia para el desarrollo de interno de la
organizacin. En el encontramos todos aquellos factores internos que no
estn funcionando satisfactoriamente dentro de un ambiente externo que nos
brinda la oportunidad de corregir nuestras deficiencias. Es el cuadrante del
que debemos extraer cuales de las oportunidades que nos brinda el medio
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FO
FA
DO
DA
EXTERNOS
INTERNOS
114
NATIONAL DEMOCRATIC INSTITUTE Planificacin Estratgica en la
exterior nos pueden ayudar a solventar nuestras debilidades. Y cuales de
nuestras propias debilidades nos impiden aprovechar las oportunidades
exteriores. Es uno de los dos cuadrantes fundamentales para la Planificacin
ya que dentro de el son varios los escenarios posibles y la incertidumbre es
alta.
FA - FORTALEZAS AMENAZAS
Aqu encontramos nuestras virtudes enfrentadas a un medio externo hostil.
Es el caso contrario al cuadrante anterior. Debemos encontrar cuales de
nuestras fortalezas internas pueden ayudar a impedir que las amenazas

externas influyan negativamente en el desempeo de la organizacin.
DA- DEBILIDADES AMENAZAS
Es el cuadrante de los peligros!. En el la organizacin se encuentra expuesto
sin defensas ante un medio contaminado. Debemos encontrar como minimizar
los efectos de este medio amenazante dentro de la organizacin que no posee
los mecanismos adecuados para enfrentarlo.
Una vez analizados los cuatros cuadrantes, estamos en la capacidad de
construir los posibles escenarios dentro de los cuales la organizacin tendr
que actuar.
Elaboracin de escenarios
Son base de la planificacin y toma de decisiones. Consiste en un documento
escrito que describe cmo puede desarrollarse el ambiente futuro de una
organizacin y que involucra este ambiente para sus estrategias, planes y
toma de decisiones.
Los escenarios son campos minados que se pueden presentar en el futuro
y por eso debemos planificar nuestras acciones para estar preparados, para
saber que hacer cuando se presente cualquiera de los que hemos determinado
previamente como posibles.
Implementacin de Estrategias y Planes (Momento Tctico/Operacional)
Una vez llevados a cabo los momentos explicativo, normativo y estratgico
pasamos a la ltima etapa del proceso de planificacin: la implementacin.
La planificacin estratgica tiene como fin ltimo su aplicacin prctica, es
decir, es un instrumento para la accin.
115
INSTITUTO NACIONAL DEMCRATA Control y Seguimiento del Plan
Estratgico
CONTROL Y SEGUIMIENTO
DEL PLAN ESTRATGICO:
LOS INDICADORES ESTRATGICOS
FRANCISCO J. HERRERO
Disear y poner en marcha un Plan, no es el gran desafo de la Planeacin
Estratgica. La diferencia entre un Plan exitoso o no, viene dada casi
siempre por nuestra capacidad para evaluar, controlar y seguir los procesos
inherentes al mismo. No es ningn secreto para nosotros que el solo hecho
de escuchar estas palabras sentimos cierto temor y muchas veces hasta
rechazo.
Posiblemente la idea generalizada de que la evaluacin va ntimamente
relacionada con la punicin no nos permite ver claramente, que bien usada,
es la mejor ayuda que un planificador puede tener en sus manos.
Ahora bien, la gran pregunta es como hacer control y seguimiento del Plan
(evaluacin), y no slo un juicio de valor sobre la capacidad o incapacidad
de los actores que lo ejecutan. Una de las alternativas mas tiles (e indispensables)
es el diseo de indicadores estratgicos. Es necesario conocer si
vencimos algunas amenazas, si explotamos las fortalezas y cual es nuestro
grado de desempeo en cuanto a los objetivos y metas propuestas. Frente a
los cambios del entorno el diseo de estrategias debe caracterizarse por una
gran flexibilidad y el seguimiento y control va a permitir la deteccin de los
cambios y la consecuente revisin de las estrategias.
Que son indicadores estratgicos?
Los indicadores son herramientas numricas que permiten medir y evaluar
los aspectos relevantes de los programas y proyectos, permitiendo la
ponderacin del desempeo de los mismos de forma cuantitativa y/o
cualitativa en un perodo determinado. Su funcin principal es la de detectar
y prever desviaciones en el logro de los objetivos propuestos en el Plan
Estratgico, a fin de aplicar los correctivos si fueran necesarios.
Como se construye un indicador?
Los indicadores bsicamente adoptan la forma de un cociente, en el cual, el
denominador es un valor numrico que ayuda a efectuar la comparacin con
el logro obtenido.
I1= (Numerador / Denominador) x Factor de Escala
Es importante destacar que la construccin de indicadores tiene sentido
siempre que los mismos sean factibles (en relacin al tiempo, costo y
capacidad para construirlos), pertinentes y confiables.
Introduccin
116
NATIONAL DEMOCRATIC INSTITUTE
Algunos Indicadores
Entre otros podemos mencionar los siguientes indicadores:
Indicador de cobertura
Es uno de los indicadores mas sencillos de construir y manejar debido a la
baja dificultad que presenta la obtencin de los datos necesarios.
Cobertura = Nmero de personas beneficiadas con el servicio x 100
Total de personas que demandan el servicio
Ejemplo:
Objetivo estratgico: Carnetizar a todos los militantes del partido el nuevo
carnet de militante
Poblacin blanco: Lista de militantes del partido (Ej. 150.000)
Carnets Distribuidos: 65.000
Cobertura = Militantes carnetizados (65.000) x 100
# Militantes (100.000)
Indicador de Calidad
Estn orientados a medir la satisfaccin de los beneficiarios
Ejemplo :
Objetivo Estratgico: Cursos de formacin para militantes en el rea
doctrinaria-ideolgica.
Satisfaccin sobre: Calidad de los cursos impartidos (temtica,
instructores, participacin, etc).
Posible indicador:
Calificacin de 1- 4, donde:
1- mala
2-regular
3-buena
4-excelente
Indicadores de Eficacia y Eficiencia:
Eficacia: Grado de satisfaccin de la demanda.
Control y Seguimiento del Plan Estratgico
117
INSTITUTO NACIONAL DEMCRATA
Eficiencia: permite identificar la relacin que existe entre las metas
alcanzadas, tiempo y recursos consumidos con respecto a un estndar.
Eficacia Presupuestaria = Presupuesto ejercido x 100
Presupuesto asignado
Eficacia Programtica = Metas Alcanzadas x 100
Metas Programadas
Eficiencia = Eficacia programtica x 100
Eficacia presupuestaria
Indicador de impacto
Esta orientado a evaluar los resultados obtenidos al cumplimiento del
objetivo.
Objetivo estratgico: Reducir los casos de corrupcin en los gobiernos locales,
dirigidos por militantes del partido
Ejemplo:
Impacto = Casos de corrupcin x 100
# Total de Alcaldes
Control y Seguimiento del Plan Estratgico
Servicios de planificacin estrategica

Una organizacin debe saber hacia dnde quiere llegar para definir qu
camino seguir. La Planificacin Estratgica es el proceso mediante el cual
una empresa define cul es la posicin deseada para el futuro y de qu
manera la alcanzar. Constituye un proceso vital para la organizacin
debido a que permite orientar las acciones de la empresa hacia la
sostenibilidad en el largo plazo. Nuestros servicios estn orientados a los
siguientes resultados:
Identificacin de oportunidades estratgicas clave para la
organizacin.
Definicin de estrategias para la sostenibilidad de la empresa
Plan Estratgico con los objetivos, resultados, actividades y
recursos necesarios para implementar las estrategias definidas.
Desarrollo del Balanced Scorecard como la herramienta para
facilitar la comunicacin, implementacin y control del Plan
Estratgico.
Fortalecimiento de las
capacidades de la organizacin para la formulacin,
implementacin y control de las estrategias
Alineacin de la cultura organizacional con la Estrategia.
Valor agregado en las empresas

Documentacin formal de la estrategia de la organizacin
Visin compartida de la empresa por parte de los niveles
gerenciales
Mayor claridad de responsabilidades y roles.
Mejor comunicacin entre diferentes niveles y reas
funcionales
Adopcin de herramientas tiles de gestin estratgica y
evaluacin del entorno
Principios de un Proceso de Planificacin Estratgica
Servicios Complementarios
Gestin de
Desarrollo
Sistemas de
Organizacional
Calidad
Gestin financiera y
monitoreo de costos
Curso: Evaluacin y Planificacin Estratgica en Informtica
Profesores: Flavio Albano (rea de planificacin estratgica) y

Juan Nazal (rea de evaluacin econmica de sistemas de
informacin) en conjunto con Auge Sistemas
Duracin: 48 Horas
Objetivos del Curso
Contenidos Temticos
Estructura
Metodologa
Volver a Plan de Estudios
Recientes estudios (ver Brynjolfsson "the productivity paradox";

strassman "the bussines value of computers", etc.) han mostrado que
las organizaciones no estn obteniendo de sus inversiones en
informtica (hardware y software) los aumentos de productividad
que creyeron estaban garantizados durante muchos aos. El motivo
principal parece ser la falta de "alineamiento" entre la tecnologa y el
negocio.
Las prioridades definidas por las altas gerencias no
consiguen
permear
los
planes
informticos
de
las
organizaciones. Es as como muchas veces la justificacin para nuevas
inversiones en hardware y/o software recae en la "actualizacin de los

sistemas a nuevas tecnologas"; a supuestos aumentos de productividad
no claramente especificados (ni evaluados); o a la imitacin de la
competencia (muy comn hoy en da en Internet).
En este escenario las empresas llegan a gastar ms del 50% de
sus recursos de inversin en sistemas que no apoyan el foco del
negocio. Esto se debe a que los ingenieros en computacin no poseen
una clara nocin del VALOR que los sistemas agregan al negocio, y
tienden a tomar decisiones en funcin variables exclusivamente
tcnicas.
Este curso pretende ensear a los estudiantes a utilizar criterios de
orden estratgico y econmico para decidir la compra y/o
construccin de sistemas.
Objetivos del Curso
Al final del curso el alumno deber:
Estar en condiciones de comprender y utilizar las metodologas
de evaluacin de proyectos.
Estar en condiciones de apoyar los procesos de planificacin
estratgica de su organizacin en lo referido a tecnologas de
informacin
Ser capaz de discriminar entre diferentes proyectos, y su aporte a
la
organizacin como un todo, es decir, priorizar una cartera de
proyectos en funcin de su impacto en la organizacin.
Ser capaz de discriminar qu aspectos de un proyecto son
crticos y cuales no.
Contenidos Temticos
Metodologas para realizar juicios acerca de la importancia de
los sistemas
Introduccin a la planificacin estratgica
Factores crticos de xito
Introduccin a la evaluacin econmica
Nociones de adecuacin de los sistemas al negocio

La nocin de portafolio de proyectos
La nocin de brecha
Planificacin informtica
Diagnostico
Preparacin horizonte deseado
Planificacin del cambio
Estructura
Se contemplan diez y seis sesiones de cuatro horas de duracin
pedaggica (cuarenta y cinco minutos), cada una.
Metodologa
Los alumnos debern realizar lecturas de los artculos ms importantes en el tema, y
exponer acerca de estos. Asimismo se seleccionarn casos que debern ser estudiados
por los alumnos.
josan:
La Planificacin Estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de
la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias
para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo
dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma

de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Planificando conseguimos lo siguiente:
Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de
negocio
Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
La Planificacin facilita la posterior toma de decisiones
Supone mayores beneficios y menores riesgos
La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas tres
preguntas:
Dnde estamos hoy?
Anlisis de la Situacin
Anlisis del Entorno
Anlisis Interno
Anlisis de la Competencia
Dnde queremos ir?
Objetivos y Metas a largo plazo
Cmo podemos llegar a donde queremos ir?
Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
Disear las Estrategias apropiadas
A la hora de realizar una Planificacin Estratgica hemos de evitar
cometer errores "tpicos" como, por ejemplo:
Dedicar mucho tiempo a la descripcin de nuestra empresa en lugar de

analizar el mercado, la competencia o nuestra posicin competitiva.
La omisin de Objetivos mensurables.
Negligencia en el anlisis del mercado.
No determinar con precisin quienes son "todos" nuestros competidores
reales y potenciales, limitando el anlisis a mis competidores en
cuota.
El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a
factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflaccin, crisis
monetarias, etc.
Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente,
recomendamos:
a)
El Planning ha de incluir periodos de revisin del Plan
b)
La utilizacin de software y tcnicas de "simulacin de

escenarios" nos puede ayudar a prever las posibles variaciones y
corregirlas con ms facilidad.
c)
Podemos incluir, adems de objetivos, metas mensurables.
d)
Toda estrategia debe incluir una meta mensurable.
e)
Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.
QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICACION ESTRATEGICA?
La Planificacin Estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico,

anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e
instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus
prestaciones.
Qu es la planificacin?
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde
el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca
del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro
ocurra.
La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso
participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que
permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia. La
conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la
construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en
el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las
metas propuestas.
El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la mayora de
los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de
adhesin que concite en el conjunto de los actores depender en gran medida
del nivel de participacin con que se implemente.
Qu es una estrategia?
Histricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la direccin de
operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos.
Obviamente en este caso se la relaciona, ms bien, con un conjunto de
decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia la
obtencin de determinados objetivos.
El concepto de estrategia que se asume en esta Gua, involucra el propsito
general de una organizacin y establece un marco conceptual bsico por
medio del cual, sta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra,
usualmente afectado por rpidos y continuos cambios.
En el concepto de estrategia, vinculado a la planificacin, se consideran
varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definicin global.
As por ejemplo, la definicin de los objetivos y sus correspondientes
estrategias permitir seleccionar las actividades prioritarias para el
mejoramiento del servicio u organizacin y aprovechar las ventajas que
aparezcan relacionadas con su actividad.
Qu es entonces Planificacin Estratgica?

El concepto de planificacin estratgica est referido principalmente a la
capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades
que se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin, como
de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin
dinmico.
La planificacin estratgica no es una enumeracin de acciones y
programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad
de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse
a l y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones,
teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.
De este modo, podemos comenzar a definir la planificacin estratgica como
un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de
acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la
bsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su
perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual
que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios
que se hagan necesarios.
En ningn caso es un recetario, ni constituye la solucin a todos los
problemas o preocupaciones de una institucin. Sin embargo podemos
describir el proceso de planificacin estratgica como el desarrollo de una
visin para el futuro de la organizacin.
En principio esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos:
Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro, usualmente dentro de

los prximos 2 a 3 aos. Esto implica identificar cul es la misin, el tipo de
administracin ideal, los recursos necesarios, etc.
Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado.
La planificacin estratgica se convierte, de este modo, en una carta de
navegacin sobre el curso que se estime ms apropiado para la institucin.
Una de las funciones instrumentales de la planificacin estratgica es hacer
un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas
preguntas:
La misin de la organizacin: Cul es el sentido de la existencia del servicio o

institucin?
Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin y que provienen

del medio externo: Cules sern las demandas que nos plantear el entorno?
Qu tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de
respuesta?
Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organizacin: Qu es

lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de nuestra estructura interna
podran mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?
Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus
capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una
organizacin que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro
sentido de lo que es la misin, permite guiar las decisiones sobre qu
oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar.
Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer
potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los
riesgos.
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Una de las conclusiones ms significativas de estas Jornadas es que la

universidad debe dar respuesta a la sociedad en todo momento, adaptndose
siempre a las nuevas demandas y desafos que sta le plantee. Frente a estos
nuevos desafos, la Planificacin Estratgica se revela como una herramienta til y
necesaria para facilitar el ajuste continuo de la universidad a estas nuevas
situaciones. Su desarrollo a nivel institucional, debe promover el conocimiento de
la institucin, contemplar los posibles cambios en materia educativa y facilitar su
permanente adecuacin organizativa.
Igualmente, la Planificacin Estratgica permitir clarificar a qu usuarios
potenciales se dirige la universidad, las reas que deben abarcar sus servicios y la
identificacin de cul es su verdadera misin. Los objetivos institucionales, de
carcter global, sern traducidos a nivel de cada centro, departamento, unidad o
servicio, que disearn a su vez sus propios planes operativos.
Se ha puesto de manifiesto en estas jornadas que la Planificacin Estratgica en
la universidad no implica someterse estrictamente a las condiciones y tendencias
del mercado. La universidad pblica no debe orientarse slo en funcin de criterios
de demanda y rentabilidad.
La visin del equipo de gobierno debe fomentar la direccin participativa y
colegiada; la universidad est formada por personas y son stas las que
comprueban la bondad de los sistemas, puesto que son las encargadas de
implantarlos.
La Planificacin Estratgica no es un fin en s misma, sino que es un instrumento
que favorece la cohesin interna y acta como herramienta integradora de
voluntades para avanzar conjuntamente en una misma direccin. Su naturaleza es
dinmica y no esttica y debe realizarse cerca de las aulas, en los despachos, las
bibliotecas o los laboratorios, porque se estructura de acuerdo con una continua
reinformacin entre los diferentes participantes. Para minimizar riesgos y
maximizar resultados, la Planificacin Estratgica debe plantear estrategias y
objetivos simples, claros, alcanzables y medibles.
Finalmente, se ha llegado a la conclusin de que aunque la Planificacin
Estratgica se sita en el nivel institucional, centrndose en los objetivos y la
misin de la universidad, se tendr que desarrollar a nivel de centros, de
departamentos, de unidades y servicios, motivando a los actores integrantes de
cada nivel a trabajar y pensar de modo innovador y participativo, contemplando las
tendencias del entorno. Cualquier plan estratgico que se establezca deber ser
flexible y dinmico, y sin lmites prefijados que permita revisiones peridicas.
Deber estar orientado en el medio y en el largo plazo, pero debe construirse
mediante acciones en el corto plazo.
Metodologa
La Planificacin Estratgica tiene, entre otras, diversas fases preliminares

consistentes en obtener los necesarios apoyos y compromisos de los diferentes
estamentos de la universidad para iniciar el proceso con mnimas garantas de
xito. En la fase preliminar se realizarn la identificacin de participantes y sus
roles y la estructuracin de los aspectos operativos generales.
La identificacin de agentes en el proceso incluye tanto a agentes externos como
internos, centrales y perifricos. Se deber identificar o determinar: agentes
impulsores, decisores internos, lderes de opinin externos, grupos estratgicos
para el desarrollo del proceso, as como sus roles y funciones. La implicacin de
miembros de los diferentes niveles jerrquicos y funcionales hace posible una
implantacin menos traumtica y asegura que los cambios estratgicos puedan
hacerse operativos a travs de grupos o equipos de trabajo.
Se ha concluido en estas jornadas que, como paso previo a la propia
configuracin de cualquier plan estratgico, es responsabilidad del rector y de su
equipo de gobierno iniciar el proceso de planificacin, implicando en la formulacin
e implementacin de las estrategias a los dems responsables de la institucin:
decanos, directores de centro y de departamento, jefes de servicio, gerentes...
Conducir a la institucin hacia la misin definida se manifiesta en la ambicin de
alcanzar los objetivos institucionales de manera decidida. Esto requiere de una
visin que permita discernir los principales retos a los que se enfrenta la
universidad y conducirla para dar respuesta a esos retos. Su xito depende no
slo de una visin acertada de la realidad, sino tambin de la capacidad para
implicar a todo el personal en esa misma ambicin, haciendo circular la
informacin de manera transparente.
Anlisis y evaluacin institucional
Se ha hecho evidente en estas jornadas que todo proceso de Planificacin
Estratgica requiere previamente una exhaustiva recopilacin de informacin
externa e interna. La informacin externa proviene del anlisis del entorno, y sirve
para identificar e incluso prever las oportunidades y amenazas que ste presenta
para el desarrollo de los objetivos y acciones estratgicas. stas tendern a
maximizar el aprovechamiento de oportunidades y a minimizar el efecto de las
amenazas. Se trata de evaluar las principales tendencias demogrficas, polticas,
sociales, econmicas, tecnolgicas para identificar factores favorables y
desfavorables que influyen sobre la organizacin.
La informacin interna permite identificar las fortalezas y debilidades de la propia
universidad. Entre los aspectos fundamentales que deben integrar este anlisis se
incluyen: la evaluacin de la docencia y de la investigacin, la evaluacin de los
servicios prestados a la sociedad y de los prestados a la propia comunidad
universitaria, los sistemas de administracin y direccin de la universidad
Declaracin de la misin
Una vez capturada, analizada y evaluada la informacin interna y externa, el paso

siguiente en un proceso de Planificacin Estratgica es determinar la misin de la
institucin. Esto es, su razn de ser. Ms all de sus cometidos tradicionales y
genricos -docencia e investigacin-, la misin comprende un objetivo de orden
superior, finalista, que clarifica el propsito de la institucin y justifica su razn de
ser. La misin de una universidad necesariamente tendr estrecha relacin con su
propia historia, propsito y cultura, su mbito de actuacin, su mbito geogrfico
de influencia -local, regional, nacional y/o internacional-, el uso de tecnologas
para la enseanza y la investigacin; su compromiso con la comunidad, su
filosofa e identidad corporativa y sus capacidades que la diferencien de manera
reconocida o explcita.
Visin
Para alcanzar la misin de la universidad se debe tener una visin realista de
futuro. Mientras la misin es la razn de la existencia de la universidad, la visin
indica el camino a seguir y debe satisfacer las aspiraciones de la propia institucin
y estar en concordancia con sus recursos presentes y futuros. Pero la visin ser
una gua para la accin slo en la medida en que sea conocida, entendida y
asumida por todos los actores implicados.
Objetivos y estrategias
La determinacin de objetivos y la implementacin de estrategias constituyen la
etapa clave de todo el proceso de Planificacin Estratgica. Se definirn, en
primera instancia, unos objetivos institucionales concretos, que en esta etapa
normalmente son de carcter cualitativo, as como las lneas estratgicas
generales para toda la universidad, de acuerdo con la misin declarada.
Los objetivos especficos se derivan de los anteriores y son asignados a unidades
acadmicas y administrativas concretas dentro de la universidad. Estos objetivos
deben ser cuantificables para poder medir su grado de cumplimiento, y traducidos
a acciones estratgicas que conduzcan a su consecucin. Los indicadores por los
que sern evaluados deben especificarse y darse a conocer.
Como norma general, los objetivos deben ser coherentes, crebles, alcanzables y
medibles, estar acotados en el tiempo e implicar a personas concretas en relacin
a resultados concretos.
Las diversas unidades acadmicas y administrativas deben actuar
coordinadamente y establecer una relacin de interdependencia y colaboracin
ms que de agregacin, para lograr un ajuste mutuo que, a su vez, sea coherente
con los objetivos institucionales de la universidad.
Presupuesto y control
Los objetivos especficos y las acciones estratgicas deben ser contemplados en

los presupuestos correspondientes. Sin embargo, la Planificacin Estratgica
requiere un diseo de presupuestos que faciliten la distincin entre los recursos
destinados a las acciones estratgicas (que implican la puesta en marcha de
nuevos programas o actividades) y los recursos ordinarios que aseguran el
cumplimiento de las actividades cotidianas de la universidad.
La verificacin de los niveles de cumplimiento o grado de avance de los objetivos y
de las estrategias definidos a nivel institucional y de cada unidad organizativa,
deben ser sistemticamente comprobados, con el fin de adoptar acciones
correctivas en caso de ser necesario; a este respecto, la contabilidad analtica
puede ser un instrumento de gran ayuda.
Alguna propuesta apunt a vincular una parte de la asignacin presupuestaria
pblica con la aplicacin y grado de cumplimiento de planes estratgicos a nivel
de unidades estructurales de las universidades, a travs de Contratos-programa.
El establecimiento de compromisos a nivel de inputs y outputs, no vulnera la
autonoma universitaria ya que no establece controles sobre los procesos sino
sobre los resultados.
El Pensamiento Estratgico en la Organizacin

La determinacin y cumplimiento de objetivos especficos y acciones estratgicas
requiere de parte de todas las unidades implicadas en la planificacin el desarrollo
de un pensamiento estratgico. Esto facilitar el establecimiento de un orden de
prioridades en las acciones, ante la imposibilidad de satisfacer todas las
necesidades al mismo tiempo.
Se trata de actuar siempre en funcin de los objetivos que se pretenden alcanzar,
pensando en el futuro deseado para la universidad. Para inducir al pensamiento
estratgico se deben consensuar: la misin de la organizacin, sus objetivos y
estrategias, los plazos y responsabilidades, las unidades implicadas y los costes.
El pensamiento estratgico no puede originarse de otra manera, ya que se centra
en decisiones y no en planes documentados, anlisis, previsiones o estadsticas
que indiquen qu rumbo tomar.
Motivar a pensar de modo innovador y a actuar estratgicamente con el futuro
supone para la universidad una gran ventaja competitiva en su capacidad de
adaptacin a los cambios en el entorno. Ser misin de las Unidades de Anlisis,
Planificacin y Evaluacin proponer y propiciar un mbito organizativo interno que
facilite alcanzar esas metas.
La toma de decisiones estratgicas en cada unidad significa que una facultad o

escuela es protagonista activa en el desarrollo de la universidad, por lo tanto, es
participativa y altamente tolerante en la descentralizacin de algunas acciones y
decisiones. Un marco de cooperacin interna implica una actitud y un talante que
constituye la mejor forma de relacin y de supervivencia para una organizacin.
Indicadores
Ante la cuestin de si los indicadores, actualmente en uso, reflejan todo lo que se
hace en la universidad se lleg a la conclusin de que stos nicamente revelan
una parte.
Por tanto, parece necesario establecer un nuevo conjunto de indicadores con un
enfoque que permita conocer dnde y cmo la universidad puede aadir valor a
los procesos que realiza. La universidad recibe un valor aadido cuando los
sectores que la conforman la apoyan; los estudiantes, cuando el profesorado
satisface sus necesidades de formacin; los profesores y el PAS, cuando la
universidad les reconoce su trabajo mediante incentivos, formacin y
oportunidades de desarrollo profesional. Ser conveniente, pues, que en el
proceso de Planificacin Estratgica que se implante en la Complutense se tenga
en cuenta la necesidad de disponer de un conjunto de indicadores que le permita
reconocer en dnde y cmo se est generando un valor aadido para todos los
colectivos que conforman la comunidad universitaria.
Interaccin, consenso y participacin

La Planificacin Estratgica se inicia en el equipo de gobierno. Los directivos y los
gestores pueden proporcionar direccin y orientacin pero son el conocimiento y la
experiencia del PDI y del PAS los elementos cruciales para el xito de cualquier
plan estratgico.
Para que los esfuerzos de mejora tengan xito es necesario que la mayor parte de
los integrantes de la comunidad universitaria estn alineados en un propsito
comn, compartiendo una nica visin, unos valores y la estrategia institucional.
Es necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de planificacin,
con suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinacin y la fluidez de
informacin entre el mbito de la gestin y de lo acadmico.
Procesos de implantacin
La implantacin de estrategias implica institucionalizar los procesos de

Planificacin Estratgica a nivel de toda la universidad: centros, departamentos y
unidades administrativas y de servicios, incentivando la participacin de los
diferentes colectivos internos y externos implicados. De ah la necesidad de crear
un ambiente proclive al pensamiento estratgico.
Cada unidad organizativa debe formular sus propios objetivos y estrategias, que
deben estar en consonancia, lgicamente, con aquellos formulados a nivel
institucional y que constituyen la frontera de la planificacin operativa.
El xito en la implantacin de estrategias radica en la capacidad de cada colectivo
y unidad organizativa de traducir, a nivel operativo, cambios concretos que
conduzcan al cumplimiento de la misin de la universidad.
La gestin por programas se presenta como una manera eficaz para la
implantacin de estrategias, ya que establece un nexo entre la misin-visin y la
accin estratgica. Ser capaces de promover unos programas y movilizar a todas
las personas implicadas en torno a ellos es la mejor manera de asegurar la
implantacin de la estrategia. Y es responsabilidad de los directivos dirigir esos
programas y animar, de modo participativo, a todas las personas implicadas en
ellos, logrando la adhesin y corresponsabilidad en su desarrollo. No es posible la
implementacin de una estrategia sin la voluntad de los implicados. Por eso,
deben ser previamente informados y motivados, si se desea que la estrategia
tenga xito.
Las Unidades de Anlisis y Planificacin son las indicadas para coordinar las
acciones individuales y de las distintas unidades para realizar el seguimiento de
las acciones y para trasmitir la informacin cmo y a quien corresponda.
Unidades de anlisis, planificacin y evaluacin

Las Unidades de Planificacin buscan comprender, evaluar y prever. Analizan
cambios, hechos y tendencias desde una perspectiva cualitativa y cuantitativa,
interna y externa. Su tarea, como rgano tcnico de asesoramiento, se basa en la
recogida de informacin y de datos -por medios propios o encomendada a
terceros-, que transforma y presenta con recomendaciones y alternativas a los
rganos de gobierno, para facilitar la toma de decisiones, la asignacin de
recursos, la comunicacin y la coordinacin.
Las decisiones estratgicas no las adoptan los planificadores. stos impulsan el
proceso y apoyan a los directivos con estadsticas, previsiones, datos sobre la
institucin, valoracin de la competencia y del entorno Informacin que debe
constituir la base para la reflexin estratgica (valoracin y jerarquizacin de
necesidades).
La visin global sobre la estructura organizativa, el diagnstico peridico o puntual

sobre temas generales o particulares relacionados con la universidad, justifican la
existencia de este tipo de unidades de anlisis, planificacin y evaluacin.
La planificacin Estratgica ( Francis Borrel)

Se entiende por planificacin estratgica como " el proceso de
determinacin de las metas de la organizacin y de las estrategias
adecuadas para alcanzarlas".
La fraccin ms importante, se dedica a las estrategias antes que a las
metas, por que stas tienden a permanecer invariable durantes largos
perodos.
Las metas:
Se entiende la palabra meta como una declaracin amplia, y
razonablemente inmutable de lo que la organizacin desea lograr.
La Palabra objetivo, para una expresin ms especfica de un resultado
final deseado y que se ha de lograr dentro de un perodo de tiempo
concreto.( hay otros autores que definen inversamente Metas y
Objetivos, por eso la aclaracin del autor).
Las estrategias:
Aunque hay un comn denominador, las estrategias de las
organizaciones cambian en la medida de sus diferencias.
Las estrategias son cursos de accin que una organizacin adopta como
medio para alcanzar sus metas ( Objetivos para otros autores)
Aunque la planificacin estratgica se describe a menudo como
formulacin de la estrategia, es ms exacto definirla como revisin de la
estretegia; es decir, como un proceso de toma de decisiones sobre las
modificaciones que se han de introducir en las estrategias existentes y
no como la formulacin de un grupo completo de estrategias.
Las estrategias son Planes grandes e importantes. Expresan la direccin
que se supone que la organizacin ha de tomar. No tienen una
dimensin de tiempo: existen, hasta que las cambien.
Fuentes de las ideas estratgicas:
Las modificaciones de las estrategias se derivan de los tipo de
estmulos : las situaciones amenazadoras y las oportunidades ( La parte
externa del FODA)
Etapas del proceso de planificacin estratgica son:
-Informacin;
-Estudio;
-Valoracin ;y
-Decisin.
La Etapa de "informacin" , es el proceso de deteccin de una amenaza

o una oportunidad ( revisar nuevamente FODA) .
El "estudio", es la bsqueda de cursos de accin alternativos que sirvan
para resolver el problema creado o para aprovechar la ocasin que se
presenta.
La "valoracin" consiste en hacer una estimacin de las consecuencias
de cada una de las alternativas.
La "decisin" es la eleccin de una de las alternativas ( o no tomar
ninguna de ellas, no hacer nada)
Las ideas para nuevas estretegias pueden surgir en cualquier lugar de la
organizacin; todos los miembros pueden tener una " idea brillante" o al
menos germen de idea.
Anlisis de las estrategias propuestas:
Existen algunas tcnicas para el anlisis de las estrategias que se
proponen en las organizaciones.
Los anlisis de COSTO -BENEFICIO, el ESTUDIO DE MERCADOS, las
perspectivas, las ESTRATEGIA DE LAS NEGOCIACIONES, la TEORA DE
LOS JUEGOS y otras tcnicas analticas.
La decisin, ante todo es una cuestin de discernimiento. Hay muy poco
en la ciencia que ayude en la tarea de establecer una estrategia.
Por ltimo, queda sealar, que las decisiones son muy complejas, ni los
seres humanos , ni los PC, cuentan con la capacidad suficiente para
manejar todas las variables de un modo que sea completemente
eficiente.Por todo esto la Planificacin estratgica es un Arte, no una
ciencia.
Planificacin Estratgica de la Organizacin Hidrogrfica Internacional (OHI)

El Servicio de Hidrografa Naval, organismo fundador de la OHI en el ao
1921, particip, como observador, en la reciente III reunin del Grupo de
Planificacin Estratgica (SPWG, Strategic Planning Working Group),
organizada por la OHI en Lima, Per, entre el 12 y 14 de mayo. Este grupo
decidir la nueva estructura orgnica funcional de la OHI para los prximos
cincuenta aos. En las deliberaciones participaron representantes de
Alemania, Australia, Chile, Corea, Dinamarca, Estado Unidos de Amrica,
Federacin Rusa, Finlandia, Francia, Grecia, Holanda, India, Italia, Japn,
Mxico, Per, Portugal, Reino Unido de Gran Bretaa y Suecia.
REINGENIERA Y PLANIFICACIN ESTRATGICA

Prof. D. Javier de la Rica
Rector de ESEUNE
A lo largo del presente siglo se han producido modificaciones en la forma de visin, trabajo
y organizacin de las empresas, lo que ha dado lugar a una modificacin en la aplicacin de
los sistemas de management. En los ltimos tiempos se est oyendo hablar de un nuevo
proceso: la Reingeniera de empresas., que est aportando las claves para la nueva forma de
planificar estratgicamente a travs del management.
A lo largo de la historia reciente pueden definirse cinco fases en los procesos del
management:
1. Basada en la estructura y funciones de cada persona dentro de la empresa, en la
autoridad, la visin hacia adentro, la inmovilidad, y la formacin tcnica e
individual.
2. Importancia a los Recursos Humanos, organigramas, autoridad, estructura vertical
de funciones internas y reconocimiento escaso e incipiente al trabajo en grupo.
3. Basada en la planificacin proyectiva, la formacin perifrica y el presupuesto base
cero.
4. Importancia del cliente, servicio, tecnologa. Basada en los papeles y no en las
funciones dentro de la organizacin, con alto nivel de involucracin y
competitividad.
5. Aprendizaje y adaptacin permanente, pensamiento sistemico, visiones
compartidas, modelos mentales, aprendizaje en equipo y desarrollo integral de la
persona.
Las tres primeras fases del proceso del management se basaban en los procesos de
direccin y control, mientras que las dos ltimas fases se basan en la involucracin del
personal. En la cuarta y quinta fase se apunta el nacimiento de la Reingeniera.
Gran nmero de organizaciones actuales se encuentran todava entre la fase tercera y
cuarta, siendo pequeo el nmero de empresas que estn aplicando los procesos de
management en su quinta fase, es decir, que estn aplicando los sistemas de Reingeniera de
procesos.
La fase del denominado Management de Reingeniera integral, y no slo de procesos, se
basa en la total involucracin de los recursos humanos de la empresa en la toma de
decisiones y desarrollo de equipos. Los mandos medios y resto de personal han de formar
equipos uniformes, comprometindose e involucrndose en el proceso sistmico de la
organizacin. Han de tener un peso fundamental en la toma de decisiones, lo que nos lleva
a plantearla Reingeniera de los procesos de direccin. Si la estructura de la organizacin
no se ve modificada desde su base, implicando a todos los estamentos en el cambio, no se

lograr ninguno de los objetivos que se planteen.
Cundo en el ao 1.993, un grupo de Profesores desarrollamos los planes de estudio de la
asignatura Reingeniera en los Master en Direccin de Empresas de la Escuela de Negocios
ESEUNE, el concepto y su significado era desconocido para buena parte de los ejecutivos
de nuestro pas. No en vano, ESEUNE fue pionera en la introduccin de esta asignatura en
un MBA. Los nuevos mtodos del management se basan en cuestionar los modelos
mentales vigentes, buscando nuevas alternativas. Creando conocimiento frente la adopcin
de criterios racionales, aprovechando la capacidad de liderazgo natural de las personas en
contra del control jerrquico establecido; y buscando el aprendizaje en equipo frente a la
individualidad y competitividad personal.
Para que una organizacin pueda proceder al cambio y anticiparse a las nuevas situaciones
o al menos, adaptarse rpidamente, debe tener en cuenta los valores,estilos, actitudes y
comportamientos que constituyen la componente humana del sistema de direccin. Si no se
logra el compromiso de los integrantes de la empresa los procesos de planificacin se vern
irremediablemente abocados al fracaso.
La base de todo sistema de planificacin debe ser la de proveer de orientacin a los
esfuerzos de los Recursos Humanos. Los principales motivos del fracaso de los sistemas de
planificacin empresarial se pueden definir de la siguiente manera:
Distorsin burocrtica por creacin de documentos que no ayudan en la

reorientacin de la empresa, ya que se limitan al cumplimiento de las obligaciones
adquiridas en la entidad, es decir, los medios no producen fines.
Generacin de ideas que luego no son aplicadas en acciones especficas.
Abuso de los sistemas cuantitativos en detrimento de enfoques estratgicos, que
pueden dar lugar a errores interpretativos.
No utilizacin de sistemas cuantitativos, centrndose en la experiencia e intuicin.
Abuso de la planificacin en base a la creacin y anlisis de hiptesis y escenarios
sin tener en cuenta la realidad presente.
Creacin de planes sin tener en cuenta los Recursos Humanos de la organizacin en
su sentido ms amplio (mandos medios y base). La planificacin ha de tener en
cuenta la participacin del personal de la organizacin, mediante la utilizacin de
los sistemas de comunicacin interna.
Carencias en la definicin temporal de los procesos de planificacin.
Si bien se puede considerar que estas son las causas ms frecuentes por las que la
planificacin fracasa, no es menos cierto, que existen otro sinfn de variables que pueden
desviar de sus objetivos los sistemas de planificacin empresarial.
Las claves para llevar a cabo una buena Reingeniera de planificacin se basan en el
anlisis y comprensin del entorno y fuerzas que afectan a la organizacin tanto de manera
externa como interna, basndose en:
Visiones compartidas en todos los niveles de la organizacin, que sirvan de aprendizaje

compartido al equipo y asignen responsabilidades concretas a los directivos y no al staff de
planificacin. Por lo tanto, hay que abandonar la idea de que el staff de alta Direccin es el
que debe encargarse de la planificacin estratgica.
Recientemente, dentro de la coleccin Aula Virtual de ESEUNE (una coleccin de CD
Roms que trasladan los contenidos desarrollados en el MBA a las propias empresas o al
hogar del directivo, gracias a esta tecnologa multimedia), se ha editado el ttulo
"Reingeniera de Gestin, Equipos de Alto Rendimiento". El trabajo basado en estos
equipos es la metodologa ms avanzada y moderna de trabajo, avalada con magnficos
resultados empresariales, profesionales y humanos. Es la mejor manera de organizar las
capacidades individuales en una colaboracin convergente. Ningn gestor, ejecutivo, jefe
de seccin o trabajador de base debera desconocer esta metodologa de trabajo en equipo.
Metodologa profundamente cientfica y humana de potenciacin de las capacidades en
colectivos reducidos liderados en la base y desde la base.
La Reingeniera tiene un mensaje preciso: la adecuacin justa de la estructura y del
funcionamiento del negocio a las exigencias de la competitividad. Como resumen, podemos
decir que la planificacin estratgica debe basarse en:
El aprendizaje y no el control.
El vnculo entre aprendizaje y accin.
Destacar las capacidades de la empresa, concentrndolas.
La comunicacin constante a todos los niveles.
La cercana al cliente.
La involucracin del proveedor.
La implantacin de la innovacin, con aceptacin de riesgos cuantificados.
La Planificacin Estratgica y el Diagnstico de necesidades de

Capacitacin
En cas todos los pases del mundo el factor de riqueza de mayor importancia es
el capital humano, resultado de la educacin, la salud y la alimentacin.
A pesar de la prctica de capacitar personal para que haga sus labores de manera
adecuada no es nuevo, el desarrollo cientfico de personal, en un sentido
organizacional amplio, es relativamente nuevo.
Conforme nuestra sociedad avanza econmicamente y tecnolgicamente, se
vuelve ms crtica la necesidad de un desempeo eficiente de las labores
asignadas, no solamente para lograr mayor eficiencia en la organizacin sino
tambin para lograr mayor autosatisfaccin de los empleados considerados
individualmente. Hemos llegado a aprender que lo que es beneficioso para la
organizacin lo es tambin, a largo plazo, para la gente.
La capacitacin del personal tiene cada vez mayor importancia dentro de las
actividades de la organizacin. No podemos esperar que nuestras escuelas y
universidades preparen personal para tareas especficas. Las organizaciones que
no cuentan con acciones de capacitacin dirigidas estn, simplemente, deseando
que los empleados adquieran el conocimiento y la habilidad para realizar sus
funciones, como a cada uno le parezca. Este procedimiento es desorganizado y
por lo tanto fortuito. Mediante la capacitacin dirigida la empresa tiene
oportunidad de emplear conocimientos, habilidades y aptitudes que le son tiles a
ella y al empleado mismo.
LA PLANIFICACION
La planificacin permite salvar la brecha que nos separa del sitio a donde
queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera no hubieran
sucedido. Si no se planea, se deja que los sucesos ocurran por casualidad. La
planificacin es un proceso que requiere esfuerzo intelectual, requiere una
determinacin conciente de los cursos de accin y que las decisiones se basen en

propsito, conocimiento y estimaciones consideradas.
Para qu planificamos? La pregunta parece relativamente fcil de contestar en
tanto estemos claro que en todo el sistema social, las empresas tienen una
funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propsito de un
negocio generalmente es la produccin y distribucin de bienes y servicios. Para
que la empresa pueda cumplir su propsito o misin, es necesario que planifique,
lo que le permitir:
Identificar un espacio para la accin.

Facilitar a determinacion de la direccin.
Capacitar a los distintos niveles de la organizacin.
Establecer mecanismos de comunicacin.
Mantener una unidad de propsito.
Es oportuno destacar que propiamente el proceso de planificacin no trata de:
Identificar objetivos precisos.

Forma de lograrlos.
Sino que establezca un sentido de direccin y un ambiente propicio para una

gestin empresarial. Tambin, es importante sealar que existen otros aspectos a
considerar, entre ellos se encuentran: Las estrategias, las polticas y las
condiciones de una empresa; asi como las caractersticas y reglas fundamentales
para un sistema de planificacin.
El DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION
Conforme la persona fue inventado sus herramientas, armas, ropas, vivienda y su
lenguaje, la necesidad de capacitacin se convirti en un ingrediente esencial en
la marcha de la civilizacin. Ya sea que la persona haya inventado estas facetas
de la civilizacin o simplemente tropezando con ellas, el asunto no tiene mayor
significacin. Lo que es ms importante es que tuvo la capacidad de pasar a otros
los conocimientos y habilidades obtenidos al enfrentarse a determinadas
circunstancias.
En el momento actual, la competitividad, la calidad total, la globalizacin entre
otros nos conduce a nuestros procesos, nueva tecnologa, mejores resultados, y
contar con personal altamente calificado. Si la empresa proyecta trabajadores que
se desempeen con eficiencia requiere determinar las necesidades de
capacitacin, por varias razones:
Para que la gente sea mas productiva en su trabajo actual y est lista para progresar.
Porque el xito de la empresa exige un desarrollo ptimo de la labor.
Para mejorar conocimientos, habilidades, actitudes (competencia).
Para evitar desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo (optimizacin).
Cmo definir las Necesidades de Capacitacin.

Bsicamente, las necesidades de capacitacin se definen averiguando:
Qu sucede y confrontndolo con lo que debera suceder ahora o en el futuro. Si hay

diferencia, sta nos da la clave para planear el tipo y la intensidad de la
capacitacin.
Una herramienta para encontrar esa clave es el estndar o punto ptimo de
realizacin del trabajo.
Tipos de Necesidades.
Es conveniente partir del hecho de que se reconozca que existen necesidades
Manifiestas y necesidades Encubiertas. Sobre esta base se conocen diversos
procedimientos, algunos sencillos, otros complejos, por medio de los cuales se
pueden detectar las necesidades de uno y de otro tipo.
Necesidades Manifiestas.
Las necesidades manifiestas, por ser evidentes, son establecidas preferentemente
con base en el sentido comn y no requieren, para ser destacadas, de la
utilizacin de tcnicas e instrumentos complicados. Los principales puntos claves
de las necesidades manifiestas son:
Situacin y movimiento del personal.

Cambios tecnolgicos o de sistemas administrativos.
Necesidades Encubiertas.
Las necesidades encubiertas son aquellas que no son obvias, no son fciles de
detectar y requiere realizar una investigacin, no complicada pero si con varios
pasos e instrumentos.
Los hechos o sntomas ms frecuentes de este tipo de necesidad estn
relacionados con la produccin, la organizacin, la conducta y las actitudes de los
empleados.
Mtodos para Determinar Necesidades de Capacitacin.
Hay muchos mtodos, todos tienen ventajas y desventajas. Cada uno debe ser
adaptado a la situacin especfica, se pueden utilizar solos o combinados.
Entre los principales mtodos se encuentran:
Anlisis de una actividad (proceso,
trabajo, operacin).
Anlisis de equipo.
Anlisis de problema.
Anlisis de comportamiento.
Anlisis de la organizacin.
Reunin creativa.
Evaluacin del trabajo.

Lista de confrontacin.
Comparacin.
Integradas para la Planificacin de Negocios

2.2 La Herramienta de Planificacin Estratgica
La herramienta de planificacin estratgica es una metodologa orientada a la accin que le
conducir a usted y a su organizacin a travs del desarrollo de una declaracin de misin,
metas, objetivos y planes de accin.
Planificacin Estratgica
Toda organizacin tiene competencia, incluso aquellas sin fines de lucro. Compiten por
donaciones y financiamiento, por personal adiestrado y por una participacin en el mercado
con los productos y servicios que proveen. Para tener xito, deben proveer servicios que
estn en demanda, a un precio que le permita a la organizacin sostener sus operaciones, en
base a su misin.
La economa mundial ha cambiado tremendamente durante la ltima dcada. Aunque los
miembros de APC fueron pioneros en el negocio de los proveedores de servicios Internet, la
reciente explosin de estos proveedores ha tenido un enorme impacto sobre el mercado
como un todo, y sobre los proveedores de servicios Internet sin fines de lucro en particular.
Para continuar siendo competitivos, e incluso para sobrevivir econmicamente, los
miembros de APC se ven desafiados no slo a desarrollar una "ventaja comparativa", sino
tambin a manejar a sus organizaciones de manera de poder sostener esta ventaja.
La administracin estratgica provee esta "ventaja" y es, por lo mismo, central para el
xito. Aprovecha todo el potencial de una organizacin, integrando decisiones relacionadas
con las operaciones diarias al proceso estratgico. Todo se hace con la intencin de asegurar
la ventaja comparativa, mantenindose al mismo tiempo el compromiso con la misin.
La administracin estratgica es tarea de toda la organizacin, en todo momento. Es una
forma de pensar, una gua para la accin, y el determinante de la conducta de cada miembro
de la organizacin. Su meta es la creacin de una serie de capacidades nicas que tienen un
valor especial para un mercado objetivo en particular. Posiciona a la organizacin para un
desempeo sostenido, superior la marca del xito estratgico.
En el mundo sin fines de lucro, ha cambiado la marea y la tendencia se est moviendo
inexorable e irreversiblemente hacia la competencia, hacia los mercados libres y lejos de
los monopolios y de los mercados cautivos. Los miembros de APC deben competir en un
mercado injusto, controlado ms y ms por transnacionales. La organizacin que opera en
base a una misin debe mantener su compromiso con su misin, y la mismo tiempo ser ms
sensible a las realidades del mercado.
En sntesis, un xito duradero exige el que la organizacin tenga una comprensin clara de
su misin y de sus objetivos, al igual que del mercado global en el que opera.
El Juego de Herramientas de Planificacin Estratgica

Este Juego de Herramientas de Planificacin Estratgica se ha desarrollado en base a un
plan estratgico real preparado por la Bread Machine Industry Association BMIA
(Asociacin de la Industria de Maquinaria de Pan. 1. Combina explicaciones extensas de
cada uno de los elementos del plan estratgico con un plan de muestra. De este modo, se
provee a los miembros de APC con una presentacin completa tanto de la forma como de la
sustancia de la planificacin estratgica.
Un Proceso de Planificacin Estratgica Orientado a los Resultados
Los elementos claves de este proceso de planificacin estratgica son:
Identificacin de Temas Crticos identificacin de los temas que tengan la mayor

importancia estratgica para la organizacin. 2
Desarrollo de la Declaracin de Misin la declaracin de misin delinea el
propsito y los valores centrales de la organizacin.
Desarrollo de la Visin la visin es el ideal de la organizacin para el futuro;
indica lo que a la organizacin le gustara ser y cmo quiere ser percibida.
Identificacin de Posiciones de Excelencia Estratgica (PEE) Las PEE definen
aspectos especficos de su organizacin que son reconocidas por el mercado como
nicas y que tiene un valor claro y superior para sus clientes.
Fijacin de Metas Las metas son afirmaciones duraderas de direccin que
amplan la declaracin de misin y se enfocan en los esfuerzos de la organizacin.
Definicin de Objetivos Los objetivos son especficos y cuantificables; el
desempeo se mide en relacin con los mismos, para asegurar el progreso.
Creacin de Estrategias Alternativas para lograr los objetivos el desarrollo de
estrategias alternativas le permite a los planificadores evaluar la importancia
estratgica, al igual que la viabilidad de cada opcin. Esto facilita la seleccin de la
estrategia que presente la mayor ventaja.
Desarrollo de Planes de Accin para cada objetivo al asignar responsabilidades y
recursos para cada objetivo, los planes de accin constituyen un vnculo esencial
entre el plan estratgico y el plan operativo y presupuesto del ao.
La Declaracin de Misin
Las organizaciones que tendrn xito en la prxima dcada son las que tienen un claro
sentido de su propsito. En una era de intensidad competitiva y de cambios acelerados sin
precedentes, la concentracin en la aplicacin de los recursos es una precondicin para la
supervivencia. Una misin clara, comprendida y compartida por todos los miembros de su
organizacin, provee enfoque impulsando la estrategia, y control al dirigir la ejecucin.
La principal tarea de la alta gerencia es proveer el liderazgo requerido para resolver
diferencias naturales en los propsitos de los mandos gerenciales. Puede hacerlo de forma
reactiva, actuando como rbitro, o proactivamente, estableciendo una causa comn que
gobierne los asuntos parroquiales. La mejor herramienta para asegurar esa causa es una
misin bien definida y compartida ampliamente. La energa a nivel gerencial y los recursos
de la organizacin podrn entonces enfocarse en la verdadera competencia externa y no en
una rivalidad interna intil.
El segundo beneficio de tener una misin organizacional bien pensada y compartida es el

control. Hoy en da, los nuevos gerentes estn empujados fuertemente por sus valores
personales y trabajan de manera ms efectiva al buscar lograr una meta con la que se
puedan identificar. No existe sistema de control ms efectivo que el de la bsqueda
voluntaria de una meta comn.
Quizs an ms importante es el hecho de que, con una misin definida claramente, la
respuesta de la compaa ante situaciones crticas se torna inmediatamente clara.
En qu consiste una misin?
El componente crtico es la "visin" o el propsito central relacionado con el mercado, que

la compaa decide perseguir. Por ejemplo, la compaa Scandinavian Airlines, bajo Jan
Carlzon, estuvo guiada por la visin que l tena de hacer de la SAS "La Aerolnea para la
Gente de Negocios." Para lograrlo, Carlzon trabaj arduamente para que la SAS fuera
reconocida como teniendo ms atributos valorados por gente de negocios que cualquier otra
aerolnea en el mercado, En contraste, pero con igual xito, People Express tena la visin
de que un precio bajo poda crear un enorme mercado nuevo de personas que previamente
no haban podido darse el lujo de volar.
La visin debe ser consistente con los valores de los miembros de la organizacin esto es,
su cultura. La visin de People Express exiga una organizacin sin cosas no esenciales
para mantener bajos los costos. Esto implica mantener una humilde oficina en un hangar
del aeropuerto de Newark, sin secretarias ni ejecutivos, con memorandos escritos a mano,
con pilotos que trabajan en los planes de vuelo cuando no estn volando, y donde todos los
empleados son obligadamente tambin los propietarios. La visin de People Express no se
hubiera podido lograr si la gente que trabaja en ella no estuviera motivada apasionadamente
a aceptar este ambiente de trabajo para lograr una posicin competitiva nica. Adems de la
visin central, relacionada con el mercado, y la consideracin de los valores compartidos en
la organizacin, es necesario tambin considerar las necesidades de las dems partes
interesadas en la empresa. Estas partes incluyen a los accionistas, a los empleados, al
pblico, a los proveedores, a los banqueros y a cualquier otra persona cuyo bienestar se vea
afectado por las acciones de la organizacin. Cuando las necesidades de las partes
interesadas no son llenadas por la misin, habr conflictos de inters que obstaculizarn la
implementacin de la visin central. Las limitaciones impuestas por las partes interesadas
sobre la adquisicin y distribucin de los recursos es, por lo tanto, una restriccin clave
sobre las posibles opciones al considerar el desarrollo de su visin.
Muchas compaas tiene declaraciones de misin, pero muy pocas realmente creen en ellas.
Son incluso menos las que las aplican. Sin una, no existe nada que pueda impulsar la
estrategia o guiar la implementacin a lo largo de la organizacin, a no ser que el personal
de alta gerencia se involucre en todo. Con una, sucede algo mgico la gente hace las
cosas correctas por su propia cuenta.
Una declaracin de misin bien articulada debe captar la visin, los valores de los
miembros y los propsitos que satisfagan todas las necesidades de las partes interesadas. El
desarrollarla resulta difcil y requiere de tiempo. Debe inspirar y al mismo tiempo ser
factible. Comprometer al corazn y convencer a la mente. Apasionar por un lado, pero

llevar a acciones prcticas por el otro. Los lderes de la organizacin son quienes deben
guiarla, pero todos deben compartirla.
Posiciones de Excelencia Estratgica

Una Posicin de Excelencia Estratgica (PEE) es un punto de importancia estratgica que
la organizacin ofrece mejor que cualquiera de sus competidores.
Algunas organizaciones, incluso aquellas que proveen alguna mercanca, puede tener
Posiciones de Excelencia Estratgica un mejor servicio, mayor respuesta, mejor precio,
ms soporte tcnico. Qu puede ofrecer una organizacin al mercado que es claramente
especial? Es esto algo especial en un rea que realmente cuenta en la percepcin de sus
clientes? Lo volvemos a repetir: el ser especial no es suficiente debe ser un rea que
cuente! El ser organizacin sin fines de lucro que se relaciona con otras tambin sin fines
de lujo, no es en s suficiente si el potencial cliente puede obtener un producto o servicio
igual de otra compaa, de igual o mejor valor a un costo menor. Dentro de este contexto,
sin embargo, la particular sensibilidad que usted demuestre hacia sus clientes podra ser lo
que hace que sobresalga y le asegura su PEE.
No toda organizacin tendr la buena fortuna de tener PEEs. Aquellas que no lo tengan
tendrn que depender de otras capacidades para ser seleccionadas por sus clientes. Sin
importar si su organizacin cuenta o no con PEEs, el atravesar el proceso es una parte
sumamente valiosa de la planificacin estratgica. Le obliga a uno a considerar todos los
anlisis realizados al momento de realizar la investigacin de mercado.
Abajo se detallan unos pocos ejemplos y observaciones que ayudarn a clarificar el
concepto de Posiciones de Excelencia Estratgica, junto con cinco principios prcticos para
aplicar las PEE a su organizacin.
Ejemplos:
Compaa
Honda
Gillette
Rolls Royce
Microsoft
PEEs
Calidad
Innovacin
Status/Prestigio Integracin
Cinco observaciones en cuando al desarrollo de PEEs:
1. Observacin: Se requiere de la aplicacin consistente, enfocada, de

recursos superiores para desarrollar y mantener PEEs.
Conclusin:
Un competidor dado slo puede desarrollar un nmero
limitado de PEEs.
2. Observacin: Las PEEs son el resultado de una amplia cooperacin interfuncional e inter-departamental.
Conclusin:
La cultura corporativa y las necesidades conductuales de

las PEEs deben ser consistentes y reforzarse mutuamente.
3. Observacin: El desarrollo de PEEs sostenibles requiere de mucho

tiempo.
Conclusin:
Cuando sea posible, las PEEs deben basarse en fortalezas

existentes.
4. Observacin: El desplazar las PEEs de un competidor maduro resulta

casi siempre caro y es con frecuencia imposible.
Conclusin:
Es necesario explotar las oportunidades y tendencias del

mercado para identificar PEEs emergentes, no ocupadas.
5. Observacin: El valor de las PEEs cambia con el tiempo.

Conclusin:
Se requiere de un constante monitoreo y evaluacin de las

PEEs para lograr un xito sostenido, estratgico.
Metas y Objetivos
Metas:
Las metas amplan la declaracin de misin. Aunque son ms especficas, son todava
afirmaciones amplias de las aspiraciones de la organizacin hacia el futuro. Por lo general,
no tienen un tiempo definido; son duraderas y con frecuencia no pueden ser medidas en
trminos cuantitativos. Las metas, por lo general, se definen en trminos del entorno
externo de negocios, y con frecuencia con afirmaciones relativas, como "lder", "mejor", o
"calidad". Las metas pueden estar relacionadas con productos, mercados o funciones. El
nmero de metas que se puedan lograr se ve limitado por los recursos; de forma ideal, no
deberan haber ms de dos o tres. Las metas deben guardar armona entre s. De ser posible,
deben aprovechar las fortalezas ya existentes en la organizacin.
Objetivos:
Los objetivos son puntos especficos y medibles a lograr dentro de los esfuerzos de su
organizacin por alcanzar sus metas. Se enfocan hacia el interior, indicando los resultados
deseados de los equipos e individuos especficos dentro de la organizacin. El desempeo
en relacin con estos objetivos ser el principal indicador para juzgar si la organizacin est
o no logrando sus metas.
Un objetivo bien formulado debe:
1. Comenzar con un verbo de accin afirmativa (introducir un producto, reducir
costos, lograr utilidades);
2. Especificar un solo resultado clave a lograrse;
3. Especificar la fecha objetivo o el plazo a completarse; y,
4. Aportar realmente a la consecucin de la meta pertinente.
La evaluacin del entorno de negocios, los factores claves del xito y los aspectos
relacionados con el cliente, deben formar la base para decidir objetivos realistas a ser
logrados en el perodo planificado. Debe tomarse en cuenta tambin las restricciones bajo
las cuales opera la organizacin y sus miembros principalmente la disponibilidad de
tiempo de personal y de compromiso financiero.
Durante la primera iteracin de su plan, posiblemente no pueda definir resultados
cuantificados. En ese caso, decida el desarrollo de un plan y/o anlisis para establecer la
cuantificacin necesaria del objetivo actual. No olvide especificar para cuando debe
completarse.
Planes de Accin
Los planes de accin son los medios especficos a travs de los cuales se logran los
objetivos. Incluyen cinco factores:
1. Los pasos o acciones especficas que se necesitan para lograr el objetivo al que
apoya.
2. Los responsables de ver que se complete cada paso o accin.
3. Cuando deben tomarse esos pasos o acciones.
4. Los recursos necesarios a ser asignados para llevar a cabo cada paso o accin.
5. Cual ser el mecanismo de retroalimentacin para rastrear el progreso de un paso o
accin y para saber cuando ha sido completado.
El aspecto ms importante de los planes de accin es que constituyen el vnculo entre el
plan estratgico y el presupuesto. Proveen los recursos requeridos para lograr un objetivo.
Vistos todos los planes de accin juntos, la gerencia puede determinar cuantos objetivos
pueden realmente lograr a lo largo de un perodo dado.
De no existir recursos suficientes, ser necesario encontrar y asignar ms, y/o los objetivos .
debern ser cambiados. Las decisiones en esta rea pueden facilitarse usando el proceso de
priorizacin de objetivos.
Los objetivos se dividen en tres categoras:

1. Regular/Rutina objetivos bsicos del presupuesto anual.
2. Resolucin de Problemas objetivos que deben abordarse para remediar algo, como
un nuevo sistema contable o un nuevo techo. Estos deben realizarse, pero pueden
ser postergados si no existen los recursos o si no se puede asegurarlos.
3. Innovadores iniciativas nuevas, como la introduccin de un nuevo
producto/servicio. Aunque estas iniciativas podran ser altamente importantes para
el futuro de la organizacin, deben ser priorizadas en relacin con los de rutina y de
remedio. Es dentro del rea de innovacin que las organizaciones sin fines de lucro
querrn orientar sus esfuerzos de financiamientos y aportes; cubriendo al mismo
tiempo los de rutina y remedio a travs de los precios de los productos/servicios.
Despus de desarrollar los planes de accin, ser hora de revisar todos los objetivos para ser
si exceden la disponibilidad razonable de recursos, ya que una vez aceptado el plan de
accin por la gerencia, se convierte en la medida del rendimiento. Es mucho mejor
modificar un objetivo hasta el punto en que se lo pueda lograr, antes que dejar expectativas
irrealizables dentro del plan.
Plan de Accin Muestra

Bosquejo del Plan de Accin:
Punto
Descripcin
1. Nmero de Objetivo
El nmero del objetivo, como se define en el plan

estratgico.
2. Responsabilidad
La persona responsable de la ejecucin del plan de accin

en relacin con este objetivo.
3. Objetivo
Una declaracin del objetivo, as como aparece en su plan

estratgico.
4. Fecha Terminacin
La fecha en la que se lograr el objetivo o en que se

completar el plan de accin.
5. Impacto sobre
Ingresos
El impacto que tendr el logro del objetivo sobre los

ingresos de la organizacin.
6. Impacto sobre Costos El costo atribuido a la consecucin del objetivo, ya sea

incluyendo o excluyendo el rol de pagos.
7. Preparado por
La persona que prepara el plan de accin.
8. Pasos de Accin
Los detalles para llevar a cabo el plan:
a. Nmero de Paso
- el nmero secuencial de pasos de accin especficos;
b. Paso
- una breve descripcin de la tarea a ser completada;
c. Cronograma
- las fechas de inicio y terminacin del paso;
d. Responsables
- quin es responsable del paso y quin proveer apoyo;
e. Recursos
- las horas del personal y los fondos requeridos para el

paso; y
f. Indicador de
cumplimiento
- la accin, el evento o el producto tangible que define

cuando el paso ha sido completado..
Muestra de Plan de Accin: (carga fichero- pdf | word/97 | rtf )
Algunos Puntos Adicionales a Mantener en Mente
Adems de estos componentes centrales, existen unos pocos puntos en el proceso que vale
la pena resaltar. En primer lugar, aunque la articulacin de los objetivos cuantitativos es
bastante sencilla, los directorios y/o planificadores deben trabajar juntos con todos los
involucrados en la implementacin del plan estratgico, para asegurar el que los objetivos
se logren de forma razonable. En segundo lugar, los responsables de las polticas y
administracin deben estar de acuerdo en cuanto a los recursos humanos, financieros,
materiales, etc. necesarios para el xito.
Es responsabilidad de los gerentes hacer saber a los que estn fijando los objetivos si un
objetivo no puede ser logrado con los recursos existentes, y negociar una solucin ya sea
modificando el objetivo o proveyendo recursos adicionales. De igual manera, es
responsabilidad de las personas que estn estableciendo las polticas, esto es, de quienes
estn fijando los objetivos, aceptar cualquier modificacin de sus objetivos o proveer a la
administracin los recursos necesarios para que puedan tener xito. Los objetivos, una vez
aprobados, se convierte en la medida de la organizacin y de su desempeo. Por lo mismo,
un objetivo no realizable tiene poco sentido.
El desarrollo de su primer plan estratgico orientado a los resultados es un trabajo
significativo. De forma ideal, la preparacin de un plan de negocios como este debera ser
conducido por un facilitador externo la primera vez, para alentar el libre flujo de ideas y de
puntos de vista. Durante los ciclos subsiguientes de planificacin, esto por lo general es
necesario solamente para actualizar la situacin actual, los objetivos especficos y los
planes de accin. Ya que la misin, las posiciones de excelencia estratgica (de ser
aplicables) y las metas son perdurables, no necesitan ser revisadas a menos que haya
ocurrido algo arrollador para cambiar toda la razn de existir de su organizacin. El nfasis
en cada ao siguiente estar en examinar lo pasado y en definir nuevos temas pertinentes,
revisar los objetivos del ltimo ao para ver cun bien se han logrado y establecer una
nueva serie de objetivos para el futuro. Tambin se fijarn nuevos planes de accin para
cada objetivo a utilizarse como base para el plan operativo y presupuesto del prximo ao.
No deje su planificacin estratgica para el ltimo minuto. Los planes operativos y
presupuestos por lo general se preparan en el ltimo trimestre de un ao fiscal, en
preparacin para el ao siguiente. Se sugiere, por lo mismo, que planifique su planificacin
estratgica para el tercer trimestre y que lo tenga lista para cuando empiece el proceso de
planificacin anual de las operaciones y el presupuesto. Una vez en sitio su plan
estratgico, se requiere de un mantenimiento regular. Considere la posibilidad de revisar el
rendimiento financiero y progreso de los planes de accin de la organizacin una vez al
mes.
Derechos de Autor 1999 Universidad de Carnegie Mellon, Charles P. Sitkin.
Notas al Pie de la Pgina:

1. El Plan Estratgico de la BMIA ha sido editado para eliminar las referencias especficas
a compaas, clientes y perspectivas.
2. Este es un proceso muy explcito; para mayores detalles, ver la Seccin 2, Anlisis de
Temas Crticos.
gradas para la Planificacin de Negocios ...continuacin

Introduccin | Herramienta de Anlisis de Temas Crticos |
Herramienta de Planificacin Estratgica | El Plan Estratgico de la BMIA |
Presentacin
Facilitado por Charles P. Sitkin

La BMIA (Asociacin Industrial de Maquinaria de Pan) es una organizacin sin fines de lucro,
basada en una misin. Sus miembros son fabricantes de maquinaria y accesorios para la
elaboracin de pan, al igual que productores de harina y levadura y autores de libros de recetas.
Ya que la BMIA no es una ONG ni provee servicios a las ONGs, este ejemplo ofrece cierta medida
de abstraccin que le permitir concentrarse en la forma, antes que en el contenido.
Utilice este Plan como gua y como formato. Al trabajar en su plan, intente comprender el mensaje
que los planificadores de la BMIA estaban buscando trasmitir y modele su mensaje de forma
similar, para su situacin particular. Es til notar que en la preparacin de este plan, el anlisis de
temas crticos se document por separado. Esta es una decisin de estilo; si sirve sus propsitos,
quiz quiera incluir un resumen del formulario de anlisis de temas en su plan, y/o los formularios
mismos en forma de apndice.
Al presentarse cada elemento del plan, hay una nota del facilitador en un recuadro. A esto le sigue
el ejemplo de la BMIA y un texto adicional de explicacin. Al iniciar la redaccin de su plan, se
sugiere dejar este texto para que sus lectores cuente con el contexto para sus revisiones. Al
trabajar en el proceso, reemplace los ejemplos en cada seccin con la informacin especfica de
su organizacin.
Introduccin | Situacin Actual | Declaracin de Misin |
Posiciones de Excelencia Estratgica | Metas y Objetivos |
Planes de Accin | Apndices | Apndice 2: Planes de Accin
Introduccin
Informacin para APC: Esta seccin provee unos breves antecedentes del proceso
de planificacin y del mismo plan, incluyendo informacin pertinente para orientar al
lector.
Las ventas de la industria de maquinaria de pan ascienden a $400 millones anuales. Estas
ventas son impulsadas por los fabricantes de artefactos electrodomsticos, quienes han
vendido a ms del 15 por ciento de los hogares estadounidenses. El crecimiento de las
ventas de la maquinaria de pan y las ventas de otros productos asociados adicionales, ha
cambiado la forma en que los estadounidenses hacen y comen pan. Se espera que los
fabricantes vendern cuatro millones de unidades adicionales este ao.
La Asociacin de la Industria de Maquinaria de Pan (Bread Machine Industry Association BMIA) se form hace poco para asegurar la vida a largo plazo de esta categora de la
industria y para asegurar las ventas de todos sus segmentos electrodomsticos,
ingredientes, mezclas preparadas, accesorios y libros de recetas. Como lo ha observado la
firma A.J.R, investigadora de la industria, el cliente que est contemplando comprar una
mquina para pan hoy en da no est dentro del mismo grupo consumidor que desat las
ventas de las primeras mquinas de pan. Los clientes de hoy corren menos riesgos y son
menos conocedores del producto. Estos potenciales consumidores necesitan saber ms
sobre cmo hacer pan que los consumidores que los precedieron, que estaban dispuestos a
correr riesgos.
Adems, existe la necesidad de un lenguaje comn entre los mismos miembros de la
industria, para que la industria alcance su pleno potencial.
La BMIA fue creada para responder a las necesidades de esta creciente industria. El desafo
a la Asociacin est en definir y probar su pertinencia frente a sus miembros. Para encontrar
su enfoque y comenzar la fase de accin dentro de su evolucin, la Asociacin realiz una
sesin de planificacin el 7-8 de noviembre de 1996, en San Diego.* Prior to the meeting,
the consultant engaged to facilitate the session conducted a telephone survey with 21 of the
Associations 26 members. The results of the survey are included as an appendix to this
document. This document constitutes the plan developed during the session and provides
the action plans to which the BMIA is committed in the coming year.
El plan se presenta en el siguiente orden:
Declaracin de Misin
Metas y Objetivos
Planes de Accin.
Para que la ejecucin de esta estrategia sea exitosa, debe haber un compromiso con los
planes de accin. Deben ser monitoreados durante el prximo ao y el plan en s mismo
debe ser revisado y modificado al ir cambiando las condiciones y al irse logrando los
esfuerzos establecidos.
* Los nombres y las organizaciones de los miembros de la BMIA que participaron en la Sesin de
Planificacin Estratgica aparecen en el Apndice 1.
Situacin Actual
Informacin para APC: Esta seccin ayudar al lector a comprender de qu trata su

organizacin. Al desarrollar esta seccin, el planificador establecer la definicin del
entorno en el cual opera la organizacin. Esta seccin inicialmente era ms larga,
pero contena informacin que no es pertinente para este ejemplo. Es en este punto
que quiz quiera usted incorporar y discutir los temas crticos que su organizacin
enfrenta dentro de este proceso de planificacin.
El fundamento para este plan estratgico se estableci mediante discusiones entre los
participantes en la sesin de planificacin estratgica y a travs de largas entrevistas
telefnicas con 21 de los 26 miembros de la Asociacin. Se incluye en este documento una
copia de la Encuesta a Miembros, en forma de apndice. El entorno en el cual est
ingresando la BMI puede caracterizarse de la siguiente manera:
Los vendedores estn aislados de otros vendedores;

Los minoristas estn aislados unos de otros debido a la competencia;
La industria (partes interesadas) est compuesta por:
Fabricantes
Minoristas
Consumidores
Ingenieros y tcnicos
Asociaciones de ventas
Distribuidores de accesorios
Fabricantes de ingredientes
Fabricantes de mezclas preparadas
Casas editoriales de libros de recetas
Compaas de Relaciones Pblicas/Medios;
Los recursos de los miembros de la industria estn limitados a la participacin en
actividades conjuntas; y
La BMIA no se ha establecido todava como un jugador crtico en la industria.
Los miembros de la BMIA en la sesin de planificacin reconocieron que tenan mucho

trabajo por delante y que la BMIA enfrenta el importante pero difcil trabajo de ayudarle a
la industria a ayudarse a s misma.
Declaracin de Misin
Informacin para APC: Una declaracin de misin bien elaborada no necesita ser
muy larga, pero debe contener las creencias comunes de los miembros de la
organizacin y la Posicin de Excelencia Estratgica que se busca.
Una declaracin de misin de una organizacin incluye el propsito y los valores de esa
empresa. La declaracin de misin articula, de forma perdurable, la razn de la existencia
misma de la organizacin. Indica claramente quines sern los beneficiarios, al igual que la
naturaleza y la calidad de lo que puede ofrecer la empresa, de mejor manera que cualquier
otro tipo o forma de entidad similar. La declaracin del propsito fija la direccin para la
empresa. Los valores, las creencias comunes de los miembros de la empresa, definen los
criterios a utilizarse en el desarrollo y manejo de las estrategias de la empresa en la
consecucin de sus objetivos.
La misin de la BMIA es:
Misin
La misin de la Asociacin Industrial de Maquinaria de Pan
es ampliar y promover el crecimiento a largo plazo y el uso
de todos los aspectos de la industria de maquinaria de pan
para el beneficio mutuo de nuestros miembros y
consumidores.
Informacin para APC: Las Posiciones de Excelencia Estratgica son esa una a tres
caractersticas de su organizacin que la distinguen de su competencia. Recuerde,

para ser realmente estratgicas, debe reconocerse que estas caractersticas tienen
un valor significativo en el mercado. Es posible que su organizacin no tenga una
Posicin de Excelencia Estratgica eso no importa. Sin embargo, si la tiene, puede
construir toda su direccin estratgica en torno a ella.
El xito estratgico significa poder lograr resultados mejores y ms estables que cualquier
otra organizacin similar. El lograr esto exige una competencia superior, o la capacidad
para sobresalir, en relacin a una serie de capacidades nicas que tienen un valor especial
para una porcin en particular del mercado.
La excelencia en s misma no es suficiente. Debe tratarse de una excelencia en reas de
importancia estratgica, esto es, que determinan el resultado de la competencia en el
marcado.
Esa excelencia estratgica forma entonces la base para que la organizacin logre mejores
resultados que su competencia. En este sentido, es una posicin que la empresa "ocupa", de
la cual resultan xitos estratgicos.
Una Posicin de Excelencia Estratgica (PEE) establece esa posicin de importancia
estratgica que una empresa puede lograr mejor que cualquier otra organizacin. Para que
la PEE sea til y relevante, la empresa debe poder lograrla con excelencia, y debe ser un
rea que contribuya al futuro de las partes interesadas claves de la empresa.
La BMIA eligi dos Posiciones de Excelencia Estratgica:
1.Ofrecer Presencia Unida de la categora de
la industria de maquinaria de pan dentro de su
mercado.
2. Ofrecer comunicaciones Intra-industria
dentro de la industria de maquinaria de pan.
Las metas, los objetivos y los planes de accin de apoyo fluyen desde y enfocan este plan
estratgico en torno a estas dos PEEs.
Metas y Objetivos
Informacin para APC: Las metas son una ampliacin adicional de su declaracin de
misin y PEEs. Deben ser perdurables, en el sentido de que continuarn siendo
pertinentes al avanzar la organizacin hacia el futuro. Las metas con frecuencia se
definen en trminos del entorno de negocios externo, utilizando afirmaciones
relativas, como "lder", "mejor" o "calidad".

Los objetivos son puntos especficos a lograrse dentro de los esfuerzos de su
organizacin por alcanzar sus metas un proceso sin fin. Los objetivos deben
comenzar con un verbo de accin, ser lo ms cuantitativos posibles e incluir un solo
resultado especfico a lograrse.
Las Metas y los Objetivos definen la forma en que una empresa logra sus PEEs.
Las Metas amplan la declaracin de misin. Aunque ms especficas, siguen siendo
afirmaciones amplias de las aspiraciones de la organizacin hacia el futuro. Por lo general,
no tiene lmite de tiempo, son perdurables y con frecuencia no se pueden medir en trminos
cuantitativos.
Los Objetivos son logros especficos y medibles o por lo menos pueden ser evaluados. Se
enfocan en lo interno, indicando los resultados deseados para organizaciones e individuos
internos especficos. El desempeo en relacin con estos objetivos ser el principal
indicador para juzgar si se estn logrando las metas de la BMIA.
Ya que los objetivos, una vez aprobados, se convierten en la medida del desempeo de la
Asociacin, debe tomarse en consideracin las limitaciones bajo las cuales deben operar los
miembros de la Asociacin principalmente la disposicin de tiempo y de compromiso
financiero por parte de los miembros.
PEE 1Una Presencia Unida en el Mercado

Existe la necesidad de educar a los consumidores sobre los beneficios de la mquinas de
pan, facilitar sus decisiones de compra y alentar su uso.
Primera Meta
Educar a los consumidores sobre los beneficios de las mquinas de pan,
facilitar sus decisiones de compra y alentar su uso.
OBJETIVOS
1.1 Crear un paquete para medios, para su distribucin a peridicos, revistas

y a la Feria de Electrodomsticos, hasta el 10 de enero de 1997.
1.2 Desarrollar, publicar y distribuir un folleto para consumidores sobre
"Cmo seleccionar una mquina de pan" a travs de varios vehculos,
hasta el 30 de junio de 1997. Crear un sencillo folleto neutral, a disposicin
en grandes cantidades para los miembros, sobre lo que es una mquina de
pan y cmo seleccionar la mejor mquina de pan para uso familiar, hasta el
30 de junio de 1997.
1.3 Auspiciar un evento para editores de revistas de la ciudad de Nueva

York, a manera de "Fiesta de Lanzamiento" de todos los nuevos productos
en mquinas de pan (slo miembros), hasta el 30 de junio de 1997.
1.4 Explorar alianzas con asociaciones industriales similares, con el
propsito de producir una campaa conjunta a travs de los medios durante
1997.
1.5 Incrementar a cincuenta (50) la membresa, hasta 9/30/97.
1.6 Evaluar e informar sobre la posibilidad de una pgina Web de la BMIA,
hasta el 31 de agosto de 1997.
1.7 Desarrollar un plan para la produccin de una presentacin estandarizada
(neutral), a ser anunciada en la reunin anual de 1997. La presentacin ser
utilizada por los miembros para promover a la industria de maquinaria de
pan.
1.8 Aumentar los ingresos operativos a $75,000 para 1998.
PEE 2Comunicaciones Intra-industria

Existe la necesidad de un dilogo continuo, de alianzas y de participacin entre los
miembros en beneficio de la creciente industria y de la esfera de influencia de la BMIA.
Segunda Meta
Establecer una comunicacin peridica y continua entre los participantes en
la industria de maquinaria de pan y, al hacerlo, establecer a la BMIA como
autoridad en materia de maquinaria de pan y otros productos relacionados en
las mentes de sus miembros, de los minoristas, de los medios, de los lderes
de opinin y de los consumidores.
OBJETIVOS
2.1 Auspiciar un seminario sobre el "Estado de la Industria" en la Feria de

Electrodomsticos en enero, con las ltimas estadsticas y predicciones.
2.2 Publicar un boletn trimestral para miembros, que provea
actualizaciones peridicas sobre los acontecimientos en la industria, hasta el
12/31/96, concentrndose en las siguientes reas:
revisin de artculos
FIND/SVP
perfiles de miembros
eventos y actividades.
2.3 Preparar un documento tcnico, hasta septiembre de 1997, que

identifique los elementos para el uso exitoso de mquinas de pan y
recomiende trminos comunes y una terminologa para su presentacin y
distribucin en la reunin anual.
2.4 Realizar la segunda reunin anual en septiembre de 1997, para
presentarles a los miembros un panorama general sobre el estado de la
industria y para resaltar los logros y futuros planes de la BMIA.
Planes de Accin
Informacin para APC: Este plan de accin no tiene que ser desarrollado por la
misma persona responsable de implementarlo. Obviamente, sera preferible para
asegurar su respaldo; sin embargo, hay ocasiones en las que esto no siempre es
posible. Para facilitar el proceso, se puede asignar a otra persona para desarrollar el
plan de accin en apoyo a un objetivo. Lo que es importante aqu es definir los cinco
factores detallados abajo y presentar la informacin especfica sobre los impactos
sobre el presupuesto y el compromiso de tiempo del personal.
Recuerde: una vez desarrollados los planes de accin, ser hora de revisar los
objetivos para ver si exceden la disponibilidad razonable de recursos y si los
objetivos deben ser afinados a un nivel realizable.
Los planes de accin constituyen el medio especfico a travs del cual se logran los
objetivos. Incluyen cinco factores:
1.
2.
3.
4.
5.
Los pasos especficos o acciones necesarias para lograr el objetivo que apoyan.
El responsable de ver que cada paso o accin se complete.
Cundo se llevarn a cabo estos pasos o acciones.
Qu recursos debern asignarse para llevar a cabo cada paso o accin.
Qu mecanismo de retroalimentacin se utilizar para rastrear el progreso de un
paso o accin y para saber cuando se ha completado.
En el Apndice 2 se incluye un plan de accin para apoyar a cada uno de los objetivos
definidos previamente.
Apndices
Este documento contiene dos apndices:
Apndice 1: Participantes en la Sesin (No incluidos en este ejemplo), y

Apndice 2: Planes de Accin.
Apndice 2: Planes de Accin
Este apndice contiene los Planes de Accin correspondientes a los Objetivos de la BMIA definidos
en el Captulo V Metas y Objetivos. (A continuacin se presentan un ejemplo de Planes de
Accin)
OBJETIVO #1.6
FECHA TERMINACION: 8/31/97
Evaluar e informar sobre la posibilidad de una pgina Web de la BMIA hasta

el 31 de agosto de 1997.
Tarea
Descripcin
Fecha
Lmite
Respon-sable Apoyo
Recursos
Indicador
Compl.
1.
Encuesta a miembros
para determinar qu
quieren, quin tiene ya
pginas Web, etc.
2/28/97
Pres.
Informe a Directorio
2.
Desarrollar bosquejo
contenidos bsicos y
opciones para licitacin
3/31/97
Pres.
Mercadeo
Tcnico
Interactivo
Paquete licitacin
3.
Identificar proveedores y
vendedores
4/31/97
Pres.
Mercadeo
Comit
Mercadeo
Lista venderores desarrollada
4.
Obtener licitaciones
5/31/97
Pres.
Mercadeo
Tesorero
Emitidos RFPs
5.
Desarrollar estructura de
precios para visibilidad
de mquinas especficas
6/31/97
Pres.
Mercadeo
Tcnico
Interactivo
6.
Preparar presupuesto
final y presentar a
Directorio para su
aprobacin
7/31/96
Pres.
Mercadeo
Directorio y
Tesorero
Directorio Autorizado para

avanzar con el plan O
presentar a miembros
7.
Preparar cronograma de
implementacion
8/31/97
Pres.
Mercadeo
Tcnico
Interactivo
Cronograma definido
8.
Presentar Plan en
Reunin Anual
9/1/97
Pres.
Mercadeo
Antecedentes para miembros

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