Tecnologia em Processos Gerenciais

administrao geral

A organizao formal
e informal

8
administrao geral
A organizao
formal e informal

Objetivos da Unidade de aprendizagem

Apresentar o princpio de organizao.

Competncias
Saber organizar uma empresa.

Habilidades
Identificar os elementos da organizao formal e compreender o papel da organizao informal.

Apresentao
Esta uma das trs aulas dedicadas ao princpio da Administrao conhecido como organizar. Nesta unidade,
voc verificar que organizar to necessrio quanto
planejar. Ao organizar, o gerente deve decidir sobre os
recursos que tornaro possvel a realizao da misso
organizacional. Alm da organizao formal, cuja estrutura decidida pelo gerente, voc tambm dever reconhecer a importncia da organizao informal.

Para Comear
De quatro em quatro anos a nao brasileira saboreia a
Copa do Mundo de Futebol.
Como somos os maiores campees do mundo nesta modalidade de esporte, a meta planejada sempre a
mesma: ganhar mais um ttulo!
Como voc viu nas aulas anteriores, para uma organizao (empresa) atingir suas metas, necessrio planejamento estratgico (de longo prazo) e operacional (de
curto prazo).
O mesmo acontece com uma equipe esportiva. Os
quatro anos que antecedem a Copa so marcados pelo
planejamento estratgico. Na medida em que se aproxima a data de realizao do evento, o que era estratgico
passa a ser operacional: Onde a equipe vai se hospedar?
Quantos pares de meias devemos levar? Outras questes especficas como essas devem ser respondidas.
Entretanto, h algo de grande importncia ainda a fazer quanto aos jogadores (nossos recursos): como ganhar a Copa do Mundo? Quem sero os responsveis?
Quem far o qu?
a que entra o outro princpio da Administrao,
que torna possvel que recursos se transformem em
resultados.
Alm do planejamento, a organizao (ou estruturao) tambm tem seu papel na realizao de metas.

No caso da equipe de futebol, organizar decidir quem ser convocado

de acordo com os planos tticos para os diversos jogos.
Para cada equipe adversria, a organizao dos jogadores deve ser
pensada, pois jogadores de futebol so especializados. Alguns jogam na
defesa, outros no ataque e em outros papis.
Quando h dois times de futebol se confrontando, h o mesmo nmero de jogadores que podem possuir quase as mesmas habilidades,
condies fsicas e tecnologia (qualidade das chuteiras, esquema ttico,
metodologia de treinamento etc.).
Agora, imagine que um desses times no est organizado, ou seja, no
h diviso clara das tarefas, nenhuma coordenao ou estrutura social.
J o outro time organizado, tem um treinador com autoridade, os jogadores tm e sabem muito bem quais so seus papis de ataque, defesa,
alas de esquerda e de direita, centroavante e outras divises de tarefas.
Pergunto: Qual dos dois times ganhar o jogo?

Fundamentos
J definimos que a empresa um sistema onde entram recursos, que sob
o comando do processo administrativo (princpios de Administrao), so
transformados em resultados. O processo administrativo desempenhado pelo administrador (gerente) que deve saber como planejar, organizar,
dirigir e controlar.
Entretanto, antes de comearmos, tente se lembrar de como um supermercado.
J reparou que ele dividido em setores? H a padaria, o aougue, o
local onde se vendem laticnios e outros. Por que decidiram se organizar
desta maneira?
Agora, procure se lembrar de um Banco.
H os caixas, h os gerentes e um aglomerado de equipamentos para
autoatendimento. Por que h essa separao?
As duas maneiras de organizar so diferentes? A resposta no.
Ambos procuram organizar os servios prestados de acordo com as
necessidades dos clientes!

Conceito de organizao (estruturao)

Maximiano (2007) define organizao como um conjunto de decises que
dividem uma tarefa (a misso da organizao, por exemplo) em outras
menores. Sendo que a responsabilidade de realiz-las so distribudas em

Administrao Geral / UA 08 A Organizao Formal e Informal

setores ou departamentos constitudos de gerentes e funcionrios que

compem a empresa.

conceito
Organizar um princpio da Administrao que inclui metodologias que possibilitam a ordenao e a estruturao dos
recursos da empresa, cuja finalidade alcanar os resultados
planejados.

Lembrando que os recursos necessrios a uma organizao so: materiais, humanos, tecnolgicos, financeiros, informaes e outros.
Os resultados planejados so: produo de bens ou servios, lucro,
maior participao no mercado e outros.
Em outras palavras, Resultados esto ligados aos Recursos por meio
dos processos, entre eles destacamos o planejamento e a organizao.
Veja a representao sistmica do princpio da Administrao organizar na Figura 1.
Figura 1.
Representao
sistmica do princpio
da Administrao:
organizar.

recursos

organizar

Empresa organizada para

atender a sua misso

Ento, o significado de organizao o mesmo daquele que se emprega

quando algum fala para voc: Arrume suas coisas!.
Arrumar as coisas para a empresa transformar os recursos citados
em resultados e, principalmente, significa realizar a misso para a qual a
empresa existe.
O termo organizao utilizado como sinnimo de vrias palavras. Por
exemplo, pode significar coordenao com o significado de dispor. Em
Chiavenato (2004) voc encontra organizao como um sinnimo de administrao. Entretanto, para ns devemos entender que a administrao
um conceito amplo que engloba a organizao.
Um dos mais importantes autores que contribuiu com a construo
dos conhecimentos sobre organizao foi Henri Fayol (Istambul, 1841
Paris, 1925). O modelo organizacional proposto por esse autor, e utilizado
por empresas do mundo inteiro at hoje, apresentamos na figura 2.

Administrao Geral / UA 08 A Organizao Formal e Informal

diretor

Figura 2.
Organograma formal.
Fonte:Autor,
Eliana Alves Fo.

Gerente de
Marketing

Gerente de
Finanas

Gerente de
Produo

Gerente de
Recursos Humanos

Essa representao recebeu o nome de organograma (grfico de rgos

ou organismos da empresa).
Chamamos esse grfico de organograma formal, porque ele representa
como a empresa se organizou formalmente. Informalmente pode haver
diferentes nveis de autoridade e responsabilidade, ou seja, pode haver
pessoas que apesar de no ter determinada autoridade do cargo possui
o respeito dos colegas e por isso possui autoridade informal, ou seja, o
poder de influenciar o trabalho dos outros. Voltaremos a falar sobre isso
mais para frente.

Ateno
As estruturas que as organizaes adotam tm a finalidade
de facilitar o desempenho do seu servio por meio da melhor
alocao dos seus recursos humanos, financeiros emateriais.

Caractersticas do organograma formal

Esclarece Souza e Ferreira (2000) que nele os diversos rgos so representados por retngulos, dispostos em forma ordenada, de modo a revelar vrias informaes sobre a empresa. Nele podemos perceber como
ela se organizou quanto :
1.

2.
3.
4.

5.

Cadeia de comando: neste organograma observamos que o superior dos Gerentes de Marketing, Finanas, Produo e Recursos Humanos o Diretor;
Unidade de comando: os gerentes citados possuem somente um
superior, que o nico a ter autoridade de dar ordens a eles;
Canais de comunicao formais: a comunicao formal entre Gerentes se d com a mediao do Diretor;
Diviso do trabalho: com a finalidade de melhorar a eficincia, as
empresas costumam dividir o trabalho em especialidades como Marketing, Finanas, Produo e Recursos Humanos;
Nveis de hierarquia: em toda organizao formal existe uma
hierarquia que divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade. Quanto mais alto o cargo, maior a autoridade e a

Administrao Geral / UA 08 A Organizao Formal e Informal

6.

7.

responsabilidade. O organograma da figura n 2 apresenta dois nveis de hierarquia: Um do Diretor e outro dos Gerentes;
Departamentalizao: para atender ao princpio da diviso do trabalho, esta empresa definiu os departamentos (gerncias) de Marketing, Finanas, Produo e Recursos Humanos;
Amplitude da administrao: esta caracterstica do organograma
evidenciada pela quantidade de subordinados que o superior possui.

Da misso s tarefas
Como as atividades desempenhadas pelo administrador (planejar, organizar, dirigir e controlar) esto interligadas, organizar representa a traduo da misso da empresa (planejamento) em funes e essas em departamentos.
Em outras palavras, a misso da empresa divide-se em funes, essas
do origem aos departamentos.
Nos departamentos h um conjunto de pessoas que possuem cargos e
que executam tarefas adequadas aos cargos.
Isso muito semelhante formao de um time com atacantes e jogadores de defesa que se organizam para vencer um jogo. Atacante
um exemplo de cargo e vencer o jogo o objetivo planejado. Da mesma
maneira, a empresa se organiza para ganhar, que no seu caso significa a
sobrevivncia em seu ambiente.

Autoridade e responsabilidade
Os diferentes cargos possuem diferentes nveis de autoridade, que alocada no cargo e no nas pessoas. Mas, o que ter autoridade?
Um administrador tem autoridade quando ele aceito pelos subordinados, em especial quando enxergam esse direito como legtimo.
A responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa para a
qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao da
responsabilidade assumida pelo gerente.
Em algumas situaes, algumas empresas encorajam a delegao de
autoridade aos nveis mais baixos da hierarquia para obter flexibilidade
em se adaptar ao ambiente.

Dica
A delegao de responsabilidade desacompanhada de autoridade gera problemas como expectativas no realistas de parte a parte, interrupes frequentes e conflitos interpessoais.

Administrao Geral / UA 08 A Organizao Formal e Informal

Uma observao importante pode-se fazer em relao autoridade e responsabilidade. No organograma formal, a autoridade e a responsabilidade so formais, ou seja, quem ocupa o cargo tem autoridade de linha.
Voc vai entender a importncia disso quando pensar que h pessoas que
trabalham para a empresa, mas nem sempre funcionrio contratado
por ela. So consultores, pessoas especialistas em prestar algum servio
do qual a empresa necessita e no tem pessoa habilitada dentro da empresa para fazer.
Vejamos a seguir ento a diferena entre rgos de linha e de staff.

rgos de linha e de staff

Em relao aos organogramas necessrio distinguir os departamentos
(ou rgos) de linha e de staff. Observe a figura 3. Os rgos de linha so
aqueles que no desenho do organograma se utilizou linhas contnuas e o
de staff se apresenta por linhas pontilhadas.
Figura 3.
Organograma com
rgos de linha e de
staff ou assessoria.

diretor
Assessor Jurdico

Gerente de
Marketing

Gerente de
Finanas

Gerente de
Produo

Gerente de
Recursos Humanos

Os rgos de linha so responsveis pela execuo das tarefas e possuem

autoridade formal e executiva sobre os recursos utilizados, enquanto os
rgos de staff prestam servios de assessoria e possuem autoridade de
aconselhamento somente.
As empresas que utilizam tais departamentos de staff so aquelas que
precisam do trabalho de especialistas que no se enquadram adequadamente em outros departamentos e seus conselhos so necessrios a
todos. No exemplo, observamos que a empresa necessita de um assessor
jurdico, provavelmente porque os departamentos de linha demandam
conselhos sobre como redigir contratos ou resolver problemas jurdicos.
Esse assessor poderia ser algum contratado para prestar um servio,
sem se tornar um funcionrio da organizao, ento, neste caso, ele chamado de consultor. Ou seja, consultor o assessor externo e vice-versa, o
assessor um consultor que est na folha de pagamento da organizao.
Souza e Ferreira (2000) informam que a utilizao de rgos de staff
est diminuindo na medida em que cresce as alternativas de terceirizao,

Administrao Geral / UA 08 A Organizao Formal e Informal

que significam economia e maior qualidade de servios, portanto h uma

tendncia de haver mais consultores e menos assessores.

Organizao (Estrutura) formal e informal

At aqui estudamos a organizao formal. Porm, em todas as organizaes formais surgem a formao de grupos informais.
Chiavenato (2004) afirma que segundo Elton Mayo, autor da Escola de
Relaes Humanas, os grupos informais surgem espontaneamente, so
frutos da evoluo social que existe em toda a atividade humana organizada. Os grupos informais possuem costumes, tradies, ideais e normas
sociais. Sua formao resultado da necessidade de associar-se e de
satisfazer interesses comuns. No se modificam rapidamente e nem obedecem lgica.
Portanto, a estrutura informal a rede de relaes interpessoais que
h dentro da estrutura formal, mas geralmente no idntica a ela. A
autoridade e a responsabilidade dentro destes grupos so distribudas de
maneira informal, ou seja, depende das crenas e normas sociais.
Nas palavras de Chiavenato (2004, p. 105) organizao informal se
constitui da:
(...) organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio organizao
formal estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

A empresa como sistema social

Aps a Escola comportamental, os autores passaram a ver a empresa
como um sistema social, formado por pessoas, sentimentos, interesses
e motivaes.
Maximiano (2000) faz uma analogia do sistema social como organizao informal, representando-o como a parte oculta de um iceberg, muito
maior do que a parte visvel. Veja figura 4.
Quando analisamos o sistema social, v-se que as pessoas nas organizaes comportam-se como pessoas e no como peas de mquinas
como no filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin. Nem tampouco se
comportam como seres estritamente profissionais, de acordo com a viso
de Taylor ou Max Weber.
Eles apresentam sentimentos de amizade, hostilidade, cooperao e
competio.

Administrao Geral / UA 08 A Organizao Formal e Informal

Dentro da organizao formal que a empresa, formam-se grupos de

colegas de trabalho que criam regras para uma convivncia em harmonia.
Alm disso, as pessoas levam para dentro da empresa todos os seus
interesses pessoais na vida como religio, poltica, domstica e outros.
Seus comportamentos como indivduos ou pertencentes a um grupo
podem ajudar ou atrapalhar os objetivos da empresa.
Por isso, como administrador voc ter que ficar atento s organizaes
informais. Elas no so aparentes, como a parte visvel do iceberg, mas elas
esto l e icebergs afundam transatlnticos. Lembra-se do Titanic?
Figura 4.A
organizao
informal maior
do que a formal.
Fonte:Adaptado de
Maximiano (2000).

Objetivos
Tecnologia
Estrutura
Competncias
Equipamentos

Normas e condutas
Grupos informais
Cultura organizacional
Sentimentos e clima organizacional
Conflito e cooperao
Poder e poltica
tica e valores

Voc se lembra do exemplo do comeo da unidade?

O racional seria o time organizado ganhar o jogo.
Mas, se o time desorganizado e sem um bom tcnico contar com jogadores extraordinrios?
Ao jogar, emergem do grupo alguns lderes informais que organizam o
grupo e podem ganhar o jogo! (Dizem que isso aconteceu com a equipe
brasileira da Copa de 1970!)

Administrao Geral / UA 08 A Organizao Formal e Informal

10

antena
parablica
Celina Fernandes Gonalves Bruniera escreveu um interessante artigo para a seo Cidadania, do UOL Educao, a
Pgina 3 Pedagogia & Comunicao intitulado A alienao
do trabalho.
De acordo com a autora, foi de Karl Marx a observao
de que todo novo estado da diviso do trabalho determina
as relaes dos indivduos entre si com referncia a material, instrumento e produto do trabalho.
Na histria da humanidade, s passou a haver efetiva diviso quando se instalou uma separao entre trabalho manual e trabalho intelectual. Enquanto execuo e reflexo
andaram juntas nesse processo, o indivduo podia de algum
modo, realizar-se em sua ocupao.
Mas, com o trabalho industrial se d a diviso entre trabalho manual e trabalho intelectual.
No modo de produo capitalista, o processo de trabalho desmontado pelo capital que o remonta sua prpria
lgica.
Os operrios so classificados e distribudos segundo
suas aptides especficas. A alienao ento total.
Partindo de Marx, Andr Gorz acrescenta que, os trabalhadores da cincia e da tcnica, no interior de sua funo
tcnico-cientfica, tm a funo de reproduzir as condies
e as formas de dominao do capital sobre o trabalho. As
cincias e as tcnicas favorecem assim a reproduo do capital e de sua lgica.

E agora, Jos?
Ao organizar, o gerente deve refletir sobre a necessidade de
separar ou agrupar o trabalho de seus recursos humanos.
Organizar decidir sobre os recursos humanos, materiais, tecnolgicos, de informaes e outros que so transformados em resultados.
Organizar tambm transformar a misso organizacional em departamentos e esses em tarefas.

A separao (descentralizao) pode aumentar a eficincia dos processos da empresa (diviso do trabalho) e o
agrupamento ser necessrio quando houver similaridade
de trabalhos ou necessidade de economia de recursos.
As caractersticas do organograma formal so:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Cadeia de comando;
Unidade de comando;
Canais de comunicao formais;
Diviso do trabalho;
Nveis de hierarquia;
Departamentalizao;
Amplitude da administrao.

Dentro de toda organizao formal h sempre organizaes

informais ou grupos informais, que so formados de maneira espontnea, dado a afinidade que existe entre seus
elementos.
A estrutura formal pode ser comparada ponta de um
iceberg.
A estrutura informal nessa comparao equivale parte
invisvel do iceberg, ou seja, a maior parte do iceberg.
O administrador que ignorar o iceberg pode naufragar.
Ao transformar a misso da empresa em departamentos,
o administrador empreende a departamentalizao.
Na prxima unidade vamos saber o que departamentalizao, os tipos de departamentalizao utilizados pelas
empresas e suas respectivas aplicaes, vantagens e desvantagens, alm de verificar os prs e contras da centralizao e da descentralizao.

Atividades
Vamos praticar? Acesse e responda as atividades no ambiente virtual para praticar o assunto que vimos nessa unidade.

Glossrio
Autoridade: o poder de deciso dado a uma

Grupos informais: so grupos que se orga-

pessoa ou grupo, que possibilita movimentar

nizam espontaneamente, constitudos por

o comportamento alheio para a realizao de

pessoas que se identificam com eles. So

uma atividade.

encontrados dentro da organizao formal e

Autoridade de linha: inerente cadeia de

comando e define as relaes entre chefes
e subordinados.
Autoridade de staff ou assessoria: baseia-se
no desempenho de funes especializadas.

no obedecem a hierarquia da empresa.

Nveis Hierrquicos: representam o conjunto
de cargos na empresa com um mesmo nvel
de autoridade. So os vrios nveis que compem a estrutura organizacional.

Os gerentes de staff tm somente a autori-

Responsabilidade: a obrigao ou funo de

dade de aconselhar ou orientar os gerentes

pessoas ou grupos de trabalho em uma or-

de linha.

ganizao.

Delegao: delegao transferir obrigaes,

responsabilidades a um ou mais funcionrios,
acompanh-los e apoi-los nas dificuldades.

Referncias
CERTO, S. C. Administrao Moderna. So
Paulo: Prentice Hall, 2003.

____________. Introduo administrao. So

Paulo: Atlas, 2007.

CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da

SOUZA, A. R.; FERREIRA, V. C. P. Introduo

Administrao. Rio de Janeiro: Campus El-

administrao uma iniciao ao mun-

sevier, 2004.

do das organizaes. 7 ed. Rio de Janeiro:

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Adminis-

Pontal, 2006.

trao. So Paulo: Atlas, 2000.

Administrao Geral / UA 08 A Organizao Formal e Informal

13