Mintzberg Cap 6 Safari A La Aventura

LA E S C U E L A C O G N O S C I T I V A
CREACIN DE ESTRATEGIA COMO

UN PROCESO MENTAL
..'VO'-
"Seorita Demby, trigame mis gafas color rosa.

No me gusta el aspecto de esta proyecn."
"Lo ver cuando lo crea."

-Annimo
i somos realmente serios en la tarea de comprender la

visin estratgica as como la manera en que se crean
las estrategias en otras circunstancias, tenemos que
sondear en la mente del estratega. Ese es el trabajo de la
escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera
del conocimiento humano, en especial utilizando el campo de la psicologa cognoscitiva.
Esta escuela ha atrado a varios investigadores notables en los ltimos diez o quince aos, algunas veces trabaj a ndo en asociacin con otras escuelas (por ejemplo la de
posicionamiento, en conocimiento relacionado con grupos estratgicos [Reger y Huff, 1993; Bogner y Thomas,
1993] y en estrategias de eliminacin [Duhaime y Schwenk, 1985]). El estudio realizado por Lyles en 1990 sugiri que, para entonces, estos trabajos constituan una de
las reas ms populares de investigacin en management
estratgico.
Lo que analizaremos aqu no forma parte tanto de una
escuela cerrada de pensamiento como de una coleccin de
investigaciones libres, las cuales, de todos modos, parecen
estar convirtindose en escuela. Si logra cumplir con sus intenciones, muy bien podra transformar la enseanza y la
prctica de la estrategia tal como la conocemos hoy.
Antes de esta oleada de trabajos, lo que tena lugar en
las mentes de los managers era tierra desconocida. Los investigadores estaban ms preocupados por los requisitos
para pensar, que por el pensamiento mismo: por ejemplo,
lo que un estratega necesitaba saber. Ahora las preguntas
son ms directas. Pero seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias.
194
LA E S C U E L A C O G N O S C I T I V A
Por ende, en gran parte los estrategas son autodidactas:

fundamentalmente, desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a travs de la experiencia
directa. Esta da cuerpo a lo que saben, lo cual a su vez influye
en lo que hacen, con lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. Esta dualidad juega un papel central en la escuela
cognoscitiva, dando lugar a dos ramas bastante diferentes.
Una rama, ms positivista, -ata al proceso y estructuracin del conocimiento como un esfuerzo por producir
alguna clase de pelcula objetiva del mundo. De este modo,
la mirada es considerada como una especie de cmara: escudria el mundo acercndolo y alejndolo en respuesta a
la voluntad de su dueo, aunque en esta escuela las fotografas que toma se consideran algo distorsionadas.
La otra rama considera a todo esto como subjetivo-, la
estrategia es una especie de interpretacin del mundo. Aqu
la mirada se vuelve hacia adentro, hacia la forma en que la
mente realiza su "toma" de lo que ve all afuera: los sucesos, los smbolos, la conducta de los clientes, etc. As, mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re-creacin del mundo, sta elimina el
prefijo y considera que el conocimiento crea el mundo.
Observe la posicin de este captulo en el libro: es un a
especie de puente entre las escuelas ms objetivas de diseo,
planificacin, posicionamiento y condicin empresaria, y las
ms subjetivas de aprendizaje, cultura, poder, ambiente y
configuracin. De acuerdo con esto empezamos con la rama objetivista: primero el trabajo sobre predisposicin cognitiva, es decir lo que nos indican las investigaciones sobre
las limitaciones mentales del estratega, luego sobre una
perspectiva de la cognicin estratgica como procesamiento de informacin, y finalmente las maneras en que la mente traza mapas de las estructuras de conocimiento. Luego
nos volvemos hacia la rama subjetivista: el conocimiento estratgico como un proceso de construccin. Concluimos
SAFAR! A LA ESTRATEGIA
so social, tal vez porque su agenda ha sido menos ambiciosa: busca sondear menos profundo dentro del conocimiento.
Esta escuela tambin llama la atencin sobre etapas
particulares en el proceso de creacin de estrategia, como
los perodos de su concepcin original, los de reconcepcin
de estrategias existentes y los de aferramiento a estas ltimas
por parte de las organizaciones, producido por las fijaciones cognitivas.
Fundamentalmente, la escuela cognoscitiva nos dice
que, si queremos entender la creacin de estrategia, ser
mejor que comprendamos la mente y el cerebro humanos.
Pero esto puede tener inferencias ms importantes para la
psicologa cognoscitiva, como proveedora de teoras, que
para el management estratgico, como consumidor de
ellas. En otras palabras, una buena parte de este captulo
podra ser considerada el lamento de un cliente!
224
LA E S C U E L A DE A P R E N D I Z A J E
UN PROCESO EMERGENTE
f
1i
f;
"ste es el curso de fsica avanzada.
Eso significa que al profesor le resulta confuso el tema. Si no fuese
as, el curso se llamara fsica elemental."
-Lu is lvarez, premio Nobei, 1 9 6 4
i el mu ndo de la estrategia realmente es tan complejo

como sugiere la escuela cognoscitiva, y por lo tanto invalida las prescripciones de las escuelas de diseo, planificacin y posicionamiento, cmo se supone que deben
proceder los estrategas? Nuestra sexta escuela propone
una respuesta: aprenden con el tiempo.
Esta es una idea bastante simple. Ponerla en prctica
ya es otra cuestin... en realidad, gigantesca. De acuerdo
con esta escuela, las estrategias emergen cuando - e n ocasiones actuando individualmente pero con ms frecuencia
en forma colectiva- las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situacin, as como sobre la capacidad
de su organizacin para manejarse con ella. Con el tiempo
convergen en patrones de conducta que funcionan. Lapierre lo ha expresado bien: el management estratgico se
convierte "en una conduccin que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a travs del cambio" (1980:9).
Fue la publicacin del provocativo artculo de Charles
Lindblom (1959), "La ciencia de salir bien a pesar de las
torpezas" ("The Science of 'Muddling Through"') la que,
en cierto sentido, inici esta escuela. Lindblom sugiri que
la creacin de polticas (gubernamentales) no es un proceso ordenado y controlado sino desorganizado, donde los
implicados saben que tratan de hacer frente a un mun do
demasiado complejo para ellos. Las ideas de Lindblom
pueden haber violado prcticamente todas las premisas
del management "racional". Pero pulsaron una cuerda al
describir conductas con las cuales todos estaban familiarizados, en los negocios tanto como en el gobierno.
Luego siguieron algunas publicaciones relacionadas,

por ejemplo el artculo de H. Edward Wrapp (1967) "Los
buenos managers no crean las decisiones polticas" ("Good
Managers Don't Make Policy Decisions"). Pero fue el libro
de 1980 de James Brian Quinn, "Estrategias para el cambio:
incrementalismo lgico" (Strategies for Change: Logcal Incrementalism), el que seal el despegue de lo que estamos denominando la escuela de aprendizaje. Despus le sigui un
flujo estable de bibliografa que, posteriormente, ingres a
la corriente popular del management estratgico.
Aunque otras escuelas han cuestionado aspectos especficos de las tradiciones "racionales" de las escuelas de diseo, planificacin y posicionamiento, la de aprendizaje lo
hizo en forma ms amplia y contundente, y neg la mayora de sus suposiciones y premisas bsicas. Esto plante un
inquietante debate dentro del campo del management estratgico, el cual contina hasta hoy. En realidad, quin es
el arquitecto de la estrategia, y en qu parte de la organizacin tiene lugar su creacin? Cun premeditado y consciente puede ser el proceso? La separacin entre formulacin y aplicacin es realmente sacrosanta? En el lmite, la
escuela de aprendizaje sugiere que la imagen tradicional
de formulacin de estrategia ha sido una fantasa que tal
vez haya entraado cierto atractivo para los managers, pero que no se corresponde con lo que verdaderamente ocurre en las organizaciones.
Creacin versus formulacin
Algo clave para la escuela de aprendizaje es que est

basada en la descripcin ms que en la prescripcin. Sus
adeptos no dejan de formular la simple pero importante
pregunta: cmo se crean realmente las estrategias en las organizaciones? No cmo se formulan, sino cmo se crean.
SAFARI A LA ESTRATEGIA
Walter Kiechel (1984:8), quien tanto escribi sobre estrategia para la revista Fortune, cierta vez mencion un estudio que sugera que slo el 10% de las estrategias formuladas llegaban a ser aplicadas alguna vez (cifra que Tom
Peters denomin "locamente inflada"!). Esta clase de inquietudes indujeron a los directivos superiores a realizar
enormes esfuerzos por erradicar la aplicacin. "Administrad la cultura", o "Reforzad vuestros sistemas de control",
les haba dicho una generacin de consultores de management. Despus de todo, el problema no poda residir en
sus propias y brillantes formulaciones.
Por lo tanto, cuando fracasaba una estrategia, los pensadores culpaban a los hacedores. "Tontos, si tan slo apreciaran nuestra hermosa estrategia..." Pero si los tontos hubiesen sido inteligentes, les habran respondido: "Si ustedes
son tan inteligentes, por qu no formulan una estrategia
que nosotros, los tontos, seamos capaces de aplicar?" En
otras palabras, por definicin, cada fracaso de una aplicacin es un fracaso de la formulacin. Pero el verdadero
problema puede tener sus races ms all de eso: en la propia separacin entre formulacin y aplicacin, en el hecho
de disociar pensamiento de accin. Tal como se sugiere en
el cuadro "Estrategias ms efectivas y menos ingeniosas" tal
vez necesitemos un poco menos de ingenio en el management estratgico.
Los investigadores que simpatizan con el enfoque de
aprendizaje descubrieron que, cuando tena lugar una
reorientacin estratgica significativa, raras veces se originaba en una actividad de planificacin formal; en realidad
muchas veces ni siquiera vena de las oficinas de los directivos superiores. En lugar de ello, poda rastrearse su origen en una variedad de pequeas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas (en ocasiones accidental
o fortuitamente, sin que nadie pensase en las consecuencias estratgicas). Reunidos a lo largo del tiempo, con fre-
228
cuencia esos pequeos cambios producan grandes transformaciones en la orientacin.

En otras palabras, los individuos informados de cualquier parte de la organizacin pueden contribuir al proceso
estratgico. Un estratega puede ser un cientfico loco que,
trabajando en un laboratorio escondido, descubre un artculo mejor. Un grupo de vendedores que decide ocuparse de
un artculo y no de otros puede reorientar las posiciones de
marketing de una compaa. Quin mejor para influir la estrategia que el soldado de infantera en la lnea de fuego, ms
cerca de la accin.
Iniciamos nuestro anlisis con una secuencia de ideas
que juntas, tal vez en la misma forma improvisada, terminaron por converger en una especie de modelo de aprendiza-
ESTRATEGIAS MS EFECTIVAS Y MENOS INGENIOSAS

Si usted coloca seis abejas y sejs moscas en una botella, y la apoya en forma horizontal con la base hacia la ventana, observar qu e las
abejas persistirn hasta morir de fatiga o de hambre tratando de descubrir [una apertura] a travs del vidrio; entre tanto, en menos de dos minutos, las moscas habrn salido por el cuello de la botella... Es el amor
por volar [de las abejas], su misma inteligencia, la que les causa la ruina
en este experimento. Evidentemente imaginan que la salida de toda prisin debe estar donde la luz brilla con m s claridad: actan de acuerdo
con ello y persisten en una actitud demasiado lgica. Para [las abejas] el
vidrio es un misterio sobrenatural... y, cuanto mayor su inteligencia, ms
inadmisible e incomprensible resulta qu e aparezca un obstculo extrao.
Mientras tanto las moscas, con su cerebro diminuto, carente de lgica...
revolotean alocadamente de aqu para all, y se encuentran con la buena
fortuna que mu cha s vece s espera en lo simple... necesariamente terminan descubriendo la anhelada apertura que les devuelve la libertad (Gordon Siu, en Peters y Waterman, 1 9 8 2 : 1 0 8 ) .
Tenemos demasiadas abej as creando estrategia y lo que nos faltan
son moscas?
je de la creacin de estrategia. Esto est resumido en las premiss de esta escuela. Luego consideramos nuevas orientaciones para el aprendizaje c.:tr?^gico: la organizacin que
aprende, la teora evolutiva, la creacin de conocimientos,
el enfoque de capacidades dinmicas y la teora del caos.
Como de costumbre, cerramos con la crtica, el contexto y
la contribucin de la escuela de aprendizaje.
EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE
Podemos rastrear la evolucin de esta escuela a travs

de varias fases. Ellas representan tipos de bibliografa con
diferencias bastante marcadas, las cuales convergen en
torno de los temas centrales de la escuela.
Incrementalismo desarticulado
En un libro escrito con un colega a principios de los

'60, Charles Lindblom, profesor de ciencias polticas de la
Universidad de Yale, elabor detenidamente un conjunto
de ideas bajo el nombre de "incrementalismo desarticulado" (Braybrooke y Lindblom, 1963). Describi "la creacin
de polticas" (el trmino usado por el gobierno)" como un
proceso "seriado", "correctivo" y "fragmentado", donde las
decisiones se toman en el margen, ms para resolver problemas que para explotar oportunidades, con poca consideracin por los objetivos fundamentales o tan siquiera por los
vnculos entre las distintas decisiones. Lindblom afirma que
en el proceso participan muchos actores, pero que no estn
coordinados por ninguna autoridad central. "Diversos aspectos de la poltica pblica e incluso de cualquier problema o rea problemtica son analizados en varios momentos
distintos, sin coordinacin evidente", escribi (105). En el
mejor de los casos, los actores se embarcan en un proceso

informal de "adaptacin mutua".
En un libro posterior, Lindblom resume su teora con
la afirmacin de que "tpicamente, la creacin de polticas
es un proceso interminable de pasos sucesivos en el cual
los mordisqueos continuos funcionan como substituto de
un buen tarascn" (1968;25-26). Tambin sostuvo que "la
persona que corrige de a pequeos pasos puede no parecer una figura heroica. No obstante, es un solucionador de
problemas astuto y lleno de recursos, lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra
un universo que es demasiado grande para l" (27).
Pero todava quedaban preguntas. Este incrementalista poda ser denominado un estratega? De un proceso semejante surga algo que pudiese ser considerado una estrategia? Haba una orientacin premeditada, o tan siquiera
una convergencia emergente que definiera posiciones comunes o una perspectiva colectiva? Como las respuestas evidentes eran "no" (Bowery Doz, 1979:155), o al menos como
no se abordaban estos temas, la teora de Lindblom no poda considerarse como de creacin de estrategia. Es cierto
que l procuraba describir la creacin de polticas pblicas,
especialmente en el sistema congresista del gobierno norteamericano. Pero incluso all, los estrategas pueden ser entendidos como modelos. (Consideremos, por ejemplo, la
coherencia general en la poltica exterior norteamericana
con respecto a la Unin Sovitica durante tantos aos.) De
todos modos, Lindblom seal el camino hacia una nueva
escuela de pensamiento sobre creacin de estrategia.
Incrementalismo lgico
Unos aos despus, James Brian Quinn (1980a, b) de

la Escuela Empresarial Amos Tuck de Dartmouth College,
231
retom donde Lindblom haba abandonado. Quinn coincida con Lindblom sobre la naturaleza incremental del
proceso, pero no en su desarticulacin. En lugar de ello,
consideraba que, al menos en las corporaciones empresarias, los principales actores aunaban esfuerzos y orientaban a la organizacin hacia una estrategia final.
Quinn inici su investigacin con la conviccin de
que las organizaciones arriban a las estrategias como concepciones integradas. Para averiguar cmo, entrevist a los
principales directivos de varias corporaciones importantes.
Concluy que, aunque la planificacin no describa el modo en que se formulaban las estrategias, el incrementalismo lo haca, pero con una lgica subyacente que reuna las
piezas dispersas. Por ello Quinn denomin a este proceso
"incrementalismo lgico":
La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos externos fluyen juntos para crear un
consenso nuevo para la accin, ampliamente compartido entre
los principales miembros del equipo directivo. En las organizaciones bien conducidas, los managers orientan esas corrientes de
acciones y sucesos proacdvamente, de una manera incremental
hacia las estrategias conscientes... (1980a: 15).
Para Quinn, la organizacin consiste en una serie de

"subsistemas", por ejemplo los de diversificacin, reorganizacin y relaciones externas. Y por lo tanto management
estratgico significa el intento "de desarrollar o mantener
patrones coherentes en las mentes [de los directivos superiores] entre las decisiones que se toman en cada subsistema" (1980a: 52). Al leer a Quinn, uno obtiene la impresin de que el management estratgico se realiza a la carrera.
Pero hay u n a ambigedad interesante en la teora de
Quinn, El incrementalismo puede ser interpretado de dos
maneras: por un lado, como proceso para desarrollar la vi-
232
sin estratgica en s, y por el otro, como proceso para dar

vida a una visin que ya se encontraba en la mente del estratega. En el primer caso, el principal estratega aprende
en forma incremental; en el segundo, maniobra de manera tctica, casi poltica, en un estilo incremental, dentro de
una organizacin compleja. Esto mantiene la separacin
entre formulacin y aplicacin, lo cual coincide con la divisin entre los estrategas y todos los dems.
De cualquier forma, el principal actor -segn Quinn,
el equipo de directivos superiores liderados por u no de
ms rango- sigue siendo el arquitecto de la estrategia, como en la escuela de diseo. Salvo por el hecho de que
aqu, la organizacin es menos obediente: tiene su propia
opinin, por decirlo de alguna manera. Por esto Quinn escribi sobre los ejecutivos superiores "que impulsan selectivamente a las personas hacia un objetivo organizacional.
ampliamente concebido" (1980a: 32), y dedic gran parte
de su libro (1980a: 97-152) a lo que podra denominarse
"aplicacin poltica", lo cual incluye el anlisis sobre "generar credibilidad", "ampliar el apoyo", "la espera sistemtica" y "el logro de coaliciones".
Finalmente, Quinn trat de casar a las dos interpretaciones argumentando que los estrategas deben promover
visiones estratgicas que, en s mismas, cambian y mejoran.
Por ende se refiri al proceso como "una dinmica continua y pulsante" y concluy que:
... los managers de xito que operan con incrementalismo lgico plantan las semillas de la comprensin, la identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. Para
cuando comienzan a cristalizar, partes de ellas ya estn siendo
aplicadas. Mediante sus procesos de formulacin estratgica,
han infundido impulso y compromiso psicolgico a la estrategia,
lo cual las hace fluir hacia una aplicacin flexible. La integracin
constante de los procesos incremntales simultneos de la for-.
mulacin y aplicacin de estrategias es el principal arte de un
management estratgico efectivo (145).
Quinn describi todas las creaciones de estrategia, o

un a clase particular? Para ser leales a las distintas escuelas
de pensamiento, deberamos colocar las diversas relaciones entre formulacin y aplicacin a lo largo de un continuo. En un extremo, las dos estn completamente entrelazadas, como en la escuela de aprendizaje. En el otro extremo est la aplicacin de una estrategia bien formulada, como en las tres escuelas prescriptivas. En realidad Quinn se
ubica en algn sector intermedio, lo cual significa que no
puede ser considerado un adepto total a la escuela de
aprendizzye. Ms bien se encuentra entre ella y las escuelas prescriptivas (en especial la de diseo), con un dedo
del pie en la escuela poltica.* Esto resulta especialmente
evidente en el papel dominante que otorg al equipo de
management superior en la creacin de estrategia, relegando a las dems personas a papeles secundarios.
Pero el pie que Quinn coloc en la escuela de aprendizaje demostr ser importante por su desarrollo, ya que
brind un lugar prominente al incrementalismo en la bibliografa del management estratgico. Tambin cambi
su papel de la simple adaptacin de Lindblom ai aprendizaje consciente. El tono prescriptivo de las propias recomendaciones de Quinn (que tambin muestran una mezcla de aprendizaje con diseo) se presenta en el cuadro siguiente extrado de su trabajo.
Relacionada con el trabajo de Quinn
encontramos la as llamada teora euolutiva, desarrollada por
los economistas Nelson y Winter (1982). Ellos describen
subsistemas similares, pero consideran que los cambios se
derivan de su interaccin en lugar del liderazgo per se.
TEORA EVOLUTIVA.
* Tal como l mismo observ con referencia a "los modelos de creacin de estrategias
formales" (es decir las escuelas prescriptivas), as como a "ios enfoques polticos o
de conducta de poder...", "el incrementalismo lgico no se subordina a ningn modelo" (1980a:58),
234
Segn Nelson y Winter, las organizaciones no estn

gobernadas por una racionalidad global, ni tampoco por
una sola estructura coherente que oriente los cambios. Estos emergen de la interaccin acumulada entre los sistemas de accin bsica, llamados "rutinas". Las mismas son
patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la organizacin. Abarcan
reas como contratacin, despidos, promociones y presupuestos. Las organizaciones estn compuestas de jerarquas de rutinas que se extienden desde las ms bsicas en
la planta fabril hasta las usadas por los managers para controlar otras actividades. As como los giroscopios mantienen las aeronaves en cursos estables, las rutinas imparten
estabilidad a la organizacin.
No obstante, en un giro ingenioso, los tericos evolutivos afirman que -au nque en forma inadvertida- las rutinas tambin son responsables por la creacin del cambio.
La interaccin entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de aprendizaje. A medida que las primeras se modifican para adaptarse a las nuevas situaciones, se producen cambios mayores. Esto ocurre porque las rutinas estn entrelazadas, de
modo que el cambio en una repercute sobre las otras,
creando un efecto en cascada. Los directivos pueden influir sobre el proceso eliminando en forma progresiva las
rutinas que no resultan efectivas, transfiriendo las que s lo
son de una parte de la organizacin a otra. Al mismo tiempo puede n insertar nuevas rutinas, ya sea por imitacin
(adoptando lo que parece funcionar bien en otras organizaciones) o por experimentacin (viendo cmo la innovacin en pequea escala afecta al resto de la organizacin).
Por lo tanto, aunque este enfoque es anlogo al de
Quinn al subrayar el papel de los subsistemas, pone ms
nfasis en el proceso estratgico y menos en el estratega, al
igual que el siguiente enfoque.
SAFAR A LA ESTRATEGIA
PRESCRIPCIONES PARA EL INCREMENTALISMO LGICO

(adaptado de Quinn, 1 98 2 )
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Dirigir el sistema de datos formal. Las primeras seales de cambio estratgico raras veces provienen de escudriar seriamente el horizonte
de la compaa o de los sistemas de informes. Ms bien, los primeros
indicios de que se necesita un cambio estratgico suelen ser descritos
como "algo sobre lo cual uno se siente incmodo", "incoherencias" o
"anomalas" (Normann, 19 77). .. Los managers efectivos... usan... redes... para hacer que todas las cuidadosas protecciones creadas por la
organizacin entren en cortocircuito...
Crear conciencia organizacional. En las primeras etapas [de la formacin de estrategia], los procesos de management raras veces son directivos, En lugar de ello, lo ms probable es que comprendan estudios,
desafos, cuestionamientos, capacidad de escuchar, hablar con personas creativas fuera de los canales corrientes de decisin, generar opciones y, al mismo tiempo, evitar los compromisos irreversibles...
Crear smbolos de cambio que transmitan credibilidad. Como saben
que no pueden comunicarse directamente con las miles de personas
que deben llevar a cabo una estrategia, muchos ejecutivos toman medidas simblicas muy visibles que, sin palabras, transmiten complejos
mens ajes que jams podran comunicarse tan bien, o de manera tan
creble, en trminos verbales.
Legitimar nuevos puntos de vista... Los directivos superiores pueden
crear foros de discusin o permitir un tiempo libre [de modo que] las
personas puedan conversar sobre temas que les resultan amenazantes,
determinar las consecuencias de las nuevas soluciones u obtener una
mejor base de informacin que permita evaluar objetivamente las nuevas opciones en comparacin con alternativas ms familiares.
Procurar cambios tcticos y soluciones parciales. M uchas veces, cuando un gran cambio encontrara demasiada oposicin, los ejecutivos
pueden obtener conformidad para realizar una serie de programas pequeos ... A medida que se despliegan los sucesos, las soluciones a varios problemas que en un principio no parecan relacionados tienden a
fluir reunindose en una nueva sntesis.
Amplio apoyo poltico. Con frecuencia, ampliar el apoyo poltico para
iniciativas emergentes es un paso esencial y conscientemente proactivo en los grandes cambios estratgicos. Los mecanismos ms favorecidos suelen ser los comits, los grupos de tareas o ios retiros.
Superar la oposicin. Siempre que es posible, [los managers cautelosos]
persuaden a los individuos a aceptar nuevos conceptos, o proponen
(Contina)
236
PRESCRIPCIONES PARA. . . (Continuacin)

votaciones. En caso necesario, neutralizan las oposiciones serias... La
seleccin de personal y el management de coalicin son los principales controles que poseen los ejecutivos superiores para orientar y
coordinar las estrategias de sus compaas .
8. Conscientemente, estructurar flexibilidad. Uno no puede prever la
forma precisa o el momento de todas las amenaza s y oportunidades
qu e pu ede enfrentar una firma. Por io tanto la lgica indica q u e los
managers disean co ns cienteme nte a flexibilidad en sus organizaciones, y tienen listos los recursos que habrn de desplegar en forma incremental cu ando las circunstancias lo exijan. Esto requiere..,
crear suficiente cantidad de recursos, o perodos de poca actividad
para estar en condiciones de responder a medida que se despliegan
ios acontecimientos.., desarrollando y colocando en sus puestos a
paladines que se sentirn motivados para aprovechar las oportunidades especficas cu ando s t as aparezcan, [y] reduciendo la cantidad
de autorizaciones necesarias para tomar decisiones, de modo que est a s personas cuenten con un sistema rpido de respuesta.
9. Desarrollar experimentos y reas de compromiso. Los ejecutivos tam. bin pueden lanzar.experimentos,,., de modo de atraer las opciones y
concretar las propuestas.
10. Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso... En
su tarea de orientacin, al principio los ejecutivos deliberadamente
suelen mantener cierta vaguedad respecto de los objetivos, y sus compromisos son amplios y tentativos... A medida que desarrollan la informacin u obtienen consenso sobre iniciativas deseables, pueden
utilizar su prestigio o poder para presionar o cristalizar una formulacin particular.
11. Embarcarse en un cambio continuo. Incluso cuando ia organizacin
arriba a su nuevo consenso, los ejecutivos orientadores deben asegurarse de que esto no se vuelva inflexible como lo anterior. Por lo tanto, los managers estratgicos efectivos introducen inmediatamente
nuevos estmulos en ia cima, para empezar a transformar las mismas
iniciativas estratgicas qu e acaban de solidificar. Esto implica un estado psicolgico muy difcil pero esencial.
12.Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal. La validez de
la estrategia no se basa en su claridad prstina ni n su estructura
mant enida con todo rigor, sino en su capa cidad para tomar iniciativas, enfrentar circunstancias desconocidas, volver- a desplegar y
concentrar los recursos a medida qu e surgen nuevas oportunidades
e iniciativas, y de este modo emplear los recursos seleccionados de
la manera ms efectiva.
SAFAR I A LA ESTRATEGIA
Riesgo estratgico
Mientras tanto, en otro frente, se reciban noticias de

otras partes de la organizacin: en su papel de abogar por
las iniciativas estratgicas. Quinn mencion a estos paladines (en el punto 8 del cuadro), pero en realidad se interes en el papel impulsor e integrador del management superior. Sin embargo, otros autores se han concentrado en
este elemento clave, describiendo cmo surgen las ideas
para el cambio estratgico. Esto puede verse en las propuestas o empresas de riesgo "defendidas" por individuos
que no necesariamente -o tal vez casi n un c a- ocupan altos
cargos directivos.
Los primeros indicios de lo que podra ser este proceso provinieron de las innovaciones realizadas en grandes
coiporaciones establecidas. La imagen tradicional de la innovacin subrayaba la creacin de nuevas firmas por parte de empresarios dinmicos (como se analiz en el Captulo 5). Pero algunas grandes firmas siguen siendo innovadoras ms all de su perodo inicial. Su gente tiene la libertad de trabajar en ideas prometedoras y de desarrollar
nuevos productos. El apoyo es proporcionado sin la necesidad de someterse a un rgido sistema de adjudicacin de
recursos.
Todo esto depende de la iniciativa y las aptitudes de
personas que actan desde dentro de la jerarqua corporativa, como empresarios internos (de all el trmino "intraempresarial" [Pinchot, 1985]). Tal como ocurre con los
empresarios externos que operan en el mercado, estas personas compiten por los recursos con otras que estn ocupadas promoviendo sus propias empresas de riesgo. Pero
tienen que persuadir a los directivos superiores de su compaa, no a los capitalistas de riesgo de afuera. Aunque estos managers superiores usan una variedad de sistemas administrativos formales para evaluar las empresas de riesgo
238
internas (como los procedimientos de presupuesto de

operaciones de capital, analizados en el Captulo 3), gran
parte de ello depende de su criterio, basado en las experiencias pasadas. En otras palabras, su propio aprendizaje
puede ser ms importante que cualquier anlisis formal.
Los trabajos sobre empresas de riesgo internas se remontan a la descripcin clsica que Joseph Bower (1970)
hace del proceso de adjudicacin de recursos. Como un
crtico del presupuesto de operaciones de capital tradicional, Bower opina que la adjudicacin de recursos es "ms
compleja de lo que la mayora de los managers parecen
creer... un proceso de estudio, de negociacin, de persuasin y eleccin extendido por muchos niveles de la organizacin y durante largos perodos de tiempo". En "los procesos en funcionamiento substancialmente separados"
(320-321), Bower encontr una idea que fue promovida
por varios de sus alumnos de doctorado en Harvard y luego, en especial, por la tesis de Robert Burgelman en la
Universidad de Columbia sobre empresas de riesgo corporativas (1980, ver tambin 1983a, b, 1988,1996; Burgelman
y Sayles, 1986).
La conclusin general fue que, con frecuencia, las iniciativas estratgicas se desarrollan en lo profundo de la jerarqua, y luego son defendidas o reciben mpetu por parte
de managers de nivel intermedio que buscan la autorizacin de los ejecutivos superiores. En un trabajo reciente,
No d a y Bower (1996) resumieron el "Modelo de proceso
de creacin estratgica Bower-Burgelman" diciendo que
comprende "actividades directivas mltiples, simultneas,
entrelazadas y consecutivas en tres niveles y que incluye
cuatro subprocesos: dos centrales de abajo hacia arriba:
'definicin' e 'mpetu', vinculados entre s, y dos procesos
corporativos: 'determinacin de contexto estructural' y
'determinacin de contexto estratgico', que se encuentran por encima" (160). Este modelo se muestra segn la
SAFAR 1 A LA ESTRATEGIA
versin de Burgelman en la figura 7-1, y es descrito por

Noda y Bower como sigue:
La definicin es un proceso cognoscitivo en el cual las fuerzas tecnolgicas y de mercado, inicialmente mal definidas, son comunicadas a la organizacin, y las iniciativas estratgicas son desairoliadas fundamentalmente por managers de menor nivel que, por
lo general, tienen conocimientos especficos de la tecnologa y
estn ms cerca del mercado... El mpetu es un proceso sociopoltico mediante el cual estas iniciativas estratgicas son constantemente defendidas por managers de menor nivel, y son adoptadas
y transmitidas por managers intermedios que, al hacerlo, ponen
enju ego su reputacin de buen criterio y su carrera en la organizacin. El papel de los directivos superiores es limitado en el
sentido de que ellos no necesitan contar con los conocimientos
o la informacin apropiados para evaluar los aspectos tcnicos y
econmicos de las iniciativas estratgicas...
Por lo tanto, las iniciativas estratgicas "emergen" fundamentalmente de las actividades directivas de los managers intermedios
y de menor nivel... De todos modos, los directivos superiores
ejercen una influencia crtica sobre estas actividades, estableciendo el contexto estructural (diversos mecanismos administrativos y
organizacionales como la arquitectura de la organizacin, sistemas de informacin y medicin, y sistemas de recompensa y castigo) para reflejar los objetivos corporativos. De este modo manipulan el contexto en el cual se toman las decisiones y medidas de
los managers de menor nivel... El desarrollo de esas iniciativas
estratgicas conducira a refinar o cambiar el concepto de estrategia corporativa, por medio del cual se podra determinar el
contexto estratgico con el correr del tiempo. Esta determinacin es
concebida fundamentalmente como un proceso poltico... convencer a los directivos superiores de que el concepto actual de estrategia corporativa necesita ser transformado... (161).
Burgelman hizo hincapi en la primera etapa, ala que

denomin "el motor de la condicin empresarial corporativa", reside en las iniciativas estratgicas autnomas de individuos en los niveles operativos de la organizacin"
(1983a:241), y no coincide con "el concepto actual de estrategia corporativa" (241). "Sera difcil imaginar muchas
LA E SC UE L A DE A P R E N D I Z A J E
Fi gur a 7- 1
MODELO DEL PROCESO OE RIESGO CORPORATIVO INTERNO (RCI)
j j | Principales
actividades
Management
corporativo
2
z:
Procesos centrales
Definicin
Control
Management
de desarrollo
de nuevas
empresas de
riesgo
Direccin de
la instruccin
Manager de
empresas de
riesgo lder
del grupo
Vincoiacones tcnicas
y de necesidades
Procesos superiores
mpetu
Autorizacin
Contexto
estratgico
Racionalizacin
productos
Presin
estratgica
Estructura
C$e\ecotn)
(Paladines de la organizacin)
Creacin
estratgica
Contexto
estructural
"
Delineamiento
Custodia de la
idea '
generadora de
contrabando
Negociacin
Cuestionamiento
, De Burgelman (1983a)
verdaderas innovaciones en grandes empresas que han debido basarse en cambios previstos y preparados realizados
por los directivos superiores" (Burgelman y Sayles,
1986:145).
La defensa de las ideas de los managers intermedios
tambin juega "el papel crucial de vincular conductas estratgicas autnomas.que han tenido xito a nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia" (Burgelman,
1983a:241), lo cual conduce a la etapa del mpetu. El xito o fracaso de una empresa de riesgo depende "de las capacidades conceptuales y polticas de los managers a este
nivel" (241), por ejemplo, "demostrar que lo que la sabidura corporativa convencional haba clasificado como imposible era, en realidad, posible", as como tambin "superar
las dificultades en la obtencin de recursos", actuando co-
S A F A R I A LA ESTRATEGIA
mo "traperos" para encontrar "recursos ocultos u olvidados" en caso necesario (232-233).

Esta nocin de "empresa de riesgo" parece pertenecer
directamente a la escuela de aprendizaje, tanto por el proceso de aprendizaje en s como por los mltiples actores
que juegan un papel en l. Esto queda claro en el siguiente pasaje de Burgelman (1988) sobre las consecuencias de
"las empresas de riesgo corporativo internas" para la prctica del management:
Primero, este enfoque de la creacin de estrategia... dirige la
atencin de los principales directivos al papel de los empresarios
internos en el aprendizaje organizacional. Ellos son la fuerza impulsora en la percepcin y comprensin de nuevas oportunidades, basados en nuevas capacidades que todava no son reconocidas como distintivas para la firma... Segundo... los directivos
superiores debieran establecer mecanismos para capturar y aprovechar el aprendizaje que proviene de experimentos realizados
por participantes individuales en los niveles operativos e intermedios de la organizacin... Por lo tanto, evaluar, descomponer
en partes y recompensar xitos y fracasos empresariales puede
resultar fundamental para mantener la creacin de estrategia como un proceso de aprendizaje social (83, 84).
Pero, con este trabajo importante, todava no nos encontrbamos en un modelo de aprendizaje completo sobre
formacin de estrategia. El proceso interno de empresas de
riesgo puede culminar en un movimiento estratgico, pero
no siempre en una actividad coordinada o paradigmtica, es
decir, una estrategia. Las empresas de riesgo corporativas actan mayormente por su cuenta; se apartan del resto de la
organizacin, en lugar de fusionarse con ella. La atencin y
alimentacin de nuevas ideas no pueden ser dejadas en manos de un proceso competitivo interno que se asemeja al
funcionamiento de los mercados. Tambin debe haber coherencia en la accin. Atrapar las chispas creativas e integrarlas en nuevas perspectivas estratgicas es un desafo fian-
damental que preocupa a muchas organizaciones (y, por lo

tanto, a la escuela de aprendizaje). Y eso parece depender
de otros dos conceptos desarrollados en el espritu de esta
escuela. Uno es la estrategia emergente y otro es la djudicacin de sentido retrospectivo.
, Estrategia emergente
;
|
r
S
1
j::
z
J :
||f
K
En un trabajo realizado en la Facultad de Management de la Universidad McGill,* donde la estrategia fue

definida como un patrn o coherencia en la accin, la estrategia premeditada fue distinguida de la emergente (tal como observamos en el Captulo 1).
La estrategia premeditada se centra en el control - e n
asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cab o - mientras que la emergente pone el nfasis en el aprendizaje. A travs de las medidas tomadas, se trata de entender cules debieran ser esas intenciones. En las tres escuelas prescriptivas slo se ha reconocido a la estrategia premeditada, la cual, como se ha observado, prioriza el control casi hasta el extremo de excluir el aprendizaje. En estas escuelas, la atencin est puesta en la realizacin de las
intenciones explcitas ("la aplicacin"), y no en adaptar
esas intenciones a nuevos conceptos.
No obstante, la idea de estrategia emergente abre la
puerta al aprendizaje estratgico, porque reconoce la capacidad de la organizacin para experimentar. Puede tomarse una sola medida, recibirse el feedback, y el proceso
gj ;. * Esto Incluye toda una serie de estudios empricos que rastrearon las estrategias de
Ijfe
distintas organizaciones, asf como algunos artculos conceptuales. Ver Mintzberg
;,3r .
(1972, 1978); Mintzberg y McHugh (1985); Mintzberg y Waters (1982, 1984);
gpl|
Mintzberg, Taylor y Waters (1984); Mintzberg, Brunet y Waters (1986); Mintzberg,
Otis, Shamsie y Waters (1988); y Mintzberg y Austin (1996).
li
Rh
243
continuar hasta que la organizacin converja en el patrn

que se convierte en su estrategia. Dicho de otra manera,
utilizando la metfora de Lindblom, no es necesario que
las organizaciones mordisqueen al azar. Cada pequeo
mordisco puede influir sobre el siguiente, y con el tiempo
se llega a un conjunto bastante definido de recetas que
constituyen un gran festn.
Por supuesto, la estrategia emergente puede provenir
de las actividades de un lder individual o de un pequeo
equipo ejecutivo, tal como ha sugerido Quinn. Pero, con
frecuencia, va bastante ms all de eso, como se indica en
la tabla 7-1, la cual enumera una gama de formas posibles
que pueden tomar las estrategias, desde las puramente
premeditadas hasta las emergentes y poco convencionales.
Por ejemplo, el protagonista puede ser un participante
clandestino que concibe una visin estratgica y se la transmite al jefe, como si ste la hubiera inventado, o que simplemente la impone a una organizacin desprevenida. (En
ese caso, la estrategia es premeditada para el individuo pero emergente para la organizacin.)
Y los "estrategas" tambin pueden ser toda la colectividad. Aunque sea en forma inadvertida, varias personas
pueden interactuar de mo do de desarrollar un patrn, el
cual se convierte en una estrategia.
Este proceso colectivo de emergencia puede ser bastante simple. Por ejemplo, los vendedores de una firma
pueden encontrarse favoreciendo a un tipo de cliente antes que a otro (tal vez porque resulte ms sencillo venderle al primero). Por ende, sin ninguna intencin por parte
del management, el mercado de la firma simplemente se
desplaza. Pero el proceso tambin puede ser ms complejo. Consideremos las empresas de riesgo que acabamos de
describir, con iniciativas en la lnea de fuego, paladines
que le brindan mpetu en el management intermedio y directivos superiores que procuran crear un contexto para
todo esto. Luego superpongamos la nocin de convergencia, de que en alguna forma las consecuencias de at<ts iniciativas conducen a cierta clase re integracin, o patrn.
Esto puede ocurrir de distintas maneras a medida que las
p e r s o n a s intcractan, entran en conflicto y se adaptan mutuamente, aprenden unas de otras y, con el tiempo, desarrollan un consenso. El cuadro de la pgina 247 describe
una imagen de esto: el modo en que emerge una estrategia en la organizacin profesional como una universidad,
un hospital, una oficina contable o una firma consultora.
Obsrvese cmo, en esta descripcin, todo lo que supuestamente sabemos y atesoramos respecto de la estrategia se
da vuelta de cabeza.
En el lmite de la escuela de aprendizaje, aparece una
especie de modelo "silvestre" de creacin de estrategia
(Mintzberg y McHugh, 1985, basado en un estudio de la
Junta Nacional de Cine de Canad): en un principio las
estrategias crecen como malezas en un jardn, echando
races en toda clase de extraos lugares. Algunas proliferan hasta volverse organizaciones consumadas, en ocasiones sin siquiera ser reconocidas como tales ni tener conciencia de ello. La tabla que sigue muestra este modelo
"silvestre" en pleno florecimiento, por decirlo de alguna
manera. A continuacin, se presenta el modelo de "invernadero", propagado por las escuelas de diseo, planificacin y posicionamiento. Estos dos modelos son extremos;
la verdadera conducta estratgica se encuentra en algn
lugar entre ellos. Deseamos subrayar que slo mediante la
yuxtaposicin de ambos puede mostrarse con claridad
que cualquier conducta estratgica debe combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente.
Hemos asociado la estrategia emergente con el aprendizaje, pero esto no es del todo correcto. Si, literalmente, emergente significa orden no proyectado, los patrones pueden
formarse mediante simples fuerzas externas o necesidades
SAF ARI A LA E ST R A T EG I A
Tabla 7- 1.
DE LAS ESTRATEGIAS P R EM E D IT A DA S Y EMERG ENTES

CLASE DE
ESTRATEGIA
:? , n *iPS CARACTERSTICAS
Planificada
Las estrategias se originan en planes formales; existen intenciones

precisas, formuladas y articuladas por el liderazgo central, respaldadas por controles formales para asegurar la aplicacin sin sorpresas en
entornos benignos, controlables o previsibles; son estrategias mayormente premeditadas.
Empresarial
Las estrategias se originan en una visin central; las intenciones existen como idea personal de un solo lder, y por lo tanto son adaptables
a nuevas oportunidades; la organizacin se encuentra bajo el control
personal de un lder y se ubica en un nicho protegido del entorno; las
estrategias son bsicamente premeditadas, pero pueden emerger en
cuanto a ios detalles e incluso a la orientacin.
Ideolgica
Las estrategias se originan en convicciones compartidas; las intenciones existen como visin colectiva de todos los participantes, en forma
inspiradora y relativamente inmutable, controlada de manera normativa mediante adoctrinamiento y/o socializacin; el entorno de la organizacin suele ser proactivo y estar en contacto directo con ella; las
estrategias son bastante premeditadas.
Paraguas
Las estrategias se originan en limitaciones; el liderazgo, que ejerce un
control parcial sobre los actos de la compaa, define los lmites estratgicos o blancos dentro de los cuales otros participantes responden a
sus propias experiencias o preferencias; la perspectiva es premeditada;
las posiciones, etc. pueden ser emergentes; la estrategia tambin puede ser descrita como premeditadamente emergente.
Proced menta les Las estrategias se originan en procesos; el liderazgo controla aspectos
proced[mentales de la estrategia (contrataciones, estructura, etc.), y
dejan a otros participantes los aspectos relativos ai contenido; las estrategias son en parte premeditadas y en parte emergentes (y, nuevamente, premeditadamente emergentes).
Desconectadas Las estrategias se originan en enclaves y empresas de riesgo; libremente unidos ai resto de la organizacin, el o los protagonistas producen sus propios patrones de conducta en ausencia de Intenciones centrales o comunes, o en directa contradiccin con ellas; las estrategias
son emergentes para la organizacin, independientemente de que
sean premeditadas o no para el o los protagonistas.
Consensales
Las estrategias se originan en el consenso; a travs de la adaptacin
mutua, los participantes convergen en patrones que, en ausencia de
intenciones centrales o comunes, obtienen el beneplcito de todos; las
estrategias son bastante emergentes.
Impuestas
Las estrategias se originan en el entorno; el medio dicta patrones de
accin, ya sea mediante una imposicin directa o a travs de una limitacin implcita de las alternativas de la organizacin; las estrategias son mayormente emergentes, aunque pueden ser internalizadas
por la organizacin y convertidas en premeditadas.
Adaptado de Mintzberg y Waters (1985:270).
EL APRENDIZAJE DE ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACIN

PROFESIONAL
(adaptado de Hardy, Langley, Mintzbergy Rose, 1983)
Utilizar la definicin de estrategia como modelo de accin abre toda una nueva perspectiva a la creacin de estrategia en la organizacin
profesional. En lugar de simplemente alzar los hombros ante su resistencia a la planificacin estratgica o, en el otro extremo, desechar estos sitios diciendo qu e son "anarquas organizadas" cuyos procesos de toma de
decisiones son simples "cubos de basura" (March y Olsen, 1976, con referencias especales a las universidades), podemos concentrarnos en cmo se ordenan las decisiones y medidas y, con el correr del tiempo, se
convierten en patrones.
En esta clase de sitios, muchas cuestiones estratgicas clave caen
bajo el control directo de profesionales individuales, mientras que otras
no pueden ser decididas por ellos ni por managers centrales, sino que requieren la participacin de una variedad de personas en un complejo proceso interactivo. Tal como se ilustra en la siguiente figura, examinamos
por turno las decisiones controladas por profesionales individuales, managers centrales y la colectividad.
(Contina)
EL APRENDZAJE DE ESTRATEGIA. . . (Continuacin)

Decisiones tomadas por criterio profesional
Las organizaciones profesionales se distinguen por el hecho de que,

en gran medida, la determinacin de ia misin bsica - q u servicios especficos sern ofrecidos y a q u i n e s- queda a criterio de los profesionales como individuos. Por ejemplo, en (a universidad cad a profesor tiene
una buena medida de control sobre lo que se ensea y cmo, as como
sobre lo qu e se investiga y cmo. Por fo tanto, en una universidad la estrategia general de venta del producto deb e ser considerada como la combinacin de la ens e anza individual y las posiciones en investigacin de
todos s u s profesores. No obstante, existe una limitacin sutil pero no insignificante sobre es te poder. Los profesionales son libres de decidir por
su cu enta slo porque aos de instruccin han asegurado el hecho de que
lo harn en formas que, por lo general, son aceptadas en sus profesiones.
Entonces, llevada al lmite, la libertad individual se convierte en control
profesional.
Decisiones tomadas por aprobacin administrativa
La autonoma profesional circunscribe notablemente la capacidad

de los managers centrales para manejar a los profesionales segn la jerarqua convencional. Pero ciertos tipos de actividades pertenecen al reino de lo qu e puede ser llamado "aprobacin administrativa". Incluyen
ciertas decisiones financieras , como por ejemplo comprar y vender instalaciones, as como tambin controlar a mucho s de los trabajadores que
no son profesionales. Los managers centrales tambin pueden jugar un
papel prominente en la determinacin de procedimientos mediante los
cuales funciona el proceso colectivo: qu comits existen, quin est nominado para participar de ellos, etc., lo cual puede conducir a una influencia considerable. Adems, en tiempos de crisis, los managers pueden adquirir poderes ms amplios, ya que los profesionales lo delegan en
un liderazgo qu e deb e actuar con determincin.
Decisiones tomadas por eleccin colectiva
Muchas decisiones son manejadas en procesos interactivos que

combinan a profesionales y managers de distintos niveles y unidades. Entre ellas se incluyen las relacionadas con la creacin e interrupcin de actividades y departamentos. Entre otras decisiones importantes se en cue ntran la contratacin y promocin de los profesionales. La propuesta de
(contina)
248
EL APRENDIZAJE DE ESTRATEGIA. .. (Continuacin)

cambio en las actividades puede requerir a un "paladn" profesional o directivo, pero el desarrollo y la aprobacin final sueie recaer en grupos de
tareas y antiguos comits, co mpues tos por profesionales y directivos, y
en ocasiones tambin de personas qu e no pertenecen a la institucin. La
figura muestra cuatro modelos mediante ios cuales operan estos procesos colectivos: uno universitario, basado en el inters comn-, uno poltico, basado en el inters propio; uno de cubo de basura, basado en una
especie de desinters (caracterizado por "colecciones de alternativas en
busca de problemas; t em a s y sentimientos en busca de situaciones de
decisin donde puedan ser ventilados; soluciones en busca de t em a s a
los c ua les puedan dar una respuesta, y personas que toman decisiones
en busca de trabajo" [Cohn, March y Olsen, 1972:13; y uno analtico,
tambin basado en el inters propio porque s us paladines utilizan el anlisis para promover a s u s propios candidatos estratgicos, o para frenar
a otros.
Estrategias en la organizacin profesional
Aunque debido a la fragmentacin, la poltica y el fenmeno del cubo de basura parezca difcil crear estrategias aqu, en realidad la organizacin profesional est inundada de ellas (o sea de modelos de accin).
Despus de todo, los profesionales llevan a cabo actividades bastante uniformes. Eso implica la presencia de estrategias producto-mercado a granel, jen ocasiones una o ms por cad a profesional! Es evidente qu e las
decisiones t omad a s con autorizacin profesional pueden conducir a estrategias, pero incluso los procesos colectivos pueden formar patrones permanentes. Despus de todo, qu es la actividad acadmica, sino conducta cooperativa? Y no tenem os ms que pensar en las fuerzas del hbito y ia tradicin en estas organizaciones.
Fundamentalmente, las estrategias de 1a organizacin profesional
tienden a exhibir un grado notable de estabilidad. Las reorientaciones importantes de estrategia -"las revoluciones estratgicas"- son desalentadas
por la fragmentacin de ia actividad y el poder de los profesionales individuales, as como de sus asociaciones externas. Pero a un nivel ms limitado, el cambio es generalizado. Los programas son alterados constantemente, se redisean los procedimientos y la clientela cambia. Por lo
tanto, a un que parezca paradjico, a pesar de que la organizacin profesional es extremadamente estable, sus prcticas operativas se encuentran
en un estado de modificacin perpetua. Exagerando un poco, la organizacin no cambia nunca pero s us operaciones nunca dejan de cambiar.
internas, y no por las ideas conscientes de ningn participante. El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontacin de pensamiento y accin, cuando los participantes reflexionan sobre lo que han hecho. En otras palabras, el
aprendizaje estratgico debe combinar la reflexin con los
resultados. De acuerdo con ello, aadimos otro elemento a
nuestro modelo y para ello acudimos a las ideas de Karl
Weick.
Adjudicacin de sentido retrospectivo
Karl Weick ha descrito ampliamente un proceso que

proporciona la clave para la escuela de aprendizaje (aunque
durante muchos aos la palabra estrategia no apareci en sus
trabajos). Weick afirma que el management est inextricablemente unido al proceso de adjudicar un sentido a la experiencia pasada. Probamos las cosas, vemos las consecuencias,
luego las explicamos y seguimos adelante. Todo suena bastante sensato. Sin embargo rompe con dcadas de tradicin en
management estratgico, donde se ha insistido en que el
pensamiento debe finalizar antes que empiece la accin, en
que la formulacin debe ser seguida por la aplicacin.
No existe una secuencia de anlisis primero e integracin despus porque, tal como lo describi la rama constructivista de la escuela cognoscitiva, el mundo no es una
entidad estable "all afuera", a ser analizada y reunida en
una imagen final. Ms bien, tal como lo expresa Weick, el
m und o es representado. La realidad emerge de una interpretacin y actualizacin constante de nuestra experiencia pasada. Necesitamos un orden, pero ste produce anomalas
que, a su vez, nos llevan a cambiar nuestro orden.
Utilizando el modelo ecolgico de representacin (o variacin), seleccin y conservacin, Weick ha descrito un a forma de conducta de aprendizaje como: actuar primero
250
IA E SC U ELA D E A P R E N D I Z A J E
UN MODELO SILVESTRE DE FORMACIN DE ESTRATEGIA

(de Mintzberg, 1 9 8 9 : 2 1 4 - 2 1 6 )
1.
En un principio las estrategias crecen como malezas en un jardn, no

son cultivadas como tomates en un invernadero. En otras palabras, ei
proceso de formacin de estrategia pu ede estar demasiado controlado; algunas veces es ms importante dejar que surjan los patrones
qu e forzar una coherencia artificial en forma prematura. De ser necesario, el invernadero puede llegar despus .
2. Estas estrategias pueden arraigar en toda clase de sitios, prcticamente en cualquier parte donde las personas tengan la capacidad de aprender y los recursos para sustentar esa capacidad. Algunas veces, un individuo o equipo que se encuentra con una oportunidad especial crea
su propio patrn. Esto puede ocurrir en forma inadvertida, cuando una
medida inicial sienta un precedente.,. Otras veces, diversas acciones
convergen en un tema estratgico mediante la adaptacin mutua de varias personas, ya sea gradual o repentinamente. Y... el medio puede imponer un patrn sobre una organizacin desprevenida. El asunto es que
las organizaciones no siempre pueden planificar dnde surgirn sus estrategias, y mucho menos planear las estrategias mismas.
3. Esta clase de estrategias se tornan organizacionales cuando se vuelven colectivas, es decir cuando proliferan los patrones hasta invadir
la conducta de la organizacin entera. Las malezas pueden diseminarse hasta invadir todo un jardn; entonces, las plantas convencionales pueden parecer fuera de lugar. Del mismo modo, en ocasiones Jas
estrategias emergentes desplazan a las existentes y premeditadas. Pero, por supuesto, qu es una maleza sino una planta que no se esperaba? Con un cambio de perspectiva, al igual que la maleza, la estrategia emergente puede convertirse en lo q u e se valora (as como a
los europeos les agrada la ensatada hecha con las hojas de una verdadera maleza: el diente de len!).
4. Los procesos de proliferacin pueden ser conscientes, pero no es necesario que lo sean; del mismo modo, pueden ser administrados, pero no es imprescindible que sea as. Los procesos mediante los cuales los patrones iniciales invaden la organizacin no necesariamente
deben ser proyectados conscientemente por lderes formales, ni siquiera por informales. Los modelos simplemente pueden esparcirse
por accin colectiva, asf como proliferan las plantas. Por supuesto,
una vez qu e las estrategias son reconocidas como valiosas, los procesos medante ios cuales proliferan pueden ser administrados, as como pueden propagarse las plantas en forma selectiva.
(Contina)
5.
6.
UN MODELO SILVESTRE. . . (Continuacin)
Las nuevas estrategias, que pueden emerger continuamente, tienden a

invadir ia organizacin durante perodos de cambio, los cuales interrumpen lapsos de continuidad ms integrada. Dicho de manera ms simple, al igual que los jardines, las organizaciones pueden aceptar la mxima bblica de qu e existe un tiempo para sembrar y otro para cosechar
(aunque algunas veces cosechen lo que no pretendieron sembrar). Los
perodos de convergencia, durante (os cuales las organizaciones aprovechan sus estrategias comunes y establecidas, tienden a ser interrumpidos por perodos de divergencia, en los que la organizacin experimenta con nuevos temas estratgicos y posteriormente acepta algunos...
Manejar este proceso no implica preconcebir estrategias sino reconocer su emergencia e intervenir cuando resulta apropiado. Una vez qu e
se detect a una maleza destructiva, conviene arrancarla de inmediato.
Pero si hay alguna q u e parece capaz de dar frutos conviene observarla, e incluso algunas veces hasta vale la pena construir un invernadero a su alrededor. En es te contexto, lo mejor es crear el ambient e donde puedan crecer una amplia variedad de estrategias... y luego observar qu brota en realidad. Pero [el management] no d ebe apresurarse
a cercenar lo inesperado... Adems, los directivos deben saber cundo resistirse al cambio por el bien de la eficiencia interna, y cundo
promoverlo en pos de la adaptacin externa. En otras palabras, debe
percibir cu ndo explotar una cosecha establecida de estrategias y
cu n do promover su desplazamiento para dar paso a lo nuevo...
EL MODELO INVERNADERO DE LA FORMACIN
DE ESTRATEGIA
por Henry Mintzberg
1. Slo hay un estratega, y esa persona es el CEO (otros managers pueden participar; los planificadores proporcionan apoyo).
2. El CEO formula estrategias a travs de un proceso consciente y controlado de pensamiento, al igual que se cultivan tomates en un invernadero.
3. Estas estrategias salen del proceso completamente desarrolladas, y
luego se explicitan de manera formal, as como los tomates maduros
son recogidos y enviados al mercado.
4. Luego estas estrategias explcitas son formalmente aplicadas (lo cual
incluye el desarrollo de los presupuestos y programas necesarios, as
como tambin el diseo de la estructura indicada).
5. Manejar este proceso implica analizar los datos apropiados, concebir
de antemano estrategias perspicaces y luego plantarlas con cautela,
cuidarlas y observarlas a medida que crecen segn lo programado.
("hacer algo"), como sus soldados hngaros del captulo

anterior, tma vez que encontraron el mapa. Luego determinar y seleccionar lo que funciona o, en otras palabras,
adjudicar un sentido a esas acciones en forma retrospectiva. Finalmente, conservar slo aquellas conductas que aparecen como deseables. La importante implicacin de esto
para los managers es que necesitan una amplia gama de
experiencias y las aptitudes con las cuales enfrentarlas, de
modo de crear estrategias fuertes y novedosas. Para Weick,
"toda comprensin se origina en la reflexin y en una mirada al pasado" (1979:194).
Normalmente se cree que el aprendizaje debiera detenerse antes que comience la accin. Si usted quiere diversificar, analice sus virtudes y flaquezas de modo de estar en
condiciones de establecer a qu mercados pertenece. Luego vaya por ellos. Esto suena altamente eficiente. El problema es que, con demasiada frecuencia, simplemente no funciona. Segn Weick, no es posible aprender sin actuar. Tal
como concluimos en nuestra crtica de la escuela de diseo,
las organizaciones deben descubrir sus virtudes y flaquezas.
Por lo tanto una firma que desea diversificarse puede ingresar en una variedad de mercados distintos para averiguar
qu es capaz de hacer mejor (descubrir sus virtudes y flaquezas) . Slo contina en aquellos donde ha funcionado bien.
Gradualmente, al procurar que todo esto cobre un sentido,
converge en una estrategia de diversificacin adecuada para
ella. El cuadro que sigue describe cmo hicieron las compaas tabaqueras para diversificar sus lneas de productos...
un aprendizaje que les demand casi dos dcadas!
Combinar estas nociones de
emergencia y sentido plantea toda clase de posibilidades
fascinantes. Por ejemplo, las organizaciones pueden aprender mediante el reconocimiento de patrones en sus propias
conductas, con lo cual convierten las estrategias emergenSENTIDO EMERGENTE.
tes del pasado en otras premeditadas para su futuro. Por

ende la conducta que parece ser la misma anttesis de la
planificacin puede, en ciertas circunstancias, brindar informacin a travs de estrategias nuevas y creativas que programar. O tambin puede ser que el aprendizaje tenga lugar en medio de una amplia visin, la estrategia paraguas
descrita en la tabla 7-1, la cual es premeditada en su perspectiva general y a la vez emergente en sus posiciones especficas. Las personas se adaptan bajo el paraguas. De manera similar, una organizacin puede utilizar una estrategia de
proceso, donde los principales lderes manejan el proceso
(por ejemplo, estimulando los emprendimientos de riesgo
y las iniciativas estratgicas) mientras dejan a otros las cuestiones referidas al contenido (qu sern esas estrategias).
La interaccin entre pensamiento y accin tambin
conduce a toda clase de preguntas interesantes. Por ejemplo, cmo se difunden las intenciones estratgicas a travs
de una organizacin, no slo bajando por su jerarqua sino
hacia arriba, y a travs de distintas actividades? Yqu hay del
concepto, maravillosamente evasivo, de "la mente de la organizacin"? Qu ocurre cuando muchas personas en un sistema actan con una sola mente, por decirlo as? De dnde
proviene este "conocimiento colectivo? Tal como veremos en
el Captulo 9, es interesante notar que aqu la escuela cultural puede proporcionar mejores pistas que la cognoscitiva.
Este anlisis sugiere que ahora est emergiendo un modelo de aprendizaje de creacin de estrategia, el cual surge
del cuadro inferior derecho de la matriz que presenta en la
figura 7-2 (p. 257). All se superponen distintos procesos
con nuestras principales definiciones de estrategia.
Aprendizaje por medio del error en Honda
El relato de Richard T. Pascale (1984) sobre cmo fue
254
APRENDER DE LA DIVERS1FICAC1N
. (extrado de Miles, 1 9 8 2 : 1 8 6 - 1 8 9 )
Basado en las experiencias de diversificacin de Philip Morris, en
especial su legendaria adquisicin y transformacin de Miller Brewery, as
como en las de R J. Reynlolds y Liggett y Meyers, en su libro "Clavos de
atad y estrategias corporativas" (Coffin Nails and Corporate Strategies),
Robert Miles desarroll varias conclusiones sobre "aprender de la diversificacin", incluyendo las siguientes.
Aunque hayan contado con la situacin de aprendizaje inicial apropiada, las decisiones que se tomaron al principio del proceso de formacin de estrategia ms adelante sirvieron para limitar la gama de
alternativas estratgicas. Las tres compaas abordaron el inicio de
s us estrategias de diversificacin con la cautela apropiada. Empezaron en forma tentativa, experimental y conservadora desarrollando o
adquiriendo peque as empresas estrechamente ligadas o relacionadas con sus negocios tradicionales, y que luego los condujeron a los
camp os del embala je o de artculos envasados para consumidores,..
Sobre estos primeros experimentos, los managers superiores de las
tres compaas fueron capaces de aprender algunas lecciones tempranas que los ayudaran a refinar el desarrollo futuro de sus estrategias de diversificacin...
El significado de "afinidad" empresaria slo se aclar despus de la

experiencia en nuevos dominios empresarios. Para cuando se inici
la estrategia de d{versificacin, las supues tas similitudes entre las
empres as tradicionales y las nuevas demostraron ser ms ilusorias
que lo esperado. Aunque las tres compaas avanzaron en los campos de "compras repetitivas" de artculos envasados para consumidores, un dominio tambin poblado por el mercado de cigarrillos al que
tradicionalmente ellos haban servido, todos descubrieron que sus
"aptitudes distintivas" no siempre eran aplicadas con el mismo xito.
Las prcticas comerciales variaban ampliamente, las tecnologas
eran difciles de asimilar, y la inestabilidad en los precios de mercado, la demanda y la provisin era mayor de lo previsto...
Con la experiencia n una nueva empresa lleg un conocimiento ms
preciso del "otro" y de "uno mismo". Despus de un examen retrospectivo, estas compaas comprendieron qu e la diversificacin requera una evaluacin ms profunda del contexto y el principal factor de xito qu e lo previsto originalmente. Al principio, la mayora de
los directivos superiores de las tres compaas no estaban en buena
(Contina)
255
APRENDER DE LA DIVERSiFICACIN. . . (Continuacin)
posicin para evaluar a los candidatos para una adquisicin, porque

la mayor parte de su experiencia comercial haba estado limitada a la in dustria del tabaco. Adems, las condiciones en las cuales se volvan posibles las adquisiciones potenciales no alentaban un anlisis sistemtico y profundo de la industria antes de la transaccin. Adquisiciones
atractivas aparecan de pronto en el mercado y eran eliminadas de la carrera con la misma velocidad. Por lo tanto, los ejecutivos deban actuar
rpido si queran que sus propuestas fuesen consideradas favorablemente. No obstante, con tiempo y experiencia, nuestras compaas aprendieron qu deban buscar en los mercados, el management y fas lneas
de productos de los posibles adqurentes... Igualmente importante, la
diversificacin requera una evaluacin, ms cabal que lo previsto inicialmente, de las ventajas y debilidades de la organizacin matriz... En
las tres historias resulta evidente que una estimacin de las ventajas y
debilidades, tanto de los candidatos para una adquisicin como de las
mismas compaas matrices, surga de la verdadera aprobacin de la estrategia de diversificacin y de los procesos mediante los cuales se asimilaban, organizaban y administraban (as nuevas empresas...
Tras 1 5 - 2 0 aos de experiencia con una estrategia de diversificacin,
los principales ejecutivos de es tas compaas haban adquirido una
b a s e de conocimientos sustancial que ya se encontraba firmemente
establecida en el sistema de convicciones del management , y que se
haba institucionalizado en ios documentos de planificacin formal
q u e guiaban el desarrollo futuro de cad a firma.
el verdadero ingreso de Honda en el mercado norteamericano de motocicletas, comparado con las afirmaciones del
Grupo Consultor de Boston (1975), proporciona una notable yuxtaposicin de las escuelas de posicionamiento y
aprendizaje, y sirve como una conclusin ideal para este
anlisis. Repasamos la comparacin hecha por Pascale de
las dos historias, y luego continuamos con un debate que
irrumpi en la bibliografa del management estratgico.
E L RELATO DEL GCB. Algunos aos atrs, el gobierno britnico contrat al Grupo Consultor de Boston (GCB) para
que lo ayudara a explicar cmo las firmas japonesas, especialmente Honda, superaban tan drsticamente a las del
256
Figura 7 - 2.
P R O C E S O S D E E S T R A T E G I AS S E G N E S T R A T E G I A S
Estrategia como
conjunto de posiciones
plan
premeditado
perspectiva unificada
planificacin
visin
empres as de
riesgo
aprendizaje
Estrategia como
patrn
emergente
Reino Unido en los mercados norteamericanos de motocicletas. (En 1959, los britnicos tenan el 49% del mercado
de importados; para 1966, Honda sola haba capturado un
63% de participacin de todo el mercado). El informe del
GCB fue emitido en 1975 y se convirti en un clsico del posicionamiento racional, tanto que lleg a ser la base de conocidos estudios de casos realizados en Harvard y en otros
sitios, y fue usado en muchas universidades empresariales
norteamericanas para ensear a los estudiantes una conducta estratgica ejemplar. El informe era sobre curvas de experiencia, grandes participaciones en el mercado y estrategias
premeditadas minuciosamente pensadas, en especial sobre
cmo -utilizando la escala de su base de produccin localuna firma dedicada a los productos de bajo coste atacaba el
mercado norteamericano forzando su ingreso a travs de un
nuevo segmento: la venta de motocicletas pequeas a consumidores de clase media. Para citar el informe del GCB:
La industria japonesa de motocicletas, y en particular Honda, el lder del mercado, presentan una imagen [consistente]. La filosofa
bsica de los fabricantes japoneses es que grandes volmenes por
modelo proporcionan el potencial para una gran productividad,

como resultado de utilizar tcnicas intensivas en capital y altamente automatizadas. Por lo tanto, sus estrategias de marketing estn
dirigidas hacia el desarrollo de estos grandes volmenes de un modelo, de all la gran atencin que les hemos visto dispensar al crecimiento y la participacin en el mercado (1975:59).
EL RELATO DE LOS MANAGERS DE HONDA. Intrigado ante

todo esto, Richard Pascale, coautor con Anthony Athos de
"El arte del management japons" (The rt ofJapanese Management) (1981), vol a Japn y entrevist a los managers
que haban hecho todo esto en Norteamrica. Ellos le contaron una historia bastante diferente (de Pascale, 1984):
"En realidad, no tenamos otra estrategia que la idea de ver
si podamos vender algo en Estados Unidos." Honda debi
conseguir una asignacin de divisas por parte del Ministerio de Finanzas japons, parte de un gobierno famoso por
apoyar la competitividad de sus industrias en el extranjero.
"Se mostraron extraordinariamente escpticos", dijeron
los managers; por fin otorgaron a Honda la autorizacin
para invertir 250.000 dlares en Estados Unidos, {pero slo 100.000 dlares en efectivo!
"El seor Honda confiaba especialmente en las mquinas de 250cc y 305cc", continuaron relatando los managers respecto de su lder. "En estas mquinas ms grandes,
la forma del manillar se pareca a las cejas de Buda, lo cual
l consideraba como un fuerte incentivo de venta." (No olvidemos que para ese entonces en Norteamrica, las motocicletas eran conducidas por sujetos cuyo estilo era vestir
chaquetas de cuero negro. No exista ningn mercado para ellas como medio de transporte regular.)
Los managers rentaron un apartamento barato en Los
ngeles; dos de ellos dorman en el suelo. En su depsito
ubicado en un sector ruinoso de la ciudad, ellos mismos
barran y apilaban las motocicletas a mano, para ahorrar
dinero. Su llegada a Estados Unidos coincidi con el cierre de la temporada 1959 de motocicletas.
258
Al ao siguiente, algunas de las motos ms grandes

empezaron a venderse. Entonces, segn lo expresaron
ellos, "lleg el desastre". Como en Estados Unidos las motocicletas se usan para trayectos ms largos y a mayores velocidades, las Honda empezaron a romperse, "Pero mientras tanto", explicaron, "los sucesos haban tomado un giro inesperado";
Guiados por los instintos del seor Honda y ios nuestros propios,
durante los primeros ocho meses no habamos intentado mover
las Supercubs 50cc. Aunque tenan gran xito en Japn (y all la
fabricacin no daba abasto para satisfacer la demanda), parecan
totalmente inadecuadas para el mercado norteamericano, donde
todo era ms grande y ms lujoso. Para peor, nosotros apuntbamos al mercado de importados, y los europeos, al igual que los fabricantes norteamericanos, construan mquinas ms grandes.
Nosotros mismos usbamos las Honda 50 para hacer nuestros
trmites en Los ngeles. Llamaban mucho la atencin. Un da
recibimos una llamada de un comprador de Sears. Aunque persistimos en negarnos a vender a travs de un intermediario, tomamos nota de su inters. Pero todava vacilbamos ante la idea
de sacar al mercado las motos 50cc, por miedo a que ellas perjudicasen nuestra imagen en un mercado fuertemente machista.
Pero cuando las motocicletas ms grandes empezaron a romperse, no tuvimos alternativa. Dejamos salir las 50cc.
El resto es historia. Las ventas subieron drsticamente.

Los norteamericanos de clase media empezaron a viajar en
motos Honda, primero las Supercub, luego las ms grandes.
Hasta la famosa campaa "Usted conoce a la mejor gente en
una Honda" fue un golpe de suerte. Concebida por un estudiante de la UCLA. para un proyecto de clase, fue mostrada a
los managers de Honda. Estos no se pusieron de acuerdo, ya
que todava trataban de ocupar una posicin en el mercado
sin provocar la hostilidad de los sujetos con chaqueta cuero
negro. Con el tiempo, el director de ventas convenci a sus
colegas de ms jerarqua para que la aceptasen.
SAFARl A LA ESTRATEGIA
Despus de que Mintzberg

(1990) utiliz esta historia en un artculo del Strategic Management Journal para criticar a la escuela de diseo y dar
ciertas opiniones sobre el aprendizaje estratgico, Michael
Goold (citado en el Captulo 3), quien ha escrito copiosamente con una perspectiva de planificacin y posicionamiento, public una respuesta (1992:169-170). Goold se
identific a s mismo como coautor del informe del GCB, y
realiz los siguientes comentarios al respecto:
RELATOS EN DISPUTA.
El informe no se detiene en cmo evolucion la estrategia de

Ho nda y en el aprendizaje que tuvo lugar. No obstante, el mismo
fue encargado para una industria en crisis, con la idea de identificar alternativas comercialmente viables. El enfoque necesario
era directivo ("qu debemos hacer ahora?"), no histrico ("cmo surgi esta situacin?"). Y para la mayora de los ejecutivos
dedicados al management estratgico, el principal inters siempre estar puesto en "qu debemos hacer ahora?".
De acuerdo con este inters [probablemente un enfoque de
aprendizaje recomendara] "pruebe algo, vea si funciona, y aprenda de su experiencia". Sin duda, hay cierta sugerencia de que, especficamente, uno debera intentar "probables fracasos". Para el
manager, un consejo semejante resultara poco til, e incluso irritante. "Por supuesto que debemos aprender de la experiencia", dir, "pero no disponemos del tiempo ni del dinero para experimentar con fracasos interminables e infructuosos". El manager necesita ayuda con aquello que deberamos intentar que funcione.
Seguramente, es exactamente aqu donde el trabajo en management estratgico debiera esforzarse para resultar til.
En este contexto, el anlisis del GCB sobre el xito de Honda es mucho ms vlido... Su propsito fue discernir qu se ocultaba detrs
del xito de Honda, de una manera que ayudara a otros a pensar
qu estrategias tendran posibilidades de funcionar... (169).
La figura 7-3 es un grfico con las cifras de la importacin norteamericana de motocicletas y partes desde
Gran Bretaa y Japn, antes y despus de que se publicara
el informe del GCB en 1975. Las ventas britnicas cayeron
en picada despus de ese ao, mientras que las japonesas
LA E S C U E L A OE A P R E N D I Z A J E
Figura 7-3
I MP OR T A C IO N ES N ORT E AM ER I CA N AS DE MOTOCICLETAS Y PARTES
n
/ \
Importaciones
britnicas en
millones de
dlares
AJ \
-
1965
1965
1970
1975
1
1980
{Informe publicado del GCB)
1970
De: Estadsticas de mercancas comerciales.
1985
Importaciones japo^ - nesas en miles de

millones de dlares
1975
i
1980
t
1985
iniciaron un drstico ascenso al siguiente, pasando la marca de mil millones de dlares el mismo ao en que las importaciones britnicas caan a cerca de un milln! Por lo
tanto, no puede decirse que el informe del GCB represente
un modelo de una intervencin consultora de xito.
En su respuesta a Goold, Mintzberg (1996a: 96-99)
public estas cifras y agreg los siguientes comentarios:
Afirmar que ser directivo implica la necesidad de pasar por alto la

historia constituye precisamente el problema. El informe del GCB
se equivoc en sus inferencias sobre el modo en que Honda desarroll su estrategia, y por ende confundi a cualquier manager
que lo ley. El informe implica que uno debera encerrarse en su
oficina y realizar un anlisis competitivo hbil. Honda nunca hubiese producido su estrategia de esa manera. Si en lugar de ello se
lee el relato de Pascale de la versin de los propios ejecutivos de
Honda, uno obtiene la impresin de que debera vender su Rolls
Royce, comprarse un par de pantalones vaqueros y empezar a dar
vueltas en motocicleta por Des Moines, lowa. Existe una diferencia fundamental entre realizar "experimentos al azar" y exponerse
a la posibilidad de ser sorprendido por el mercado y as aprender.
Al leer el relato de Pascale, uno tiene que preguntar: Qu hace a
los japoneses tan listos? Esta es una historia de xito, no de fracaso, y sin embargo parecan hacerlo todo mal. Es cierto que fueron
persistentes, que sus managers estaban dedicados a la compaa y
que se les cedi la responsabilidad de tomar las decisiones importantes en el lugar. Pero en lo que se refiere a pensamiento estratgico, no parecen ningunos genios. Ms bien, la historia viola todas
nuestras creencias respecto de un management estratgico efectivo (y mucho de lo que el GCB imput a esos hbiles japoneses). No
tenemos ms que considerar el tono pasivo de los comentarios realizados por los managers nipones ("los sucesos haban tomado un
giro inesperado", "no tuvimos alternativa", etc.), y compararlo con
el vocabulario proactivo del informe del GCB.
Si esta historia constituye alguna indicacin, entonces la ventaja japonesa no se basa para nada en su astucia, sino en nuestra propia
estupidez. Mientras nosotros damos vueltas siendo "racionales",
ellos usan el sentido comn. La gente de Honda evit ser demasiado racional. En lugar de creer que lograran manejarlo todo desde
Tokio, viajaron a Norteamrica preparados para aprender. Sin du-
da usaron su experiencia y su posicin en los costes basados en los

volmenes de produccin en Japn. Pero slo despus de haber
averiguado qu tenan que hacer. El error crucial de la gente del
GCB fue saltarse ese perodo tan necesario de aprendizaje...
[Por el contrario], los managers que "no disponen del tiempo ni
del dinero para experimentar" estn destinados a seguir el camino
de la industria britnica de motocicletas. Cmo podra hacer alguien para identificar por anticipado esos "fracasos interminables
e infructuosos"? Suponer una capacidad semejante es simple arrogancia, y en realidad hubiese eliminado a muchos -si no a todosde los productos verdaderamente innovadores que hemos llegado
a conocer. (Al parecer Procter and Gamble nunca soaron que la
gente usara Pampers salvo para viajar. Dicen que en 1948 Thomas
Watson Sr. afirm: "Creo que existe un mercado internacional para unos cinco ordenadores".) El anlisis no mira hacia el futuro en
absoluto; mayormente, se vuelve hacia el pasado (aunque no muy
lejano). Y entonces, con mucha frecuencia, extrapola las tendencias identificables del pasado hacia el futuro. Es as como durante
un tiempo* los grandes innovadores acaban como "fracasos".
* 0 para siempre: en un libro titulado "Qu le ocurri a a industria britnica de motocicletas?" (Whatever Happened to the British Motorcycle IndustryT), Bert Hopwood,
un antiguo ejecutivo de BSA, la firma britnica de motocicletas, coment:
En ese momento de la historia de BSA, a principios de los aos '60, esta enorme
porcin de toda la industria britnica de motocicletas estaba frenticamente embarcada en Sa locura del asesoramiento de management, en lugar de abocarse al
verdadero trabajo. Fue este desastre del pensamiento empresarial acadmico el
que finalmente crucific a una industria britnica respetada en todo el mundo.
Se me ocurre que la gran industria japonesa de motocicletas miraba y estudiaba
nuestras cabriolas sin poder creerlo.
Hopwood analiza uno de estos "fracasos", una motoneta que fue arruinada porque "durante este perodo habamos sido invadidos por hordas de consultores de management.
Para cuando los expertos asesoraron a la industria, el mercado de gran volumen de las
motonetas haba desaparecido". Hopwood tambin menciona al ejecutivo que dijo "no
habra ningn beneficio para nosotros en las motocicletas muy pequeas, y no tena
ningn sentido que ingresramos en ese sector del mercado". De hecho, este ejecutivo
agradeci pblicamente a ios japoneses por presentarle el producto a la gente, de modo que luego pudieran cambiarlas por las grandes motos britnicas (p. 183)1 Esto condujo a Hopwood a hacer su declaracin ms sorprendente de todas:
A principios de los '60, el principal directivo de un grupo de consuftores de management de fama mundial, hizo lo posible por convencerme de que lo ideal es
que los principales ejecutivos de management tengan la menor cantidad posible
de conocimientos respecto del producto. Este gran hombre realmente crea que
esta caracterstica les permita manejarse con eficiencia con todas las cuestiones empresarias de una manera imparcial y desinhibida (171).
En respuesta a esto (1996:100), entre otras cosas, Michael Goold escribi: "A pesar de su p oder analtico, el informe del GCB no fue capaz de dar con una estrategia para salvar a la industria".*
Pr e misas de la e sc u e la de aprendizaje
Concluimos este anlisis deduciendo las premisas de

la coleccin de trabajos escritos que llamamos escuela de
aprendizaje.
L La naturaleza compleja e impremsible del entorno de la organizacin, con frecuencia anida a la dispersin de las bases de conocimiento necesarias para la estrategia, evita el
control premeditado; fundamentalmente, la creacin de estrategia debe tomar la forma de un proceso de aprendizaje a
lo largo del tiempo donde, en el lmite, formulacin y aplicacin se vuelven imposibles de distinguir
2. Aunque el lder tambin debe aprender, y en ocasiones puede ser el que ms lo necesita, por lo general es el sistema colectivo el que aprende: en la mayora de las organizaciones
existen muchos estrategas en potencia.
3. Este aprendizaje se desarrolla de una manera emergente,

mediante conductas que estimulan el pensamiento retrospectivo, de modo que pueda adjudicarse un sentido a la
accin. Las iniciativas estratgicas son tomadas por
cualquiera que cuente con las capacidades y los recursos necesarios para aprender. Esto significa que
* Un relato completo de este debate, incluyendo un dilogo entre Ansoff y Mintzberg
antes de la respuesta de Goold, se ha publicado en el California Management Review
(Verano 1996:78-117). El trabajo inicial de Mintzberg, as como e! intercambio resultante entre l y Ansoff, puede encontrarse en el Strategic Management Journal
(1990:171-195; 1991:449-461; 1991: 463-466).
las estrategias pueden surgir en toda clase de extraos lugares y en formas inusuales. Algunas iniciativas son dejadas para que se desarrollen por s mismas o se marchiten, mientras que otras son recogidas por paladines que las promueven por toda la organizacin y / o en el management superior, brindndoles mpetu. De cualquier manera, las iniciativas de xito crean corrientes de experiencia que
pueden converger en patrones que se convierten en
estrategias emergentes. Una vez reconocidas, stas
pueden ser transformadas en formalmente premeditadas.
4. De este modo, el papel del liderazgo no es el de preconcebir

estrategias premeditadas; sino administrar el proceso de
aprendizaje estratgico a travs del cual pueden emerger las
nuevas estrategias. Entonces, en definitiva, el management estratgico implica trabajar con las sutiles relaciones entre pensamiento y accin, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.
5. De acuerdo con ello, primero las estrategias aparecen como

patrones salidos del pasado; slo despus, posiblemente, como planes para el futuro; y por ltimo, como perspectivas
para orientar la conducta general.
NUEVAS INSTRUCCIONES PARA EL

APRENDIZAJE ESTRATGICO
Por supuesto, ha habido una copiosa y bastante activa bibliografa sobre organizaciones como sistemas de
aprendizaje, la cual se remonta al menos hasta el histrico
libro de Cyert y March "Una teora conductista de la firma"
(A Behavioral Theory of theFirm) (1963), e incluye los trabajos de Richard Normann (1977), Chris Argyris (1976) y
Donald Schn (1983).* Y en aos recientes ha florecido

un inters por "la organizacin que aprende", en especial
con la publicacin de La quinta disciplina de Peter Senge
(1990).
La mayor parte de esta bibliografa considera al
aprendizaje desde el punto de vista de un proceso, con su
mira principal en el manejo del cambio ms que en la estrategia per se. Con frecuencia se realiza una distincin entre lo que Argyris y Schn (1978) denominaron aprendiza-,
je de lazo simple o de lazo doble. El primero es ms conservador, y su principal objetivo es detectar errores y mantener
encaminadas las actividades de la organizacin. El segundo implica aprender sobre el primero: aprender a aprender, si lo prefiere.
Un termostato que enciende la calefaccin automticamente cada vez que la temperatura de una habitacin cae por debajo de
los 2O9 C es un buen ejemplo de aprendizaje de lazo simple. El
termostato podra preguntar, Por qu estoy programado en 20
grados?, y luego explorar si existe o no alguna otra temperatura
que, de manera ms econmica, lograra el objetivo de calefaccionar la habitacin. Eso sera un aprendizaje de lazo doble (Argyris, 1991:100).
Esto significa que los managers "deben reflexionar en

forma crtica sobre sus propias conductas, identificar la
manera en que, con frecuencia, inadvertidamente fomentan los problemas de la organizacin, y luego cambian su
manera de actuar... Ensear a la gente cmo razonar sobre su conducta en formas nuevas y ms efectivas derriba
las barreras que bloquean el aprendizaje" (100).
En las pginas siguientes, revisamos tres iniciativas
nuevas e importantes relacionadas con el aprendizaje or* Ver Shrivastava (1983) para una revisin de esta bibliografa; tambin el artculo de
revisin en el manual de Hedberg (1981).
266
L A E S C U E L A DE A P R E N D I Z A J E
ganizacional. Ellas contribuyen a brindar informacin para la formacin de estrategia: aprender sobre creacin de
conocimientos, el mtodo de capacidades dinmicas de
Hamel y Prahalad, y la teora del caos.
Aprendizaje como creacin de conocimientos
Una importante iniciativa reciente en la bibliografa se

refiere a los trabajos sobre "creacin de conocimientos". El
tema ha sido tremendamente popular en los ltimos tiempos, una verdadera moda con que las compaas se entusiasman y designan posiciones con este ttulo. Despus de todo,
qu manager de una organizacin, incluyendo al CEO, no
est en el negocio de crear conocimientos?
Un libro reciente de considerable solidez sobre este
tema es "La compaa creadora de conocimientos", de Nonaka y Takeuchi (The Knowledge-Creating Company) (1995).
Segn estos autores, los managers occidentales:
necesitan abandonar la vieja moda de pensar que el conocimiento puede ser adquirido, enseado e impartido a travs de manuales, libros o conferencias. En lugar de ello, deben prestar ms
atencin al aspecto menos formal y sistemtico del conocimiento, y empezar a concentrarse en percepciones, intuiciones y corazonadas altamente subjetivas, las cuales se obtienen mediante
el uso de metforas, imgenes o experiencias (11).
Nonaka y Takeuchi creen que para hacer esto los managers deben reconocer la importancia del conocimiento
tcito, lo que sabemos implcitamente, dentro de nosotros, y
cmo difiere del conocimiento explcito: lo que conocemos formalmente. El primero sugiere que "es posible que conozcamos ms de lo que creemos" (citando a Polanyi, 1966, quien
introdujo la idea del conocimiento tcito). "El conocimiento tcito es personal, especfico del contexto, y por lo tanto
267
resulta difcil formalizarlo y comunicarlo. Por otro lado, los

conocimientos explcitos o 'codificados' son aquellos transmisibles en un lenguaje formal y sistemtico" (59).
Resulta particularmente crucial la conversin de conocimientos tcitos en explcitos, para lo cual los managers intermedios 'juegan un papel clave". stas son las personas que "sintetizan los conocimientos tcitos tanto de los
empleados de menor nivel como de los ejecutivos superiores, los hacen explcitos y los incorporan en nuevos pro-,
ductos y tecnologas" (16).
Figura 7-4.
LA ES P IR AL DE CONOCIMIENTOS
Conocimientos tcitos
Socializacin
Conocimientos explcitos
Externa lizacin
Conocimientos
tcitos
De
Conocimiento sexplcitos
Internalizacin
Combinacin
Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995:71),
El libro est armado en torno de lo que sus autores denominan "cuatro modos de conversin de conocimientos",
mostrados en la figura 7-4 y descritos a continuacin.
La socializacin describe cmo se comparten implcitamente los conocimientos tcitos, muchas veces sin
siquiera utilizar el lenguaje; por ejemplo, a travs de

la experiencia. Es comn en la conducta corporativa
japonesa.
La externalizan convierte- conocimientos tcitos en

explcitos, con frecuencia mediante usos especiales
del lenguaje, como las metforas y las imgenes.
La combinacin, favorecida en las corporaciones occidentales, une y transmite conocimientos formalmente codificados de una persona a la otra. "La formacin en Administracin de Empresas es uno de los
mejores ejemplos de este tipo" (67); casualmente, casi no existe educacin de esta clase en Japn.
La internalizan devuelve los conocimientos explcitos a la forma tcita, tai como es internalizada por las
personas, como en un "aprendizaje mediante la accin". Por eso, el aprendizaje debe tener lugar con el
cuerpo tanto como en la mente (239).
Por ende, para todo aprendizaje resulta clave la "espiral de conocimientos" mostrada en la figura, mediante la
cual estos cuatro procesos interactan de una manera dinmica. "La esencia de la estrategia se basa en desarrollar
las capacidades organizacionales para adquirir, crear, acumular y aprovechar los conocimientos" (74). Pero como
"el conocimiento es creado slo por individuos", el papel
de la organizacin es facilitar este aprendizaje. Debe brindar apoyo y estmulo al aprendizaje individual, amplificarlo, cristalizarlo y sintetizarlo a nivel del grupo mediante el
dilogo, la discusin, la posibilidad de compartir experiencias y la observacin (289).
Esto puede trazarse sobre nuestras distintas escuelas
de formacin de estrategia. Por ejemplo, en realidad la
planificacin y el posicionamiento se refieren a la combinacin -p orqu e utiliza conocimientos explcitos con pro-
S A FA RI A IA ESTRATEGIA
cedimientos del mismo tipo-, mientras que lo empresarial,

basado en la visin y en la metfora, puede estar ms cerca de la externalizacin. Y, tal como veremos, la escuela
cultural utiliza la socializacin para obtener las estrategias.
Finalmente, nuestra escuela de aprendizaje, est relacionada con la internalizacin o con toda la espiral? Tal vez
todas las escuelas se combinen en la espiral.
Un trabajo particularmente notable ha indagado en esta nocin de cmo el aprendizaje individual fomenta el
aprendizaje colectivo. Mary Crossan, Henry Lae y Roderick
White (1997), de la Escuela Empresarial Ivey perteneciente
a la Universidad del Oeste de Ontario, se propusieron construir una "estructura unificadora" del aprendizaje organizacional. Al igual que Nonaka y Takeuchi, ellos afirman que
este aprendizaje tiene lugar en los niveles del individuo, el
grupo y la organizacin, y que cada uno sirve de alimento al
otro. "El aprendizaje organizacional es el proceso de cambio en pensamientos y acciones individuales compartidos,
los cuales se ven afectados por las instituciones de la organizacin y a la vez estn implantados en ellas" (6).
Estos niveles estn vinculados por cuatro procesos bsicos que comprenden cambios de conducta y tambin
cognitivos. Se los denomina intuicin, interpretacin, integracin e institucionalizacin, y se muestran en los tres niveles en la figura 7-5.
Intuicin es un proceso subconsciente que tiene lugar
a nivel del individuo. Es el comienzo del aprendizaje, y debe producirse en una sola mente. Entonces la interpretacin
recoge los elementos conscientes de este aprendizaje individual, y los comparte a nivel del grupo. Luego viene la integracin para cambiar la comprensin colectiva, y funciona como puente hacia toda la organizacin. Finalmente, la
institucionalizacin incorpora ese aprendizaje a toda la organizacin implantndolo en sus sistemas, estructuras, rutinas y prcticas. En una secuencia relacionada con nues-
270
tras escuelas, esto sugiere que primero se produce la comprensin cognitiva, luego el aprendizaje (a medida que las
estrategias emergentes penetran en la organizacin) seguido por los aspectos empresariales y culturales para expresar e internalizar la comprensin, lo cual se completa con
la planificacin que formaliza el conjunto.
Para cerrar este anlisis, se presenta el cuadro de Lampel que sugiere cmo avanzar hacia el aprendizaje de la organizacin.
Figura 7-5.
S I S T E M A U N 1 F I C A D 0 R D E C R O S S A N , LA E Y W H ITE
P A R A E L A P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O H ft L ( 1 9 9 7 )
Nivel
Proceso
Informacin recibida/resultados
Intuicin
Experiencias
Imgenes
Metforas
Interpretacin
Lenguaje
Mapa cognitvo
Conversacin/dilogo
Integracin
Comprensin compartida
Adaptacin mutua
Sistemas interactivos
institucionalizacin
Planes/rutinas/normas
Sistemas diagnsticos
Reglas y procedimientos
Individual
Grupo
Organizacin
La dinmica de las c a p a c i d a d e s organizacionales
Actualmente es muy popular, en especial entre los

profesionales, la opinin de que la estrategia depende del
aprendizaje, y de que ste depende de las capacidades.
HACIA LA ORGANIZACIN QUE APRENDE

por Joseph Lampe!
Para muchos estudiantes de estrategia, el Santo Grial es una organizacin capaz de acumular aprendizaje y de renovarse a s misma constant e men te . Esta organizacin combina flexibilidad con eficacia. Es capaz de aprender de la experiencia sin quedar atrapada por a misma, y
p u e d e aprovechar el aprendizaje en el mercado. Esta "organizacin que
aprende" representa ia expresin ms plena de la escuela de aprendizaje.
Se esfuerza por lograr qu e el aprendizaje sea una actividad central, en lugar de algo accidental qu e con frecuencia no se utiliza. El carcter bsico de la organizacin que aprende puede expresarse en los siguientes
principios.
1.
2.
3.
Las organizaciones pueden aprender tanto de los fracasos como de

los xitos, si no ms. La organizacin que a pre nd e lucha contra la
tend encia natural a enterrar los fracasos y olvidarlos lo m s rpido
posible. Con frecuencia los reveses son costosos para las organizaciones, pero aquellas que aprenden saben q u e algunos de los costes
pueden ser recuperados mediante una minuciosa consideracin de
los defectos ocultos.
Una organizacin que aprende rechaza el adagio "si no est roto, no

lo repares\ Todos los procesos que regulan eJ trabajo pueden mejorarse, incluso c ua nd o parezcan eficientes bajo una mirada superficial.
Con frecuencia, el origen de las mejoras se encuentra oculto en lo profundo de (as maneras existentes de hacer las cosas. Una organizacin
que aprende se somete a una revisin peridica de sistemas, rutinas
y procedimientos para descubrir si stos todava cumplen una funcin
necesaria y deben mantenerse. Muchas veces, fas nuevas tecnologas,
conocimientos y prcticas permiten a las organizaciones redisear las
rutinas para tornarlas ms eficientes y efectivas.
Las organizaciones que aprenden presumen que los managers y trabajadores ms cercanos al diseo, fabricacin, distribucin y venta
del producto suelen saber ms que sus superiores respecto de estas
actividades. Movilizar estos conocimientos tiene alta prioridad en la
organizacin q u e aprende. Por lo general esto se hace trabajando con
equipos, donde los miembros pueden intercambiar y aunar su s conocimientos. Esto se combina con una poltica de puertas abiertas que
alienta a empleados y jefes para que compartan s us problemas con
los directivos superiores. Finalmente, y tal vez lo ms importante, los
managers deben aprender el arte de formular preguntas, y lo mejor es
(Contina)
272
HACIA LA ORGANIZACIN QUE A P R E N D E . . .
4.
5.
(Continuacin)
hacerlo en estrecha proximidad con las operaciones. En una organizacin qu e aprende, los managers acostumbran recorrer las instalaciones e interactuar con sus subordinados en s us lugares de trabajo.
Una organizacin que aprende busca activamente trasladar los conocimientos de una parte a otra de la organizacin. De ese modo se
asegura de que los conocimientos pertinentes lleguen al sector que
ms los necesita. Esto implica alentar las interacciones formales a
travs de reuniones sociales, mediante la rotacin de personas entre
sectores y con la creacin de equipos multifuncionales o de unidades mltiples para trabajar en proyectos.
Las organizaciones que aprenden dedican mucha energa a mirar fuera de sus propias fronteras en busca de conocimientos. Aprenden de
clientes, proveedores y competidores. En el pasado, las organizaciones
han tendido a limitar su interaccin con los compradores a las investigaciones de marketing, y la relacin con los proveedores a los canales
formales. No obstante, muchas firmas han ampliado estas interacciones incorporando a estas personas en los procesos de desarrollo y de
diseo. Las organizaciones pueden aprender de sus competidores mediante la fabricacin de productos opuestos, tomando como referencia
s us operaciones y examinando las polticas y la cultura de sus rivales.
La organizacin qu e aprende es la anttesis de la vieja organizacin

burocrtica: es descentralizada, estimula las comunicaciones francas y
alienta a los individuos para que trabajen en equipo. La colaboracin
reemplaza a la jerarqua, y los valores predominantes son 1a disposicin a
correr riesgos, la honestidad y la confianza. Sin duda, la imagen qu e surge tiene un extrao parecido con las visiones utpicas de los reformistas
sociales de principios del siglo xx, y puede resultar igual de difcil de crear
y de mantener en la prctica. No obstante, la dificultad no debiera ocultar un aspecto importante de la organizacin que aprende, el cual con frecuencia se pierde con la publicidad exagerada q u e rodea a este concepto d e s d e q u e fuera popularizado por el trabajo de Peter Senge (19 90) : las
organizaciones ca pace s de aprender de s us experiencias funcionan mejor
qu e aqullas que simplemente se adaptan a sus entornos.
En resumen, las mejores capacidades conferidas por este aprendizaje organizacional no slo producen como resultado mejores productos y
mayores beneficios; tambin incrementan la capacidad de la organizacin
para aprovechar las condiciones externas rpidamente cambiantes. Sus
estrategias son o suficientemente abiertas como para dar lugar a lo inesperado, de modo de estar en condiciones de manejar situaciones q u e se
modifican a gran velocidad.
C.K. Prahalad y Gary Hamel son los principales responsables por la difusin de estos conceptos en la comunidad empresaria, fundamentalmente mediante la publicacin de varios artculos de gran influencia en la Harvard, Business Review, incluyendo "La principal capacidad de la corporacin"
(The Core Competmce of the Corporation) (1990) y "Estrategia
como expansin e influencia" (Strategy as Stretch and Leverage) (1993), as como tambin un libro publicado en 1994,
llamado "Compitiendo por el futuro" (Competingfor theFuture). S el management estratgico tiene una modalidad para
los '90, sin duda es este enfoque de capadades dinmicas.
Como este enfoque tiende a considerar al management estratgico como un proceso de "aprendizaje colectivo" (Prahalad y Hamel, 1990:82), destinado a desarrollar
y luego aprovechar aptitudes distintivas que resultan difciles de imitar, se ajusta naturalmente a nuestra escuela de
aprendizaje. (Ver el libro de Elfring y Volberda [1998].)
No obstante, en su espritu comparte algunas caractersticas de la escuela de diseo, en especial un nfasis en las aptitudes distintivas y, en cierto sentido, el papel significativo
previsto para el management superior:
Como las capacidades abarcan distintas funciones, el proceso de
cambio [asociado con generarlas] no puede ser dejado en manos de los managers intermedios. Requiere la gua directa del
CEO y la participacin activa de los managers de primer nivel
(Stalky col., 1992:65).
Nonaka y Takeuchi, quienes reproducen esta cita,

continan diciendo que Prahalad y Hamel "asignan el papel clave de identificar, desarrollar y administrar" estas capacidades al management superior, mientras que las responsabilidades de los managers intermedios y de los trabajadores de menor nivel "no quedan claras" (1995:48-49).
Tambin hay una buena dosis de visin en el trabajo
de Prahalad y Hamel, similar a la escuela empresarial. En
274
el anlisis final, nos sentimos inclinados a ver el enfoque

de las capacidades dinmicas como un hbrido, principalmente de las escuelas de diseo y de aprendizaje; si se prefiere, una visin contempornea de la estrategia de adaptacin como un proceso del diseo conceptual.
Por supuesto, un hbrido semejante puede empezar a
confundir las ordenadas categoras de nuestras diez escuelas. Pero recibimos con beneplcito estas combinaciones,
porque ellas sugieren que el campo se est tornando ms
sofisticado: progresa ms all de las categoras fijas del pasado. A medida que vayamos llegando a nuestras ltimas
escuelas, veremos varios hbridos semejantes formados por
las anteriores. Nos sentiremos complacidos si la estructura
presentada en este libro logra ayudar al lector a ver cmo
los enfoques ms recientes combinan caractersticas de los
ms convencionales.
Analizamos los tres conceptos ms difundidos de Prahalad y Hamel por turno: principal capacidad, intencin
estratgica y expansin e influencia. Obsrvese que stos
tienen ms relacin con la caracterstica de las organizaciones que con los procesos que utilizan.
PRINCIPAL CAPACIDAD . En
realidad, los orgenes de estas

ideas debieran rastrearse hasta un libro pequeo pero significativo publicado por Hiroyuki Itami en 1987, llamado
"Movilizar los activos invisibles" (Mobilizing Invisible Assets).
Itami afirma que "la esencia de la estrategia con xito se
basa en... la concordancia estratgica dinmica!', la coincidencia de factores externos e internos y el contenido de la estrategia misma. "Una firma alcanza concordancia estratgica mediante el uso efectivo y la acumulacin eficiente de
sus activos invisibles, como el conocimiento del manejo
(know-how) tecnolgico o la lealtad al cliente" (1).
Los activos invisibles, que "sirven como el punto focal del desarrollo y crecimiento de estrategias" (31) son
"difciles de acumular, son capaces de tener mltiples

usos simultneos y constituyen a la vez lo que reciben (m-,
put) y lo que rinden (output) las actividades comerciales",
lo cual significa que alimentan a las estrategias pero como consecuencia de ello tambin pueden acumular ms
(12-13).
Itami tambin analiz el "crecimiento desequilibrado
dinmico" para "trascender el nivel actual de activos invisibles": la firma debe "expandirse en forma exagerada", y en
ocasiones sus "estrategias requieren la expansin de sus activos invisibles" (159):
Los recursos acumulados en estas situaciones difciles tienden a
ser robustos, como las plantas que han sobrevivido a los peores
vientos invernales. Los activos humanos invisibles de la firma deben estar bien arraigados y ser lo bastante fuertes como para sobrevivir a los vientos huracanados de la competencia. No se encuentran plantas tan robustas con gran frecuencia en un vivero;
lo mismo vale para los activos invisibles robustos... Los recursos
deben ser expuestos al duro entorno competitivo para crecer
fuertes, y una exageracin en la expansin de la estrategia puede ser la mejor manera de lograrlo (162).
Prahalad y Hamel se han explayado sobre un conjunto de nociones similares. Para ellos, las "races" de la ventaja competitiva pueden encontrarse en las principales capacidades de una firma. Al desarrollar esta idea, los autores
usan la imagen de un "rbol de capacidades":
La corporacin diversificada es un gran rbol. El tronco y las ramas principales son los productos centrales; las ramas menores,
las unidades empresarias; las hojas, flores y frutos son los productos. El sistema de races que proporciona los nutrientes, el sustento y la estabilidad es la principal capacidad. Uno puede no ver
el poder de la competencia si slo observa sus productos finales;
del mismo modo puede no notar la fuerza de un rbol si slo mira sus hojas (1990:82).
LA E S C U E L A D E A P R E N D I Z A J E
|
Prahalad y Hamel sealan a Casio y a Canon como
p^fejemplos del rbol en accin. Canon, por ejemplo, posee
|p*/ una principal capacidad en ptica, la cual est "difundida
M3 en las empresas en formas tan diversas como cmaras, coS? piadoras y equipos litogrficos semiconductores" (90).
Por lo tanto, Prahalad y Hamel creen que la ventaja
Y competitiva deriva de capacidades profundamente arraigadas que yacen tras los productos de una firma. Estas permi!;. ten que la compaa se diversifique en nuevos mercados,
| reaplicando y reconfigurando lo que hace mejor. Adems,
como estas capacidades estn "ocultas" (como las races de
Si un rbol), no pueden ser fcilmente imitadas. Por ende, el
U secreto del xito no se basa en los grandes productos, sino
f en un conjunto nico de capacidades que permiten a la
firma crear esos grandes productos. De este modo los managers son alentados a considerar a sus empresas como
g una cartera de recursos y capacidades que pueden combi narse de diversas maneras, 110 como a una coleccin de
jjp productos o de divisiones empresarias.
Estos autores consideran que la principal capacidad
J es la consecuencia del "aprendizaje colectivo de la organim zacin, en especial la forma de coordinar diversas aptitudes de produccin e integrar mltiples corrientes de tecnologa" (1990:82). Esto requiere "comunicacin, participacin y un profundo compromiso de trabajar ms all de
los lmites de ia organizacin... Las capacidades son el pegamento que une a las empresas existentes. Tambin son
j j | el mot or para el desarrollo de nuevas empresas"
J
(1990:82).*
ig
& -
* En cierto modo, podramos haber agregado la principal capacidad a nuestros pasos

en el desarrollo del modelo de la escuela de aprendizaje. Una vez que se ha adjudicado un sentido, tal como lo ha descrito Weick, las capacidades ms importantes
pueden ser reconocidas y fomentadas para perfeccionar el aprendizaje y trabajar sobre las estrategias que han emergido.
S A FA RI A LA ESTRATEGIA
Prahalad y Hamel engieren que pueden aplicarse tre

pruebas para identificar las principales capacidades de una
compaa. Primero, proporcionan "un acceso potencial a
una amplia variedad de mercados". Segundo, "deberan
realizar una contribucin importante a los beneficios percibidos por los clientes respecto del producto final". Y tercero, "debieran ser difciles de imitar por parte de los competidores... Un rival puede adquirir parte de la tecnologa
que utilizan sus mayores competidores, pero le resultar
ms difcil duplicar el patrn ms o menos amplio de coordinacin y aprendizaje internos" (83,84).
Tampoe (1994) ha desarrollado un listado ms extenso para determinar si una capacidad es realmente importante. Debe ser "esencial para la supervivencia corporativa
a corto y a largo plazo, invisible para la competencia, difcil de imitar, nica para la corporacin, una combinacin
de aptitudes, recursos y procesos, una capacidad que la organizacin pueda mantener a lo largo del tiempo, mayor
que la capacidad de un individuo, esencial para el desarrollo de los principales productos y, con el tiempo, para los
productos finales, esencial para la aplicacin de la visin
estratgica de la corporacin, esencial para sus decisiones
estratgicas..., vendible y comercialmente valiosa, [y] nica o poco menos" (68-69).
INTENCIN ESTRATGICA. ste es otro concepto importante para Hamel y Prahalad:
Por un lado, la intencin estratgica imagina una posicin de liderazgo deseada, y establece los criterios que sern usados por la
organizacin para trazar su progreso. Komatsu se propuso "Rodear a Caterpillar". Canon procur "Vencer a Xerox". Honda se
esforz por convertirse en un segundo Ford: un pionero automotor. Todas stas son expresiones de intencin estratgica.
Al mismo tiempo, la intencin estratgica es ms que simple ambicin sin trabas. (Muchas compaas poseen una ambiciosa in-
tencin estratgica, y sin embargo no cumplen sus objetivos.) El

concepto tambin abarca un proceso de management activo que
incluye dirigir la atencin de la organizacin hacia la esencia de
triunfar; motivar a la gente comunicando el valor del objetivo;
dejar espacio para las contribuciones individuales y de equipo;
mantener el entusiasmo a travs de nuevas definiciones operativas a medida que cambian las circunstancias; y usar la intencin
en forma coherente para orientar la adjudicacin de recursos
(1 9 89 : 64 )
Por lo tanto, la intencin estratgica establece la orientacin general, define oportunidades de marketing emergentes y proporciona un punto de encuentro a los empleados. Boisot encuentra un valor particular en este concepto
para las situaciones de incertidumbre acerca del entorno;
"... la intencin estratgica se basa en un patrn intuitivamente formado o gestalt -algunos lo llamaran visin- que le
brinda unidad y coherencia... [Esto] proporciona una
orientacin simple y fuerte a la vez, intuitivamente accesible
para todos los empleados de la firma, una orientacin que
por su claridad, puede ser seguida con cierta persistencia en
el largo plazo, a pesar de las turbulencias" (1995:56).
EXPANSIN E INFLUENCIA. Luego, Hamel y Prahalad
agregaron los conceptos duales de "expansin" e "influencia". El primero fue definido literalmente como "un desajuste entre los recursos [de una firma] y [sus] aspiraciones" (1993:78). Por otro lado, hay muchas firmas que estn
bien dotadas de recursos pero que carecen de la "expansin" suficiente en sus aspiraciones: con frecuencia una
complacencia asociada con ser "el nmero uno". Por otro
lado, existen firmas que tienen una base magra de recursos pero que estn impulsadas por una gran ambicin: es
decir, por una abundancia de expansin en sus aspiraciones.
Esto es lo que permite que los pequeos Davides venzan a
los grandes Goliats.
Pero la expansin no es suficiente: las firmas tambin

necesitan aprender cmo aprovechar un a base de recursos
limitada. Esto puede hacerse de diversas maneras (78).
1. Concentrar los recursos con ms eficacia en torno de un
punto focal estratgico (por ejemplo, el sueo de Ted
Turner de un canal de noticias internacionales).
2. Acumular los recursos con ms eficiencia mediante la

extraccin de conocimientos a partir de la experienci
sumada a los recursos prestados por otras compaas,
como asegurar los vnculos con los principales proveedores para aprovechar sus innovaciones.
3. Complementar un a clase de recurso con otro para crear
un mayor valor mediante su combinacin, equilibrando el desarrollo de productos, la produccin de artculos o servicios y la amplitud en la distribucin, el marketing y la infraestructura de los servicios.
4. Conservarlos recursos siempre que sea posible, mediante el reciclado y el aprovechamiento de los recursos de
otras compaas (por ejemplo, convencer a un competidor de luchar juntos contra un enemigo comn).
5. Recuperar recursos del mercado en el lapso ms breve
posible.
En algunos trabajos recientes (1996, 1997), Hamel defendi "la estrategia como revolucin". Las compaas ya no
pueden guiarse simplemente por las reglas del juego; en lugar de ello, deben realizar un cambio radical en "la base de
la competencia dentro de sus industrias" (1997:72). Hamel
menciona a IKEA, Body Shop, Charles Schwab, Dell Computer, Swatch y Southwest Airlines como empresas que rompieron las reglas y estn "trastrocando el orden industrial"
(1996:70). En una nota de tapa del 23 de junio de 1997 en la
280
ROMPER LAS REGLAS DE LA INDUSTRIA

(Hamel, 1 9 9 7 : 7 6 - 7 7 )
Mito: el anlisis industrial es clave para la estrategia
Quienes rompen las reglas saben que ahora es cada vez ms difcil
definir con precisin dnde empieza y termina una regla. Sin duda esto
es vlido para los servicios financieros, las telecomunicaciones, la atencin sanitaria y una variedad de otras industrias. La pregunta "Usted a
qu industria pertenece?" es cada vez ms difcil de responder.
Mito: uno debera concentrarse en los competidores directos
En el pasado era relativamente fcil distinguir quin era un competidor y quin no. Hoy resulta ms difcil diferenciarlos de los colaboradores, proveedores y compradores. Aquellos qu e rompen las reglas comprenden qu e la rivalidad no es tan simple como sola ser. Para muchas compaas, se torna cada vez ms difcil distinguir a los galanes de los villanos.
Mito: en estrategia, es uno contra el mundo
La mayora de los managers piensan que son capaces de controlar
la orientacin de sus empresas. Sin embargo, los lderes inteligentes de
la actualidad comprenden que resulta difcil definir los lmites de la firma: ahora, trabajadores temporarios y relaciones a largo plazo con proveedores constituyen la norma. Una firma puede "poseer" slo una pequea
porcin de la cadena de valor pertinente. La clase de estrategia drstica
que co nduc e a la verdadera innovacin se vuelve mucho ms compleja en
un m un d o donde la firma no ejerce un control directo sobre muchos de
estos activos, cruciales para su xito.
revista Fortune, Hamel present los "mitos" que socavan la sabidura convencional, reproducidos en el cuadro.
Del aprendizaje al c ao s
Existen aquellos segn los cuales la organizacin que

aprende tambin est limitada, ya que tiende a subrayar lo
constante y persistente en lugar de lo innovador y revolu-
S AF A RIA LA ESTRATEGIA
cionario. Estas personas consideran a las teoras de sistemas caticos como un enfoque alternativo.
Originalmente, la teora del caos fue desarrollada en
la fsica para comprender mejor sistemas complejos, no lineales y dinmicos como la turbulencia en lquidos y gases.
Esto represent un intento por pasar de u na perspectiva
cientfica tradicional, basada en la descomposicin de fenmenos complejos en elementos simples y previsibles, a
una dond e el sistema es visto como holstico y dinmico.
De este modo los cientficos pudieron comprender mejor
"los remolinos y vrtices que caracterizan el flujo turbulento..." (Levy, 1994:168).
Un principio de esta teora es que conjuntos simples
de relaciones deterministas pueden producir resultados
regulares y a la vez imposibles de pronosticar (168). Dicho
de otra manera "el orden puede producir el caos y el caos
puede conducir a un nuevo o r d e n . ( S t a c e y , 1992:98-99).
Recordemos que "por buscar un clavo se perdi la herradura; por buscar una herradura se perdi un caballo", y as
siguiendo con el jinete, la batalla y el reino,
En estos das la metfora popular, presentada por Edward Lorenz en un famoso discurso de 1972, es la de que
una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede desencadena un tornado en Texas (1993:181-184). Quin puede saberlo en estos sistemas que "no son aleatorios pero se ven como
aleatorios... que parecen proceder de acuerdo con el azar,
aunque en realidad su conducta est controlada por leyes
precisas" (4). (Recordemos tambin a nuestras moscas del
inicio de este captulo, quienes agitando las alas al azar obtuvieron mejores resultados que las organizadas abejas.)
El enfoque tradicional del management ha llevado a poner el nfasis sobre el control, el orden y la previsibilidad. El
caos y el desorden han sido considerados adversos a la propia
nocin de organizacin, fuerzas destructivas que deban ser
rebatidas. Y en definitiva se espera que incluso el proceso de
282
LA E S C U E L A E A P R E N D I Z A J E
aprendizaje, que en un principio puede parecer desordenado, se institucionalice en la rutina de la organizacin.

No obstante, autores como Nonaka (1988) y Stacey
(1992) afirman que el desorden j el caos son propiedades
intrnsecas de la organizacin, en lugar de ser extraas a
ella. Las perturbaciones constantes contra las cuales luchan los managers contienen importantes oportunidades
creativas, las cuales pueden aprovecharse para producir un
aprendizaje que trascienda las pautas establecidas del pensamiento estratgico. Por lo tanto las organizaciones, al
menos las simpatizantes de la teora del caos, debieran ser
consideradas como sistemas dinmicos en un permanente
estado de desequilibrio. Por cierto, sus propios managers
tendran que introducir perturbaciones premeditadas
dentro de las operaciones, de modo que las incoherencias
resultantes pudieran generar nuevos conocimientos. En
otras palabras, una organizacin manejada en forma catica es autosubversiva: recibe con beneplcito la inestabilidad, y procura crear la crisis como medio para trascender
sus lmites. Est en un estado de revolucin permanente.
Estas ideas pueden ser exageradas, pero contienen
una interesante semilla de verdad.
Stacey (1992:99-100) ha analizado las premisas del management convencional que son socavadas por la teora del
caos, por ejemplo que "el futuro a largo plazo es conocible",
que "el entorno es algo dado" a lo cual "se adaptan las empresas de xito" mediante la comprensin "de las claras relaciones entre causa y efecto". Por el contrario, la teora del
caos sugiere que puede ocurrir casi cualquier cosa, que las
irregularidades son una propiedad fundamental de las organizaciones, donde "las pequeas perturbaciones casuales"
pueden tener grandes efectos. Por lo tanto, los managers no
pueden basarse en estructuras, sistemas, reglas o procedimientos, sino que deben estar preparados para adaptarse
continuamente de maneras novedosas.
Por supuesto, todo esto parece impedir cualquier clase de decisin directiva: cmo sera posible hacer algo en
tales condiciones? De hecho, como el resto de la escuela
de aprendizaje, en realidad esto otorga gran poder de decisin, al menos para el estratega astuto. Tal como se sugiere en el cuadro que contiene las lecciones que, segn Levy,
propone la teora del caos para el management estratgico, las cosas son tan caticas y desordenadas que las personas flexibles y rpidas pueden atrapar oportunidades en
todas partes. Son los burcratas y los planificadores quienes realmente sufren.
CRTICA DE LA ESCUELA DE APRENDIZAJE
Uno no debera esperar una dura condena de esta escuela por parte de autores que se cuentan entre sus ms entusiastas partidarios. La apoyamos porque consideramos que
ofrece una fuerza equilibradora para la premeditacin "racional" que desde hace tanto tiempo domina la bibliografa y la
prctica del management estratgico. No obstante, nuestro
apoyo no es incondicional. Siempre existe el peligro de llegar
al extremo opuesto. Despus de todo, actualmente "el aprendizaje" est bastante en boga, Sin embargo puede conducir a
la misma desintegracin de la estrategia. Consideremos, de a
uno por vez, los problemas de no contar con ninguna estrategia, de perderla y de tener una equivocada.
Ninguna estrategia
Andrews (1980) se ha referido a la "organizacin que

sale bien a pesar de las torpezas" de Lindblom como "intil", y al artculo de Wrapp (1967) sobre los buenos managers que no toman decisiones polticas como "antiestrat-
284
TEORA DEL CAOS PARA EL MANAGEMENT ESTRATGICO

(de Levy, 1 9 9 4 : 1 7 0 - 1 7 3 )
1.
2.
3.
4.
5.
La planificacin a largo plazo es muy difcil... En los sistemas caticos, las pequeas perturbaciones pueden multiplicarse con el tiempo
debido a las relaciones no lineales y a la naturaleza dinmica y repetitiva [del sistema]. Como resultado, tales sistemas son extremadamente sensibles a las condiciones iniciales, lo cual dificulta mucho la
previsin... En trminos de mejores pronsticos, los resultados de
crear modelos ms complejos y precisos pueden ser pequeos..,
Las industrias no alcanzan un equilibrio estable... Los sistemas caticos no alcanzan un equilibrio estable; en realidad, nunca logran pasar exactamente por el mismo estado m s de una vez.,. La inferencia es que las industrias no "se establecen 11 , y cualquier aparente estabilidad... tiene pocas probabilidades de perdurar...
Un cambio drstico puede producirse en forma inesperada... El ingreso de un nuevo competidor o el desarrollo de una tecnologa aparentemente menor pueden tener una repercusin sustancial sobre la
competencia en una industria...
Pueden hacerse pronsticos a corto plazo y predicciones de patrones... Existe un grado sorprendente de orden en ios sistemas caticos ... Si imaginamos qu e en las compaas las decisiones estratgica s se realizan en ciclos mensuales o incluso anuales, entonces los
modelos de simulacin industrial pueden ser capaces de realizar predicciones tiles en un horizonte temporal de varios meses o tal vez
de aos...
Se necesitan pautas para enfrentar la complejidad y la incertidumbre... Ya sea en ajedrez, en ftbol o en ios negocios, es la complejidad de las interacciones estratgicas lo que vuelve esencial la adopcin de estrategias simplficadoras para orientar las decisiones; ni siquiera los ordenadores ms poderosos son capaces de rastrear todos
los movimientos y las rplicas posibles en una partida de ajedrez.
gico". Aunque sta puede ser una caracterizacin injusta

de los trabajos ms recientes de esta escuela, los cuales superan el incrementalismo desarticulado para abocarse al
aprendizaje convergente, es cierto que con el incrementalismo -los mordisqueos constantes en lugar de un buen tarascn- la direccin central puede desintegrarse en sim-
pies maniobras tcticas. Una serie de movimientos racionales puede contradecir la racionalidad de toda la actividad.
Para citar al humorista canadiense Stephen Leacock: "Sali como una tromba de la habitacin, se abalanz sobre
su caballo y cabalg alocadamente en todas direcciones".
Por ello, Hayes y Jaikumar (1988) hablan de un "incrementalismo irracional", donde las compaas innovan poco a poco, produciendo una mezcolanza de tecnologas y
sistemas que, en forma colectiva, terminan siendo menos
que la suma de sus partes. Una pila de colmillos no forma
un elefante.
Por supuesto, tal como argumentamos en nuestra crtica a la escuela de diseo, las organizaciones no siempre
necesitan estrategias claras (as como los cazadores furtivos
se hacen ricos con una pila de colmillos). Pero tambin es
cierto que muchas organizaciones sufren la falta de una estrategia claramente articulada (as como los cazadores improvisados suelen volver a casa con las manos vacas). Por
ejemplo, recientemente Gaddis (1997) ha escrito sobre la
premisa de "la superorganizacin capaz de desarrollar
constantemente, con un incremento tras otro, su propia
direccin estratgica hacia un prspero futuro (indefinido)". Menciona al general romano Varro, "un antiguo incrementalista... que 'no necesit ninguna estrategia'".
Contando con fuerzas superiores, se lanz a la batalla contra Anbal (quien tena la estrategia del "centro dbil"), y
sufri una derrota devastadora. Gaddis concluye (con ms
que un dejo de sarcasmo): "Aparentemente, no lleg a
'emerger' una estrategia apropiada para el superior ejrcito romano durante el transcurso de la batalla".
Esto no constituye una prueba justa: esperamos que
este captulo haya dejado en claro que las estrategias no
emergen segn un programa conveniente, mucho menos
en el fragor de una batalla. (Tambin podramos aadir
que, en definitiva, Anbal tuvo que abandonar Italia, ago-
tado por el incrementalismo romano.) Pero existen condiciones en las cuales no puede dependerse de un paciente
aprendizaje, fundamentalmente en los momentos de crisis. Aqu la organizacin puede necesitar un lder enrgico que ya tenga una visin estratgica para salvarla. Incluso bajo las condiciones ms estables, algunas organizaciones necesitan las poderosas visiones estratgicas que provienen de una condicin empresarial centralizada ms que
de un aprendizaje descentralizado. Una organizacin puede tener muchsimas empresas de riesgo y miles de flores
brotando por todo el lugar, y al mismo tiempo carecer por
completo de coherencia: ninguna estrategia.
Si esta organizacin pertenece al negocio de los juguetes, los managers bien pueden responder: "A quin le
importa? Los productos son fabricados; los clientes compran. Entonces qu? Lo que importa es el desempeo, no
la estrategia". Pero si la organizacin construye reactores
nucleares, maneja lneas de montaje o se ocupa de poltica extranjera, la coherencia puede resultar fundamental
para el desempeo. En otras palabras, en estas organizaciones lo que importa no es simplemente el aprendizaje sino el hecho de que ste sea colectivo.
Tomemos el caso de la poltica exterior. Las seales
que recibe un gobierno varan mucho, reflejando toda clase de presiones y grupos de intereses especiales. De todos
modos el gobierno debe contar con los medios para elegir
algunos y obviar a otros. Una estrategia hace esto. Sin ella,
las personas pueden maniobrar a su voluntad, movindose
en todas direcciones. El gobierno puede acabar empujado
de un lado al otro, desperdiciando recursos mientras todos
quedan en estado de confusin. Por supuesto, en los ministerios de asuntos exteriores del mundo, el peligro contrario no es menos serio ni evidente: la coherencia perfecta que falla una y otra vez porque nadie recibe el mensaje
de que los tiempos estn cambiando.
S A F A R ! A LA ESTRATEGIA
Estrategia perdida
Un nfasis exagerado en el aprendizaje tambin puede socavar una estrategia coherente y perfectamente viable. La gente termina por alejarse de lo que funciona, y defiende iniciativas por el simple hecho de que son nuevas o
ms interesantes. Recordemos que, en definitiva, una falta
total de disciplina significa que no existe ninguna organizacin.
"Deriva estratgica" [Strategic drift, Johnson, 1987:244247) describe este problema. Gradualmente, en forma incremental y tal vez imperceptible, la organizacin se aleja
de sus estrategias establecidas, quizs con el tiempo para
pesar de todos. La famosa historia de la rana hervida se
aplica en este caso. Coloque una rana en agua hirviendo y
saltar fuera. Pngala en agua fra que se caliente lentamente hasta alcanzar el hervor y, al parecer, permanecer
all hasta morir. No se trata de que la rana desee morir;
simplemente no nota el peligro hasta que ya es demasiado
tarde.
La escuela de aprendizaje no debera considerar a este ltimo como una especie de Santo Grial. En su mayor
parte, debera tratar al aprendizaje como a un a disciplina
para elaborar un sentido de orientacin valorado - u n a
perspectiva estratgica establecida- y, en caso necesario,
como un medio para modificar ese sentido de orientacin.
Esto puede requerir una experimentacin continua para
reconocer cundo se acerca algo mejor y tambin para
ayudarlo a aparecer. Pero el cambio constante es otra cuestin. Tal como analizaremos en el Captulo 11, el truco no
est en modificarlo todo todo el tiempo, sino en saber qu
cambiar y cundo. Y eso significa equilibrar el cambio con
la continuidad. Un management efectivo implica conservar el aprendizaje al mismo tiempo que las estrategias que
funcionan. Tal como hemos observado antes en este cap-
288
tulo, puede existir un momento para sembrar estrategias y

otro para cosecharlas.
La parte delicada es la relacionada con el aprendizaje
en los lmites de ese paraguas estratgico: cundo frenar
las iniciativas que se aventuran ms all del paraguas, y
cundo agrandar este ltimo para reconocer los beneficios
de estas iniciativas. Los managers no pueden hacer constantemente esto ltimo -ampliar la perspectiva estratgica
de la organizacin-, pero tampoco pueden fijarla de mo do
de nunca permitirle cambiar.
La estrategia equivocada
Aparte de la falta de estrategias y del "desaprendizaje"

de buenas estrategias, aprender de una manera incremental tambin puede estimular el surgimiento de otras que
nadie quera ni pretenda. La organizacin se ve atrada,
de a un paso por vez, hacia una posicin indeseable.
Ya hemos analizado la tcnica "del pie en la puerta",
mediante la cual se utilizan pasos incrementales para obtener lo que hubiese sido inaceptable en su conjunto. Pero aqu se presupone que en algn rincn existe un estratega clandestino que engaa a un management central
desprevenido. No obstante, ni siquiera es necesario que
exista un estratega: algunas veces las pequeas decisiones
conducen a grandes estrategias no deseadas, como en la
compaa automotriz mencionada anteriormente que un
da se encontr con un nuevo modelo que nadie haba decidido fabricar: como el clavo en la herradura del caballo
que llev a perder la guerra. Del mismo modo, la maqueta de un diseo puede haber producido un nuevo coche.
Connolly ha generalizado estas cosas de una manera muy
mordaz: "Las decisiones sobre guerras nucleares y maternidad constituyen un mal escenario para una estrategia
SAFAR I A IA ES TR ATEGI A
del tipo 'prueba con un o pequeo para ver cmo funciona"' (1982:45).
Aprendizaje cuida doso

El aprendizaje tiende a basarse en probar con cosas
pequeas, por lo que tambin tenemos que ser cautelosos
con l.
La organizacin que aprende est muy de moda en este momento, en general por buenas razones. Pero no constituye ninguna panacea. La gente tiene que aprender, pero
tambin debe continuar con su trabajo regular en forma eficiente. (Los caballos llevan anteojeras por un buen motivo.)
Puede haber un tiempo para aprender y otro para aprovechar lo aprendido. Adems, tal como hemos visto en el captulo anterior, tambin puede producirse un aprendizaje
supersticioso y un "pensamiento grupal", lo cual significa
aprender en un rincn colectivo, si lo prefiere. Adems existe el aprendizaje negativo, tal como hemos visto en la nocin de Staw (1976) de "compromiso en escalada": al fracasar, uno sigue invirtiendo ms con la esperanza de recuperar lo perdido, sin reconocer que la situacin puede ser un
caso perdido.* Por lo tanto aprender es maravilloso, pero
puede haber demasiado incluso de cosas maravillosas!
Finalmente, aprender puede ser costoso. Requiere
tiempo, y en ocasiones resulta en juntas interminables y cataratas de e-mails; se dispara en toda clase de direcciones
extraas; pueden invertirse recursos en iniciativas falsas;
* En realidad, Staw denomin a su principal artculo sobre la experiencia norteamericana en Vietnam "Hasta la rodilla en el Gran Lodazal". Pero habra podido utilizar
ese ttulo si las fuerzas norteamericanas hubiesen detenido al Vietcong? En otras palabras, cmo podemos estar seguros, antes de que ocurran los hechos, de que una
situacin es un caso perdido?
hay que convencer a las personas de los beneficios que posee una iniciativa sobre otra; y la organizacin puede verse
forzada a ir y venir en sus intentos, con lo cual deber pagar el precio de no afianzarse lo bastante rpido como para concentrar sus recursos. Los managers deben concentrar sus esfuerzos; necesitan saber sobre qu aprendern.
Una verdadera organizacin que aprende tambin se
preocupa por desechar el aprendizaje innecesario.
Considerando todo esto, 110 debe extraarnos que
tantas organizaciones encuentren ms conveniente buscar
un lder que lleve el timn, alguien que manifieste una visin clara que todos puedan seguir o, mejor an, recibir
una estrategia ptima sacada de los ordenadores de la escuela de posicionamiento.
CONTRIBUCIN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA

DE APRENDIZAJE
Por supuesto, la frase anterior tambin sugiere la contribucin de la escuela de aprendizaje. No siempre pueden encontrarse visionarios, algunas veces porque una situacin es demasiado inestable como para "imaginar". De
igual manera, muchas veces los ordenadores de la escuela
de posicionamiento se quedan cortos, y ofrecen soluciones
estndar para problemas complejos (recordemos la historia de Honda). Entonces la organizacin que necesita una
nueva estrategia puede no tener ms opcin que aprender
en forma colectiva.
Esta clase de aprendizaje parece particularmente necesario en las organizaciones de po profesional, que operan en ambientes altamente complejos, donde los conocimientos requeridos para crear una estrategia estn muy esparcidos: por ejemplo, los hospitales. (Por supuesto, las organizaciones tambin se descentralizan por otros motivos,
por ejemplo porque el poder descansa legalmente en manos de muchas personas, como en el Congreso de Estados
Unidos, sobre el cual escribi Lindblom [1959, 1968].)
Aqu, la creacin de estrategia puede tener que ser un proceso de aprendizaje colectivo simplemente porque no existe ninguna autoridad central con el poder de imponer una
estrategia sobre toda la organizacin. Los diversos participantes deben producirla mediante una adaptacin mutua,
si es que pueden. Hasta cierto punto las corporaciones de
Quinn (1980a) son as: los managers centrales pueden ser
capaces de formular la estrategia, pero las realidades polticas requieren que su aplicacin sea un proceso de acuerdo colectivo, si no de aprendizaje conjunto.
Adems, por lo general cualquier organizacin que
enfrente una situacin verdaderamente novedosa debe embarcarse en un proceso de aprendizaje para llegar a comprender qu est sucediendo. (Este proceso puede ser individual o colectivo, segn la capacidad de la organizacin
para llevar la informacin pertinente a un sitio central.)
Por ejemplo, cuando una compaa en una industria madura se ve sometida a una discontinuidad sin precedentes,
como un progreso tecnolgico que trastoca las recetas establecidas, tiene que embarcarse en un proceso de aprendizaje para desarrollar nuevas estrategias viables.
Algunas organizaciones enfrentan la novedad perpetua. En otras palabras, sus entornos son dinmicos e imprevisibles, lo cual dificulta la tarea de converger en cualquier
clase de estrategia clara. En este caso, la estructura tiende
a tomar la forma de proyectos segn surgen las situaciones, y el enfoque de aprendizaje se vuelve casi obligatorio:
el medio para realizar las cosas de una manera flexible. Como mnimo, permite que la organizacin haga algo, que
responda a una realidad en evolucin con pasos individuales, en lugar de tener que esperar hasta obtener una estrategia completamente determinada.
Para concluir, la escuela de aprendizaje hace realidad el

estudio sobre creacin de estrategia, ausente de las otras escuelas analizadas hasta ahora. Basada mayormente en investigaciones descriptivas, no nos ha explicado tanto lo que se
supone que deben hacer las organizaciones como lo que en
realidad hacen cuando se enfrentan con condiciones complejas y cambiantes. Pero una buena descripcin tambin
puede ser prescriptiva; de hecho, algunas veces puede revelar una conducta ejemplar bajo circunstancias particulares.
As como podemos obtener un a buena prescripcin
de la descripcin, es posible que obtengamos voluntarismo
de lo que parece determinismo. Las escuelas prescriptivas,
en especial la de posicionamiento, parecen basarse ms
que nada en el libre albeclro. Pero como vimos al criticarlas, en realidad son ms deterministas que lo que sus partidarios nos quieren hacer creer. La escuela de aprendizaje puede ser lo opuesto. En lo que parecen respuestas pasivas o reactivas a fuerzas externas, la organizacin realmente aprende y crea: encuentra estrategias novedosas e
interesantes. En ninguna parte se ve esto ms claro que en
el relato de Pascale sobre cmo Hon da lo hizo todo mal
para emerger como lder del mercado en la industria norteamericana de motocicletas.
Por ms azarosas que sean las circunstancias, por ms
ambiguo que sea el proceso y confundidos que estn los
protagonistas en un principio, tomar la iniciativa es una actitud voluntarista. Por el contrario, insertar a una organizacin dentro de una estrategia supuestamente ptima
dictada por el anlisis formal de su industria es, en definitiva, determinista. As como proponerse aumentar al mximo los beneficios puede socavar la rentabilidad (por el hecho de ser tan compulsivo), afanarse por ejercer el control
puede llevar a perderlo (por la misma razn).
Nuestra conviccin personal (tal vez parcial) es que la
escuela de aprendizaje nos ha sido muy til. Su investiga-
cin ha estado basada en mtodos simples que parecen

apropiados para explicar fenmenos complejos, mejores
incluso que las tcnicas sofisticadas de tantas ciencias sociales: desde los protocolos de los psiclogos cognoscitivos
hasta las matemticas de los economistas industriales.
Tambin en la prctica, la forma en que el aprendizaje
aborda la estrategia no es ni fantasioso ni sofisticado. En
realidad, ms bien pueden ser considerados ingenuos: el
estratega que, como un animal extraviado, deambula por
all, probando una y otra cosa hasta que emerge el concepto. Pero no nos engaemos por la confusin del proceso:
ste requiere un alto grado de sofisticacin. Estas personas
deben contar con una inclinacin innata para probar cosas que tienen alguna probabilidad de funcionar... o mej or an, para alentar a otros a hacer lo mismo. Y entonces
deben saber reconocer algo bueno cuando aparece.
Es importante que lleguemos a comprender la estrategia como un proceso de aprendizaje, tanto individual como colectivo. Esta escuela, cuya bibliografa es pequea
comparada con las de planificacin y posicionamiento
(aunque su verdadera prctica pueda ser mucho ms extendida), ha hecho una contribucin importante en este
sentido. Y es probable que contine hacindola.
-8 LA ESCUELA DE PODER
UN PROCESO DE NEGOCIACIN
"No logran encontrar su agenda oculta."
"Imaginemos lo que sera un juego de ajedrez si todas las piezas tuvieran

pasiones e intelectos, ms o menos pequeos y hbiles; si usted no slo estuviera inseguro respecto de las piezas de su adversario, sino tambin un poco inseguro sobre las propias; si el caballo pudiera saltar a un nuevo escaque en forma furtiva; si el alfil, disgustado por sus movidas, pudiera lisonjear a los peones y persuadirlos para que abandonasen sus puestos; y si sus
peones, odindolo porque son peones, pudieran apartarse de las posiciones
asignadas de modo que le hagan jaque mate de repente. Usted podra ser
el ms sagaz de los razonadores deductivos, y sin embargo resultar vencido
por sus propios peones. Tendra especiales probabilidades de ser derrotado
si, con arrogancia, dependiera de su imaginacin matemtica y observara a
sus apasionadas piezas con desprecio."
-George Eliot, Flix Holt, The Radical ( 1 9 8 0 : 2 3 7 )
specialmente en los trabajos de Quinn y Lindblom, la

escuela de aprendizaje ya ha introducido al poder y la
poltica en este anlisis, a diferencia de las primeras
cuatro escuelas que no les prestan atencin. Lo que aqu se
denomina escuela de poder lo encara directamente, y caracteriza a la formacin de estrategia como un abierto proceso
de influencia, subrayando el uso del poder y la poltica para
negociar estrategias favorables a intereses particulares.
Aqu usamos la palabra poder para describir el ejercicio
de influencia no slo econmica (aunque la incluye, ms all
de la competencia convencional de mercado). Esto lo acerca
a lo polco, un trmino que utilizaremos con bastante frecuencia en este captulo. En cierto modo, al hacerlo, invertimos los argumentos de la escuela de posicionamiento: si el objetivo de una organizacin comercial es competir "legtimamente" en un mercado econmico, entonces el rtulo "poltico" puede utilizarse para una conducta que no es legtima en
ese sentido. En otras palabras es ilegtima o "alegtima" (es decir que no es expresamente legtima). Por ende la poltica se
vuelve sinnimo del aprovechamiento del poder en formas
que no son las puramente econmicas. Es evidente que esto
incluye los movimientos clandestinos para subvertir a la competencia (como el establecimiento de un monopolio), pero
LA E S C U E L A DE P O D E R
tambin podra incluir acuerdos cooperativos diseados para

cumplir el mismo efecto (como ciertas alianzas).
Tal como se observ anteriormente, esto significa que
algunas estrategias, genricas para la escuela de posicionamiento, pueden tornarse polticas con un ligero cambio de
percepcin. (En qu punto la expansin en una posicin
de mercado se convierte en subversin de la competencia?). Del mismo modo, podramos utilizar los propios
conceptos de Porter para hablar sobre grupos estratgicos
polticos y estrategias genricas polticas. Podemos hacerlo
porque la lnea que separa los objetivos econmicos de la'
intencin poltica es tenue y sutil. Con la escuela de posicionamiento situada tan cuidadosamente de un lado, la de
poder est en condiciones de tomar su lugar en el otro. Pero esta distincin debe ser considerada artificial: la verdadera conducta abarca el continuo de las dos, y en los mrgenes resulta imposible hacer ninguna diferenciacin.
Las relaciones de poder rodean a las organizaciones;
tambin pueden infundirse en ellas. Por lo tanto, debemos
hacer una distincin entre dos ramas de esta escuela. Lo que
denominamos jracropoder se refiere al juego de la poltica
-del poder ilegtimo y "alegtimo"- dentro de una organizacin, especficamente en los procesos de management estratgico. El macropoev se refiere al uso del poder por parte de
la organizacin. Un ejemplo del primero podran ser los conflictos que giran en torno de la eliminacin de un departamento; uno del segundo sera una organizacin al borde de
la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantas
de prstamos. Uno se centra en los protagonistas internos en
conflicto con sus colegas, en general para beneficio propio;
el otro ve a la organizacin actuando en su propio beneficio,
en conflicto o en cooperacin con otras organizaciones.
La bibliografa de management estratgico que puede
incluirse en la escuela de poder es bastante limitada, casi
insignificante a principios de los '70, aunque ha aumenta-
297
do un poco en aos recientes (gran parte de ella en torno

de los temas de empresas conjuntas y alianzas). El poder
sola ser considerado una especie de quinta columna en este campo. Todos saban al respecto, pero raras veces era estudiado por los investigadores.
Por supuesto, en la prctica el poder y la poltica nunca han estado ausentes de las organizaciones, en especial de
las ms grandes, ni tampoco de sus procesos de creacin de
estrategia. Slo se necesit tiempo para que todo esto fuese
reconocido por escrito. Y por lo tanto, aparecieron algunas
publicaciones a fines de los '70 (como el texto de MacMillan
[1978] "Formacin de estrategia: conceptos polticos" [Strategy Formation: Political Concepts]; el estudio de Sarrazin
[1975,1977-78] sobre el aspecto poltico de la planificacin;
y los trabajos de Pettigrew y Bower [1977] y Doz [1979] sobre formulacin de estrategia como un proceso poltico).
No obstante, cuando aadimos a esto los trabajos de ciencias polticas sobre creacin de polticas pblicas, la bibliografa de esta escuela se torna bastante grande.
Hemos dividido este captulo en tres secciones principales: micropoder, macropoder y crtica, contexto y contribucin de esta escuela.
MICROPODER
En la escuela de poder, la intencin de los autores ha

sido despertar al management estratgico a una realidad
bsica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en individuos con sueos, esperanzas,
envidias, intereses y temores. Esto puede parecer algo obvio, pero durante mucho tiempo gran parte de la bibliografa dio la impresin de que los principales directivos
eran personajes racionales que definan la estrategia que
todos adoptaban, como trabajadores obedientes y leales
que eran. En contraste con esto, consideraremos a la creacin de estrategia como un proceso poltico, y luego a las
estrategias mismas como polticas, antes de concluir con
los beneficios de la micropoltica.
Creacin de estrategia como un proceso poltico
Si la creacin de estrategia puede ser un proceso de planificacin y anlisis, conocimiento y aprendizaje, tambin
puede serlo de negociacin y concesiones entre individuos,
grupos y coaliciones en conflicto. Si introducimos cualquier
forma de ambigedad -incertidumbre respecto del entorno,
diversidad de percepciones, escasez de recursos- surge la poltica. De acuerdo con ello, los partidarios de esta escuela
afirman que no es posible formular, y mucho menos aplicar,
estrategias ptimas: la competencia entre los objetivos de individuos y coaliciones llevar a perturbar y distorsionar cualquier estrategia propuesta a cada paso del camino. Las personas realizarn toda clase de 'juegos polticos", algunos de
los cuales se presentan en el cuadro de Mintzberg.
Zaldy Berger (1978) han descrito "movimientos sociales en las organizaciones", en particular tres de ellos. El golpe de Estado es la toma del poder desde dentro, donde el objetivo es desplazar a quienes ejercen la autoridad al mismo
tiempo que se mantiene intacto el sistema de mando. En la
organizacin corporativa, sta es una "sucesin inesperada" (833). La insurgencia no procura reemplazar al liderazgo sino "cambiar algn aspecto del funcionamiento de la
organizacin" -algn programa o decisin clave, por ejemplo-, pero desde fuera de los canales polticos convencionales (837,838). Y los movimientos de masas, que varan "desde
la protesta hasta la rebelin", son "intentos colectivos por
expresar quejas y motivos de descontento y / o por promover o resistir el cambio" (841). Esta ltima forma es ms visible y comprende a ms personas que las otras dos.
JUEGOS POLTICOS EN LAS ORGANIZACIONES

(de Mintzberg, 1 9 8 9 : 2 3 8 - 2 4 0 )
Juego de la insurreccin: por lo general se practica para resistir a la autoridad, o bien para producir un cambio en la organizacin; en genera es jugado por "participantes menores" (Mechanic, 1 96 2), aquellos que soportan el mayor peso de la autoridad formal.
Juego de ia contrainsurreccin\ practicado por aquellos q u e ejercen la autoridad y se defienden con medios polticos, tal vez tambin legtimos (como la excomunin en la iglesia).
Juego del patrocinio: practicado para generar una base de poder, en este
caso a travs de los superiores; el individuo se adjunt a a alguien con
ms estatus, y le profesa lealtad a cambio de poder.
Juego de las alianzas: practicado entre pares - c o n frecuencia managers

de lnea, en ocasiones expertos- quienes negocian contratos implcitos o apoyo mutuo para generar una base de poder q u e les permita
progresar en la organizacin.
Juego de la creacin de imperios: practicado en particular por los managers de lnea para generar bases de poder, no en cooperacin con s us
pares sino en forma individual con s u s subordinados.
Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas bastante

claras para generar un a base de poder; similar al ltimo juego, pero
men os divisivo ya que la recompensa son recursos, no posiciones o
unidades per se, al men os no las de los rivales.
Juego de la pericia: uso engaoso de la pericia para generar una base de

poder, ya s ea haciendo ostentacin de ella o fingindola; los verdaderos expertos juegan medante el aprovechamiento de las aptitudes
y conocimientos tcnicos, y utilizan el carcter nico, fundamental e
irreemplazable de ja pericia;, los qu e no lo son juegan procurando que
su trabajo sea considerado experto, en general habindolo declarado
as de modo q u e nadie ms pueda controlarlo.
Juego de la dominacin: practicado para generar una ba se de poder ejerciendo una autoridad legtima sobre aquellos qu e no lo poseen o tienen menos (es decir, usando el poder legtimo de maneras ilegtimas); un manager p ue d e ejercer esta dominacin sobre un subordinado; un servidor pblico, sobre un ciudadano, etc.
Juego de los managers de lnea versus el personal: un juego de rivalidad
similar a la q u e existe entre hermanos, practicado no slo para au-
(Contina)
300
LA ES C U ELA DE P O D E R
JUEGOS POLTICOS. . . (Continuacin)

mentar el poder personal sino para derrotar a un contrincante; los
managers de lnea con autoridad para tomar decisiones formales contra los asesores de personal especializados; cada lado tiende a apro. vechar un poder legtimo de maneras ilegtimas.
Juego de los rivales de campo: nuevamente, practicado para derrotar a un

rival; en general se produce cu ando los juegos de alianza o de generacin de imperios generan dos bandos importantes; puede ser el
juego ms divisivo de todos; el conflicto puede darse entre unidades
(por ejemplo, entre marketing y produccin en una fbrica), entre
personalidades rivales o entre dos misiones que compiten entre s
(como en las prisiones, divididas por el conflicto entre algunos que
abogan por la custodia y otros que prefieren la rehabilitacin de los
prisioneros).
Juego de los candidatos estratgicos: practicado para efectuar un cambio

en una organizacin; los individuos o grupos procuran promover los
cambios de naturaleza estratgica utilizando medios polticos.
Juego del silbato: un juego breve y simple, tambin practicado para .efectuar un cambio en la organizacin; una persona de adentro, por lo general un participante menor, usa informacin privilegiada y "sopla el
silbato" a una persona externa influyente, cuya conducta es considerada cuestionable o ilegal por la organizacin.
Juego de los pichones: practicado por los mayores beneficios que puede
brindar a pesar de los riesgos; un pequeo grupo de "pichones", cercanos al poder pero no en su centro, procuran reorientar la estrategia bsica de la organizacin, desplazar a s us principales expertos,
cambiar su cultura o desembarazarse de sus lderes.
Bolman y Deal (1997) han expresado las siguientes

proposiciones sobre el mundo de la poltica organizacional:
1. Las organizaciones son coalidones de varios individuos y grupos de inters.
2. Entre miembros de una coalicin, existen diferencias
perdurables en cuanto a valores, convicciones, informacin, intereses y percepciones de la realidad.
3. Las decisiones ms importantes son las relacionadas con la adjudicacin de recursos escasos: quin
recibe qu.
4. Los recursos escasos y las diferencias perdurables
otorgan al conflicto un papel central en la dinmica
de las organizaciones, y convierten al poder en el recurso ms importante.
5. Los objetivos y decisiones surgen del regateo, la negociacin y las maniobras para ganar posiciones entre las
diferentes partes interesadas (163).
Estas proposiciones nos invitan a apartarnos de la idea
de la estrategia como producto de un solo "arquitecto" o
de un equipo homogneo. En lugar de ello, varios personajes y coaliciones persiguen sus propios intereses. La escuela de poder nos advierte sobre el hecho de que existen
"peligros al atribuir la idea de la estrategia directiva al management como colectividad... en s, la cohesin interna
del management es materia de investigacin... [y] puede
cambiar de un tema al otro..." (Cressey, Eldridge y Maclnnes 1985:141).
Adems, los grupos subordinados pueden entrar en el
proceso de determinar y distorsionar las estrategias. Por lo
tanto, la escuela de poder ejerce presin para que se comprenda mejor el papel de los individuos organizados y desorganizados en la formacin o modificacin de conductas. Tambin sugiere que las estrategias que emergen de
un proceso semejante no tienen por qu ser ptimas. Ms
bien, reflejarn los intereses de los grupos ms poderosos
de la organizacin; podra decirse que "trazan el mapa" de
la estructura de poder existente.
Tal como se observ anteriormente, la creacin de estrategia en las empresas lleva el rtulo de creacin de polticas en el gobierno. Aqu existe otra bibliografa bastante significativa. Gran parte de ella se refiere a polticas es-
302
L A E SC U EL A DE P O D E R
pecficas (como asuntos exteriores o reformas polticas), y

en realidad no contribuye mucho con el management estratgico en su conjunto. Tambin hay trabajos significativos relacionados con nuestras otras escuelas, en especial la
de planificacin, y algunos con la de aprendizaje (como
Linblom, citado en el Captulo 7) y la de conocimiento
(por ejemplo Steinbruner, 1974), etc. Pero evidentemente, tambin existen trabajos importantes relacionados con
esta escuela.
Tal vez el ms conocido sea el modelo de "poltica gubernamental" de Graham Allison (1971), basado en un estudio de la crisis cubana de misiles. Probablemente, sta
sea la descripcin ms amplia de creacin de poltica o de
estrategia como un proceso de poltica interna. Otro
aporte interesante en ciencia poltica han sido los conceptos de "deslizamiento poltico" y "deriva poltica" (Majone
y Wildavksy, 1978:105; Kress y col., 1980; Lipsky, 1978). Deslizamiento significa que en algn momento de la aplicacin, las intenciones se distorsionan; deriva (mencionada
en el captulo anterior) se refiere a que, a medida que pasa el tiempo, una serie de "adaptaciones ms o menos 'razonables'... producen cambios acumulativos que alteran
fundamentalmente..." las intenciones originales (Kress y
col., 1980:1101). En los trminos que presentamos en el
Captulo 1, el primero se refiere a estrategias que en parte
no se realizan, y el segundo a las parcialmente emergentes.
En su anfisis de la aplicacin del sector pblico, Majone y
Wildavsky (1978) critican la nocin de que los servidores
pblicos son considerados como simples "robots" que aplican estrategias que brotan "completamente formadas del
cerebro de un creador de polticas omnisciente" (113). Al
igual que el ajedrecista de nuestra cita inicial!
Casi todas las organizaciones imaginables, tanto privadas como pblicas, son al menos ligera u ocasionalmente
polticas. Slo las ms pequeas o las dirigidas en forma
ms autocrtica son capaces de evitar la poltica durante

un tiempo. Por otro lado, algunas organizaciones quedan
completamente capturadas por las polticas penetrantes,
por lo que cada decisin estratgica se convierte en un
campo de batalla. El lugar se convierte en una "arena poltica", no muy distinto de las legislaturas gubernamentales
en su forma ms custica. Por ejemplo, hemos visto esto incluso en un a pequea firma familiar do nde dos hermanos,
un o de los cuales manejaba marketing y ventas y el otro
produccin, no se dirigan la palabra. Por supuesto que,
bajo tales condiciones, resulta difcil que un a pequea
compaa perdure mucho tiempo, aunque en ocasiones
las ms grandes, que actan en mercados seguros, pueden
continuar de este mo do durante aos.
Es en tiempos de cambios difciles cuando, inevitablemente, el poder se reagrupa de maneras imprevisibles y
surgen las arenas polticas en organizaciones anteriormente saludables. Bajo estas condiciones, se liberan muchas cosas y la gente empieza a sentirse particularmente insegura.
Todo esto genera el conflicto poltico, en especial en la
creacin de estrategia, donde los riesgos son altos.
:
!
La em er ge nci a de estr ate gia s polticas
Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples

guas para la accin; tambin constituyen seales de cambios en las relaciones de poder. Cuanto ms significativa la
estrategia y ms descentralizada la organizacin, mayor la
probabilidad de que aparezcan las maniobras polticas. En
efecto, tales maniobras pueden tornar difcil que una organizacin arribe a cualquier clase de estrategia, ya sea premeditada o emergente.
La estrategia premeditada permite la realizacin de la
intencin colectiva por parte de la organizacin como
304
i
!
I
LA ES C U ELA DE P O D E R
conjunto. Pero cmo puede producirse esto cuando las

percepciones e intereses estn ms disputados que compartidos? En cuanto a la estrategia emergente, cmo puede haber coherencia en la accin cuando los caprichos del
regateo se apoderan del proceso de creacin de estrategia?
Cyert y March explicaron esto muy bien all por 1963, con
su nocin de "atencin consecutiva a los objetivos":
En parte, las organizaciones resuelven los conflictos entre objetivos atendiendo distintas metas en momentos diferentes. As como la organizacin poltica tiene probabilidades de resolver las
presiones conflictivas de "ir a la izquierda" e "ir a la derecha" haciendo primero una cosa y luego la otra, la firma comercial puede resolver las presiones conflictivas de "mejorar la produccin"
y "satisfacer al cliente" haciendo primero lo uno y luego lo otro
(1963:118).
En otras palabras, la organizacin es capaz de tomar

decisiones, pero no parece poder hacer estrategias.
Sin embargo nosotros creemos que las estrategias
pueden emerger de los procesos polticos, y que de hecho
lo hacen. En ocasiones, una sola decisin a la que se ha
arribado en forma poltica sienta un precedente y de este
modo establece un patrn. Por ejemplo, un departamento
de ventas puede decidir reducirle el precio a un cliente y,
antes de que se d cuenta, baja los precios de todos los productos. Esto nos recuerda la tcnica del "pie en la puerta",
analizada en el captulo anterior: para combinar nuestras
metforas, esto logra abrir la ventana de la oportunidad en
direccin a una estrategia. O algn grupo fuera del liderazgo formal puede demostrar que cuenta con el poder suficiente como para imponer polticamente sus intenciones
sobre toda la organizacin. Por ejemplo, en una compaa
farmacutica, un grupo de investigadores de los cuales todos dependen para el descubrimiento de la siguiente molcula nueva. Adems, cuando surgen bandos rivales res-
305
pecto de un cambio importante en la estrategia, por ejemplo entre los "pichones" que promueven una nueva tecnologa y los de la "vieja guardia" que se resisten a ella, quienquiera gane, fijar la estrategia.
Nuestra sospecha es que cuando las estrategias aparecen por procesos polticos, tienden a ser ms emergentes
que premeditadas y adoptan ms la forma de posiciones que
de perspectivas. Haber arribado a una estrategia en forma
poltica suele implicar que el proceso se ha realizado paso a
paso, mediante regateos y cosas por el estilo. Los protagonistas pueden haber tenido la ms premeditada de las intenciones, pero probablemente para la organizacin el resultado
ser emergente: hasta es posible que ninguno de los participantes la haya imaginado de ese modo. Adems, aunque la
emergencia de un conjunto de posiciones estratgicas claras
resulte imaginable -como los objetivos son atendidos en forma consecutiva, cada bando obtiene su posicin- el logro
de la estrategia como una perspectiva integrada, como una
sola visin compartida, parece poco probable en circunstancias polticas. Sin embargo, en tales casos, no suelen faltar
las estrategias como estratagemas.
Los beneficios de la poltica
No es necesario dedicar mucho espacio a los efectos disfuncionales de la poltica sobre las organizaciones. Esta es divisiva y costosa; quema energas que podran utilizarse para
servir a los clientes. Tambin puede conducir a toda clase de
aberraciones: el mantenimiento de centros de poder anticuados, o la introduccin injustificada de otros nuevos, incluso
hasta el extremo de paralizar el sistema junto con todo su
funcionamiento efectivo. Despus de todo, el propsito de
una organizacin es producir bienes y servicios, no proporcionar una arena donde la gente pueda luchar entre s.
306
LA E S C U E L A OE P O D E R
|/:
Sin embargo, lo que merece ms espacio porque en

general no se les presta tanta atencin, son aquellas condi: dones en las cuales la poltica posee un papel funcional.
En casi todas las organizaciones existen tres sistemas
cuyos medios pueden ser descritos como legtimos, lo cual
significa que su poder es reconocido en forma oficial: la auP toridad formal, la cultura establecida y la pericia certificada.
| Aunque, en ocasiones, estos medios son utilizados para perseguir fines ilegtimos (por ejemplo, para resistir cambios necesarios), la poltica, cuyos medios (por definicin) no son
formalmente legtimos, puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines que de hecho son legtimos.
(Por ejemplo, resulta evidente en los juegos del silbato y de
|: los pichones, donde las presiones polticas pueden emplearfe se para corregir las conductas irresponsables o poco efectivas de las personas que ejercen la autoridad formal.) Desarrollaremos este aspecto en cuatro puntos especficos.
Primero, como sistema de influencia la poltica puede actuar
de una manera darwiniana para asegurar que los miembros ms
fuertes de una organizacin sean promovidos a posiciones de lidei" razgo. La autoridad favorece una sola cadena de mando; lderes dbiles pueden suprimir a partidarios fuertes. Por
|J- otro lado, la poltica puede proporcionar canales alternativos de informacin y promocin, como en el caso del juego
JJ del patrocinio, donde alguien puede saltar por encima de
un jefe dbil. Adems, como se ha observado que los lderes
H: efectivos tienen la necesidad de ejercer poder, los juegos polticos pueden demostrar el potencial de liderazgo. Los juj gadores de segunda lnea pueden bastar para los entrenamientos, pero slo a las estrellas se les debe permitir enfrentar la competencia. Los juegos polticos no slo contribuyen
||
a sugerir quines son las estrellas, sino que tambin ayudan
a eliminar a los rivales ms flojos de la disputa.
Segundo, la poltica es capaz de asegurar que se debatan por
completo todos los aspectos de un tema, mientras que los otros siste-
mas de influencia pueden promover slo uno. Al agregar la informacin en lina jerarqua central, el sistema de autoridad
tiende a promover un solo punto de vista, con frecuencia el
favorecido por la cpula. Lo mismo hace una cultura fuerte, que interpreta cada tema en trminos de "la palabra": el
conjunto predominante de convicciones. Y los expertos establecidos pueden mostrarse cerrados ante las nuevas ideas,
en especial si stas han sido desarrolladas despus de finalizada la instruccin de los profesionales. No obstante, al obligar a la gente a luchar por sus ideas preferidas, la poltica estimula la posibilidad de que se escuchen distintas voces sobre cualquier tema, X debido a los ataques de los opositores,
por ms egostas que sean los intereses, cada persona se ve
forzada a justificar sus conclusiones en trminos del bien general, de los intereses de la organizacin en su conjunto. Tal
como ha comentado Cornford en su divertido artculo
"Gua para el joven poltico acadmico":
[Los empleos] se dividen en dos clases, Mis Empleos y Tus Empleos. Los mos son propuestas de espritu pblico, las cuales
(para mi gran pesar) casualmente entraan el ascenso de un
amigo personal, o (ms a mi pesar todava) de m mismo. Tus
Empleos son intrigas insidiosas para tu propia promocin y la de
tus amigos, disfrazadas en forma espuria como propuestas de espritu pblico (1993:39).
Tercero, la poltica puede ser requerida para estimular cambios necesarios, bloqueados por los sistemas de influencia ms legtimos; La autoridad concentra el poder en la escala jerrquica, con frecuencia en las manos de aquellos responsables por las estrategias existentes. La pericia concentra el
poder en las manos de los expertos de ms edad, no en los
jvenes que pueden poseer las aptitudes ms nuevas. Del
mismo modo, la cultura tiende a echar sus races en el pasado, en la tradicin, y as puede actuar como un impedimento para el cambio. Frente a estas resistencias, la polti-
LA E SC U E LA DE P O D E R
ca puede funcionar como una clase de "mano invisible"

que promueve el cambio necesario.
Cuarto, la poltica puede allanar el camino para la ejecucin
del cambio. Por ejemplo, con frecuencia los managers superiores utilizan la poltica con el fin de ganar aceptacin para sus decisiones: generan alianzas para allanar su camino
(tal como hemos visto en el trabajo de Quinn sobre aplicacin lgica, en el captulo anterior),
Por ende, la poltica puede irritarnos pero tambin
servirnos. El cuadro siguiente resume los consejos que en
este sentido ofrecen a los managers Macmillan y Guth.
UTILIZAR LA POLTICA PARA LOGRAR LA ACEPTACIN
DE LAS ESTRATEGIAS
(de Macmillan y Guth, 1 9 8 5 : 2 4 7 - 2 5 3 )
A. Reconocer las realidades polticas y manejarlas
Como a conducta de.coalicin, la actividad poltica en las organizaciones es el resultado natural y espontneo de Jas exigencias opuestas, tanto de adentro como de afuera, sobre la adjudicacin de s u s recursos... En
un cso instructivo informado por Bower (1970), una coalicin de managers construy una ampliacin completa de su planta solicitndola con la
forma de rdenes mltiples para partes separadas. Consideraban que las
instalaciones adicionales eran esenciales para mantener la posicin de la
firma en el mercado regional, pero estaban seguros de que si hacan su propuesta como proyecto total, la ampliacin sera rechazada... Dado que en
las organizaciones los procesos de coalicin existen, cumplen una funcin
necesaria e influyen sobre los resultados de las decisiones, el management
general debe reconocerlos, comprenderlos y aprender a manejarlos,
B. Reconocer la importancia del compromiso del management intermedio
El mana gemen t general no es omnipotente. Depende en diversos

grados de los directivos-intermedios en cuanto a conocimientos tcnicos
y aptitudes funcionales... Si el management general decide imponer sus
decisiones a pesar del compromiso, la resistencia por parte de las coaliciones de directivos intermedios reducir drsticamente la eficiencia con
(Contina)
UTILIZAR LA POLTICA. . . (Continuacin)

la cual se aplican las decisiones, suponiendo que no impida del todo su
aplicacin... Tai como nos han enseado los japoneses, dedicar tiempo a
generar compromiso es una buena inversin.
C. Aprender a usar las herramientas clsicas
... Las siguientes herramientas de management, utilizadas por los

poiticos durante siglos, pueden ayudar al management genera! en su propia organizacin...
1.
2.
3.
4.
5.
Tener en cuenta los fines. Como mucha s veces es posible alcanzar

resultados similares utiiizando medios o caminos diferentes, el management general debiera reconocer que lograr un buen resultado es
m s importante que imponer el mtodo para alcanzarlo...
Satisfaccin. Los polticos pronto aprenden que lograr resultados s atisfactorios es mucho mejor que fracasar en la obtencin de resultados "ptimos" utilizando una estrategia impopular..,
Generalizacin. Cambiar la mira de t e mas especficos a otros ms generales [por ejemplo, de reduccin de costes a mejoramiento en la
productividad] pu ede aumentar las alternativas del m an age me nt general en su bsqueda de estrategias y polticas q u e sean a la vez
efectivas y ca paces de lograr ei compromiso de la organizacin...
La mira en temas de ms aito orden. Al elevar el tema a un nivel ms

alto, muchos de los intereses a corto plazo pueden ser postergados
en favor de intereses a ms largo plazo pero ms fun d a ment al e s. Por
ejemplo, al centrarse en temas de supervivencia, las industrias automotriz y siderrgica fueron cap ac es de persuadir a los sindicatos para que hicieran concesiones respecto de [os incrementos de salario.
Anticipar la conducta de las coaliciones, stas se forman en torno a los

temas actuales que enfrenta 1a organizacin. Los managers generales
deben estar preparados para destinar algn tiempo a pensar en las
cuestiones actuales y recientes, identificando a los participantes de las
coaliciones formadas en relacin con cada tema [y luego analizando] las
razones aparentes por las cuales los distintos miembros se unieron a
esas alianzas...
D. Manejar la conducta de las coaliciones
Qu puede esperar el management general cuando se enfrenta a una

(Contina)
310
LA E S C U EL A DE P O D E R
UTILIZAR LA POLTICA. .,
(Continuacin)
coalicin actual o prevista que se opone a una alternativa de estrategia que

al primero le resulta atractiva? Tiene dos posibilidades principales:
1.
2.
Manejar la estructura de coaliciones de la organizacin para reducir

la influencia de la oposicin...
Revisar su estrategia y/o polticas relacionadas de modo que ya no se

en frente a la oposicin de la alianza...
Las principales opciones disponibles para el management general

[en el primer caso] se analizan a continuacin.
1.
2.
3.
Manejar la secuencia en que se abordan los temas. Puede causar la

formacin de coaliciones muy diferentes...
Aumentar la visibilidad de ciertos temas. Hacerlo en reuniones, comunicaciones escritas, ceremonias, etc. puede contribuir a crear estructuras de coalicin ms flexibles al tratamiento del management
general. Una vez qu e se han formado las coaliciones y las posiciones
estn tomadas, a los miembros les resulta difcil retroceder...
Dividir los temas en subtemas similares. Esto puede reducir la oposicin

a las coaliciones, simplemente por el tiempo y la energa requeridos para formar y mantener unida una alianza. Cuanto menor sea el tema, menos importante ser la lucha y menor la motivacin para formar una coalicin o unirse a ella. Los temas de escasa importancia atendidos en rpida sucesin tambin dificultan la tarea de mantener la estabilidad de
una coalicin.
E. Actuar directamente contra la coalicin que se opone

1.
2.
Formar una coalicin preventiva. Si el management general es capaz

de anticipar la posible formacin de una coalicin contra su estrategia, l mismo puede formar una alianza incluyendo a algunos managers de nivel intermedio antes de informar a la organizacin que est patrocinando la estrategia. Prevenir a posibles miembros de una
coalicin reduce las posibilidades de que se forme una contraalianza que tenga xito...
Formar una contraalianza despus que la coalicin oponente se torna visible, Esta opcin ubica al management general del otro lado de
una coalicin preventiva, y por ende debe sufrir las desventajas de
no contar con la misma.
(Contina)
311
SAFAR! A L A ESTRATEGIA
UTILIZAR LA POLTICA., . (Continuacin)

3.
A.
5,
6.
Cambiar ias posiciones de los iideres de ia coalicin oponente... informacin relacionada con a posicin de la organizacin y los patrones
de interaccin normales asociados con esa posicin pueden contribuir
a la facilidad con qu e un manager est en condiciones de formar y manejar una coalicin... Por lo tanto, cambiar de puesto o, en ios casos
ms serios, incluso destituir al lder de una coalicin opositora puede
tener una repercusin significativa sobre su posible eficacia.
incluir a miembros de la coalicin. Designar a estas personas para formar parte de juntas, comits o grupos de tareas que las expongan a
nueva informacin y nuevos patrones de influencia social puede alterar
las opiniones que llevaron a formar la coalicin opositora o unirse a ella.
Aumentar los esfuerzos de comunicacin-persuasin
con los miembros de una coalicin... Esta opcin suele ser particularmente efectiva en organizaciones donde el management general mantiene estrechos patrones de comunicacin, por ejemplo slo con sus principales subordinados, quienes tal vez no se hayan comunicado efectivam e n t e con otros sobre la estrategia patrocinada, aunq ue ellos mismos no se opongan a ella,
Despedir de la organizacin a los lderes de una coalicin. Con frecuencia, los lderes de las alianzas tienen fuertes motivaciones para
rechazar la estrategia patrocinada. Se necesita un alto grado de motivacin para formar y conducir una coalicin... Por lo tanto, mu cha s
veces despedir al lder resulta efectivo para superar la oposicin de
la alianza.
En la mayora de las opciones enumeradas, es posible que el management general tenga xito en superar la oposicin de la alianza en el proceso
de toma de decisiones, y que sin embargo sea incapaz de lograr una aplicacin efectiva debido al escaso compromiso. En este caso el management general puede tener que reconocer que tal vez deba cambiar su estrategia.
MACROPODER
El micropoder se refiere a individuos y grupos dentro

de la organizacin. Por el contrario, el macropoder refleja
la interdependencia de una organizacin y su entorno. Las
organizaciones debe tratar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores, banqueros inversores y re-
312
guiadores gubernamentales, por no mencionar una lista

creciente de grupos de presin que pueden apuntar a alguna de sus actividades. Con la perspectiva del macropoder, la estrategia consiste primero en manejar la demanda
de estos protagonistas, y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio de la organizacin.
Control externo por parte de ias organizaciones
En su notable libro "El control extemo de las organizaciones" ( TheExtemal Control of Organizations), Pfeffery Salancik (1978) perfilaron una teora del macropoder (que
en realidad podra haberse llamado "El control externo por
parte de las organizaciones"). Segn afirman, las organizaciones pueden "adaptarse y cambiar para coincidir con los
requisitos del entorno, o... pueden intentar modificar el
entorno de modo que ste coincida con [sus] capacidades"
(106). La primera alternativa est relacionada con la escuela ambiental, y la ltima con sta del macropoder: el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con l, en lugar de
reaccionar ante el ambiente externo. Esto llev a Pfeffer y
Salanclk a describir cmo algunas organizaciones son capaces de perseguir estrategias claras y premeditadas de naturaleza poltica. Por cierto, varias de las estrategias analizadas en este libro no son menos genricas que las de la escuela de posicionamiento, y en algunos casos incluso son
las mismas! Por ejemplo, mientras que en la escuela de posicionamiento las fusiones son consideradas como una estrategia econmica, aqu son vistas como un medio poltico
perseguido con fines de la misma ndole: para lograr poder
y control. Moulton y Thomas (1987) hasta han analizado
"la quiebra como una estrategia premeditada".
La diferencia proviene de aquello que Pfeffer y Salancik incluyen en el contexto externo de las organizaciones,
en oposicin a Porter y el resto de los partidarios del posicionamiento. Aqu las partes interesadas se suman a los accionistas, y el "mercado" es reemplazado por el "entorno",
con lo cual la organizacin se abre a un conjunto mucho
ms amplio de participantes y fuerzas.
Pfeffer y Salancik afirman que la imagen tradicional
del mercado como una arena abierta donde, para utilizar
la expresin de Porter, las organizaciones "maniobran por
lograr posiciones" libremente, ha sido suplantada en la
economa de alto nivel por sistemas organizacionales, regulatorios y profesionales de interdependencia y complejidad considerables. Bajo estas condiciones, el problema dominante de la organizacin pasa a ser
... manejar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus actos. Debido a la creciente interconexin
de las organizaciones, los efectos interorganizacionales estn
ms mediados por la regulacin y la negociacin poli dea que por
fuerzas de mercado impersonales... La negociacin, las estrategias polticas, el manejo de las relaciones institucionales de la organizacin, todo ello se ha vuelto ms importante (1978:94).
Como consecuencia, una organizacin tiene tres .estrategias bsicas a su disposicin.
Simplemente, enfrentar cada demanda cuando sta surge.

Este es otro ejemplo de la atencin consecutiva de
Cyerty March (1963) a los objetivos, pero al nivel del
macropoder. En lugar de tratar de resolver las exigencias opuestas de una vez, las enfrenta un a a una.
Por ejemplo, se preocupa por las presiones financieras y luego vuelve su atencin hacia la participacin
en el mercado (96).
Retener y revelar informacin en forma estratgica. De esta manera, se pueden manejar las expectativas y dar
forma a los resultados. "... Un grupo queda satisfe-
cho en relacin con lo que espera obtener, con lo

que ha logrado en el pasado y con lo que han conseguido los competidores. Por ello, los empleados pueden estar dispuestos a renunciar a un aumento cuando la compaa est cerca de la quiebra y los proveedores, acreedores y dueos tambin se ven afectados.
Si los empleados descubrieran que, en realidad, los
dueos reciben ganancias en secreto, se enfureceran bastante. Por el bien de la organizacin, cada
grupo debe sentir que ha hecho el mejor acuerdo
posible considerando las circunstancias. Lo mejor es
conservar el secreto respecto de lo que recibe cada
grupo" (97).
Hacer jugar un grupo contra el otro. Por ejemplo "las demandas de los empleados pblicos por mayores salarios pueden yuxtaponerse con las de los ciudadanos
locales por menores impuestos" (97).
Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con
ellas: hacer causa comn con su entorno. Entre las ltimas
estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e informacin, etc., mientras que aquellas que
procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa), ejercer presin para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o
regulaciones), etc. Tambin se puede recurrir a lo informal o clandestino. A principios del siglo xx, muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar
la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente
ventajosos mediante la fijacin de precios y la divisin de
los mercados. Con el tiempo, muchas de estas prcticas
fueron consideradas ilegales. Hoy, aunque en forma ms
encubierta, persisten muchas de ellas, incluso, como veremos, ms intensas.
En general, las organizaciones pueden manejarse de

distintas maneras, tal como lo describe Mintzberg (1982).
En un extremo, algunas se convierten en el instrumento de
algn grupo externo de poder, y funcionan como si estuvieran dirigidas desde el exterior, por ejemplo por un solo
dueo. En el otro estn las organizaciones relativamente
cetradas a la influencia externa, por ejemplo los monopolios cuyos accionistas ejercen tanto poder, que en realidad
nadie tiene verdadera influencia. De este modo, la organizacin pasa a ser la que ejerce la influencia en lugar de recibirla. En el medio estn aquellas sujetas a varios grupos
de influencia, por lo que se encuentran enfrentadas a un
sistema de poder bastante dividido. La prisin partida entre las facciones que favorecen la custodia y las que prefieren la rehabilitacin sera un ejemplo; la corporacin con
una posesin centralizada pero que tambin debe enfrentarse a un sindicato fuerte y a un solo cliente clave, sera
otro. Por supuesto que el objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayora de las influencias externas.
Algunos de los trabajos ms difundidos en esta rea
incluyen anlisis de partes interesadas, maniobras estratgicas y creacin cooperativa de estrategias. Analizamos cada uno de ellos a continuacin, observando que los tres
tienen un estrecho vnculo con otra de nuestras escuelas lo
cual, al menos en este libro, les proporciona una perspectiva hbrida del proceso estratgico.
Anlisis de partes inte re sa da s
ste es un intento por enfrentar a las fuerzas polticas

mediante un enfoque racional. En cierto sentido, es la solucin de la escuela de planificacin a la confusin de la
poltica. Freeman (1984) ha reunido algunas de estas ideas
316
en un modelo que denomina "Proceso de formulacin estratgica de partes interesadas".

1. Anlisis de conducta de la parte interesada. "El primer paso en
la construccin de programas estratgicos para grupos formados por partes interesadas es el anlisis de la conducta... Existen al menos tres categoras de conductas sobre
cada tema para cualquier grupo de esta clase... conducta
real u observada... potencial cooperativo... conductas que en el
futuro podran ayudar- a la organizacin a alcanzar su objetivo sobre el tema en cuestin... [y] amenaza competitiva...
conductas... que impediran o contribuiran a impedir
que la organizacin alcanzase su objetivo" (131-132).
2. Explicacin de la conducta departes interesadas. "La segunda tarea al iniciar la construccin de programas estratgicos para partes interesadas es generar una explicacin lgica para su conducta... [Esto] exige que el manager se ponga en el lugar de la otra parte, y que procure empatizar con su posicin... (133).
3. Anlisis de coalicin. "El ltimo paso analtico en la construccin de programas estratgicos para partes interesadas es buscar posibles coaliciones entre varias de
ellas" (131-135).
Freeman sugiere que pueden resultar cuatro estrategias genricas de este proceso: atacar (la intencin de cambiar los objetivos de las partes interesadas), defenderse
(vincular el tema con otros que son vistos ms favorablemente por las partes interesadas), mantener la posicin actual, y cambiar las reglas.
Aunque este anlisis puede resultar atractivo para
aquellos con una inclinacin hacia la planificacin, resulta difcil imaginar a las corporaciones cmodamente sentadas analizando quin ejerce poder sobre ellas, para le-
S A F A RI A LA ESTRATEGIA
go responder en forana pacfica de modo de equilibrar

esas presiones. Por lo tanto, es posible que el prximo tema aplicado del macropoder sea ms realista.
Maniobras e stra t gic as
Como la manera ms efectiva de controlar el poder de

los actores externos es ejercer control sobre su conducta,
ha surgido una bibliografa interesante sobre el modo en
que las organizaciones maniobran estratgicamente para
alcanzar esos objetivos. Una vez ms, esto se vio estimulado por el trabajo de Michael Porter, quien le dedic varios
captulos en sus libros, especialmente en "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) (1980), con ttulos tales como "Seales del mercado" y "Movidas competitivas".
Por supuesto, nuestro anlisis al respecto podra incluirse igualmente en el captulo sobre la escuela de posicionamiento, ya que trata sobre movidas competitivas para
asegurar posiciones de mercado. Pero all tambin podra
perderse, no slo por la extensin del captulo sino tambin porque el tono de este trabajo es muy diferente.
Clausewitz escribi que "la guerra es la poltica que
utiliza otros medios". El propsito de la poltica es lograr
ciertos objetivos sin un enfrentamiento fsico destructivo.
Las movidas y rplicas enumeradas por Porter estn fundamentalmente dirigidas a firmas que han establecido su posicin y que desean mantener un relativo equilibrio que les
brinde u na ventaja. Las maniobras se emplean para comunicar a los rivales que les conviene ms negociar acuerdos
mutuamente beneficiosos y no luchar. Es la contraparte de
la diplomacia, la combinacin de amenazas y promesas para obtener una ventaja.
De acuerdo con esto, aqu la estrategia no es tanto
un a posicin como una estratagema que se juega en un
marco de orden estable fijado en algn momento anterior.

Consiste en maniobras fingidas y otros ardides, muchas veces con la intencin de engaar a los competidores. Gran
parte de esta bibliografa trata sobre el modo en que las
compaas "se dan importancia". Porter no utiliza la palabra poltica en sus libros, pero a pesar del hecho de que las
intenciones pueden ser econmicas, todo esto est referido a ella: es el aspecto poltico del posicionamiento.
Adems, la creacin de estrategia adopta un tono muy
distinto del que encontramos en el resto de la escuela de
posicionamiento (y, de hecho, en los otros captulos de los
propios libros de Porter). Mientras all el nfasis est puesto en el anlisis sistemtico, la evaluacin de datos fuertes
y la cuidadosa produccin de estrategias, aqu el xito depende de impresiones tenues, acciones rpidas e impresiones instintivas sobre lo que pueden hacer los oponentes.
Para nosotros, todo esto sugiere que debemos ubicar este
material aqu. Las maniobras estratgicas realmente corren el riesgo de perderse en la escuela de posicionamiento! Esto no implica decir que algunas veces no queden cubiertas por el manto del anlisis. Consideremos las palabras de Porter en el cuadro anterior, en la gama de movimientos que, segn l, estn disponibles para una firma en
una situacin oligoplica. Luego sera bueno preguntarse
cmo podra hacer una firma para ejecutar una evaluacin
tan minuciosa.
Bruce Henderson, creador del Grupo Consultor de
Boston, tambin tena ideas interesantes sobre maniobras
estratgicas, similares a las de Porter pero ms agresivas.
El hizo hincapi en dos cuestiones: "La primera es que el
management de una compaa debe persuadir a cada
competidor para que no realice su mximo esfuerzo en la
tarea de conseguir clientes y beneficios. La segunda es
que la persuasin depende de factores emocionales e intuitivos ms que del anlisis o la deduccin" (1979:27).
EXTRACTOS DE PORTER SOBRE MANIOBRAS ESTRATGICAS

(de 1 9 8 0 : 9 1 - 1 0 0 )
Como en un oigopolio una firma depende parcialmente de la conducta de
sus rivales, escoger el movimiento competitivo adecuado implica encontrar alguno
cuyo resultado sea rpidamente determinado (que no se prolongue ni que d lugar a una batalla seria)...
Un mtodo amplio es utilizar recursos y capacidades superiores para forzar un

resultado que favorezca los intereses de la firma, superando y resistiendo las
represalias; podramos llamar a esto el mtodo de la fuerza bruta. Esta clase
de mtodo slo es posible si la firma posee prioridades claras, [las cuales] son
mantenidas... y en tanto la competencia no las malinterprete e intente incorrectamente cambiar de posicin.
Las movidas que no constituyen una amenaza para los objetivos de la competencia son un punto de partida en la bsqueda de maneras de mejorar la posicin...
Muchas movidas que mejoraran significativamente la posicin de una firma
constituyen una amenaza para los competidores, ya que sta es la esencia del
oligopolio. Por lo tanto, una clave para el xito de estas movidas es pronosticar
e influir sobre las represalias... Al considerar las movidas amenazantes, las preguntas clave son las siguientes: (1) Cules son las probabilidades de que existan represalias? (2) Cun pronto llegarn? (3) Cun efectivas sern? (4)
Cun duras sern las medidas de represalia, siendo la dureza la disposicin
del competidor a desquitarse con fuerza incluso a sus propias expensas? (5)
Puede influirse sobre las represalias?
... La necesidad de impedir movidas por parte de la competencia o de defenderse contra ellas puede ser igualmente importante... Una buena defensa es
crear una situacin donde ios competidores... concluyan que no resultara
aconsejable realizar la movida. Al igual que con los movimientos de ataque, la
defensa puede lograrse forzando a los competidores a retroceder despus de la
batalla. No obstante, la defensa ms efectiva es impedir del todo la batalla. Para evitar una movida, es necesario que los competidores esperen represalias
con un alto grado de certeza, y que crean que stas sern efectivas... Cuando
se ha producido una movida por parte de un competidor, la imposibilidad de
que ste cuente con una base adecuada para cumplir sus objetivos, unida a la
expectativa de que este estado de cosas se prolongue, puede provocar la retirada del competidor...
Tal vez, el concepto ms importante en la planificacin y ejecucin de movidas
competitivas de ataque o de defensa sea el de compromiso. ste puede garantizar la probabilidad, la velocidad y el vigor de las represalias ante los movimientos de ataque, y pueden constituir la piedra angular de la estrategia defensiva... Esencialmente, establecer un compromiso es una forma de comunicar los recursos e intenciones de la firma en forma inequvoca.
LA E SC U EL A DE P O D E R
Henderson sugiri cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes, las cuales no obstante implican un alto
grado de anlisis.
1. Se debe conocer con la mayor precisin posible qu tiene enjuego la competencia en su relacin con usted. Lo que establece el
lmite de las concesiones que est dispuesto a hacerle no es lo que
uno mismo gane o pierda sino lo que pueda ganar o perder l.
2.
3.
4.
5.
Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en

juego, menor ser su ventaja. Sin un punto de referencia, ni siquiera sabr si usted est siendo irracional.
Si usted desea tener una ventaja competitiva, resulta absolutamente esencial conocer el carcter, las actitudes, los motivos y
la conducta habitual del competidor.
Cuanto ms arbitrarias sean sus demandas, mejor ser su posicin competitiva relativa... siempre y cuando no despierte una
reaccin emocional.
Cuanto menos arbitrario parezca usted, ms podr serlo en realidad.
Estas reglas conforman el arte de la poltica arriesgada en los negocios. Constituyen pautas para ganar una victoria estratgica sobre las
mentes de los competidores. Una vez que se ha obtenido esta victoria,
puede ser convertida en un triunfo competitivo en trminos de volmenes de ventas, costes y beneficios (32-33).
Dado que proviene del campo sociolgico ms que

del econmico, Paul Hirsch (1975) ha proporcionado un a
descripcin particularmente vivida del modo en que las organizaciones maniobran polticamente para establecer y
proteger sus estrategias. A pesar de las similitudes en las caractersticas de los productos y los medios de distribucin,
al encontrar diferencias de rentabilidad entre firmas que
operan en las industrias farmacutica y discogrfica,
Hirsch seal la mayor astucia en las maniobras polticas
de las primeras. La misma comprenda un manejo activo
del entorno "institucional" de la industria, incluyendo res-
tricciones sobre ingreso de productos, fijacin de precios y

promocin (todas reas regidas por legislaciones y regulaciones) . Siempre que era posible, las firmas farmacuticas
"creaban" el entorno institucional dentro del cual operaban, en ocasiones a travs de complejas medidas cooperativas. El ejemplo perfecto del macropoder!
Creacin de estrategia cooperativa
"Cadenas", "estrategia colectiva", "empresas conjuntas", u otras "alianzas estratgicas" y "fuentes externas de
estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management estratgico. Por cierto, Elfring y Volberda (1998)
consideran que dichos conceptos son lo bstante importantes como para sugerir que deben formar una escuela
propia dentro del management estratgico, a la cual denominan "escuela de los lmites".
Con el rpido surgimiento de las relaciones cooperativas, la formacin de estrategia abandona los confines exclusivos de la organizacin solitaria para convertirse en un
proceso conjunto a ser desarrollado con otros socios. A travs de una cadena de relaciones, la firma negocia hasta dar
con una estrategia colectiva. El enfoque posee claros aspectos de planificacin y posicionamiento pero, tal como veremos, el poder y los aspectos negociados de la estrategia
son considerables. Repasemos uno por uno los diversos
elementos.
medida que las compaas ampliaron sus
relaciones entre ellas, en extensin y especialmente en
profundidad, los investigadores comenzaron a prestarle
atencin al fenmeno y se desarroll un modelo de cadena (rastreado por Hakansson y Snehota [1989:190] hasta
unas investigaciones realizadas en la universidad sueca de
CADENAS. A
322
LA E SC U EL A DE P O D E R
Uppsala a mediados de los '70). Las organizaciones no

operan en el aislamiento, sino en complejas redes de interacciones con otros protagonistas y organizaciones, incluyendo proveedores, competidores y clientes. Esta perspectiva desafi el modelo ms tradicional del "pionero solitario" de la formacin de estrategia, donde las "organizaciones egocntricas" son consideradas como "unidades solitarias enfrentadas con entornos annimos" (Astley,
1984:526).
ESTRATEGIA COLECTIVA. Esta expresin fue acuada por
Graham Astley y Charles Fombrun (1983) para describir la
naturaleza "conjunta" de la creacin de estrategia entre los
miembros de una cadena. Afirmaban que, adems de las
estrategias corporativas (en qu negocio debemos estar?)
y las empresarias (con qu base debemos competir en cada negocio?), las organizaciones necesitan desarrollar estrategias a nivel colectivo para tratar con sus complejas interdependencias. Astley incluso afirmaba que "la colaboracin" ha superado a "la competencia" en el proceso de
creacin de estrategia.
En la sociedad moderna, la interdependencia ha aumentado a

tal grado, que las organizaciones se han fusionado en unidades
colectivas cuya misma naturaleza no permite una accin independiente. Aqu la colaboracin se vuelve genuina, ya que las organizaciones desarrollan orientaciones que, gradualmente, eliminan el antagonismo competitivo. [Debe prestarse atencin] a
la institucionalizacin de estas lealtades colectivas, ya que juegan
un papel cada vez mayor en la sociedad corporativa de hoy
(1984:533).
Las iniciativas en la industria bancaria sirvieron como

primeros casos indicativos al respecto: "... la conciencia de
los intereses conjuntos entre diferentes segmentos de la industria queda manifiesta en la difundida emergencia de
las cadenas de cajeros automticos compartidos. A medida

que los bancos se conectan a las cadenas electrnicas, la
banca interestatal se convierte en una realidad limitada slo en trminos de la clase de transacciones permitidas por
los reguladores" (Fombrun y Astley, 1983:13'7).
La idea de las cadenas y las estrategias colectivas sent las bases para una lluvia de trabajos e investigaciones sobre otra idea que inundaba la prctica: la de las alianzas estratgicas. Se trata de una variedad
de acuerdos cooperativos (como cuando se comparten las
capacidades en investigacin y desarrollo para generar un
nuevo producto conjunto), por lo general entre proveedores y clientes adems de socios, quienes cada vez con ms
frecuencia resultan ser competidores en otros dominios.
"Las empresas conjuntas" son alianzas estratgicas donde
los socios adoptan posiciones de equidad en nuevos negocios que han creado. Por otro lado, el nombre "acuerdos
cooperativos" se refiere a las formas de cooperacin que no
son equitativas, como los contratos a largo plazo, las licencias, las franquicias y los acuerdos imposibles de cancelar.
Aunque las empresas conjuntas no constituyen un fenmeno nuevo, son estos acuerdos cooperativos los que han despegado en los aos '80 y '90, Cada da parece inventarse
una nueva forma creativa. La tabla 8-1 contiene una lista
de diversas alianzas.
ALIANZAS ESTRATGICAS.
FUENTES EXTERNAS ESTRATGICAS. Actualmente, esta forma de acuerdo cooperativo est muy de moda. Se basa en
contratar afuera lo que podra haber sido hecho "en casa".
Antes solamos escuchar que la decisin era "hacer o comprar". En estos das, se han popularizado las "fuentes externas" (en ingles, outsourng). Segn Venkatesan, las compaas debieran "obtener los componentes de fuentes externas cuando los proveedores poseen una ventaja comparativa
324
IA E SC U EL A DE P O D E R
TABLA 8 - 1
TIPOS DE ALIANZAS ESTRATGICAS
(de Pekar y Alo, 1 9 9 4 : 5 6 )
TIPOS DE ALIANZAS
EJEMPLOS
Publicidad en
colaboracin
American Express y Toys *R' Us (esfuerzo cooperativo para realizar publicidad y promocin televisivas)
Acuerdos de servicios
de arrendamiento
financiero
Cigna y United Motor Works (acuerdo para proporcionar servicios de financiacin a firmas y gobiernos no
norteamericanos)
Sociedades para
investigacin y
desarrollo
Distribucin
compartida
Transferencia de
tecnologa
Licitacin cooperativa
Fabricacin conjunta
Empresas de riesgo
para la extraccin de
recursos
Sociedades entre
gobiernos e industrias
Subproductos internos
Intercambio de
licencias
Cytel y Sumitomo Chemicals (alianza para desarrollar la prxima generacin de medicamentos biotecnolgicos)
Nissan y Volkswagen (Nissan vende Volkswagen en

Japn y Volkswagen distribuye coches de Nissan en
Europa)
IBM y Apple Computers (acuerdo para desarrollar la

prxima generacin de software de sistemas operativos)
Boeing, General Dynamics y Lockheed (cooperaron
para ganar un contrato de aviones de caza tcticos
de avanzada)
Ford y Mazda (disean y fabrican coches similares

en la misma lnea de fabricacin/montaje)
Swift Chemical Co.T Texasgulf, RT2 y US Brax (empresa minera de recursos naturales con sed e en Canad)
DuPont y National Cncer Institute (Dupont trabaj

con NCI en la primera fase de ciertas pruebas clnicas sobre el cncer)
Cummings Engine y Toshiba Corporation (crearon
una nueva compaa para desarrollar/vender productos de nitruro de siliconas)
Hoffman-LaRoche y Glaxo (ambas acordaron que HL

vendiese Zantac, un medicamento contra la lcera,
en los Estados Unidos)
clara: mayor escala, estructura de costes mucho ms baja o

mayores incentivos de desempeo" (1992:98). En otras palabras, contrate cuando no cuenta con los recursos humanos principales.
La suma de cadenas, alianzas, estrategias colectivas,
fuentes externa hace que sea cada vez ms difcil determinar
dnde termina una organizacin y empieza la otra. En otras
palabras, los lmites de las organizaciones se vuelven cada vez
ms difusos. Las cadenas reemplazan a las rgidas jerarquas
internas y a los mercados abiertos de afuera. Y eso complica
todava ms un proceso de creacin de estrategia que, a juzgar por lo dicho hasta ahora, ya era bastante complejo,
Podemos describir estas
alianzas como relacionadas con el poder y no con la simple economa? Y qu hay de la poltica?
En parte parece un abordaje netamente econmico,
slo otra manera de crear estrategias competitivas aunque
en situaciones mucho ms complejas. Esto es lo que sugiere el cuadro de Hamel y colegas. Pero aqu puede haber
ms de lo que se percibe a simple vista.
De acuerdo con nuestro anterior anlisis sobre el aspecto poltico de las estrategias ostensiblemente econmicas, muchas alianzas tambin poseen una dimensin poltica, ya sea premeditada o no. Con esto queremos decir
que se enfrentan a las fuerzas competitivas puramente expuestas. Las alianzas se realizan con la intencin de ser
cooperativas, y por ende exclusivas. De este modo son capaces de acabar con la competencia, al menos por un tiempo, en favor de relaciones ms arraigadas. Algunas alianzas
se crean expresamente para reducir la competencia o asegurar mercados. Por supuesto, tambin existen alianzas
abiertamente polticas, como cuando las firmas establecidas se junt an para socavar las actividades de otras ms nuevas y pequeas. Y qu hay de todos esos acuerdos coopeLAS ALIANZAS SON POLTICAS?
326
LA ESC U ELA DE P O D E R
PRINCIPIOS DE LA VENTAJA COOPERATIVA

(de Hamel et a l ., -1 9 89 : 13 4 )
La colaboracin es competencia con una forma diferente. Las compaas de xito nunca olvidan que sus nuevos socios pueden albergar la intencin de desarmadas. Ingresan a las alianzas con objetivos
estratgicos claros, y tambin comprenden cmo los objetivos de sus
socios afectarn su propio xito.
La armona no es la medida de xito ms importante. Ms bien, un

conflicto ocasional puede ser la mejor evidencia de una colaboracin
mu tuament e beneficiosa. Pocas alianzas se mantienen para siempre
en situaciones donde todos ganan. Un socio puede estar satisfecho
incluso aunque , sin saberlo, renuncie a sus principales capacidades.
La cooperacin tiene lmites. Las compaas deben defenderse de

las concesiones competitivas. Una alianza estratgica es un convenio en constante evolucin, cuyos verdaderos alcance s van ms all
del acuerdo legal o de los objetivos del management superior. La informacin intercambiada se determina da a da, y con frecuencia los
encargados de hacerlo son los ingenieros y los managers operativos.
Las compaas de xito informan a los empleados de todos los niveles qu capacidades y tecnologas estn prohibidas para los socios,
y controlan lo que stos solicitan y reciben.'
Aprender de los socios es fundamental. Las compaas de xito ven
a cada alianza como una ventana hacia las capacidades de s us socios. Utilizan la alianza para generar aptitudes en reas no comprendidas por el acuerdo formal, y difunden sistemticamente los nuevos
conocimientos en sus organizaciones.
rativos entre antiguos competidores, a los cuales Brandenburger y Nalebuff (1995) denominaron coopetencic La rivalidad puede acechar bajo la superficie de la cooperacin, pero sta tambin mitiga a la primera. Las firmas sern capaces de conservar esta separacin, o algn da nos
despertaremos para encontrarnos atrapados en la gigantesca camisa de fuerza de alguna cadena final (la cual, muchos creen que ya se ha producido entre grandes empresas y gobiernos en lugares como Francia)? Simplemente
debemos tomarnos sensibles a las consecuencias polticas

de los movimientos econmicos. ste es el verdadero tema
de la escuela de poder.
CONCLUSIN
Pr e misas de la esc u e la de poder
Para resumir este anlisis, presentamos las premisas

de la escuela de poder.
1. La creacin de estrategia est moldeada por el poder y la poltica, ya sea como proceso dentro de la organizacin o como la
conducta de sta en su ambiente externo.
2. La estrategia que puede resultar de este proceso tiende a ser

emergente, y a tomar la forma de posiciones y estratagemas
ms que de perspectivas,
3. El micropoder considera que, a travs de la persuasin, el regateo y, en ocasiones, la confrontacin directa, la creacin de
estrategia es la interaccin entre intereses locales y coaliciones
cambiantes, sin que ninguno se vuelva dominante durante
un lapso significativo.
4. El macropoder considera que la organizacin promueve su propio bienestar mediante el control o la cooperacin con otras organizaciones, a travs del uso de las maniobras estratgicas y las
estrategias colectivas en diversas clases de cadenas y alianzas.
Crtica, contexto y contribucin de la e scu el a de poder
A esta altura, nuestras crticas de las diferentes escuelas estn formando su propio patrn, al menos en un sen-
pr
LA ES C U E L A DE P O D E R
tido. La creacin de estrategia est referida al poder, pero

no solamente a l. Es evidente que esta descripcin, como
todas las otras, exagera para dejar en claro las opiniones.
El papel de las fuerzas integradoras, como el liderazgo y la
cultura, tiende a menospreciarse aqu, as como la nocin
de la estrategia en s. Al centrar la atencin en la divisin
y el fraccionamiento, la escuela de poder pasa por alto paf X trones que llegan a formarse, aunque sea en situaciones
bastante conflictivas.
Adems, aunque es cierto que la dimensin poltica
puede jugar un papel positivo en las organizaciones (especialmente en la promocin del cambio necesario, bloqueado por las formas ms establecidas y legtimas de influencia) , tambin puede ser fuente de un gran desperdicio y
distorsin en las organizaciones. Sin embargo, muchos
que escriben al respecto - p or no mencionar a quienes lo
practican con placer- parecen mirarlo con cierto afecto.
Pero esto puede ocultar otros temas que tambin deben
ser abordados. Por ejemplo, el macropoder bajo la forma
de alianzas puede crear problemas graves de confabulacin en una sociedad de grandes organizaciones. No obstante, este aspecto apenas si es mencionado en la bibliografa. Nos encontramos en medio de un romance con estos conceptos.
Aparte de estas cuestiones, tiene poco sentido descrijjv. bir la creacin de estrategia como un proceso carente de
poder y de recursos polticos. Esto es especialmente vlido
(a) durante perodos de cambios importantes, cuando las
transformaciones significativas en las relaciones de poder
se producen inevitablemente dando lugar a los conflictos;
tambin (para el macropoder) en (b) organizaciones granj& des y maduras; y (para el micropoder) en (c) organizaciones
complejas y altamente descentralizadas de expertos (como universidades, laboratorios de investigacin y compaas cinematogrficas), donde muchos de los protagonistas poseen
329
el poder y la inclinacin para promover sus propios intereses. La actividad poltica tambin tiende a ser comn (d)
durante perodos de bloqueo, cuando el cambio estratgico
es detenido, tal vez debido a la intransigencia de aquellos
que ejercen el poder, y (e) durante perodos de fluctuacin,
cuando las organizaciones son incapaces de establecer una
orientacin clara, por lo que la toma de decisiones tiende
a convertirse en campo libre para todos.
La escuela de pod er ha contribuido con un vocabulario til para el terreno del management estratgico: por
ejemplo, "coalicin", 'juegos polticos" y "estrategia colectiva". Tambin ha resaltado la importancia de la poltica en
la promocin del cambio estratgico, donde los protagonistas establecidos que procuran mantener un statu quo deben ser enfrentados. Por supuesto, la poltica tambin
constituye un factor en la resistencia al cambio estratgico,
pero tal vez no resulte tan efectivo como la fuerza de la cultura, que ser analizada en el prximo captulo.
330
-9LA ESCUELA CULTURAL

UN PROCESO COLECTIVO
"No es de extraarse que nunca olvide, Posee, una memoria

con una capacidad de almacenamiento de 360 megabytes."
"Todo es tan simple, Anjin-san.

No tienes ms que cambiar tu concepto del mundo."
-Shogun, por J am e s Ciavell
oloque el poder ante un espejo y la imagen invertida

que ver ser la cultura. El poder toma esa entidad llamada organizacin y la fragmenta; la cultura une a un
conjunto de individuos en una entidad integrada llamada
organizacin. En efecto, uno se centra fundamentalmente
en el inters propio, y la otra en el inters comn. Por lo
tanto, la bibliografa de lo que denominamos la escuela
cultural - l a creacin de estrategia como un proceso arraigado en la fuerza social de la cultura- tambin refleja a la
escuela de poder. Mientras una trata con la influencia de
la poltica interna en la promocin del cambio estratgico,
la otra se concentra en la influencia de la cultura en el
mantenimiento de la estabilidad estratgica, y en ocasiones incluso resiste su cambio activamente.
La cultura no es una idea nada nueva. Cada campo de
estudio posee su concepto central (el mercado en la economa, la poltica en ciencias polticas, la estrategia en management estratgico, etc.) y desde hace mucho que la cultura ocupa ese puesto en la antropologa. Desde este punto de vista, la cultura se encuentra en todas partes a nestro alrededor: los alimentos que comemos, la msica que
escuchamos, la forma en que nos comunicamos. Al mismo
tiempo, es lo que resulta nico en nuestra forma de hacer
todas esas cosas. Es lo que diferencia a una organizacin,
un a industria o una nacin de las otras. Tal como veremos,
esta dualidad de la cultura - s u carcter penetrante y a la
vez n ico- tambin ha sido reflejado en su aplicacin al
management estratgico.
332
LA E SC U EL A C U L T U R AL
En el management, la cultura fue "descubierta" en los

aos '80, gracias al xito de las corporaciones japonesas.
stas parecan hacer las cosas de manera diferente de los
norteamericanos, al mismo tiempo que imitaban su tecnologa con gran desenfado. Todos los dedos apuntaban a la
cultura japonesa, y en especial a la manera en que sta se
ha manifestado en sus grandes corporaciones.
De pronto apareci una inundacin de bibliografa
norteamericana que procuraba explicar el fenmeno, seguida por toda clase de servicios de asesoramiento para
realzar la cultura. No obstante, poco de esto contribuy a
mejorar nuestra comprensin sobre estrategia; en su mayor parte se refera a organizaciones y motivacin de los
trabajadores. La principal actividad de la escuela cultural
de management estratgico llegara ms tarde. Mientras
tanto, como ya se ha sugerido, el enfoque japons del management estratgico estaba mejor explicado por la escuela de aprendizaje.
La cultura puede ser estudiada con el enfoque de un
forastero que mira desde fuera o con el de mi nativo, desde dentro, lo que se corresponde con las dos ramas de la
escuela cognoscitiva. La primera adopta una posicin objetiva sobre las razones que tiene la gente para comportarse de determinada manera, las cuales son explicadas por la
condicin nica de las relaciones sociales y econmicas. La
segunda considera a la cultura como un proceso subjetivo
de interpretacin que no est basado en ninguna lgica
abstracta ni universal.
Mientras que la antropologa comenz con la perspectiva objetiva y ms adelante incorpor la subjetiva, en
cierto sentido el management estratgico hizo lo opuesto.
Y ello se reflejar en este captulo. Empezamos por considerar la nocin de cultura, seguida por una declaracin de
las premisas de esta escuela. Luego examinaremos el trabajo pionero de un grupo de autores suecos, quienes en los
aos '70 desarrollaron una coleccin de conceptos relacionados con el aspecto interpretativo de la cultura. Estos trabajos tan interesantes no son muy conocidos fuera de Suecia. Luego avanzaremos hacia una nueva perspectiva, que
ha llegado a conocerse como la visin de la organizacin
"basada en los recursos". Estos autores afirman que slo
puede mantenerse, la ventaja en el mercado cuando sta se
basa en recursos originales, imposibles de imitar y para los
cuales los competidores no pueden encontrar sustitutos.
En definitiva, tal como mostraremos, estos atributos objetivos se reducen a aquello que es nico en un a organizacin como sistema cultural. El captulo concluye con una
crtica y una evaluacin de la contribucin y el contexto de
esta escuela.
La naturaleza de la cultura
Los antroplogos mantienen un debate interminable

sobre la definicin de cultura. Aqu slo necesitamos centrarnos en los principales rasgos del concepto. Esencialmente, la cultura est compuesta por las interpretaciones
de un mun do y las actividades y artefactos que las reflejan.
Ms all del conocimiento, estas interpretaciones se comparten en forma colectiva, en un proceso social. No existen culturas privadas. Algunas actividades pueden ser individuales, pero su significacin es colectiva.
Por lo tanto asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. En "la mente de la organizacin" estn presentes las convicciones compartidas que se reflejan
en tradiciones y hbitos, as como en manifestaciones ms
tangibles: relatos, smbolos, e incluso edificios y productos.
Pettigrew (1985:44) lo expres bien al escribir que la cultura de la organizacin puede ser considerada como un
"tejido social expresivo", que, al igual que los tendones del
334
LA E S C U E L A C U L TU R AL
cuerpo humano, une los huesos de la estructura organizacional con los msculos de sus procesos. En cierto sentido,
la cultura representa la fuerza vital de la organizacin, el
alma de su cuerpo fsico.
Cuanto ms estrechamente entrelazadas estn las interpretaciones y actividades, ms profundamente arraigada es la cultura. A un nivel superficial, pueden existir vnculos evidentes como la ropa informal que visten quienes
trabajan en muchas compaas de software: una expresin
de la creencia en que la creatividad no es compatible con
chaquetas y corbatas. A un nivel ms profundo, la relacin
entre interpretaciones y actividades resulta ms difcil de
entender. Es obvia para aquellos que no pertenecen a la
cultura, pero tambin ocurre con personas que funcionan
en ella. Sin duda que los managers de compaas como Toyota o Hewlett Packard pueden recitar los credos oficiales
que, supuestamente, representan a sus culturas, pero, son
capaces de describir en detalle la naturaleza de esa cultura
y la repercusin que tiene sobre su propia conducta? Nosotros sospechamos que gran parte de ese conocimiento
existe por debajo de la conciencia.
Por cierto, la fortaleza de una cultura puede ser proporcional al grado en que elude el nivel consciente. Tal como ha sealado Gerry Johnson, las organizaciones con culturas fuertes se caracterizan por un conjunto de "premisas
que se dan por sentadas", las cuales estn "protegidas por
una red de objetos culturales", incluyendo la forma en que
las personas se comportan unas con otras, sus relatos "que
implantan el presente en la historia de la organizacin", el
lenguaje que utilizan, etc. (1992:30).
Este sabor de la cultura ha sido capturado perfectamente en otra estrofa de nuestro poema del elefante, escrito cuando empezaron a formarse las ideas sobre estas escuelas (y empez a utilizarse el poema) en una conferencia brindada al sur de Francia. Fue una contribucin de
J o h n Edwards (1977:13) en un trabajo sobre los aspectos

culturales del proceso estratgico:
Un sptimo, un poco retrasado del resto,
A un paso o dos de distancia
Se esforz para percibir qu era la bestia?
Qu reglas obedeci?
Por el olor, los contornos, el ambiente,
Ante l el Elefante s apareci.
En otras palabras, los ciegos pueden ser ms capaces

de percibir la cultura que aquellos que ven demasiado
bien!
Utilizaremos la palabra ideologa para describir a una
cultura rica dentro de una organizacin: un conjunto fuerte de convicciones, compartidas apasionadamente por sus
miembros, que distingue a la organizacin de todas las
otras. Por lo tanto, aunque la cultura de, por ejemplo, que
Burger King puede estar asociada con las hamburguesas a
la parrilla y cosas por el estilo, hace mucho tiempo que la
ideologa de McDonald's se relaciona con una creencia casi
fetichista en la eficiencia, el servicio y la pulcritud.
Por supuesto que los sistemas polticos tambin tienen
ideologas (capitalismo, socialismo, etc.), as como las sociedades y los grupos tnicos tienen culturas (japons, californiano, etc.), y tambin las industrias (de aerolneas, bancaria, etc.). De hecho, la idea de las "recetas industriales"
(Grinyer y Spender, 1979; Spender, 1989) realmente describe las culturas de las industrias: "cmo hacemos las cosas en
esta industria" para producir o vender ios productos (por
ejemplo, la de los restaurantes de comidas rpidas tal como
se ha configurado bajo el liderazgo de McDonald's).
Evidentemente, en un a sociedad, industria u organizacin, interactan todos estos niveles de cultura e ideologa. Por ejemplo, la cultura japonesa est marcada por las
fuertes ideologas de sus corporaciones y viceversa, Roth y
336
LA E SCUELA CUL T URAL
Ricks (1994) sealan cmo las culturas nacionales influyen sobre la manera en que se interpreta el entorno,
creando distintas respuestas estratgicas por parte de la
misma compaa en diferentes pases. As, Rieger (1987)
ha demostrado la repercusin de las culturas locales sobre
las estructuras y estilos de decisin de las aerolneas en diversos pases.
Premisas de la escue la cultural
A continuacin, resumimos las principales premisas

de esta escuela o, si lo prefiere, su propio conjunto de
creencias.*
1. La creacin de estrategia es un proceso de interaccin social,
basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por
miembros de una organizacin.
2. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilacin cultural o socializacin, en su mayor parte
tcito y no verbal, aunque en ocasiones est reforzado por un
adoctrinamiento ms formal.
3. Por lo tanto, los miembros de una organizacin slo pueden
describir en fo-rma pardal las convicciones que sustentan su
cultura, mientras que los orgenes y las explicaciones pueden
permanecer confusos.
4. Como resultado, la estrategia toma ms la forma de una perspectiva general que de una posicin, arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y reflejada en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades profunda-
* En Johnson ( 19 8 7 :5 0 - 5 7) se puede encontrar una manifestacin similar, aunque

ms detallada y con algunos aspectos de la escuela cognoscitiva tambin.
337
mente implantados en la organizacin se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. Por lo tanto, la mejor manera de describir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea completamente consciente),
5. La cultura y -en especial- la ideologa, no estimulan el cambio estratgico tanto como la perpetuacin de la estrategia existente; a lo sumo, tienden a promover cambios de posicin dentro de la perspectiva estratgica general de la organizacin.
Cultura y estrategia
Fuera de Escandinavia, antes de 1980 la cultura no era

un tema de importancia en la bibliografa de management. Entonces empezaron a aparecer algunos trabajos.
En Inglaterra, Andrew Pettigrew (1985) llev a cabo un estudio detallado de la compaa qumica britnica ICI, el
cual revel importantes factores culturales. Mientras tanto,
en Estados Unidos, Feldman (1986) consider la relacin
de la cultura con el cambio estratgico, y Barney (1986) se
pregunt si la cultura poda ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. En Canad, Firsirotu (1985) y Rieger
(1987) escribieron tesis doctorales merecedoras de premios, una sobre "transformacin estratgica como revolucin cultural" en una compaa canadiense de camiones
(ver tambin Allaire y Firsirotu, 1985), y la otra (mencionada anteriormente) sobre la influencia de. la cultura nacional en las aerolneas.
Por supuesto, hace mucho que existe bibliografa sobre el modo en que la cultura puede provocar resistencia
al cambio estratgico. Y, de manera similar al enfoque de
las partes interesadas en el diseo de las relaciones de poder, hay material sobre tcnicas prcticas para disear la
cultura, el cual segn creemos pertenece a la escuela de
338
LA E SC U EL A C U L T U R A L
planificacin, tal como lo demuestra la siguiente cita: "Para

combinar la cultura corporativa con la estrategia empresaria, algo similar a los procedimientos resumidos anteriormente [cuatro pasos] debiera formar parte del proceso de
planificacin estratgica de la corporacin" (Schwartz y Davis, 1981:41).
Por lo tanto, los vnculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados. A continuacin resumimos algunos de ellos, tal como han sido desarrollados
en la bibliografa.
1. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organizacin, as como tambin en su uso del anlisis, con lo que
afecta al proceso de creacin de estrategia. As, en sus primeros aos, General Motors fue reorganizada por Alfred
Sloan para mitigar su enfoque empresarial desenfrenado.
La nueva cultura puso el nfasis en un anlisis minucioso y
en una toma de decisiones premeditada. Por lo tanto, cuando muchos aos despus John DeLorean escribi sobre su
vida como manager general de General Motors, describi
una cultura obsesionada con la idea de asegurar un flujo de
decisiones sin dificultades. Antes de cada junta, cada ejecutivo "deba ver por anticipado el texto de cualquier presentacin a realizarse. Nunca deba haber ninguna sorpresa...
recibamos el mismo material al menos tres veces: leamos el
texto, escuchbamos su presentacin en la junta y luego
leamos las actas de la junta" (en Wright, 1979:27-28).
La cultura acta como un filtro perpetuo o una lente
que establece las premisas para las decisiones (Snodgrass,
1984). Dicho de otra manera, es la escuela cultural la que
hace cobrar vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la organizacin. Como
resultado, organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno, la interpretan de maneras muy
distintas. Tal como se observ en el Captulo 6, ven lo que

quieren ver. Una organizacin desarrolla una "lgica dominante" que acta como un filtro para la informacin,
llevando a prestar atencin a ciertos datos al tiempo que se
pasan por alto otros (Prahalad y Bettis, 1986).
2. RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATGICO. Un compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia
en la conducta de una organizacin, desalentando de este
modo los cambios en la estrategia. "... Antes que pueda
producirse el aprendizaje estratgico, en cierto sentido la
organizacin debe 'desaprender' la antigua lgica [dominante] ... Antes que IBM pudiera empezar a desarrollar una
nueva estrategia, la lgica central debi ser parcialmente
'desaprendida' u olvidada" (Bettis y Prahalad, 1995:10). Su
cultura posea profundas convicciones y premisas tcitas
que actuaban como poderosas barreras internas para un
cambio fundamental. Tal vez Karl Weick lo haya expresado
mejor al decir que "Una corporacin no tiene una cultura.
Una corporacin es u na cultura. Es por eso que resulta tan
terriblemente difcil de cambiar".
Lorsch ha observado que una cultura no slo puede
actuar como un prisma que ciega a ios managers a las cambiantes condiciones externas, sino que "incluso cuando logran superar esta miopa, responden a los sucesos cambiantes en trminos de su cultura": tienden a aferrarse a las
convicciones que han funcionado en el pasado (1986:98).
Y eso, por supuesto, tambin significa aferrarse a las estrategias establecidas, como perspectivas implantadas en la
cultura. Por ejemplo, cuando una firma que histricamente ha ofrecido productos a bajos precios sufre una declinacin en las ventas, es probable que responda bajando los
precios todava ms Qftikl, 1989). Lo mismo tiende a ocurrir en el nivel industrial, cuando una receta se ve amena-
LA E SC U EL A C U L TU R A L
ada: al principio se mantienen las anteojeras, incluso

cuando los cambios tecnolgicos han vuelto todo patas
arriba. Tal como sealan Abrahamson y Fombrun, las cadenas que vinculan a las organizaciones alientan valores y
convicciones comunes que pueden incrementar su nivel
de inercia y generar similitudes en "las posturas estratgicas" (1994:728-729). Otros autores (Halberstam, 1986; Ke11er, 1989) sealan una tendencia relacionada entre fabricantes norteamericanos para tomarse como referencia
unos a otros, lo cual puede llevarlos a omitir amenazas de
productores que no pertenecen a la "cadena".
3. SUPKRAR IA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATGICO. T a m -
bin se ha prestado atencin al modo de superar la inercia

estratgica de la cultura de la organizacin. Lorsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la innovacin como una parte importante en la cultura de cualquier organizacin
(1986:104). Propuso varios medios para lograrlo, incluyendo la designacin de un "directivo superior sin portfolio",
cuyo trabajo sera el de formular preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas ideas; utilizar directores externos para "plantear preguntas importantes sobre lo adecuado de estas convicciones en tiempos cambiantes"; llevar a
cabo un "programa educativo dentro de la compaa para
los managers intermedios, acudiendo a expertos de afuera"; y estimular "la rotacin sistemtica de los managers entre diversas funciones y empresas" (107-108). Lorsch tambin ha afirmado que las principales convicciones debieran ser puestas por escrito: "Si los managers se hacen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos
probabilidades de quedar cegados por ellas y de poder
comprender ms rpido, cuando los cambios de situacin
vuelven obsoletos ciertos aspectos de la cultura" (105). El
autor consider que los managers deben someterse a veri-
caciones culturales, de mo do de desarrollar consenso sobre las creencias compartidas en su organizacin. Pero, tal
como hemos analizado anteriormente, la cuestin radica
en si las convicciones ms profundas realmente pueden
ser capturadas por estos medios.
Bjorkman (1989) ha sealado las investigaciones que
indican que los cambios drsticos de estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Segn su descripcin, esto ocurre en cuatro fases.
1. Deriva estratgica. En la mayora de los casos, los cambios radicales estn precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre
el sistema de convicciones de la organizacin y las caractersticas del entorno: se ha generado una "deriva estratgica" (Johnson, 1987).
2.
Descongelamiento
de los sistemas de convicciones actuales. En g e n e r a l ,
3.
Experimentacin y reformulacin. Cu a nd o se h a n "desaprendido"
con el tiempo la deriva estratgica lleva a un deterioro financiero y a la percepcin de que existe una crisis en la organizacin.
En esta situacin, convicciones que antes no se cuestionaban
son sacadas a la luz y desafiadas. El resultado es una mayor tensin y desunin en la organizacin, incluyendo un colapso...
en el sistema de convicciones homogneo.
los antiguos sistemas de convicciones de la organizacin, sta

suele atravesar un perodo de confusin. El mismo puede conducir al desarrollo de una nueva visin estratgica que, por lo
general, combina ideas nuevas y viejas, para culminar en decisiones estratgicas experimentales acordes con la visin. Si el resultado que se demuestra es positivo, se puede avanzar hacia un
mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas...
4. Estabilizacin. Gradualmente, un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la organizacin con
nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar (257).
Se dice que las compaas de

xito (o "de excelencia") estn "dominadas" por valores clave, como servicio, calidad e innovacin, los cuales a su vez
proporcionan ventaja competitiva. Este fue uno de los prin4 . VALORES DOMINANTES.
LA E S C U E L A CU LT U RA L
cipales temas en uno de los libros de management ms vendidos, "En busca de la excelencia" (In Search of Excellenc), de
Peters y Waterman (1982). Es interesante observar que el libro no trataba sobre estrategia (la palabra slo aparece dos
veces en el ndice temtico, en ambos casos haciendo referencia a ttulos de otros libros), sino sobre el modo en que
las organizaciones utilizan las ventajas competitivas para
mantener enfoques estratgicos muy estables.
En un trabajo anterior, estos dos autores junto con
otro colega (Waterman, Peters y Phillips, 1980) introdujeron el famoso sistema de los siete elementos (en ingls 7S, ya que todas las palabras se inician con esta letra) colocando a la cultura en el centro, en torno del cual se ubicaban la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las aptitudes. De acuerdo con los autores, todos estos aspectos de una organizacin deben llegar a una combinacin armoniosa para lograr el xito.
5. CHOQUE DE CULTURAS. Las estrategias de fusin, adquisicin y empresa conjunta han sido examinadas desde
el punto de vista de la confrontacin de diferentes culturas. Por ejemplo, este "choque de culturas" ha sido utilizado para explicar por qu las fusiones de los aos '80 no llegaron a cumplir con las expectativas. Aunque desde el
punto de vista de un producto o mercado "racional" la
combinacin de dos firmas puede tener sentido, las diferencias culturales, menos evidentes, pueden descarrilar la
unin. La cultura nica que moldea a cada organizacin
hace que estas estrategias siempre resulten problemticas.
La rama sueca de la e scu el a cultural
En 1965, se form la organizacin sueca SIAR -Institutos Escandinavos para la Investigacin Administrativa- co-
S A FA R ! A LA E S T R A T E G I A
mo una especie de firma consultora combinada con un

instituto de investigaciones. Sus lderes intelectuales fueron Eric Rhenman, autor de "Teora de la organizacin para la planificacin de largo alcance" (Organization Theroyfor
Long Range Planning) (1973) y Richard Normann, quien
public "Management para el crecimiento" (Management
for Growth) (1977). Estos dos importantes libros introdujeron un marco conceptual (basado mayormente en la cultura de las organizaciones), un estilo para teorizar (creativo y abierto) y un enfoque metodolgico (ambiciosas inferencias de unos pocos casos estudiados en forma intensiva) que estimularon a una generacin de investigadores en
diversas universidades suecas, especialmente la de Gotenburgo, durante los aos '70. Estas personas entretejieron
intrincadas teoras de intensivos campos de estudio, utilizando un vocabulario pintoresco para denominar ciertos
conceptos bastante imprecisos.* Despus de leer a gente
como Michael Porter y George Steiner, encontrarse con el
"mito fantasmal", "el drama de la organizacin" y los "inadaptados" es en s una forma de conmocin cultural, aunque tal vez no sea mal recibida en la bibliografa por lo general montona del management estratgico.
El grupo sueco abord mucho ms que la cultura. Entreteji una profusa red de conceptos (de algunas de las
otras escuelas que hemos analizado), incluyendo el ajuste o
concordancia (en el espritu de las escuelas de diseo y configuracin), valores, imgenes o mitos, poltica, conocimiento y aprendizaje organizacional, en torno de temas como estancamiento, deterioro, crisis y transformacin en las organi* Nos referimos en especial el trabajo de Sten Jonsson (s/f), Bo Hedberg (1973,
1974, tambin con Targama 197 3, con Jonsson 197 7, con Starbuck 1977, y con
Starbuck y Greve, 1978), y Rolf Lundin (con Jonsson, 197 7 , y con Jonsson y Sjoberg, 19 77 -7 8).
344
LA E S C U E L A C U L T U R A L
zaciones. En una tarea ambiciosa que raras veces se ha visto

igualada en el campo, estos autores procuraron enfocar todo esto hacia una mayor comprensin del crecimiento y el
cambio estratgico en la organizacin (aunque la palabra
"estrategia" no figur en forma notable en sus trabajos).
Consideramos que estos textos pertenecen a la escuela cultural ms que a ninguna otra por su gran inters respecto de
la adaptacin en un contexto colectivo, fundamentalmente
la necesidad de proporcionar un nuevo .marco comn como
requisito previo para el cambio estratgico.
Gran parte de este trabajo se centr en el estancamiento y deterioro de las organizaciones, y el modo en que las
fuerzas polticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la adaptacin. Cmo lograr el cambio?, preguntaron
los investigadores. Y sus respuestas, como era previsible en
Suecia, estuvieron especialmente relacionadas con la comprensin de la organizacin como sistema social colectivo.
El "ajuste" jug un papel fundamental en estos estudios. Por ejemplo, Rhenman (1973:30-36) describi cuatro
mecanismos para lograrlo (a los cuales denomin consonancia): trazar un mapa (reflejar el entorno), combinar
(complementar el entorno), reazar consultas comunes
("apoyar el sistema vecino y colaborar con l procurando
la exploracin conjunta del entorno comn"), y obtener
dominio ("la capacidad de un sistema para proyectar un
mapa de s mismo hacia el entorno").
La nocin de mito tambin fue notable en este trabajo. Por ejemplo, Hedb ergyjonsson ubicaron a la estrategia
entre la realidad y el mito, refirindose a ella como "el metasistema" que cambia con poca frecuencia y cuando lo hace es en un estilo revolucionario. Esto parece similar a lo
que en este libro denominamos perspectiva, tambin a la
cultura y, en especial, a la ideologa (categoras todas que,
por supuesto, se encuentran envueltas en las mismas nociones de sistemas de convicciones e imgenes del mundo).
SAFARI A LA E S T R A T EG IA
Un mito es... una teora del mundo. No puede ser probado directamente, sino mediante una accin acorde con las hiptesis referidas a las operaciones que representan las estrategias. E incluso
entonces, el mito slo es puesto a prueba en forma condicional.
Los mitos se almacenan como construcciones en el cerebro humano, y siempre estn simplificados y son parcialmente errneos.
Aun as, en tanto no sean desafiados, ios mitos dominantes proporcionan las interpretaciones de la realidad sobre la cual actan
las organizaciones... No obstante, independientemente de que el
punto de partida sea la teora o la realidad, los cambios se desencadenan a causa de los desajustes entre las dos (1977:90-92).
En otro trabajo, Jonsson se explay sobre el mito, al

cual tambin se refiri como ideologa:
El mito proporciona una base estable para que la organizacin
acte. Elimina la incertidumbre respecto, de lo que ha salido
mal, y substituye la certidumbre; podemos hacerlo, depende de
nosotros. Si uno est seguro respecto de lo que debe hacerse, la
accin es precipitada (s/f:43).
Para fines de los aos *70, cuando el grupo de Gotenburgo se dispers y SIAR perdi su celo misionero, esta rama
sueca comenz a mermar, aunque continuaron las investigaciones en el mismo estilo en el pas, por ejemplo, con los trabajos de Brunsson (1982) y Melin (1982, 1983, 1985).*
Los recursos como b a se de la ventaja competitiva
Aqu damos un giro bastante abrupto, del suave aspecto social de la cultura a las cuestiones econmicas, ms duras. Pero nos mantenemos dentro del reino de la cultura,
que incluye este aspecto ms spero. Tal como veremos,
una imagen de la ventaja competitiva, en la actualidad muy
* Ver Engwal! (1996) para una revisin de las investigaciones escandinavas publicadas
entre 1981 y 1992.
LA ES CUE L A C U L T U R A L
|\ popular entre los acadmicos, tiene sus races en nociones

que consideramos fundamentalmente culturales. Pero pri! mero debemos armar el escenario.
CULTURA MATERIAL. La cultura es el sentido que crea
un grupo de personas con el correr del tiempo. Lo hace
mediante actividades puramente sociales, como conversar,
fe' celebrar y apenarse, pero tambin cuando las personas tra bajan juntas en tareas comunes, incluyendo la interaccin
% que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean.
Los recursos tangibles, como mquinas y edificios, as
fj como los intangibles, como los conocimientos cientficos y
/; los sistemas presupuestarios, interactan con los miembros de una organizacin para producir lo que los antroplogos denominan "cultura material". Surge cuando
| | "consciente o inconscientemente, directa o indirectameng:. te, los objetos hechos por los humanos reflejan las creen| cias de los individuos que los encargaron, los fabricaron,
t:: los compraron o los usaron y, por extensin, las creencias
de la sociedad a la cual pertenecan esos individuos"
(Prown, 1993:1).
Por supuesto, la relacin es recproca: las creencias y
Jf valores crean objetos, y stos crean y dan forma a las creencias y valores. Tomemos como ejemplo el automvil. Fue
inventado en Europa, desarrollado como una mquina de
?; lujo y construido por artesanos especializados para los ms
! ; ricos. Los norteamericanos lo reinventaron como mquina
estandarizada y de bajo coste, fabricada para las multitudes
por obreros inexpertos. Aqu se reflejan profundas diferencias cultrales: los europeos tenan una larga tradicin
como artesanos, mientras que los norteamericanos compensaron su escasez de obreros especializados aprendienS: do a uniformar los productos y a dominar el arte de la projl duccin en gran escala. La competencia que con el tiem;
po se gener entre los fabricantes de coches norteamerica-
nos y europeos result ser una pugna entre dos culturas diferentes. Muchas firmas europeas que trataron de superar
a las norteamericanas imitando sus mtodos descubrieron
que, aunque podan conseguir una u otra pieza del rompecabezas, no lograban captar el sistema completo. Los japoneses intentaron hacer lo mismo despus de la Segunda
Guerra Mundial, pero se dieron por vencidos y decidieron
desarrollar su propia manera de producir automviles,
ms congruente con su cultura. Con el tiempo lograron
desafiar la supremaca norteamericana. Ahora el zapato est en el otro pie, con los norteamericanos tratando de penetrar en los misterios del sistema japons.
La idea de que quienes compiten en el mercado no
son los productos, sino los sistemas de produccin, no es
nueva. Desde hace mucho los economistas han afirmado
que la eficiencia de un sistema de produccin juega un papel central en la competencia. No obstante, lo que pocos
lograron apreciar es hasta qu grado esta ventaja puede
ser especfica de las firmas, y que la originalidad puede encontrarse en la raz de la ventaja estratgica. Edith Penrose no fue una de estas economistas.
En 1959, Penrose
public un trabajo importante que examinaba un misterio
central en la economa: por qu se diversifican las compaas? Cuando un a da con un nuevo producto que no puede ser empleado en su propio mercado, por qu se toma
el trabajo de ingresar a uno nuevo? Por qu simplemente
no vende el producto al mejor postor? Penrose encontr
una respuesta ingeniosa: un error del mercado. Dicho de
manera simple, los mercados son poco hbiles para valorar
productos, tecnologas e ideas novedosos. Las viejas fbricas de trampas para ratones no pueden creer que su nueva trampa sea mejor, as que usted debe demostrarlo produciendo y vendiendo por su cuenta.
POR QU SE DIVERSIFICAN LAS FIRMAS?
348
LA E S C U E L A C U L T U R AL
Penrose afirm que muchas firmas deciden hacerlo,

I jf; motivo por el cual aparecen las grandes corporaciones dif l | : versificadas. No obstante, su respuesta tuvo un sentido ms
profundo, que no fue tan reconocido por los economistas
como por los investigadores de la estrategia: las organizaciones derivan sus ventajas de las imperfecciones del mercado,
jj j La originalidad proporciona la base para el desarrollo cori; porativo: al crear productos nicos, las firmas tambin gene' ran capacidades nicas, o "recursos". Invierten ms en invesj | tigacin y desarrollo, crean extensas capacidades de marketing y produccin, y aprenden acerca de sus clientes.
TEORA BASADA EN LOS RECURSOS. Birger Wernerfelt fue el
?; primero que aplic las ideas de Penrose a la estrategia. Lo hit zo en un galardonado artculo que dio su nombre a la teora
v > basada en bs recursos. All, brindaba las siguientes propuestas,
jgfc
%
I|. ;
Sfty.'
i
1. Observar a las firmas en trminos de sus recursos conduce a

ideas inmediatas distintas de las de la perspectiva tradicional
del producto. En particular, las compaas diversificadas son
vistas bey o una nueva luz.
2. Uno puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al

logro de grandes beneficios. Anlogamente a lo que ocurre con
las barreras de entrada, stos estn asociados con lo que llamaremos barreras de posicin de recursos.
S. Para una firma de ms envergadura, la estrategia implica encontrar un equilibrio entre la explotacin de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos.
4. Una adquisicin puede ser considerada la compra de un manojo de recursos en un mercado altamente imperfecto. Al basar la
compra en un recurso poco frecuente, uno es capaz de llevar al
mximo esta imperfeccin para aumentar las posibilidades de
comprar barato y obtener grandes beneficios (1984:172).
Ms adelante, Wernerfelt afirm (1995:171) que sus

ideas no prendieron realmente hasta 1990, cuando PrahaT: lad y Hamel popularizaron sus nociones sobre capacidades
dinmicas (analizadas en el Captulo 7). En realidad, estos

dos enfoques estn bastante relacionados (como reconocen sus respectivos autores), con centro en el mantenimiento y el desarrollo de las capacidades internas de las firmas: la imagen "de adentro hacia afuera", en contra del
posicionamiento y la perspectiva anteriores de Porter, "de
afuera hacia adentro".
,
No obstante, hemos separado estas imgenes de teora basada en los recursos y capacidades dinmicas - u n a en
la escuela de aprendizaje y la otra aqu- debido a lo que
percibimos como un matiz importante: mientras la primera subraya el arraigo de estas capacidades en la evolucin
de la organizacin (y, sin duda, de su cultura), el enfoque
de capacidades dinmicas de Prahalad y Hamel destaca su
desarrollo esencialmente a travs de un proceso de aprendizaje estratgico. Cada tendencia atrae a un grupo de defensores: una suscita intensos debates en las publicaciones
acadmicas, la otra es la favorita entre consultores y managers en actividad.
Si parecemos hilar demasiado fino, quisiramos replicar: las personas difieren en su modo de considerar al proceso estratgico, y muchas veces se inclinan en un sentido o
en otro sobre cierta dimensin. Aqu tenemos dos grupos
de autores que ven la estrategia de adentro hacia afuera, en
un caso resaltando la capacidad de aprender, en el otro enfatizando las capacidades arraigadas en la cultura. Pero stas
son exactamente las variaciones de mentalidad que dan lugar a nuestras diferentes escuelas y, ms importante an, inclinan la prctica hacia un enfoque como opuesto al otro.
Jay Barney desarroll la perspectiva basada en los recursos hasta convertirla en una teora cabal. En un resumen
publicado en 1991, proporcion un extracto de los principales conceptos. Empez por bosquejar la nocin de recursos, el material con que se construye toda la perspectiva. Estos incluyen: "todos los activos, capacidades, procesos orga-
350
LA E S C U E L A C U LTU R A L
nizacionales, informacin, conocimientos, etc. controlados

por una firma" que le permiten crear y llevar a cabo estrategias efectivas. Los mismos pueden clasificarse como recursos de capital materiales (tecnologa fsica, edificios y equipos, ubicacin geogrfica, acceso a materias primas), recursos de capital humanos (instruccin, experiencia, criterio,
inteligencia, relaciones, etc.), y recursos de capital organizacionales (sistemas y estructuras formales, as como tambin
relaciones informales entre grupos) (103).
Por lo tanto la firma es un manojo de recursos, tanto
tangibles como intangibles. Lo que entrelaza los elementos de este manojo en un solo sistema es una red de interpretaciones compartidas. Eso es lo que mantiene, renueva
y modela estos recursos. Y es lo que desposa a lo econmico con lo social: cultura material con cultura social.
Cmo puede hacer una firma para saber qu recursos son estratgicos, en el sentido de que pueden ofrecer
los mayores beneficios sostenidos frente a la competencia?
Barney (1991) estipul cuatro criterios (que nos recuerdan un poco a Porter):
Valor\ Evidentemente, un recurso debe ser valioso para ser estratgico; debe tener la capacidad de mejorar la eficiencia y la eficacia de la organizacin.
Originalidad,. Un recurso es estratgico siempre que sea poco
comn y tenga gran demanda. Por ende, una cadena de supermercados que ha ocupado las principales zonas de una ciudad
cuenta con una ventaja similar a la de una carismtica estrella
de Hollywood con un rostro incomparable,
Imposibilidad de ser imitado. El recurso no slo debe ser valioso y

original, sino tambin difcil de imitar. La dificultad puede provenir de un hecho histrico (la ubicacin de los supermercados
de la cadena), de cierta "ambigedad causal11 (qu es el carisma
de una estrella de cine? cmo podra imitarse?) o de la pura
complejidad (los competidores saben que resultara costoso y demandara mucho tiempo crear un recurso comparable, momento para el cual la firma original ya habra avanzado otro tanto).
Imposibilidad de ser sustituido. Un recurso puede ser original e

inimitable, y a la vez no ser estratgico si los competidores logran encontrar un sustituto para su funcin. Consideremos lo
que estn haciendo los satlites a las largamente aoradas licencias de difusin.
LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE. La primera lnea de

defensa para una ventaja basada en los recursos es impedir
la imitacin. Por supuesto, las patentes y marcas registradas pueden facilitar las cosas. De otro modo, a la larga es
posible que la mejor proteccin sea la brindada por relaciones intangibles, sistemas, aptitudes y conocimientos. Y
esto nos lleva directamente de vuelta a la cultura.
Por lo tanto, en un artculo titulado "Cultura de la organizacin: puede ser una fuente de ventaja competitiva
sostenida?", Barney (1986) defendi a la cultura como la barrera ms efectiva y durable contra la imitacin, citando dos
motivos. Primero, estimula la produccin de resultados nicos. Segundo, est cargada de ambigedad causal (tal como
observamos en la introduccin de este captulo), lo cual dificulta la tarea de entender y mucho ms la de copiar, incluso para las personas que trabajan dentro de la organizacin.
Por ejemplo, un empleado que se marcha no siempre puede imitar un recurso para la competencia. Entonces, paradjicamente, la incapacidad de una organizacin para comprender y reproducir su propia cultura puede constituir la
mejor garanta de su ventaja estratgica... mucho ms eficaz que cualquier sistema de seguridad o recurso legal jams
inventado! Por supuesto que esto tambin la torna vulnerable, ya que puede ser destruida fcilmente por cualquier lder que realice cambios drsticos sin la capacidad suficiente
para evaluar su efecto en la organizacin.
Un debate reciente ha tratado esta paradoja de la comprensin. Conner y Prahalad afirman que "un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la perspectiva de
los recursos" (1996:477). Por lo tanto, una firma no debiera
LA E SC U EL A CUL TURAL
ser vista como un manojo eclctico de recursos tangibles sino como una jerarqua de conocimientos y procesos intangibles para la creacin de conocimiento. Por ejemplo, el valor estratgico de una marca como Coca-Cola est bastante
claro. Pero, qu hay del knoto-how implicado en esta marca?
Y la experiencia de las personas con esos conocimientos?
Es que entonces son los "recursos humanos" quienes constituyen la principal fuente de inimitabilidad?
Kogut y Zander (1996) piensan que no. En definitiva,
afirman, el carcter de inimitable proviene de la totalidad
de la organizacin como "comunidad social". Esto no se refiere a patrones de comunicacin entre empleados contratados para realizar tareas especficas, como encontrar nombres para las nuevas marcas, sino al sistema de afiliacin entre individuos que han desarrollado una identidad comn.
Ellos se han convertido en "un orden moral" de personas "ligadas por lo que saben y lo que valoran" (515). Esto es una
cultura rica, lo que lleva a las personas a inventar las marcas
que brindan un buen servicio a la organizacin.
ADONDE SE DIRIGE LA PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS? Se contina trabajando enrgicamente en esta pers-
pectiva, por ejemplo en cmo las conductas asociadas con

la adquisicin de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despojarse de ellos (Montgomery, 1995;
Rumelt, 1995), y en los valores negativos de ciertos recursos (Leonard-Barton, 1992). Pero todava quedan preguntas importantes sin responder:
1. Cmo hacen las organizaciones para desarrollar capacidades
especficas de la firma?
2. Cmo pueden desarrollar nuevas capacidades, que complementen o sustituyan a las existentes?
3. Qu determina una va de desarrollo que tenga xito?
4. Cmo puede uno determinar o medir las capacidades colectivas de una firma? (Elfring y Volberda, 1994:16).
Grant (1991) ha sealado que, dada la volatilidad del

ambiente externo -preferencias de los clientes que cambian constantemente, tecnologas en continua evolucin,
etc.-, las organizaciones no tienen alternativa: deben volverse hacia las capacidades internas para encontrar un sentido estable de orientacin. Si tuvieran que basarse en las
condiciones externas para definirse, estaran cambiando la
definicin y la orientacin perpetuamente.
Tal vez esto sea muy cierto, tanto en la prctica como
en la teora. El hecho es que desde que Porter sac la mira del management estratgico para posarla en el entorno,
se ha generado una moda respecto al cambio y a la denominada "turbulencia" del ambiente o, mejor an, "hiperturbulencia". Esto da la impresin de que las firmas deben
transformarse, de que en realidad lo hacen constantemente. Para aquellas inclinadas a seguir las tendencias, la perspectiva basada en los recursos sirve como dispositivo corrector. Hace que el pndulo vuelva a las capacidades internas, arraigadas en culturas de muchos aos. En efecto,
VFOA est vivito y coleando en el management estratgico;
es slo que las VF (virtudes y flaquezas) han cobrado ms
importancia que las OA (oportunidades y amenazas)!
Pero, lo que necesitamos en management estratgico,
es un pndulo o un equilibrio? La firma realmente necesita mecerse hacia un lado o hacia el otro? De adentro hacia afuera es mejor que su contrario? Tal vez era mejor lo
que deca la escuela de diseo, all por los '60, con su nfasis puesto en la adaptacin equilibrada.
Crtica, contribucin y contexto de la escue la cultural
Si la escuela de posicionamiento ha sido criticada por

su precisin artificial, entonces sta debiera ser culpada de
vaguedad conceptual. Especialmente en su versin sueca
354
LA E SC U EL A CU LT U RA L
(pero no slo all) los conceptos vienen y van con una velocidad notable aunque no siempre son tan diferentes
unos de otros. Tal como ironiz Richard Rumelt en cierta
ocasin, "Si dos acadmicos tienen la misma idea, una de
ellas est de ms!" (conferencia en la Sociedad de Management Estratgico, Montreal, 1982). Por lo tanto el truco est en cambiar el rtulo y esperar que todo salga bien. Por
otro lado, los mtodos "duros" de las ciencias sociales suelen tener problemas para entender un fenmeno tan etreo como la cultura, como les ha ocurrido en el estudio del
[ liderazgo. Por lo tanto, realmente deberamos aplaudir la
imaginacin de los investigadores suecos.
Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un
cambio necesario. Favorece el manejo de la coherencia, de
mantenerse en el camino, por decirlo de alguna manera.
La cultura es pesada, establecida, fija; los recursos estn
instalados, ax"raigados. Al poner el nfasis en la tradicin y
. el consenso, adems de caracterizar al cambio como algo
muy complejo y difcil, esta escuela puede estimular una
especie de estancamiento. (Por supuesto, sus defensores
diran que es la vida de la organizacin quien hace esto, no
sus teoras. Por qu matar al mensajero?). No obstante,
irnicamente, aunque en un principio la cultura misma
puede ser difcil de generar y ms difcil todava de reconstruir despus, es bastante fcil de destruir. Otorgue la suficiente autoridad a algn manager "profesional" desconectado, y observe lo que ocurre. (Ver cuadro.) Por otro lado,
como se observ antes, con toda la publicidad que recibe
el cambio en estos das, necesitamos desesperadamente
ms mensajes sobre un poco de esa buena y anticuada estabilidad.
Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es
: que iguala a la ventaja estratgica con la originalidad de la
organizacin. Muchas veces es bueno ser diferente, pero
I no p or el simple hecho de serlo, ya que eso puede generar
355
una cierta arrogancia. Quin cuestionara el razonamiento detrs del statu qao? NA ("no inventado aqu") es un fenm e no bastante conocido en las organizaciones.
Paradjicamente, teoras como la basada en los recursos pueden exacerbar esta tendencia. Proporcionan a los
managers un vocabulario listo para usar mediante el cual
pueden justificar el statu quo. Cualquier prctica organizacional que parezca incomprensible puede ser justificada
sobre la base de lo inimitable: es posible que nunca sea tan
tcito ya que los recursos jams son tan originales. Despus
de todo, quin sabe cules son las verdaderas fuentes del
rendimiento?
La teora basada en los recursos genera algunas ideas
interesantes. Pero no se traducen fcilmente al management estratgico. Las ambigedades asociadas con los recursos pued en contribuir a explicar por qu las estrategias
que tienen xito p ued e n sobrevivir much o tiempo, pero
no informan a los managers cundo ha llegado el momento de desafiarlas y cmo hacerlo. Deben tratar de desenmaraar las estrategias de xito, de revertiras, o simplemente les conviene crear otras nuevas que sean igualmente ambiguas para otras firmas?
Y tambin est el problema del desequilibrio. No son
correcciones lo que necesitamos en este terreno -centrarnos en los recursos internos despus de haber estado obsesionados con la competencia externa- sino un sentido de
equilibrio entre todos los factores apropiados. Por eso preferimos que los diversos captulos de este libro no sean vistos como un conjunto de posibles mtodos para manejar
la estrategia, sino como dimensiones diferentes de un solo
proceso. Despus de todo, se trata de una sola bestia llamada creacin de estrategia.
El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teora basada en los recursos en particular es
que explican con demasiada facilidad lo que ya existe, en
LA E SC U E LA C U LTU R A L
CINCO SENCILLOS PASOS PARA DESTRUIR

UNA CULTURA RICA
(cualquiera servir)
( a d a p t a d o d e M in t zb e rg , 1 9 9 6 b )
P a s o 1 : a d m i n i s t r e l o f u n d a m e n t a l ( c o m o s i g a n a r a d i n e r o adPaso 2:
Paso 3:
P a s o 4:
Paso 5:
m i n i s t r n d o l o ) .
t r a c e u n p l an para c a d a m e d i d a : n a d a d e e s p o n t a n e i d a d , por favor, n ad a d e a p r e n d i z a j e .
rote a los m a n a g e r s p a r a a s e g u r a r s e d e q u e n u n c a lleg u e n a s a b e r n a d a a f o n d o , sal vo dirigir (y p r o p i n e un

p u n t a p i a l j e f e d e a r r i b a . . . e s m e j o r m a n e j a r u n a cart e ra q u e u n v e r d a d e r o n eg oci o).
s e a s i e m p r e ob jet ivo , lo cu al s i g n i fi ca t ratar a la g e n t e
c o m o a o b j e t o s (en p a rt ic ul a r, c o n t r a t e y d e s p i d a e m p l e a d o s as c o m o c o m p r a y v e n d e m q u i n a s . . . t o d o e s
"u na cart er a" )
h g a lo t o d o e n c i n c o s e n c i l l o s p a s o s .
lugar de enfrentar las difciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser. Con esto no pretendemos decir que las contribuciones de la escuela cultural hayan carecido de importancia. Muy por el contrario. En comparacin con el desarticulado conflicto de la poltica, ofrece el consenso integrado de la ideologa. Contra el individualismo de las escuelas de diseo, cognoscitiva y empresarial, aporta la importante dimensin colectiva del proceso social, destinando un lugar al estilo de la organizacin junt o al personal,
y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en
partes desconectadas -"agentes" como parte de un "portfolio"- en favor de generar perspectivas integradas. A diferencia de las tendencias alejadas de la historia que muestran las escuelas de planificacin y posicionamiento -cambie de estrategia as como se cambia de ropa-, implanta a
la estrategia en el profuso tapiz de la historia de u na orga-
357
S ARARIA LA ESTRATEGIA
nizacin. En esta escuela, la formacin de estrategia se

convierte en la administracin del conocimiento colectivo,
una idea sumamente importante aunque bastante difcil
de pon er en prctica.
Por supuesto, todo esto se aplica especialmente a ciertas clases de organizaciones: a las de naturaleza ms "misionera", con una rica cultura; tambin a las organizaciones
grandes y establecidas, cuyas culturas estancadas refuerzan
a sus viejas estrategias. La escuela cultural tambin parece
aplicarse mejor a perodos particulares en la vida de las organizaciones. Esto incluye un empo de refuerzo, donde
u na perspectiva estratgica interesante es perseguida con
toda energa, tal vez hasta llegar a su estancamiento. Esto
suele conducir a un perodo de resistencia al cambio, donde
la adaptacin estratgica necesaria se ve bloqueada por la
inercia de la cultura establecida, incluyendo su perspectiva
estratgica dada. Y tal vez esta escuela tambin pueda ayudarnos a entender un perodo de reestructuracin, durante
el cual se desarrolla un nuevo enfoque en forma colectiva,
e incluso un perodo de revolucin cultural que tiende a
acompaar la transformacin estratgica.
358
-10LA ESCUELA AMBIENTAL

UN PROCESO REACTIVO
.v t,.'
* r x>' .
*
s - ' - *** i-' *> "*

:
'
:.
.r.1 +
'"
. - !
"Porque ya he dicho todo lo que tena que decir

en este medio en particular,"
Isaac Bashevis Singer, al ser interrogado sobre si crea en el libre

albedro o en la predestinacin: "Debernos creer en el
libre albedro; no tenemos alternativa".
-Citado en Fadiman ( 1 9 8 5 : 5 1 0 )
ntre los actores que ocupan el centro del escenario en

las escuelas analizadas hasta ahora -e l jefe, el planificador, el cerebro, la organizacin, etc.-, un o ha llamado la atencin por su ausencia. Se trata del conjunto de
fuerza fuera de la organizacin, lo que sus tericos denominan (con bastante libertad) el "entorno". Las otras escuelas lo consideran un elemento; la ambiental lo ve como
un actor... en realidad, el actor.
Como consecuencia, los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la organizacin como
un ente pasivo, que slo reacciona al entorno. Esto reduce
la creacin de estrategia a una especie de proceso reflejo,
el cual en realidad debera llevar a esta escuela fuera de los
lmites del management estratgico (una conclusin con
la que concordamos). De todos modos, ha surgido una bibliografa que describe la creacin de estrategia en esta
forma, y por varas razones merece que le dediquemos al
menos un desvo en nuestro safari.
Para empezar, al ubicar al entorno como una de las
tres principales fuerzas del proceso, junt o con el liderazgo
y la organizacin, esta escuela contribuye a equilibrar la
perspectiva general de la creacin de estrategia. En el lmite, esta escuela ha engendrado algunos debates bastante
tontos sobre si los managers son capaces o no de tomar "decisiones estratgicas": negar tal posibilidad no es ms sensato que atribuir un poder omnisapiente al estratega. Pero en
su forma ms moderada, las ideas de esta escuela obligan a
la gente que trabaja en management estratgico a considerar el verdadero poder de decisin disponible, en relacin
LA E S C U E L A A M B I E N T A L
con las fuerzas y exigencias del contexto externo. Adems,

esta escuela ha ayudado a describir las distintas dimensiones de los entornos que enfrentan los estrategas, y a sugerir sus posibles efectos sobre la creacin de estrategia.
Por supuesto, el "entorno" no ha estado ausente de
nuestras otras escuelas. Sin duda estaba presente en la de
posicionamiento, pero de una manera bastante especfica:
como conjunto de fuerzas econmicas que representaban
a la industria, la competencia y el mercado. Por cierto,
concluimos que la escuela de posicionamiento acaba en
una actitud similar con respecto a la decisin estratgica,
disfrazando ideas bastante deterministas bajo el manto del
libre albedro: a los managers algo machistas descritos en
esa escuela les convena hacer lo que dictaban sus condiciones competitivas.
Del mismo modo, el nfasis puesto en la predisposicin y la distorsin de una rama de la escuela cognoscitiva
refleja la influencia del entorno: ste es considerado un lugar que enva seales confusas, demasiado complejas como para ser comprendidas del todo. Nuestro anlisis de la
escuela de aprendizaje tambin subray la complejidad
del entorno, pero no tanto como un lugar frente al cual
reaccionar, sino como un espacio para experimentar y
aprender. Sin embargo, en nuestras otras escuelas el entorno ha tendido a estar ausente, a ser secundario o, al menos, dado por sentado.
Ahora, tanto el liderazgo como la organizacin se subordinan al ambiente externo. En efecto, a medida que
hemos avanzado a travs de las diversas escuelas, el poder
del estratega central ha ido disminuyendo gradualmente.
En la escuela de diseo y luego en la empresarial, el jefe tena la autoridad. Las de planificacin y posicionamiento
modificaron esto, introduciendo planificadores y analistas
como estrategas de apoyo, mientras una rama de la escuela cognoscitiva prestaba atencin a las limitaciones del
pensador estratgico en un mundo complejo. (La otra rama investa a esa perspectiva de imaginacin.) Primero la
escuela de aprendizaje y luego la de poder introdujeron
estrategas adicionales, y stos se convirtieron en la colectividad de la escuela cultural. Pero en todos los casos, la nocin de los estrategas continu con su reinado supremo,
quienquiera que fuese: un individuo o la colectividad, en
cooperacin o en conflicto. En este captulo el entorno
asume el mando. Sin duda, en algunas de las otras escuelas la organizacin se vuelve parecida al entorno: una especie de esqueleto o caricatura de su verdadera identidad.
Qu es esta cosa llamada "entorno"? No mucho en
realidad, ni siquiera para este enfoque. Por lo general es
tratado como un conjunto de fuerzas vagas "all afuera": en
efecto, es todo aquello que no constituye la organizacin
misma. Por lo general el entorno es descrito como un conjunt o de dimensiones abstractas: por ejemplo, el cliente
que aporrea la puerta no est furioso sino que es "malvolo"; la serie de adelantos tecnolgicos no es inesperada sino "dinmica"; los trasplantes de corazn no son intrincados sino "complejos". Algunas veces, incluso todo esto queda reducido a una fuerza general que impulsa a la organizacin hacia alguna especie de nicho de tipo ecolgico. Pero no se trata del nicho de la escuela empresarial, un lugar
protegido de la competencia, donde puede explotarse un
mercado. Aqu nicho es la misma sede de la competencia,
como en ecologa, donde la organizacin compite con entidades como ella misma, as como todos los osos coala van
tras las mismas hojas de eucalipto. En efecto, el nicho es para la escuela ambiental lo mismo que el mercado para la de
posicionamiento: salvo que aqu, es siempre competitivo.
En un principio, la escuela ambiental surgi de la as
llamada "teora de contingencia", que describa las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos
especficos de la organizacin: por ejemplo, cuanto ms es-
LA E S C U E L A A MB IE NT AL
,;f
-.
H
J
:
>,
t
|
f
%
U:
I
H;
y
table el ambiente externo, ms formalizada la estructura interna. Ms adelante estas ideas se extendieron a la creacin
de estrategia: por ejemplo, un ambiente estable era ms favorable para la planificacin. Luego lleg un grupo de tericos de la organizacin que se apodaban a s mismos "eclogos de poblacin", y postulaban que las condiciones extemas forzaban a las organizaciones a ingresar en nichos
particulares: o hacan lo que su entorno les indicaban o
eran "expulsadas". Lo que esto s expuls fue la decisin estratgica, apartndola de la organizacin y su liderazgo pa~
ra colocarla en el "entorno". Mientras tanto, otros, llamados "tericos institucionales", afirmaban que las presiones
polticas e ideolgicas ejercidas por el entorno reducan pero no eliminaban la decisin estratgica. Por lo tanto las
condiciones externas se convirtieron en una 'jaula de hierro". Analizamos estas distintas perspectivas por turno, despus de resumir las premisas de esta escuela.
Premisas de ia escuel a ambiental

1. Al presentarse ante la organizacin como un conjunto de
fuerzas generales, el entorno es el actor principal en el proceso de creacin de estrategia.
2. La organizacin puede responder a esas fuerzas, o bien ser

"expulsada" por ellas.
3. De este modo, el liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya misin es leer el entorno y asegurar una adaptacin
correcta por parte de la organizacin.
4. Las organizaciones terminan juntndose en claros nichos

de tipo ecolgico, posiciones donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven
demasiado hostiles. Entonces, mueren.
La perspectiva de la contingencia
La escuela ambiental tiene sus races en la teora de la
contingencia, la cual se desarroll para oponerse a las aseveraciones del management clsico acerca de que existe
"la mejor manera" de dirigir una organizacin. Para los
tericos de la contingencia, "todo depende": del tamao
de la organizacin, su tecnologa, la estabilidad de su contexto, la hostilidad externa, etc.
Esto satisfizo la idea tradicional, basada en el sentido
comn, de que diferentes situaciones dan lugar a distintas
conductas; por ejemplo, que las panaderas funcionan de
manera diferente en Norteamrica que en Europa. Pero
tambin cre la necesidad de contar con descripciones ms
sistemticas del entorno. Por lo tanto, se iniciaron los trabajos para identificar las dimensiones externas, responsables
por las diferencias que observamos en las organizaciones.
Dichas dimensiones fueron descritas por Mintzberg.
1. Estabilidad. El entorno de una organizacin puede variar de estable a dinmico, del de un tallador en madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pino dcada tras dcada hasta ei de
un equipo de detectives, que nunca saben lo que les espera. Hay
una variedad de factores que pueden dinamizar un entorno, incluyendo gobiernos inestables;... cambios inesperados en la demanda de ios clientes o en la provisin de los competidores...;
exigencia de creatividad o de novedad frecuente por parte de los
clientes, como en una agencia publicitaria...; una tecnologa o
una base de conocimientos que cambia rpidamente, como en
el caso de la fabricacin de productos electrnicos; incluso un
clima que no puede ser pronosticado, como en las granjas o en
las compaas teatrales al aire libre... Los verdaderos problemas
estn causados por cambios que se producen en forma inesperada, para los cuales nunca hubiese podido discernirse un patrn
por anticipado...
2. Complejidad. El entorno de una organizacin puede variar de|
simple a complejo, desde el del fabricante de cajas de cartn que|
LA E S C U E L A A M BI E N TA L
hace... productos simples con conocimientos simples, hasta el

de la agencia espacial que debe utilizar conocimientos de innumerables campos cientficos de avanzada para obtener resultados extremadamente complejos... Un entorno es complejo
cuando requiere que la organizacin cuente con gran cantidad
de conocimientos sofisticados sobre productos, clientes o lo que
fuese. No obstante, se vuelve simple cuando ese conocimiento
puede ser reorganizado en forma racional, es decir dividido en
componentes fcilmente comprensibles... Por esto, las compaas automotrices enfrentan entornos de productos relativamente simples en virtud de sus conocimientos acumulados sobre las
mquinas que fabrican. [Obsrvese que un entorno complejo
puede ser bastante estable, como en la prctica contable, mientras que uno dinmico puede ser relativamente simple, como
apostar en las carreras de caballos. En el Captulo 11, describiremos formas de organizacin que coinciden con las cuatro condiciones posibles.]
3. Diversidad del mercado. Los mercado s de u n a organizacin pued en variar de integrados a diversificados, desde el de la mina de hie-
rro que vende su nica mercanca a una nica acera, hasta los
de una empresa comercial que procura promover los productos
industriales de una nacin en todo el mundo...
4. Hostilidad, Finalmente,, el entorno de una organizacin puede
variar de munfico a hostil, del de un prestigioso cirujano que eli-
ge a sus pacientes, pasando por el de una firma constructora que

debe licitar todos sus contratos hasta el de un ejrcito que combate en una guerra. La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones de la organizacin con los sindicatos, el gobierno y otros grupos, as como tambin por su disponibilidad de
recursos... (1979:268-269).
La teora de la contingencia deline un conjunto de

respuestas para estas dimensiones, en su mayora referidas
a la estructura (ver especialmente Pugh y col., 1963-64;
1968, 1969), y luego a la estrategia. Danny Miller, por
ejemplo, cuya principal contribucin ha estado en la escuela de configuracin, desarroll proposiciones como las
siguientes:
"... empresarios que corren riesgos... tienden... a estar asociados con entornos dinmicos".
"... las estrategias sern ms amplias y multifacticas en entornos que presentan una gran cantidad de desafos y oportunidades" (1979:302>304).
Miller tambin aadi su propio giro a la teora de la

contingencia. En un trabajo con Droge y Toulouse (1988)
afirm que el contexto, definido como "los desafos y recursos, tanto econmicos como humanos, que rodean a
una organizacin", tiene diferentes consecuencias, segn
el proceso de creacin de estrategia que convenga a los directivos superiores:
Por lo tanto los ejecutivos elegirn entre una cantidad de estrategias viables y procesos de creacin de estrategia dentro de cualquier contexto, para adoptar aquellos que rio slo se adaptan a
sus entornos sino que tambin reflejan sus motivaciones, predilecciones y capacidades personales. Pero al haber escogido entre
el conjunto de opciones y procesos estratgicos ms convenientes y cmodos, los ejecutivos pueden descubrir que la gama de
estructuras que puede ser utilizada para apoyar y aplicar esas alternativas se vuelve limitada. Distintas estrategias requieren distintas estructuras, as como diferentes modos de creacin de estrategia (545).
Aqu no nos embarcaremos en una revisin profunda de

las lecciones proporcionadas por la teora de la contingencia
para el management estratgico, simplemente porque es lo
que haremos al final de nuestros diez captulos sobre las escuelas, donde delineamos las condiciones bajo las cuales parece ms aplicable el enfoque de cada una de ellas.
La perspectiva de la ecologa de poblacin
La escuela ambiental encuentra su expresin ms fuerte en el trabajo de investigadores que denominan su enfo-
LA E S C U E L A A M B I E N T A L
que ecologa de poblan. Mientras los tericos de la contingencia toman en cuenta la adaptacin, stos, como Hannan
y Freeman (1977), quienes publicaron la manifestacin ms
citada de esta perspectiva en su trabajo "La ecologa de poblacin de las organizaciones", expresan "sus dudas respecto de que las principales caractersticas en el mundo de las
organizaciones surjan a travs del aprendizaje o la adaptacin" (957; ver tambin Hannan y Freeman, 1984).
Si es as, cmo debemos entender los cambios que
observamos en las organizaciones con tanta frecuencia?
Los eclogos de poblacin afirman que la mayora de ellos
son superficiales. La estructura bsica y el carcter de una
organizacin se fijan poco despus de su nacimiento. Las
medidas ulteriores la vuelven ms rgida y menos capaz de
tomar decisiones verdaderamente estratgicas. Estas medidas conducen a costes irrecuperables representados p or
las inversiones realizadas en plantas, equipos y personal especializado; a limitaciones sobre la informacin recibida
por quienes toman las decisiones; y al desarrollo de fuerzas polticas dentro de la organizacin (tales como unidades que se resisten a una reestructuracin). Tambin existen presiones externas hacia la inercia, incluyendo barreras legales y fiscales para el ingreso y la salida de los mercados; limitaciones en la posibilidad de disponer de informacin externa; formas establecidas de legitimidad, las
cuales engendran una resistencia al cambio (como una
universidad que procura desembarazarse de ciertos programas de instruccin); y el problema de una racionalidad
colectiva (que las organizaciones queden atrapadas en formas fijas de conducta).
Los eclogos de poblacin utilizan el conocido modelo de variacin-seleccin-retencin, pero no tal como lo
hemos visto en la escuela de aprendizaje. Aqu el proceso
tiene lugar a nivel de las poblaciones. En efecto, estas personas perciben a las organizaciones como los bilogos ven
367
a la mosca de la fruta... a la distancia, en trminos de conducta colectiva. Para explicar el cambio, examinan la interaccin entre innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones individuales y la lucha por la existencia al nivel de la poblacin.
El nacimiento de una compaa introduce cambios
en una poblacin. La innovacin proporciona una ventaja, pero la supervivencia depende de la capacidad de la organizacin para adquirir recursos, de los que cada entorno
cuenta con una cantidad finita o, para utilizar un trmino
adoptado por los eclogos de la biologa, tiene una "capacidad fija de transmisin".
Esta capacidad es suficiente para la mayora de las organizaciones existentes. Pero a medida que stas crecen y
aparecen otras, se ve superada. Entonces se produce una
lucha por los recursos, que elimina a las organizaciones
menos aptas. Esto es la competencia, por supuesto, pero
distinta de la de la escuela de posicionamiento, porque
aqu las organizaciones no se enfrentan unas contra otras
directamente. Ms bien, es el entorno el que establece los
criterios de aptitud. Las organizaciones que lo satisfacen
logran sobrevivir, y las que no, son eliminadas.
Aunque la ecologa de poblacin evita a la estrategia
como proceso de adaptacin continuo, todava la deja entrar por la puerta trasera. Las organizaciones tienen posibilidad de decidir, sugieren Hannan y Freeman (1977),
aunque por lo general sea accidental: pueden tratar de
aprovechar al mximo su entorno, de perfeccionar su aptitud, o pueden reservar ciertos recursos para futuras
emergencias. Nuevamente en los trminos del estudio de
poblaciones biolgicas, el primero es denominado "especializacin", y el segundo "generalizacin". Uno subraya
la eficiencia, el otro la flexibilidad. La organizacin tiene
un espacio para apostar sobre su futuro, y decidir la cantidad y el tipo de recursos que retendr como reserva.
LA E SC U EL A A M B I E N T A L
p ' P o r lo general esa decisin se toma en los primeros tiem p- pos, y luego resulta difcil modificarla. Segn las condi li ciones, la organizacin sobrevivir o no, de acuerdo con
su cantidad de reservas y la forma en que opt por asignarlas.
Despus de los trabajos de Hannan y Freeman, la ecologa de poblacin se ha convertido en una bsqueda de lo
| que puede aumentar o reducir las posibilidades de superI vivencia de una organizacin. Al atenerse a la metfora bsica de seleccin, las propiedades organizacionales suelen
ser vistas en trminos de "pasivos": el "pasivo del tamao",
|i que pronostica que las organizaciones ms grandes estn
ms dotadas de recursos y por lo tanto tienen menos pro| W habilidades de fracasar; el "pasivo de la novedad", lo cual
significa que las firmas nuevas en una industria tienen ms
: probabilidades de morir que aquellas que han estado all
ms tiempo; el "pasivo del envejecimiento", segn el cual
las ventajas iniciales se convierten en fuente de inercia a
medida que ia organizacin envejece; y el "pasivo de la
adolescencia", que sostiene que el mayor peligro se encuentra en la transicin entre la infancia y la madurez. El
nacimiento se logra con ideas innovadoras y energa empresarial; la madurez est caracterizada por una cantidad
considerable de recursos y de poder. En el medio, una organizacin puede haber agotado las primeras y no haber
establecido los ltimos.
QUIN NECESITA ADAPTARSE? Ha habido numerosas crticas hacia la ecologa de poblacin en las organizaciones,
y todas giran en torno de varias cuestiones obvias: "De
dnde provinieron esas variaciones en la poblacin?" pregunt Van de Ven (1979:324), sugiriendo el papel de los
empresarios y los inventores, mientras que Astley (1985)
not que muchas veces los entornos son bastante abiertos
y receptivos a cualquier variacin impuesta sobre ellos.
Los crticos aducen que las organizaciones no son

moscas de la fruta, y que las decisiones no estn programadas por herencia gentica. Los eclogos de poblacin pueden estar mirando el mundo por el extremo equivocado
de un telescopio. Lo que est cerca parece muy lejos, y as
los detalles se funden en manchas informes.
Consideremos la cuestin del cambio. Para plantear
sus argumentos, el eclogo de poblacin debe considerar
un largo horizonte de tiempo. Por ejemplo, para justificar
el argumento de que "hasta las organizaciones ms grandes y poderosas no logran sobrevivir durante largos perodos", lannan y Freeman necesitaron remontarse a la Revolucin Norteamericana! Slo veinte de las firmas que
existan entonces haban sobrevivido hasta el momento de
su investigacin (siete de ellas como divisiones de otras firmas). Ellos comentan: "Posiblemente un o necesite una
perspectiva temporal ms larga para estudiar la ecologa
de poblacin de las organizaciones ms grandes y dominantes" (1977:960). Pero doscientos aos!
Adems, una organizacin puede fenecer debido a las
medidas estratgicas agresivas de otra, no por alguna clase
de abstraccin llamada entorno. De hecho, incluso en biologa, ahora son comunes las polmicas sobre la capacidad
de las especies para adaptarse, no por seleccin natural sino por cambios inducidos internamente. Una importante
contribucin al respecto ha sido el modelo de Steven Jay
Gould del "equilibrio interrumpido", segn el cual, al menos en trminos ecolgicos, los cambios han sido demasiado rpidos como para apoyar la idea de Darwin de la seleccin natural. "El registro geolgico parece proporcionar
tanta evidencia de cataclismos como de cambio gradual",
en otras palabras, de "aparicin repentina... 'completamente formada"' (1980:180, 187).
Gould tambin afirm que "la extincin no es ninguna vergenza", y seal que "los dinosaurios dominaron la
370
5 Tierra durante 100 millones de aos, y sin embargo una

especie cuya propia vida se mide en decenas de miles de
\ m aos ha calificado a los dinosaurios como smbolo de fra| caso". Concluye que la vida "es una historia de intrincadas
bifurcaciones y desvos, con sobrevivientes momentneos
que se adaptan al cambio en sus ambientes locales..."
(1982:12). Dentro de esta lnea, de nuevo en el campo del
management pero tambin atrado por la ecologa, Astley
| ha distinguido la adaptacin individual de la comunal, con
:|t la posibilidad de que la primera sea gentica pero tami l/ bin somtica. Esto significa que "un organismo individual [puede hacer frente] a las variaciones locales en su
entorno", algunas veces incluso en forma temporaria
(1984: 530), as como las organizaciones cuando crean su
estrategia.
Presiones institucionales para adaptarse
Max Weber, el padre de la teora de las organizaciones, consideraba que stas eran moldeadas por la marcha
implacable del racionalismo tcnico y directivo, la cual se
expresa en una burocratizacin cada vez mayor. Existe una
'jaula de hierro" del racionalismo, para utilizar la famosa
expresin de Weber, que modela lo que los managers enfrentan.
Varios socilogos organizacionales partieron de donde Weber haba dejado, creando un punto de vista que ha
llegado a conocerse como "teora institucional". Esta se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organizacin en su entorno, por parte de otras organizaciones.
La teora institucional considera al entorno como un
depsito de dos tipos de recursos: econmicos y simblicos, Los primeros son familiares y tangibles, como el dinero, la tierra y la maquinaria. Los segundos incluyen cosas
SAFARI A U ESTRATEGIA
como la reputacin de eficiencia, los lderes reconocidos

por sus logros pasados y el prestigio que proviene de una
conexin estrecha con firmas poderosas y reconocidas. La
estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos
econmicos y transformarlos en simblicos y viceversa. De
este modo se puede proteger a la organizacin de la incertidumbre en su entorno. A partir de all, el proceso se introduce en el reino del "management de impresiones".
Aqu el entorno consiste en las interacciones entre
principales proveedores, consumidores, reguladores, organismos gubernamentales y, por supuesto, competidores.
Con el tiempo, producen un conjunto de normas cada vez
ms complejo y poderoso que domina la prctica. Para alcanzar el xito, una organizacin debe satisfacer y dominar
estas normas. As, con el tiempo, las organizaciones que
comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prcticas similares.
La teora institucional utiliza el trmino isomorjismo
institucional para describir esta convergencia progresiva
mediante la imitacin. Meyer y Rowan (1977), quienes introdujeron el nombre, sugieren que proporciona un refugio tras el cual la organizacin obtiene proteccin, por
ejemplo, "de ver cuestionada su conducta. En una palabra,
la organizacin se vuelve legtima" (349).
La teora institucional distingue tres tipos de isomorfismo. El coercitivo representa las presiones para adaptarse,
ejercidas a travs de patrones, regulaciones, etc. Por ejemplo, todas las aerolneas deben obedecer estrictas reglas de
seguridad, lo cual conduce a una cierta uniformidad en su
estructura y su estrategia. El isomorfismo mimtico proviene
de tomar prestado y de imitar. Con frecuencia, las organizaciones copian los sistemas de sus competidores ms exitosos, evidentemente porque desean serlo, pero tambin porque quieren convencer a otros de que se encuentran entre
los mejores. De all la popularidad actual del "punto de re-
372
;ft
||
jj|;
f;
i
fe.
;sf|
!p
i'
i I'
|
L A E SC U EL A A M B I E N T A L
ferencia". El isomorfismo normativo resulta de la fuerte influencia de la pericia profesional. Muchas veces, las organizaciones contemporneas estn dominadas por expertos
que aportan sus propias normas profesionales a la toma de
decisiones. Por ejemplo, la difundida costumbre de delegar
la negociacin de contratos en abogados tiende a aumentar
la uniformidad entre las corporaciones, lo cual a su vez climina maneras ms informales de hacer negocios.
Un trabajo reciente de Oliver (1991), crtico de la teora institucional, sugiere que las organizaciones enfrentan
las presiones mediante una variedad de "respuestas estratgicas", algunas de las cuales los llevan a abandonar la
conformidad pasiva. Estas incluyen: (1) aquiescencia (rendirse por completo a las presiones institucionales); (2)
concesiones (acceder a estas presiones slo en forma parcial); (3) abstinencia (tratar de evitar la necesidad de mostrar conformidad); (4) desafio (resistir activamente las
presiones institucionales); y (5) manipulacin (tratar de
modificar o alterar las presiones). Oliver asocia cada una
de estas respuestas estratgicas con una variedad de "tcticas", detalladas en la tabla 10-1.
Los puntos de Oliver se apartan de la teora institucional para avanzar hacia posturas estratgicas ms agresivas,
por ejemplo las maniobras descritas en la escuela poltica
(macro). Pero no se alejan del todo de la escuela ambiental porque todas estas posturas, incluso las de "ataque", son
respuesta a presiones institucionales. Y, en efecto, varias de
ellas coinciden con la teora de contingencia.
Crtica, contribucin y contexto de la escuela ambiental
Ya hemos mencionado nuestra inquietud con una visin restringida de la decisin estratgica. Aqu nos explayamos sobre el tema.
TABLA 1 0 - 1 .
RE SPU ESTAS ESTRATGICAS A LOS PR O C ES O S INSTITUCIONALES

ESTRATEGIAS
Aquiescencia
TCTICAS
Hbito
Imitacin
Acatamiento
Equilibrio
Concesiones
Pacificacin
Negociacin
EJEMPLOS
Seguir normas invisibles, dadas por sentadas
Remedar modelos institucionales
Obedecer las reglas y aceptar las normas
Equilibrar las expectativas de las mltiples
partes
Aplacar y reconciliar los elementos
institucionales
Negociar con las partes interesadas
institucionales
Evitacin
Ocutamiento
Intercesin
Escape
Desafo
Indiferencia
Reto
Ataque
Manipulacin
Bsqueda
Importar factores influyentes
de cooperacin
Influencia
Modelar valores y criterios
Control
Dominar los procesos y partes interesadas
en la institucin
De Oliver (1991:152).
Disimular la disconformidad
Aflojar los lazos institucionales
Cambiar de objetivos, actividades
o dominios
Pasar por alto normas y valores explcitos

Cuestionar reglas y requisitos
Acometer contra las fuentes de presin
institucional
Es posible que, para el management estratgico, el

principal defecto de la contingencia sea que sus dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y vagas. La estrategia se relaciona con la seleccin de posiciones especficas. En ocasiones un estratega efecdvo puede encontrar un
pu nt o de apoyo en un lago profundo; por otra parte, los
ineficaces suelen ahogarse en un charco. Es por eso que la
estrategia de la diferenciacin constituye un concepto tan
importante en este campo. Describe cmo difieren las organizaciones en entornos aparentemente similares.
En realidad, ninguna organizacin enfrenta un "entorno" que sea munfico, complejo, hostil o dinmico (muI i cho menos turbulento). Puede haber lapsos de cada clase,
i H en un mercado o en otro, con respecto a alguna tecnoloJ p ga particular o preferencia de los clientes. Pero parece temerario manejar la estrategia en niveles tan genricos. Los
estrategas necesitan sondeos "finos" que proporcionen
: descripciones "gruesas", con matices referidos al momen | to, la aplicacin y el contexto. Tal como analizaremos en el
:
g prximo captulo, al management le resulta ms til una
f buena descripcin de los tipos de entorno, con detalles so: bre las experiencias de determinadas organizaciones en
| momentos particulares de su historia.
:
Pero aqu nuestra verda I dera inquietud es la "decisin estratgica", tal como fue de 1; lineada especial aunque no exclusivamente por los eclogos de poblacin. El hecho de que las organizaciones no
cuentan con una verdadera decisin estratgica, que exisj|| te alguna clase de "imperativo ambiental" all afuera, ha sido criticado por varios motivos. Cmo es posible que dos
i 11 organizaciones puedan operar con xito en entornos similares empleando estrategias diferentes? Cun distinta es
I SI una organizacin de su "entorno", en especial con el sur! ji gimiento de las alianzas y empresas conjuntas que oscurei | cen los lmites? Y de hecho, los entornos "seleccionan" or: ganizaciones, o stas "representan" a los primeros? Desf: pus de todo, qu es "el entorno de u na industria" si no
| todas las organizaciones que funcionan en ella? Por ejem! ; po, en un monopolio esto puede constituir una sola fir! ma, y con frecuencia slo existen unos cuantos protagonisB| tas en una industria. Adems, los entornos realmente
J|:. "existen" o son slo percepciones de la gente, construcciop nes sociales ellos tambin? Y finalmente, se puede decir
!' que algn organismo vivo carezca de poder de decisin?
LA NICA OPCIN ES ACTUAR.
SAFARI A IA ESTRATEGIA
Para nosotros, discutir si las organizaciones toman decisiones o no, es tan til como debatir sobre si la gente es
feliz o no. Existe toda una gama de posibilidades, y en este caso las profecas tienden a ser autocumplidas: si usted
cree en la felicidad o en el poder de decisin, los encontrar en todas partes. Si no, es posible que le ocurra lo contrario. Adems, embarcarse en esta clase de polmicas hace desdichadas a las personas y les quita tiempo para tomar
decisiones.
Por supuesto, las moscas de la fruta son las mascotas
de los eclogos de poblacin en biologa. Vistas desde lejos, parecen respetar las leyes de la seleccin natural. Sin
embargo, de cerca estn tomando decisiones constantemente: subir, bajar, ir a la izquierda o a la derecha... las
opciones son infinitas! Imagine a una mosca de la fruta observando a un par de eclogos de poblacin que se dirigen
al trabajo por la maana, en la hora pico. Gran parte del
tiempo, esos organismos apenas si pueden avanzar, mucho
menos girar a la izquierda o a la derecha, subir o bajar. Si
la mosca los siguiera hasta la oficina, concluira que las
fuerzas ecolgicas los han impulsado para que escribieran
sus artculos? Y no nos equivoquemos: para una mosca de
la fruta, la decisin de volar en determinada direccin es
tan importante como la de qu artculo escribir (o qu teora criticar) para un profesor universitario. Es posible que
el mu nd o fuese un lugar ms interesante si las moscas de
la fruta tambin pudiesen escribir sobre los profesores universitarios.
Tal vez, quienes mejor aclararon este pu nto fu eron los
mismos Hannan y Freeman, al comentar sobre el efecto de
"grandes organizaciones dominantes [que] p ued en crear
vnculos con otras, tambin grandes y poderosas, de modo
de reducir las presiones de la seleccin". En su opinin, "la
presin de la seleccin es elevada a un nivel ms alto. Por
lo tanto, en lugar de que fracasen los sistemas individuales,
376
I;
;'
|
'
7
'*
caen las cadenas enteras" (1977:961). Esto es cierto, siempre y cuando u no est preparado para comprender que la
cadena mxima es la sociedad misma. Si llevamos este argument a su conclusin "natural", a medida que caemos
todos juntos y comprendemos (o tal vez no) que no somos
ms que peones en algn orden ms amplio, es posible
que nos preguntemos por qu habra de importarnos algo:
ecologa de poblacin, management estratgico o la vida
misma.
Por lo tanto, el mejor consejo puede ser el que nos
brind Isaac Bashevis Singer, citado al comienzo de este
captulo: "Debemos creer en el libre albedro; no tenemos
alternativa".
.
DECISIN LIMITADA. El hecho es que para servir a su
VE; propio nicho, el management estratgico tiene que obserI var a las organizaciones bien de cerca, idealmente dentro
I de los zapatos del estratega. Y desde all no debe conside rar la existencia de la decisin, sino las condiciones que am; S plan o limitan su alcance. Por ejemplo, Hage (1976) ha
: afirmado que las organizaciones eligen sus lmites y que de
este mo do limitan sus decisiones.
El grupo McGill incluye varios ejemplos interesantes
s I al respecto en su investigacin sobre los patrones histricos en la creacin de estrategia. Por ejemplo, en los aos
'70, Air Caada era una organizacin grande y poderosa,
el principal jugador en los mercados seguros y regulados
de Canad. Sin embargo su tamao restringa su poder de
decisin: alguna aerolnea "de clase internacional" tena
I
la posibilidad de no comprar jets j u mb o cuando stos apap recieron? (Mintzberg y col., 1986). Por otro lado, en los
aos '30 Steinberg era una pequea cadena de supermercados que funcionaba en una severa depresin. Sin embargo, debido a sus capacidades, fue capaz de tomar decisiones que las grandes cadenas no pudieron tomar,' como por
ejemplo trasladarse a los locales que ellas dejaban vacos

(Mintzberg y Waters, 1982).
De manera similar, William Taylor (1982) estudi las
respuestas de cuatro pequeas organizaciones a lo que pareca un entorno bastante hostil (instituciones angloparlantes en una regin francoparlante de una Quebcc cada
vez ms nacionalista). Descubri que su cultura interna
- l o que denomin "la voluntad o el deseo de la organizacin de cambiar su estrategia" (343)- era el principal factor en la adaptacin. Por ejemplo, todo indicaba que el
hospital que Taylor estudiaba debera haber sido el ms
restringido. Pero en realidad se adaptaba bastante bien.
Taylor concluy que "las limitaciones externas sobre la
adaptacin estratgica encontradas en esta investigacin
fueron extremadamente amplias, y dejaron mucho espacio para las maniobras organizacionales" (342). Tal vez ste sea el principal mensaje del management estratgico
mismo!
En nuestra opinin, lo que convierte al management
estratgico en un campo emocionante es el hecho de que
profesionales e investigadores por igual se encuentran (o
pueden decidir encontrarse) constantemente enfrentados con un mun do rico, lleno de matices y sorpresas, que
favorece la accin imaginativa. Lo que distingue a este
campo del management de algunos otros es justamente su
mira puesta en la decisin estratgica: cmo y dnde encontrarla, o cmo crearla cuando no puede encontrarse,
y luego cmo aprovecharla. Por ello, el management estratgico ya no necesita seguir debatiendo sobre la existencia de la decisin, as como la ecologa de poblacin
no necesita polemizar sobre la existencia de poblaciones.
Cada uno debe aprovechar en forma constructiva su concepto central.
Por lo tanto, permitamos que la escuela ambiental nos
ensee sobre poblaciones de organizaciones, sobre los en-
378
>
j tornos de las mismas y, en especial, sobre las diferentes for: mas que pueden tomar. Y luego consideremos si las ideas
de esta escuela nos parecen aplicables, preguntndonos
m qu tipos de organizaciones parecen ms limitadas y cundo se restringe ms la decisin estratgica, por ejemplo du; rante el estadio maduro en el ciclo vital de una organiza!| cin. Pero no nos dejemos desviar por exageraciones o
abstracciones excesivas, y mucho menos por polmicas inI solubles.
f'-r.v.

Mintzberg Cap 6 Safari A La Aventura

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Mintzberg Cap 6 Safari A La Aventura

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

LA E S C U E L A C O G N O S C I T I V A

CREACIN DE ESTRATEGIA COMO

"Seorita Demby, trigame mis gafas color rosa.

"Lo ver cuando lo crea."

i somos realmente serios en la tarea de comprender la

Por ende, en gran parte los estrategas son autodidactas:

"ste es el curso de fsica avanzada.

Eso significa que al profesor le resulta confuso el tema. Si no fuese

as, el curso se llamara fsica elemental."

-Lu is lvarez, premio Nobei, 1 9 6 4

i el mu ndo de la estrategia realmente es tan complejo

Luego siguieron algunas publicaciones relacionadas,

Creacin versus formulacin

Algo clave para la escuela de aprendizaje es que est

cuencia esos pequeos cambios producan grandes transformaciones en la orientacin.

ESTRATEGIAS MS EFECTIVAS Y MENOS INGENIOSAS

EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE

Podemos rastrear la evolucin de esta escuela a travs

En un libro escrito con un colega a principios de los

mejor de los casos, los actores se embarcan en un proceso

Unos aos despus, James Brian Quinn (1980a, b) de

Para Quinn, la organizacin consiste en una serie de

sin estratgica en s, y por el otro, como proceso para dar

Quinn describi todas las creaciones de estrategia, o

Segn Nelson y Winter, las organizaciones no estn

PRESCRIPCIONES PARA EL INCREMENTALISMO LGICO

PRESCRIPCIONES PARA. . . (Continuacin)

Mientras tanto, en otro frente, se reciban noticias de

internas (como los procedimientos de presupuesto de

versin de Burgelman en la figura 7-1, y es descrito por

Burgelman hizo hincapi en la primera etapa, ala que

MODELO DEL PROCESO OE RIESGO CORPORATIVO INTERNO (RCI)

mo "traperos" para encontrar "recursos ocultos u olvidados" en caso necesario (232-233).

damental que preocupa a muchas organizaciones (y, por lo

En un trabajo realizado en la Facultad de Management de la Universidad McGill,* donde la estrategia fue

continuar hasta que la organizacin converja en el patrn

DE LAS ESTRATEGIAS P R EM E D IT A DA S Y EMERG ENTES

Las estrategias se originan en planes formales; existen intenciones

EL APRENDIZAJE DE ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACIN

EL APRENDZAJE DE ESTRATEGIA. . . (Continuacin)

Las organizaciones profesionales se distinguen por el hecho de que,

La autonoma profesional circunscribe notablemente la capacidad

Muchas decisiones son manejadas en procesos interactivos que

EL APRENDIZAJE DE ESTRATEGIA. .. (Continuacin)

Adjudicacin de sentido retrospectivo

Karl Weick ha descrito ampliamente un proceso que

UN MODELO SILVESTRE DE FORMACIN DE ESTRATEGIA

En un principio las estrategias crecen como malezas en un jardn, no

UN MODELO SILVESTRE. . . (Continuacin)

Las nuevas estrategias, que pueden emerger continuamente, tienden a

("hacer algo"), como sus soldados hngaros del captulo

tes del pasado en otras premeditadas para su futuro. Por

Aprendizaje por medio del error en Honda

El relato de Richard T. Pascale (1984) sobre cmo fue

El significado de "afinidad" empresaria slo se aclar despus de la

APRENDER DE LA DIVERSiFICACIN. . . (Continuacin)

posicin para evaluar a los candidatos para una adquisicin, porque

modelo proporcionan el potencial para una gran productividad,

EL RELATO DE LOS MANAGERS DE HONDA. Intrigado ante

Al ao siguiente, algunas de las motos ms grandes

El resto es historia. Las ventas subieron drsticamente.

Despus de que Mintzberg

El informe no se detiene en cmo evolucion la estrategia de