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ANTECEDENTES
Imperial Oil Limited y su familia de compaas era una de las mayores compaias del sector
energtico canadiense, con unos beneficios de explotacin de 684 millones de dlares en 1985.
Constaba de tres sectores operativos principales:
Esso Resources Canada Limited, subsidiaria participada al 100%,
dedicada a la produccin de petrleo crudo, gas natural y carbn. Su
contribucin a los beneficios de explotacin en 1985 fue de 542
millones.
Esso Petroleum Canada, divisin de Imperial, cuya
contribucin a
Adems de estos sectores operativos principales, Imperial actuaba en otros mbitos diversos:
Building Porducts ofCanada Limited, subsidiaria participada al lOO%, produca materiales para la
construccin; Esso Minerals Canada, divisin de Esso Resources, prospeccionaba minerales no
relacionados con la energa (buscando inversiones rentables); y un grupo de promocin
inmobiliaria que proporcionaba numerosos servicios de propiedad inmobiliaria a la empresa.
Aunque Imperial estaba participada al 69.6% por Exxon Corporation de los Estados Unidos,
aproximadamente una cuarta parte de sus acciones en circulacin estaban en manos de ,unos
Caso elaborado por Nadinie Hayes bajo la supervisin del profesor Jeffrey Gandz.
Richard Ivey School ofBusiness
The University ofWestem Ontario
3 1.000 canadienses. La mayora de sus directivos eran canadienses, tal como su poltica de
"comprar canadiense"
CULTURA EMPRESARIAL
Constituida como sociedad annima en 1880 por 16 empresarios de London, Ontario (Canada),
IOL tenia fama de ser una empresa responsable y con sensibilidad social. Frederick Fitzgerald, su
primer presidente, descrito como "hombre de honor y de inflexible e incorruptible honestidad",
fue el primero de una serie de figuras patriarcales
empresarial orientada hacia elevados niveles ticos. Imperial se gan la reputacin de llevar a
cabo prcticas empresariales leales y ticas, por medio de polticas progresivas en la organizacin
interna y en 'la gestin de los recursos humanos. Fue la primera empresa canadiense en adoptar
un sistema de consejos industriales conjuntos en 19 18; una de las primeras en permitir semanas
de horario de trabajo comprimidas en cuatro y. tres das, y horarios flexibles en 1932; una de las
primeras empresas mercantiles canadienses en ofrecer un respaldo importante a la cultura de
Canad, con la adquisicin del clsico cine canadiense "The Loon's Niquelase" (El collar del
chiflado); la empresa canadiense que ms aporto a las artes, al deporte aficionado, a la educacin
y a los servicios comunitarios; y una de las primeras en respaldar centro mdicos para empleados
que ofrecan servicios a cargo de la empresa, con la frecuencia de las visitas correlacionadas con
la edad de los empleados. Como parte de este compromiso, Imperial crea que proporcionaba
excelentes niveles de remuneracin, estrechamente vinculados al rendimiento, y gestionaba
planes de prestaciones muy amplios, con aspectos tales como reembolsos de los gastos en la
preparacin fisica o pago de los costos de matriculacin en la educacin universitaria de los hijos
de sus empleados actuales y jubilados.
La influencia y la consolidacin de la cultura tica de Imperial eran dificiles de describir. Sus
empleados hablaban de ello como "un modo de vida". Este modo de vida estaba respaldado por
mecanismos de control y por "una inmensa confianza" entre la empresa y sus empleados.
De hecho, las normas ticas de Imperial fueron
POLTICA TICA
La poltica tica de IOL no se administraba desde un are funcional, sino que tena bases de
responsabilidad en varios departamentos. La mejor manera de describir el conjunto de
instrumentos utilizados para asegurar la participacin de los empleados en las prcticas
tica
estaba orientada a elevar el grado de conciencia de los empleados ante situaciones potencialmente
dificiles, y de educarlos en la definicin que IOL haca de la prctica empresarial apropiada.
Richard Michaelides, vicepresidente de asuntos pblicos y secretario general, describa el proceso
de comunicacin como un elemento central en la cultura tica de la empresa porque, como l
deca, "no sirve de nada hacer cumplir algo acerca de lo cual la gente no sabe nada". Los
instrumentos considerados como proactivos eran:
desde el
director
general
hasta el empleado ms
recientemente
respecto a las relaciones con compaeros de trabajo y con colaboradores de negocios antes de
que se confirmara un contrato de trabajo.
El personal nuevo contratado al nivel de direccin sola pasar sus dos primeros aos en Imperial
familiarizndose con la cultura, con los mtodos aceptados de prctica comercial y con la
atmsfera general de una empresa tan grande. Luego se les haca pasar por una sesin de
orientacin de unos dos o tres das, como parte de la planificacin y desarrollo de la formacin de
IOL. El componente tico sola debatirse en el marco de la preocupacin de la empresa por una
actividad tica, preguntando que hara a favor de IOL, ms que exponer lo que ya se hacia. Entre
los instrumentos utilizados en estas sesiones se hallaban situaciones ticas simuladas en
videocintas, as como tambin debates en grupo acerca de casos reales. Un formato parecido se
utilizaba en el proceso revisin.
Hilda Mackow, directora de comunicaciones del departamento de ventas al por menor de Esso
Petroleum Canada, empleaba un proceso de revisin anual menos formal y ms especfico. Como
su departamento se encargaba de tratar con los proveedores respecto de las necesidades de
comunicaciones impresas y de las ideas de promocin, le pareca que su departamento era
vulnerable a tentaciones inmorales. Por esta razn, opt por llevar a cabo un seminario con sus 15
directores en el que debatieron situaciones concretas que haban ocurrido o que les pareca que
podran ocurrir. Estas se empleaban, no para emitir juicio sobre si la decisin adoptada haba sido
la apropiada, sino para determinar cul era la mejor manera de hacer frente a situaciones
parecidas. Este formato permita un debate abierto en el que las personas podan hablar
francamente acerca de experiencias que haban tenido y de aspectos que les preocupaban
especialmente.
elabor un esquema de control de gestin que estableca pnnctptos para realizar prcticas
comerciales, administrativas, ticas y responsables. Expresaba con claridad lo que IOL esperaba
del comportamiento de sus directivos al exponer explcitamente objetivos y ofreciendo ejemplos
de las caractersticas de una conducta comercial apropiada. Los directivos medan entonces su
rendimiento con relacin a esos
clusulas contractuales.
Todos los contratos que estableca IOL y su familia de empresas contenan clusulas de rigor que
exponan las normas de prctica comercial de IOL: una clusula tica que expresaba que no se
aceptara regalo alguno, una clusula de norma de conducta que manifestaba que no se consentira
ninguna facturacin falsa, y una clusula de auditoria que expresaba que IOL se reservaba el
derecho a efectuar una auditora que expresaba que OIL se reservaba el derecho a efectuar una
auditoria de los contratistas y proveedores con contratos y con pedidos de compra importantes
Otra forma de integracin de la tica y el sistema de control de la gestin se exhiba en el
departamento de comunicaciones. A Mackow le pareca que las infracciones del cdigo tico
tendan a ocurrir como resultado de una interpretacin o percepcin equivocadas. Para impedir
que esto ocurriese, verificaba cuidadosamente que sus empleados estuvieran al tanto de lo que
pudiera malinterpretarse, y poda apoyarse en las medidas de control interno de IOL para
presentar directivas para situaciones verificables tales como las que se presentan en los
procedimientos de licitacin, en el acopio de ideas para promociones y en las presentaciones de
proveedores.
de
documentacin
Mackow crea que aunque los sistemas y procedimientos parecan burocraticos, su coherencia
aportaba al mercado una imagen tica. Bill Beacom, vicepresidente e interventor, estimaba que los
controles eran mnimos, debido, a la consolidacin de la cultura empresarial. Fue explcito al
afirmar que "la fuerte orientacin tica permite tener varios controles, porque las personas son
muy conscientes de lo que se espera de ellas en la prctica comercial".
Los controles no slo establecan mtodos para vigilar los flujos de trabajo y comunicacin, sino
que se propugnaban directivas para una prcticas comerciales ticas y establecan mtodos de
evaluacin en los que se tena en cuenta el cumplimiento efectivo de las normas y el espritu de
cumplimiento. Los auditores internos de la empresa se presentaban peridicamente en las
unidades comerciales y analizaban estos procedimientos de control en una auditora de prcticas
comerciales, de tica y de controles.
del trabajo de grupo. Desde que haban puesto en prctica los seminarios, aproximadamente dos
aos y
medio antes, Jim Dunlap, director comercial de EPC, estaba contento. Con frecuencia
reciba llamadas de ex participantes con respecto a alguna decisin que estaban en vas de tomar,
y vea esto como un signo del xito del programa. Una mayor mentalizacin estaba llevando a los
empleados a estudiar sus acciones con antelacin, en vez de tener que corregir decisiones
imprudentes.
Si bien cada incidente se trataba segn su tipo y gravedad, el proceso de investigacin segua un
patrn bastante predecible al detectarse un problema:
Los auditores informaban por escrito al presidente de IOL sobre el incidente y sus
consecuencias.
del incidente -
algunos eran considerados como motivo de despido, otros eran infracciones a la ley y estaban
sujetos a consecuencias judiciales, mientras otros se debatan y se dejaban de lado.
ACCIONES ULTERIORES?
Confonne Ron Willoughby analizaba el proceso empleado por IOL para difundir su cdigo
deontolgico, se preguntaba que ms se poda hacer. Habiendo comprobado recientemente la
existencia de dos incidentes -uno de conflicto tico, el otro de intereses- se preguntaba cmo
podan haber ocurrido y como podran haberse evitado. Haba un vaco en el proceso? Faltaba
claridad en la comunicacin? O era exhaustivo el proceso y eran las personas las causantes?
Quera dar respuesta a estas cuestiones y algunas recomendaciones a su sucesor.
Anexo
Que estn dentro de los lmites de la reciprocidad, como un gasto comercial normal.
Regalos
prstamos,
Los empleados no deben dar ni recibir regalos en efectivo de un valor mayor que el nominal
sin el consentimiento y conocimiento del jefe de su departamento, o vicepresidente funcional,
o si viene al caso, un vicepresidente ejecutivo de la empresa. El valor que actualmente se
considera nominal es de 25 dlares, o menor.
Invitaciones
y reuniones
de negocios.
Anexo2
Seccin:
Manual del Empleado
EHB 030-003
Asunto:
4 de septiembre de 1986
LISTA
DE
VERIFICACIN
DEL
CUMPLIMIENTO
DE
LA
ETICA
EMPRESARIAL
En las reuniones de divisin de secretaria se ha revisado la lista de verificacin de tica empresarial
a fin de tener la seguridad de que todos entienden lo que se exige y de que se han identificado los
aspectos potencialmente problemticos.
Los cambios efectuados este afio en la lista son poco importantes pero es preciso observar el capitulo
(1) que nos exige a todos estar al corriente con las directivas sobre seguridad
control de los
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Anexo 2 (continuacin)
Seccin:
tica Empresarial/ Conflicto de
Intereses
1 EHB 030-003
Asunto:
A) TICA
Folleto de la empresa sobre tica:
(Worker's
Compensation)
por
el
supervisor
travs
del
director
ll
Anexo 2 (continuacin)
Seccin:
Etica Empresarial/ Conflicto de 1 ntereses
EHB 030-003
Asunto:
Lista de Verificacin de Etica Em resarial
Utilizar los canales apropiados rellenando los impresos prescritos; se prohben presiones indebidas o
comunicaciones infrecuentes; por ejemplo, cambio de artculos, Ley sobre acceso a la informacin,
etc.
No se permite ninguna donacin directa o indirecta; los empleados que asistan a actos en que parte
de la entrada es considerada una donacin, deben comprar dicha entrada personalmente; la empresa
no efecta reembolso alguno.
Empleados que. a peticin de supervisores. Participan en organizaciones externas. Organismos profesionales.
instituciones benficas. v realizan una labor personal:
D) INVITAClONES Y REGALOS
Contacto con los funcionarios gubernamentales y otras personas ajenas a la empresa. v agasajo de los mismos:
Finalidades comerciales legitimas; valor razonable, conforme a las normas del sector; relaciones
recprocas.
Entretenimiento de colaboradores de la empresa y subordinados:
Permiso correspondiente para invitar a personas ajenas a la empresa a utilizar aviones de sta;
motivos legtimos para aceptar billetes o transporte de dichas personas; viaje de la esposa slo
cuando la costumbre exija su presencia; aprobacin correspondiente.
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EHB 030-003
Asunto:
Lista de Verificacin de Etica Em resarial
Anexo 2 (continuacin)
DEPARTAMENTO DE ASUNTOS PBLICOS Y
SECRETARIA
Aceptacin de bienes o servicios no solicitados:
Solamente de valor nominal (25 dlares); cualquier importe que lo exceda de tener la
aprobacin de un director; si vale ms de 100 dlares, la aprobacin de un vicepresidente
principal.
E) VIAJES
Eleccin de hoteles y medios de transporte:
A los empleados se les exige utilizar hoteles y medios de transporte aprobados a travs de
transporte areo y reservas, o alojamiento a un costo parecido.
F) CONTRATISTAS Y ASESORES
Utilizacin de contratistas. empleados. Proveedores de comidas preparadas. etc. contratados por la
empresa. Para uso personal
Las condiciones han de ser justas y ticas estipuladas en una carta de convenio o en contrato.
Obligacin tica de asesores y contratistas independientes
Certificar que se cifien a las mismas normas que la empresa; los directores han de decidir si
exigen o no una certificacin legal.
G)COMPRAS
Utilizacin de citaciones y compras competitivas:
Todas las compras han de efectuarse a travs del departamento de materiales y servicios, el
cual se cerciorar del cumplimiento de las directivas necesarias.
Utilizacin de proveedores canadienses.
Las decisiones de compra han de aprobarse respecto de la poltica "compre canadiense" de la
empresa.
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EHB 030-003
Asunto:
Lista de Verificacin de Etica Em resarial
H) PROCEDIMIENTOS CONTABLES
Procedimientos de contabilidad v codificacin para adquisiciones de bienes y servicios
El pago de gastos para funciones sociales externas del personal debe ser efectuado por la
persona de mayor grado en la funcin; por ejemplo, el director de departamento o de divisin.
Un subordinado no debera pagar la cuenta, a fin de que el gasto pueda ser aprobado dentro de
la divisin. Todos estos gastos deben registrarse en un impreso de declaracin de gastos de
viaje no reembolsados a travs de una solicitud oficial, para que el departamento de
contabilidad pueda extender un cheque, y deben ser aprobados por el director del departamento
o el director ejecutivo, segn corresponda.
Documentacin de transacciones en efectivo con personas
En pagos a terceros, los sistemas de descuento han de emplearse slo si son normales en el sector y si son
ticos; deben estar plenamente documentados.
1) PROGRAMAS DE INFORMTICA
Se ha distribuido entre los empleados un ejemplar de las directivas de la empresa sobre acoso, que tratan
sobre acoso en el lugar de trabajo, y es posible obtener copia de las mismas de los servicios comerciales.
(Se distribuir con ocasin de cada una de las revisiones detalladas de tica empresarial).
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