PLAN DE NEGOCIO

UNIDAD DIDCTICA 1:
INTRODUCCIN AL PLAN DE EMPRESA

Profesora: Julin Taln Renuncio

Introduccin al plan de empresa

El objetivo de la presente unidad es que el alumno comprenda la necesidad de
realizar un plan de negocio ante el reto de constituir una nueva empresa, o
simplemente diversificar o desarrollar un negocio ya establecido. El alumno
debe comprender que este documento es una excelente carta de presentacin
de su proyecto empresarial frente a terceras personas, tanto para encontrar
fuentes de financiacin, como para atraer aliados, proveedores o colaboradores
a nuestro proyecto.

Introduccin de la unidad
El plan de empresa es un documento que identifica, describe y analiza una
oportunidad de negocio, examina su viabilidad tcnica, econmica y
financiera, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para
convertir esa oportunidad en un proyecto empresarial concreto.
El plan de empresa es un instrumento fundamental para el anlisis de la
viabilidad de una oportunidad de negocio, un plan de diversificacin, un
proyecto de internacionalizacin, la adquisicin de una empresa o una de
negocio externa, o incluso el lanzamiento de un nuevo producto servicio. En
resumen, tanto para el desarrollo o lanzamiento de una nueva empresa para el
anlisis de nuevas corporativas, el plan de negocio se convierte en una
herramienta indispensable.

Objetivos

El objetivo de la presente unidad es que el alumno comprenda la necesidad de

realizar un plan de negocio ante el reto de constituir una nueva empresa, o
simplemente diversificar o desarrollar un negocio ya establecido.
El alumno debe comprender que este documento es una excelente carta de
presentacin de su proyecto empresarial frente a terceras personas, tanto para
encontrar fuentes de financiacin (subvenciones, capital pblico, business
angels, capital riesgo) como para atraer aliados, proveedores o colaboradores
a nuestro proyecto. Y lo ms importante, convencernos de que nuestra idea es
lo suficientemente interesante como para perseguirla.

Esquema

En la presente unidad didctica desarrollaremos los siguientes epgrafes:

1.- La idea y la evaluacin de la oportunidad
2.- Qu es y para qu sirve el plan de empresa.
3.- Objetivos del plan de empresa.
4.- Aspectos formales a la hora de redactar un plan de negocios.
5.- Secciones de un plan de empresa.
6.- Resumen de la Unidad Didctica.
7.- Bibliografa
8.- Examen.
9.- Glosario.
10. - Taller Voluntario

1. La idea y la evaluacin de la oportunidad.

Emprender consiste en reunir una serie de recursos y utilizarlos para

perseguir una oportunidad. El emprendedor, por definicin, nunca dispone de
todos los recursos necesarios para poder ejecutar su idea y crear una
organizacin a partir de ella. Este hecho hace que antes de perseguir una
oportunidad tengamos que reflexionar sobre una serie de variables crticas para
saber si nuestra idea, es simplemente una idea o una verdadera oportunidad
de negocio.
Las variables o factores sobre los que tenemos que reflexionar son:
1. Dimensiones de la oportunidad, y conocer si la oportunidad es
atractiva o no.
2. Retorno de nuestra inversin, tanto en tiempo como en dinero, y
la magnitud del esfuerzo para explotar esta oportunidad.

3. Consideraciones estratgicas iniciales, para sortear obstculos

y maximizar el camino hacia el xito.
4. La idea responde a una necesidad (problema) real del mercado
o es una solucin en busca de problema.
5. Viabilidad Tcnica.
6. Equipo
A continuacin, explicamos cada una de ellas con un poco ms de
profundidad:
a)

Dimensiones de la oportunidad
a. Tamao de mercado: El tamao de mercado es una
dimensin crtica pues influye de forma directa sobre las
ventajas potenciales de nuestro producto/servicio y retorno
financiero. Por lgica, cuanto mayor sea el tamao de
nuestro mercado, mejor. Pero, debemos matizar esta
afirmacin, los mercados grandes pueden atraer a las
grandes empresas o a competidores muy poderosos, y
dependiendo del sector de aplicacin de la oportunidad al
principio puede interesar que el mercado sea pequeo.
b. El tiempo durante el que sigue siendo una oportunidad:
como la fruta en el mercado. Las oportunidades estn
influenciadas por cambios tecnolgicos, cambios en los
gustos de los consumidores, demanda del mercado,
nuevas regulaciones, etc. Hay que tener en cuenta el
tiempo durante el cual estar abierta la ventana de la
oportunidad.
c. Ritmo de crecimiento: las iniciativas emprendedoras
crecen en un entorno de rpido crecimiento. Estos
entornos se encuentran en sectores con un fuerte
contenido cientfico y tecnolgico.

b)

Retorno de la inversin. Una oportunidad de negocio debe

ofrecer unas expectativas de retorno de la inversin frente al
riesgo que asumimos, estas dependen de:
a.

El capital que tengamos que invertir.

b.

El tiempo que le dediquemos a la iniciativa.

c.

Los riesgos asumidos.

d.

Las alternativas (coste de oportunidad) para nuestro

capital y el externo que necesitemos.

Por ejemplo, una iniciativa que implique la inversin de una

cantidad grande de capital, un largo tiempo para madurar y
grandes riesgos tienen poco sentido. Salvo que se trate de una
oportunidad extraordinaria, las iniciativas biotecnolgicas, en las
que los ensayos de un nuevo frmaco pueden durar hasta diez
aos, demandan grandes cantidades de capital y asumen
grandes riesgos (el frmaco puede que no llegue al mercado).
Las oportunidades de negocio, desde el punto de vista financiero,
para que tengan un retorno de inversin adecuado y puedan ser
consideradas como interesantes deben tener:

Crecimiento rpido y sostenido en ventas de 5 a 7 aos,

en un nicho de mercado bien definido.

Deben tener un alto ndice de ingresos recurrentes, el

usuario se debe quedar cautivo de nuestro producto y se
convierta en una fuente de ingresos recurrente en lugar de
una venta nica.

Alto potencial de economas de escala, menos costes y

mayor eficiencia.

La iniciativa debe generar fondos por s misma, para

financiar el crecimiento.

La compaa que se cree debe tener una buena

capacidad de endeudamiento creciente, gracias a la
posesin de activos que le den valor o que cada vez
ingrese un mayor beneficio.

c)

Consideraciones estratgicas iniciales. Las buenas

oportunidades suelen dar opciones. Dado que el futuro es
desconocido, es crtico que el emprendedor no se encuentre
atrapado en una iniciativa que slo tenga un camino hacia el
xito. Las buenas oportunidades permiten frecuentes
correcciones del rumbo, que siempre son necesarias en un
entorno tan dinmico como el actual. De igual modo los
obstculos deben identificarse lo antes posible.

d)

Los productos e ideas innovadoras que triunfan suelen aportar

una solucin a un problema. Aportar valor aadido a satisfacer
necesidades reales de nuestro entorno es fundamental para
cualquier idea nueva. Muchos emprendedores aportan soluciones
muy elegantes e innovadoras a problemas o necesidades que no
existen en el mercado, estas iniciativas estn condenadas al
fracaso.

e)

Una idea debe ser viable tcnicamente. El emprendedor debe

reflexionar sobre la viabilidad tcnica, es decir de su capacidad de
fabricar el producto o de provisin del servicio es mejor que el de
la competencia. Si la competencia, por ejemplo, es capaz de
fabricar un producto similar al nuestro con un coste claramente
inferior al nuestro, esto puede indicar que nuestra idea no es
viable. Si, por el contrario, nuestra tecnologa nos permite una
mayor calidad, rapidez o un mayor coste, estaremos en muy
buenas condiciones para competir.

f)

El
equipo (en http://www.google.es/intl/es/corporate/execs.html pod
is encontrar un ejemplo de equipo en torno a los dos fundadores
de Google Larry Page y Sergey Brin) tras la idea es el que hace
posible que la idea se ejecute, y por tanto es el factor diferencial
que hace que lo proyectos triunfen o fracasen. Hemos de
considerar los siguientes roles:
a. Emprendedores y fundadores. Son el alma del proyecto,
los que organizarn el equipo, definirn sus funciones y
responsabilidades, solicitarn financiacin y definirn la
estrategia.
b. Empleados clave. En muchas ocasiones existen personas
clave para el desarrollo de la iniciativa. Una de las
habilidades clave de los buenos emprendedores es atraer y
retener a estos empleados clave en las fases iniciales.
c. Consultores externos. En ocasiones resulta ms
interesante contratar a consultores externos que incorporar
en plantilla a un nuevo trabajador.

Antes de empezar a redactar el plan de empresa, es muy importante

reflexionar tres cuestiones que surgen muy frecuentemente durante el proceso
de creacin de una nueva empresa:

Quin estar al frente? Determinar quin es el lder.

De quin es la compaa? Es el centro de cualquier conflicto

en una nueva empresa y debe estar bien establecido desde el
principio

Qu pasa si alguno de los fundadores se va cuando la

compaa ya est en marcha?Qu debemos hacer con su
parte? Son cuestiones que hay que tener claras desde el
principio.

Una buena idea es una reflexin, una oportunidad es una llamada a la

accin. Una oportunidad es el convencimiento de que la idea puede ser
llevada a la prctica porque existe un mercado que la hace posible.
Una vez que hemos reflexionado acerca de la oportunidad y hemos
hecho una primera estimacin de lo necesario para llevarla a la prctica, llega
la hora de plasmar todas esas reflexiones en profundidad en un plan de
empresa. El plan de empresa describe esa oportunidad en profundidad y la
forma de explotarla.

2. Qu es y para qu sirve el plan de empresa

"El objetivo de la planificacin es prepararse para lo inevitable, anulando

lo indeseable y controlando lo controlable". Henry Mintzberg
El plan de empresa es un documento que identifica, describe y analiza
una oportunidad de negocio, examina su viabilidad tcnica, econmicofinanciera y comercial, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias
necesarias para convertir la oportunidad en un proyecto empresarial
concreto. El plan de empresa constituye una herramienta fundamental para el
anlisis corporativo de una nueva oportunidad de negocio, un plan de
diversificacin, un proyecto de internacionalizacin, la adquisicin de una
empresa o unidad de negocio externa, o incluso el lanzamiento de una nueva
start-up como para el anlisis de nuevas inversiones corporativas.
Incluso para empresas ya establecidas, un Plan de Empresa bien
diseado ha de ser la base sobre la que se levanten proyectos de crecimiento o
diversificacin de la actividad principal.
El plan de empresa, tambin llamado business plan, describe la
oportunidad y cmo explotarla. Su propsito es explicar una historia, la historia
de nuestro proyecto.
Un plan de empresa nos permite:
Desarrollar una visin objetiva y crtica de la oportunidad de
negocio.
Anticiparnos a los obstculos, durante el desarrollo del plan de
negocios.
Alinear y motivar a los colaboradores.
Convencer a los inversores.

 Comunicar la estrategia de nuestro negocio a otros.

Atraer a personas y recursos al proyecto.
Al tratar de llevar nuestra empresa al mercado, el entusiasmo inicial del
emprendedor no tiene lmites. El plan de empresa ayuda a moderar este
entusiasmo, obligando al emprendedor a analizar su iniciativa de manera ms
objetiva y crtica. Esto proporciona ms claridad y ms sentido de direccin, y
ayuda a visualizar adnde queremos llegar y cmo vamos a llegar all. El plan
de empresa contina siendo til incluso despus de escrito e implementado,
por ejemplo, para medir y comparar nuestras expectativas iniciales con los
resultados obtenidos y para ayudarnos a reevaluar la oportunidad y lanzar
nuevas lneas de negocio. Es por tanto, tambin una herramienta de
crecimiento, que nos permite formular hiptesis acerca de distintos escenarios
de expansin.
El plan de negocio es una herramienta bsica para los emprendedores, y
se necesita para transformar su idea en una oportunidad y hacerla realidad.
Uno de los errores ms frecuentes del emprendedor es pensar que no necesita
plasmar sus ideas sobre el papel.
Recordemos que las ideas en s mismas no son suficientes: nadie
invierte en una idea sino en su ejecucin. Por ello, el plan de negocios es
nuestro mapa de carreteras hacia la construccin del proyecto en el que
creemos, la tarjeta de presentacin de nuestras ideas ante aquellos que
pueden ayudar a hacerlas realidad, sean inversores, funcionarios de la
administracin que gestionan capital pblico o nuestros superiores si el
proyecto surge dentro de una organizacin.
No es un documento slo para los dems; tambin es un documento
para nosotros mismos, que nos ayuda a definir el camino que queremos
seguir, las etapas que debemos ir cubriendo. Existen muchas experiencias
emprendedoras que tras iniciar la redaccin del plan de negocios han
descubierto que su idea, no era ms que una idea con una ejecucin imposible
o sin retornos de inversin que la hicieran interesante. El plan de empresa es
un documento vivo, nunca est completamente terminado, porque las ideas
estn en continua evolucin.

3. Objetivos del plan de empresa

La elaboracin de un plan de empresa cubre dos objetivos concretos:

Por un lado, permite al promotor de una oportunidad de

negocio realizar un exhaustivo estudio de mercado que le aporte
la informacin necesaria para llevar a cabo un correcto
posicionamiento de su proyecto y sobre todo para determinar con
certeza la viabilidad del proyecto. Adems, el plan de empresa
desarrollar las medidas estratgicas necesarias en cada rea
funcional concreta para lograr la consecucin de los objetivos que
el propio plan habr previsto. Una vez en marcha, el plan de
empresa servir como herramienta interna que permita evaluar la
marcha de la empresa y sus desviaciones sobre el escenario
previsto.

Por otro lado, generalmente a travs de un resumen ejecutivo

del mismo, el plan de empresa es la tarjeta de visita de los
emprendedores y del proyecto ante terceras personas, bancos,
inversores institucionales y privados (business angels, fondos de
capital riesgo), organismos pblicos y otros agentes implicados
cuando haya que recabar cualquier tipo de colaboracin, ayuda y
apoyo financiero.

La doble finalidad para la que sirve un plan de negocio es precisamente

una de las razones que dificultan sobremanera su elaboracin. La dualidad de
usos genera un constante conflicto entre el uso interno o estratgico y el uso
como documento de marketing del cual es susceptible. Cuando se trata de
elaborarlo como gua para la puesta en marcha de un proyecto empresarial, el
emprendedor suele tender a minimizar de alguna manera el riesgo inherente a
la actividad empresarial situando el proyecto en un escenario ligeramente ms
pesimista al que sera razonablemente real. Asimismo, al responder el plan de
empresa al objetivo de captar recursos financieros para la puesta en marcha
del proyecto empresarial, el emprendedor se suele ver ante la tentacin de
retocar los supuestos econmicos para que los resultados de la inversin
parezcan superiores a lo que sera razonable.
Es por ello muy importante tener siempre presente la finalidad especfica
que persigue un plan de empresa y redactarlo conforme a ella, aunque en la
mayora de las ocasiones el plan servir para ambas a la vez. En cualquier
caso una premisa indispensable para dotar de validez a un plan de negocio es
la de basarse por encima de todo en supuestos veraces y desplegar toda
nuestra honestidad personal y capacidad profesional en su desarrollo.

Adems, el plan de empresa:

Identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, con

un grado de detalle suficientemente concreto como para evaluar
el potencial de nuestra idea.

Examina su viabilidad tcnica y econmica, convirtindose en

el argumento bsico que aconseja o frena la puesta en marcha
del proyecto empresarial.

Desarrolla procedimientos y estrategias para convertir esa

oportunidad de negocio en un proyecto empresarial, al incluir en
l un anlisis de mercado, un anlisis de la competencia y de los
riesgos, un anlisis del desarrollo tecnolgico y del proceso, un
anlisis estratgico, un anlisis de las necesidades financieras y,
por ltimo, una descripcin del equipo directivo y fundador que
liderar la compaa.

Pero siempre hemos de recordar que el objetivo fundamental de la

elaboracin del plan de empresa es demostrar la viabilidad o NO de la
oportunidad de negocio.

4. Aspectos formales a la hora de redactar un plan de

negocios

La elaboracin de un plan de empresa lleva consigo el seguimiento de una

serie de reglas o estndares que afectan a sus aspectos formales, como el
vocabulario utilizado, la estructura interna del documento, el contenido de cada
apartado concreto o la propia presentacin formal del documento, todo ello en
funcin de los objetivos que persigue su elaboracin. No obstante, existe una
gran libertad de accin dependiendo del propsito que persigue nuestro plan,
las personas a las que va dirigido, el grado de desarrollo del proyecto
empresarial o corporativo que contempla, el sector y tipo de actividad
empresarial previstos e, incluso, el lugar donde se llevar a cabo la actividad
principal que se planifica.
Comenzando por el lenguaje utilizado, un plan de empresa se suele
dirigir a ms de un lector, por lo que es importante utilizar un lenguaje que sea
inteligible por ms de un colectivo: inversores, directores generales, banqueros,
proveedores, asesores, etc.
Los emprendedores que redacten planes de empresa que tengan como
objeto productos o servicios de alto contenido tecnolgico tendrn que hacer
un esfuerzo especial por acercar su terminologa a un lenguaje

comprensible para todos los colectivos interesados en su lectura, aunque las

especificaciones tcnicas del producto o servicio sean imprescindibles y, por
tanto, deban aparecer en algn apartado del plan de negocio. Este hecho cobra
especial importancia en un momento como el actual, en el que el auge de
sectores como las telecomunicaciones, internet, la biotecnologa, la
nanotecnologa, los procesos industriales con alto contenido tecnolgico, los
nuevos materiales y otras nuevas aplicaciones tecnolgicas se convierten en
fuentes de inversiones de mxima transcendencia.
Entrando en la estructura del documento, hay que sealar que no
existen reglas predeterminadas sobre ella, al no constituir el plan de negocio
ningn documento oficial en el que se deban respetar formatos prefijados. En
cualquier caso, el propio contenido de la actividad establece una sistemtica
comn a este tipo de documentos.
A la hora de redactar los diferentes apartados del plan de empresa, y en
aras de que ste sea utilizable a lo largo del tiempo, es importante que la
informacin que contenga sea actual y veraz. La mxima de que lo nico
permanente es el cambio y la velocidad con la que ste se produce en todos
los sectores de actividad econmica obligan a una permanente revisin de
nuestro anlisis de viabilidad si se quiere utilizar a lo largo del tiempo como una
gua estratgica de nuestro proyecto.
Tambin, hay que cuidar los aspectos formales o de presentacin,
no hay que olvidar que el plan de empresa es nuestra tarjeta de presentacin
ante diferentes colectivos. La encuadernacin ha de ser cuidada y la
informacin debe contenerse en tres libros: uno breve con el resumen
ejecutivo; un segundo dedicado al grueso de la informacin; y un tercero, el
libro de anexos destinado a contener todas aquellas informaciones no
directamente relevantes, pero que apoyen o confirmen tendencias o estrategias
establecidas en libro principal (encuestas o estadsticas, informes de terceros,
textos legales, planos, presupuestos, etc.).

5. Secciones de un plan de empresa

Existen varios modos de estructurar un plan de empresa. Sin perjuicio de

que cada emprendedor le aporte su propio estilo, debe ser un documento
estructurado. Sin embargo, no existe un modelo que se ajuste de forma
estndar a determinados productos o servicios, si no que cada emprendedor
debe hacer del plan de empresa algo propio y adaptarlo a sus necesidades.

A continuacin presentamos, una estructura bsica de las principales

secciones que debe incluir un plan de empresa:
1.

Resumen ejecutivo.

Aunque figure en primer lugar dentro del plan de empresa, el

resumen ejecutivo es en realidad el ltimo documento que hay
que elaborar y supone un resumen de toda la actividad propuesta
en el plan de negocio. Es un documento que generalmente no
debe extenderse ms all de tres pginas, es un requisito
comercial, especialmente a la hora de negociar con potenciales
inversores de nuestro proyecto empresarial, e igualmente
se puede usar como herramienta de comunicacin con
responsables corporativos, entidades financieras, etc.
Si no logramos captar la atencin del lector en el resumen
ejecutivo, es poco probable que siga leyendo las otras partes del
plan de empresa. Debe ser claro y conciso, explicando muy bien
el proyecto y remarcando el valor que aporta nuestra propuesta al
mercado. Debe incluir nicamente informacin esencial. Dado que
su propsito es cautivar al lector debemos mostrar los aspectos
ms atractivos de nuestra oportunidad de negocio.
Un buen resumen ejecutivo debe incluir como mnimo los
siguientes aspectos:

Descripcin del modelo de negocio de la

oportunidad, es decir la descripcin del problema y
su solucin, describiendo nuestra cadena de valor y
dejar claro nuestro modelo de ingresos.

Informacin clave del mercado y de los

competidores, tamao de mercado, quin estar
interesado en nuestra solucin, etc.

Metas que debemos cumplir en los prximos

meses o aos, es decir un anlisis de las diferentes
reas de gestin del proyecto, insistiendo en
aquellas que resulten crticas para el xito posterior
del proyecto (produccin, marketing, recursos
humanos, etc.).

Necesidades de financiacin.
Principales riesgos y las contramedidas que
vamos a aplicar.

Equipo promotor y gestor a cargo del proyecto,

con especial atencin en su conocimiento del sector,
su capacidad de gestin, su historial de logros y
fracasos, y lo ms importante su grado de
compromiso con el proyecto

A continuacin mostramos un ejemplo de resumen

ejecutivo, a modo de conversacin con un posible inversor
en el ascensor durante 10 minutos:
Una tercera parte de las cirugas de estrabismo tiene
resultados inaceptables. La medicin de los ngulos de
desviacin ocular que los oftalmlogos utilizan hoy en da
estn basados en medidas subjetivas e inexactas
proporcionadas por un aparato mdico que no ha cambiado
en los ltimos 50 aos.
Nuestra compaa ha patentado un nuevo dispositivo
mdico que permite mediciones objetivas de estos ngulos
y, con ellas, mejores resultados quirrgicos. El dispositivo
consiste en un casco y dos cmaras ancladas a l que
junto con un software dedicado, monitoriza y mide los
movimientos oculares del paciente. Con este nuevo
dispositivo
mdico
sern
necesarias
menos
reintervenciones, lo cual aportar tanto una mayor
satisfaccin de los pacientes como una reduccin de los
costes sanitarios.
Ya hemos conseguido 300000 para validar
cientficamente la precisin y la efectividad del dispositivo.
Nuestro primer prototipo ya se est construyendo.
El tamao de mercado de los dispositivos mdicos para la
estrabologa es de 140.000.000 y continuar aumentando
en los prximos aos. Ya hemos identificado y contactado
los canales de distribucin necesarios para llegar a 4000
centros mdicos candidatos a comprar el equipamiento.
El Dr. X ha diseado el dispositivo de acuerdo con las
necesidades de los oftalmlogos cuando diagnostican
pacientes estrbicos. l mismo es un oftalmlogo que ha
operado a ms de 10.000 pacientes en su vida profesional.
Est rodeado por un equipo que aporta habilidades de
gestin, financieras y de marketing a la compaa.

Nuestras proyecciones realista prevn unas ventas de

70.000.000 con un beneficio de 15.000.000 al quinto ao.
2.

ndice.

Sirve para facilitar la rpida localizacin de cualquier apartado del

plan de empresa.
3.

Descripcin general del proyecto empresarial.

Es una de las partes ms importantes del plan de empresa.
Esta seccin nos da la oportunidad de explicar qu hace nuestro
producto o servicio, describir las necesidades que satisface y los
problemas que soluciona.
En este apartado tenemos los siguientes tems:

4.

Descripcin
negocio.

general

de

la

oportunidad

Lneas de negocio.

Necesidad del mercado.

Evolucin del proyecto: Orgenes y actualidad.

Presentacin del equipo promotor.

Tecnologas requeridas.

Polticas de I+D+i.

Anlisis DAFO.

de

Plan de marketing y de comercializacin.

Mediante el plan de marketing trataremos de definir la
estrategia que permitir a nuestra futura compaa acceder a
nuestro mercado potencial. Los componentes bsicos de esta
parte incluyen una descripcin del producto/servicio orientada a
justificar la eleccin del precio, nuestra red de distribucin,
nuestra estrategia de ventas y nuestras proyecciones de ventas.
Tambin, este apartado debe contener las polticas de promocin
de nuestros productos o servicios. Es importante recalcar que la
previsin de ventas debe ser coherente con los datos empleados
en el estudio de mercado. Otro aspecto importante de esta
seccin, es el referido al servicio postventa y al sistema de
garanta caso que nuestro producto/servicio sea susceptible de
ofrecer algunos o ambos.

Las subsecciones en los que se divide esta seccin son:

5.

Estudio de mercado

Dimensionamiento del mercado

Valoracin estratgica y objetivos

Polticas de marketing

Anlisis de la competencia

Evaluacin comparativa de productos/servicios

Estrategia comercial

Facturacin prevista

Plan de produccin
Si nos encontramos ante un servicio nos limitaremos a
realizar una descripcin detallada de los procedimientos y
necesidades tcnicas en las que incurrimos para prestar el
servicio en concreto.
Si nuestro proyecto se basa en el desarrollo y produccin
de un producto, debemos comenzar considerando la duracin de
los trabajos de investigacin y desarrollo que nos lleven a
configurar totalmente el producto y las necesidades de inversin
en equipo humano y de laboratorio, muestra, prototipos, etc. Que
nos lleven a desarrollar nuestro producto final, adems de
examinar si estamos capacitados en trminos de tecnologa y
know-how para tal desarrollo. Por lo tanto, tenemos que describir
en profundidad aspectos como la asignacin de funciones en el
proceso de desarrollo; los riesgos y dificultades de todo tipo
inherentes al proceso; la posibilidad de incurrir a medio plazo en
mejoras del producto o en desarrollo de nuevos productos
sinrgicos, los costes del proceso; y finalmente, los derechos de
propiedad derivados del producto. A continuacin hemos de
proceder a describir el proceso productivo, para lo cual debemos
prestar atencin a los siguientes aspectos:

Ciclo operativo, incluyendo el nmero de

unidades que se van a producir, el nmero necesario
de turnos en horas y das para cubrir las previsiones
de produccin, y las necesidades de personal, su
cualificacin y coste;

Localizacin geogrfica de las instalaciones,

ventajas y desventajas de la opcin elegida en

trminos de existencia de manos de obra cualificada,

coste de sta, conflictividad laboral de la zona,
normas medioambientales, proximidad a las fuentes
de la materia prima.

6.

Edificio y terrenos necesarios en metros

cuadrados, frmulas financieras de adquisicin de
stos, posibilidades de expansin, rgimen de
adquisicin, gastos de mantenimiento y estructura, y
de diseo y realizacin de la planta, y coste
estimado de las instalaciones.

Equipo necesario para la fabricacin de los

productos (o la venta de los servicios),
caractersticas, modelos, frmulas de adquisicin,
capacidad de produccin, coste estimado y timing de
las adquisiciones, y finalmente, duracin del equipo
productivo y amortizacin anual;

Estrategia del proceso productivo, decisiones de

subcontratacin de componentes y motivo para ello.

Planificacin organizativa y de personal.

Este apartado del plan debe incluir una descripcin de las
funciones directivas y de los puestos de lnea, una descripcin
detallada de los puestos directivos calve con los perfiles
requeridos.
Para cada persona que ocupe un puesto de
responsabilidad es necesario describir en detalle su experiencia
profesional, su especializacin en una determinada rea funcional
o en un sector determinado, y su lista de logros y fracasos a lo
largos de su carrera profesional. En cuanto al personal de lnea es
necesario recoger las categoras laborales que existirn en la
empresa; las tareas que desempear cada una de estas
categoras, convenios laborales, etc.
Para finalizar este apartado, se debe hacer una referencia
a la poltica global de la empresa en el rea de recursos humanos,
formular un organigrama de la empresa y tipo de organizacin
(vertical, horizontal, etc.).
En esta seccin desarrollaremos los siguientes puntos:

Organigrama de la empresa

Perfiles y funciones necesarias


7.

Costes de personal

Plan jurdico y legal

En esta seccin se recoge la forma jurdica que adoptar la
empresa y el motivo de su eleccin frente a otras formas jurdicas,
as como su rgimen fiscal, eleccin de los socios y la filiacin de
los socios fundadores de la empresa. Se debe adjuntar una copia
de las escrituras de constitucin de la empresa y los estatutos de
la misma.

8.

Plan econmico financiero

Es otro de los elementos bsicos incluidos en un plan de
empresa. Su propsito es evaluar el potencial econmico de un
proyecto empresarial y presentar alternativas viables de
financiacin para l. Como es obvio, antes de llegar a este punto
concreto, y tras la realizacin del estudio de mercado de nuestro
plan de empresa, habr sido necesario realizar algunos nmeros
previos que nos indiquen la posible viabilidad econmica y
financiera del negocio.
A la hora de comenzar a elaborar nuestro plan financiero,
hemos de referirnos a las hiptesis sobre las cuales dicho plan de
va a apoyar, hiptesis que estn en su mayora en los diferentes
apartados que hemos ido cubriendo conforme hemos realizado
nuestro plan de negocio. No debemos inflar las hiptesis de
nuestros estados financieros porque cometemos un doble error.
Adems de enamorarnos de la idea, estaramos induciendo a
error a potenciales financiadores que cuentan con conocimiento
suficiente para detectar esas anomalas y sepultar nuestra
credibilidad.
Como parte central de este apartado necesitaremos aportar
una serie de estados financieros que enumeramos a continuacin:

Estimacin de la inversin en inmovilizado

material e inmaterial
Estimacin de los gastos amortizables
Estimacin de los fondos a destinar anualmente a
amortizaciones

Recursos Financieros

Determinacin de los gastos generales

Perodo medio de pago a proveedores y cobro a

clientes

La viabilidad
determinar con:

del

proyecto

se

Volumen de inversin en inmovilizado

Cuenta de prdidas y ganancias previsional

(mnimo a cinco aos)

Plan previsional de tesorera (mnimo a cinco

aos)

Balance previsional (mnimo a cinco aos)

Ratios (mnimo a cinco aos)

o

Ratios de situacin financiera

Ratios de eficiencia

Ratios de rentabilidad

Ratios de productividad

Anlisis del fondo de maniobra

Clculo del punto de equilibrio

9.

econmica-financiera

Necesidades y planes de financiacin a corto,

medio y largo plazo
Origen y aplicacin de los fondos.

Calendario de implantacin
Planificacin en el tiempo de la puesta en marcha del
proyecto empresarial. Para esta seccin es muy til el uso de
cronogramas. El plan e empresa debe incluir una descripcin de
los riesgos y de los efectos adversos que pueden afectar al
sector, a nuestra empresa, a nuestro equipo humano, a la
aceptacin de nuestro producto o servicio por el mercado; o
retrasos en el lanzamiento del producto o servicio, o en la
obtencin de los recursos financieros necesarios.
La identificacin y discusin de los factores de riesgo en
nuestro proyecto empresarial y la propuesta de planes de
contingencia demuestran la capacidad de gestin del
emprendedor y aumentan la credibilidad del proyecto frente a los
inversores.

Se debe incluir un plan estratgico que desarrolle algunos

aspectos sobre el futuro de la empresa.
10. Viabilidad y conclusiones
Debemos hacer un pequeo resumen que indique la
viabilidad tcnica, comercial y financiera de nuestro proyecto
empresarial, a partir de los datos estudiados en los apartados
anteriores. Debemos indicar la viabilidad de nuestro proyecto a
corto, medio y largo plazo.
Es interesante hacer comentarios sobre las conclusiones
principales que reflejan los estados financieros estudiados. En
cuanto a la rentabilidad, se ha de determinar y explicar de forma
completa la tasa interna de rentabilidad de la inversin esperada y
los periodos de recuperacin de la inversin.
Resaltaremos las fortalezas de nuestro proyecto e
indicaremos sus debilidades, as como las acciones que vamos a
desempear para subsanarlas.
11. Anexos
Al final del plan de empresa debe incorporarse toda aquella
informacin de utilidad para el proyecto, pero que se considere
que no debe formar parte del contenido fundamental del plan.

6. Resumen

En esta Unidad Didctica, el alumno ha estudiado la importancia del

documento plan de empresa como carta de presentacin de su proyecto
empresarial ante terceros (posibles socios, bancos, inversores, etc.). En la
presente, se han tenido en cuenta los aspectos formales ms importantes a la
hora de redactar un plan de empresa, as como las secciones fundamentales
que todo plan de empresa debe contener, y sobre todo los objetivos principales
de un plan de empresa.

7. Bibliografa de la unidad

Cuervo, A.; Ribero D.; Roig, S. 2007. Entrepreneurship: conceptos, teora y

perspectiva. Fundacin Bancaja, Valencia.
Pareras, L.G. 2008. Innovar y emprender en el sector sanitario. Barcelona: Ars
Medica.
La importancia de la elaboracin del plan de empresa. Aspectos prcticos.
CEIN. Navarra, 2006.
El plan de negocio: una herramienta indispensable. Instituto de Empresa.
Madrid, 2004.
Plan de viabilidad. Cmara de Navarra. Navarra, 2005.

8. Examen
Instructions: Realizar el examen de la unidad

9. Glosario

Business Angels: Es una persona o grupo de personas que invierte una parte
de su patrimonio en el capital de pequeas y medianas empresas. Tambin,
comparten su experiencia empresarial con la compaa objeto de la inversin.
Realizan inversiones de carcter local en empresas con gran capacidad de
crecimiento, al mismo tiempo que supervisan, apoyan la gestin y evolucin del
proyecto.
Capital riesgo o Venture Capital: un instrumento de financiacin dirigido
esencialmente a las pequeas y medianas empresas, mediante el cual una
sociedad especializada o no en inversiones (sociedad inversora) inyecta capital
en una pequea o mediana empresa (sociedad receptora) en una proporcin
minoritaria y por un espacio de tiempo relativamente corto.
DAFO: El anlisis est basado en las Debilidades, Amenazas, Fortaleza y
Oportunidades que posee la empresa, de ah las siglas de su nombre DAFO. El
anlisis DAFO se realiza observando y describiendo (es un anlisis cualitativo)
las caractersticas de nuestro negocio y del mercado en el cual se encuentra, el
anlisis DAFO nos permite detectar las Fortalezas de nuestra organizacin, las

Oportunidades del mercado, las Debilidades de nuestra empresa y las

Amenazas en el entorno.
Know-How: Saber hacer. Cuando se aplica a una organizacin se dice que
es la experiencia con que esta cuenta para desarrollar sus actividades, ya sea
productivas, administrativas, financieras, comerciales y de control. El "knowhow" en una empresa, a partir de la era industrial, se ha convertido en valioso
activo intangible, el cual incluye la forma de mezclar componentes, los equipos
utilizados, el personal que sabe hacer la receta, etc. Lo que venden los que
ofrecen franquicias es precisamente el "know-How", esto es cmo hacer las
cosas en una empresa para que esta sea altamente productiva.
Start up: Una compaa startup o start-up es un negocio con una historia de
funcionamiento limitada, pero con grandes posibilidades de crecimiento,
generalmente son empresas que provienen del mundo del emprendimiento, o
sea emprendedores que crean nuevas empresas basadas en factores tan
importantes como la innovacin, desarrollo tecnolgico, etc.

1.13. Taller voluntario

Instructions: Leer los siguientes artculos, y enviar a los profesores los
comentarios y reflexiones que consideris sobre esta estructura de plan de
empresa.
A continuacin se recoge un artculo, donde baqua ha elaborado un modelo
de estructura de plan de empresa para oportunidades de negocio en internet.
Aqu, podis confirmar que no existe una regla prefijada para la estructura del
mismo, pero s unos aspectos mnimos que debe contener.
http://www.baquia.com/noticias.php?id=9252
Estructura de un Business Plan para una empresa de internet
1. Resumen ejecutivo
2. Descripcin del producto y valor distintivo
3. Mercado potencial
4. Competencia
5. Modelo de negocio y plan financiero
6. Equipo directivo y organizacin
7. Estado de desarrollo y plan de implantacin
8. Alianzas estratgicas
9. Estrategia de marketing y ventas
10.Principales riesgos y estrategias de salida
1. Resumen ejecutivo

El objetivo de un resumen ejecutivo es captar el inters de los potenciales

inversores, por ello debe contener un breve resumen de los aspectos ms
importantes del Plan de Negocio.
Los principales elementos a contener son:
- La idea del negocio: su exclusividad respecto a productos/servicios
existentes.
- Pblico objetivo: principales caractersticas y su encaje con el perfil de
usuarios de Internet.
- Valor del producto/servicio para ese pblico objetivo.
- Tamao de mercado y crecimiento esperado.
- Entorno competitivo.
- Fase actual de desarrollo del producto, especificando las necesidades de
desarrollo adicionales a realizar.
- Inversin necesaria.
- Hitos fundamentales durante el funcionamiento del negocio
- Objetivos a medio/largo plazo.
2. Descripcin del producto y valor distintivo
Este captulo debe contener una explicacin detallada del concepto bsico y de
las caractersticas del producto o servicio a ofrecer.
Descripcin general del producto
- Funcionalidades bsicas
- Soporte tecnolgico
- Origen de la idea de negocio
Valor distintivo para el consumidor:
- Pblico objetivo al que va dirigido y necesidades que satisface.
- Especificacin del valor nico y distintivo del nuevo producto o servicio a
lanzar desde la ptica del cliente, explicando la diferenciacin con la oferta
actual de productos del resto de competidores del mercado.
3. Mercado potencial
Mercado
- Descripcin del mercado.
- Tamao de mercado (volumen de ventas, rentabilidad, etc.)
- Grado de consolidacin del sector.
- Factores clave de xito de este mercado.
- Barreras de entrada y salida.
- Evolucin y crecimiento:.
- Ritmo de crecimiento histrico y futuro.
- Tendencias.

Pblico objetivo
- Segmentacin de clientes en base a criterios bjetivos.
- Tamao de mercado para cada segmento de consumidores.
- Principales factores de crecimiento en cada segmento.
- Porcentaje de nmero de clientes a captar respecto al volumen del mercado.
- Volumen de ventas por segmento.
- Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado.
- Segmento de mercado ms atractivo.
- Factores clave de compra para los consumidores.
4. Competencia
Barreras de entrada
- Competidores existentes.
- Comparacin de estos en base a los siguientes parmetros: volumen de
ventas, precios, crecimiento, cuota de mercado, posicionamiento, lneas de
producto, segmentacin de clientes, canales de distribucin, servicio de
clientes.
- Estrategias de los competidores: pblico objetivo, estrategias de marketing.
- Descripcin de sus fortalezas y debilidades.
- Ventaja competitiva respecto a los competidores.
- Potencial reaccin de tus competidores ante el lanzamiento del nuevo
negocio.
5. Modelo de negocio y plan financiero
No slo es necesario que el valor distintivo del producto sea capaz de generar
una base suficiente de clientes, sino que deber explicarse cmo se les
extraer valor. Detalle de todas las lneas de ingresos. En su caso especificar
cules han sido ya probadas.
Plan financiero
Requisitos fundamentales de una planificacin financiera son:
- Cuenta de resultados: especificando las partidas de ingresos y costes con sus
hiptesis implcitas (Es muy importante justificar las hiptesis de crecimiento de
ingresos y gastos realizadas; un buen indicador es la comparacin y
justificacin de esos mismos parmetros conforme al crecimiento del mercado.
- Proyecciones de cash flow, especificando cuando se alcanzar el breakeven
(despus de la generacin de cash flow positivo).
- Balance.
- Previsiones de 3 a 5 aos; al menos un ao posterior al breakeven.
- Valoracin de la compaa.
- Necesidades de financiacin.
El Plan financiero debe estar detallado para los primeros dos aos (mensual o
trimestral), y posteriormente anual. Todas las cifras deben estar basadas en

hiptesis razonables: slo las principales deben estar razonadas en el Plan de

Negocio.
6. Equipo directivo y organizacin
Equipo directivo
Esta seccin es la segunda en la que se suelen fijar los inversores, despus del
resumen ejecutivo, quieren saber si el equipo directivo es capar de llevar a
cabo el negocio: "I invest in people, not ideas".
Un equipo directivo potente ha de tener una visin comn y capacidades
complementarias.
Este captulo debe contener:
- Miembros del equipo directivo con su perfil: educacin, experiencia
profesional, xitos en el mundo laboral.
- Experiencia o habilidades del equipo directivo necesarias para llevar a cabo el
proyecto: qu capacidades/experiencias tienen los miembros del equipo que
hagan posible la puesta en marcha y gestin del nuevo negocio. Cmo encaja
su perfil con las nuevas necesidades del negocio.
- Capacidades que faltan: detallando cmo se piensan cubrir y por quin.
- Misin/objetivos que persigue el equipo directivo al montar el negocio: cul es
su verdadera motivacin.
Qu buscan los inversores
- Ha trabajado el equipo directivo juntos con anterioridad? - Tienen
experiencia laboral significativa previa?Son los fundadores conscientes de sus
debilidades y van a ser capaces de hacerlas frente?
- Tienen los fundadores claro sus futuros roles? Estn claros los % de
capital?
- Estarn a tiempo completo en el futuro proyecto?
- Tienen todos los miembros un objetivo comn, o existen discrepancias?
Organigrama
- Descripcin de las funciones principales, personas, responsabilidades... Es
necesario asignar cules son las responsabilidades de cada miembro del
equipo y cual es el sistema de delegacin que se establece.
- El diseo organizativo ha de permitir la flexibilidad de la organizacin,
adaptable a nuevas circunstancias y a crecimientos elevados.
7. Estado de desarrollo y plan de implantacin
Estado de desarrollo del producto/servicio
Todo inversor querr minimizar su riesgo, por tanto hay que darle una
explicacin detallada del estado de avance de la idea de negocio.

Desarrollo tecnolgico: fase en la que se encuentra (desarrollado, en fase de

desarrollo...). Si existe un prototipo desarrollado se debe presentar, o si se ha
podido testar el producto ante algn consumidor piloto, se deben presentar los
resultados.
Plan de implantacin
Es necesario realizar un plan de todas las actividades necesarias para poner
en marcha la empresa, as como para identificar las necesidades de
financiacin reales.
- Calendario de implantacin: principales actividades y responsables.
- Principales hitos: momento de alcanzarlos, e interconexiones con el resto de
actividades.
- Principales interconexiones entre los distintos grupos de trabajo (marketing,
operaciones...)
8. Alianzas estratgicas
Cuntas, con quin, grado de desarrollo de las mismas, condiciones, etc.
9. Estrategia de marketing y ventas
Este apartado debe contener dos apartados bsicamente: el
posicionamiento/diferenciacin del producto y la estrategia de marketing a
seguir para alcanzar los objetivos de trfico y de facturacin fijados.
Posicionamiento
- Tipo de posicionamiento: descripcin de las caractersticas distintivas del
producto respecto a la competencia: percepcin distintiva o nica del cliente.
- Diferenciacin: como se espera mantener en el tiempo dicho posicionamiento.
Estrategia de marketing
En este apartado se debe especificar cul va a ser la estrategia a seguir para
captar el volumen de usuarios deseados y cul va a ser su coste de
adquisicin.
En la estrategia de marketing se debe detallar:
- Principales medios utilizados para la comunicacin, entre online y offline.
- Interlocultores o proveedores de servicio con los que se pretende trabajar:
empresas de publicidad, empresas de venta de banners.
- Coste de adquisicin y fidelizacin por usuario.
Si se trata de un nuevo negocio, es preciso detallar cmo se pretende realizar
la campaa de lanzamiento, detallando los medios que se van a utilizar. Una
vez explicada sta, es necesario describir los programas definidos para

continuar con la adquisicin de clientes y fidelizacin de los ya existentes. Es

muy importante en el mercado de Internet tener programas de adquisicin y
fidelizacin muy potentes que permitan continuar con el crecimiento esperado
Objetivos de mtricas
En este apartado se debe dar un resumen de las ambiciones del negocio en
cuanto a las principales magnitudes operativas y volmenes de facturacin en
un futuro.
- Objetivos de trfico a corto y medio plazo.
- Usuarios nicos (reach sobre el mercado que implica).
- Usuarios registrados.
- Pginas vistas.
10. Principales riesgos y estrategias de salida
Riesgos
Podramos diferenciar dos tipos de riesgos: los propios del mercado y los
intrnsecos del proyecto en s.
Riesgos bsicos que afectan al mercado:
- Crecimiento menor del esperado.
- Incertidumbre propia del sector de la alta tecnologa, que puede dar lugar a
discontinuidades considerables en perodos cortos de tiempo.
- Costes mayores a los previstos.
- Riesgos del negocio en s.
- Entrada inesperada de un competidor.
- Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del pblico
objetivo.
En la evaluacin de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario
incluir medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoracin
alternativa de la compaa si se variasen algunos de los parmetros clave del
modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios, etc.
Estrategias de contingencia
En todo Plan de Negocio es necesario incluir un captulo en el que se incluyan
posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los
objetivos revistos.
Algunas de las estrategias de contingencia ms comunes pueden ser:
- Alianza con alguno de los principales lderes globales en el entorno de
Internet o con un consorcio de ellos.
- Venta total o parcial de la compaa a una empresa del sector ms potente,
que pueda impulsar el crecimiento de la compaa.

- Venta o explotacin de la tecnologa y sus patentes.

- Venta de la base de clientes.
El siguiente artculo, tambin de baqua.com, muestra al plan de
empresa como la piedra angular de todo proyecto.
Fuente:(http://www.baquia.com/noticias.php?id=13525&tit=planes_de_ne
gocio%3A_la_piedra_angular_de_todo_proyecto)
Muchos suean con dar con el negocio ideal, ese al que nadie ha prestado
todava atencin, pero que una vez puesto en marcha, todos se preguntarn
como hasta ahora haban podido sobrevivir sin l. Pero no nos engaemos: el
azar suele reservarse para otros aspectos de la vida. En los negocios (aunque
la suerte tambin intervenga en ocasiones), lo que cuenta son elementos
como la actitud, la fe o la constancia.
As que si es usted uno de esos afortunados que han tenido una idea que
podra llegar a convertirse en boyante negocio, enhorabuena, porque ya ha ido
ms lejos que la mayora. Si no quiere que su idea se esfume en el limbo de lo
que pudo ser y nunca fue, el siguiente paso debera ser el de plantearse la
elaboracin de un plan de negocios.
Hay muchas razones que justifican la elaboracin de un plan de negocios, pero
especialmente una es importante: al margen de que ese plan llegue a los ojos
de potenciales inversores que apoyen econmicamente la idea (evidentemente,
uno de sus fines prioritarios), le ayudar a que usted mismo entienda mejor
los objetivos que se propone con el proyecto, controle su progresin y
piense en cmo expandir su negocio en el futuro. Ningn negocio est a salvo
de los imprevistos que pueda deparar el mercado, pero los que tienen el
respaldo de un plan slidamente planteado, estarn mejor preparados para ver
venir y sortear las dificultades.
Antes de empezar
Antes de dar ningn paso, se plantea la pregunta de si es necesario contar o
no con un plan para poner en marcha un proyecto. Hay que desechar la idea
de que los planes de negocio slo se disean para las grandes empresas; es
un error asumir que la necesidad de ste est relacionada con la magnitud del
proyecto:tambin las pequeas empresas necesitan un plan de negocios,
ya que les ayudar a prepararse ante posibles obstculos y tener previstas las
soluciones para esquivarlos.
Igualmente, los posibles inversores o financiadores necesitan cierta garanta de
que el modelo puede funcionar, y un plan de negocios convincente es una
buena evidencia de que el empresario cuenta con los recursos o la
experiencia necesarios para sacar adelante su idea. Nadie prestar su dinero
si no se le presentan ciertas garantas sobre cmo ste se va a recuperar.
Otro elemento a tener en cuenta es la motivacin. Debemos tener claro qu
queremos sacar de nuestra idea, estar seguros de que no perderemos el

inters pasado un tiempo si las cosas no van segn lo previsto. Tal vez los
hechos se alejen de las proyecciones que habamos dibujado: en ese caso, lo
importante es la forma de reaccionar. Si tiramos la toalla a las primeras de
cambio, ms vale que nos dediquemos a otra cosa.
Por ltimo, no olvidemos que el plan de negocio es una hoja de ruta a la que
deberemos prestar la mxima fidelidad, pero no hasta el punto de ser
inflexibles: a veces se presentar una oportunidad no prevista, y debemos
tener la atencin y los reflejos necesarios para no dejarla pasar.
Qu incluir?
Cul es el proceso habitual a la hora de elaborar el plan de negocios? Lo
cierto es que no hay un esquema fijo: hay quien prefiere plantear primero la
teora y luego calcular los nmeros, o viceversa; hay quien empieza trazando
los objetivos a largo plazo y otros a corto; hay quien hace una proyeccin de
ventas o quien empieza diseando una campaa de marketingPero lo
fundamental es entender que se trata de un proceso dinmico.
No hay que cometer el error de considerar el plan de negocios como un crculo
cerrado, una gua esttica en la que los sucesivos pasos se van cumplir en
orden secuencial. Un plan debe ser entendido de forma dinmica: lo que
sucede en una etapa debe hacer que se replanteen las anteriores y las
posteriores, y, si es necesario, que se revisen y reajusten los nmeros. Un
buen plan de negocios debe ser como un ente vivo, en el que alterar una de
sus partes haga que el conjunto se modifique.
Algunas de las cuestiones bsicas a las que debe dar respuesta un plan de
negocios son las siguientes:
Qu equipo est detrs del proyecto?

Quines son sus clientes y cmo llegar a ellos?

Qu es lo que desean sus clientes, y cmo conocer esos deseos?

Cmo puede su negocio satisfacer las demandas de sus clientes?

Conoce la industria y las tendencias hacia las que se dirige?

Son realistas sus proyecciones financieras?

Ser posible que otros se asocien para hacer negocios con usted?

Qu diferencia a su proyecto de otros similares?

Por qu debera interesarse un inversor en la idea?

Pero no slo de expectativas vive un plan de negocios. Tambin es importante

conocer las limitaciones y carencias, ser conscientes de lo que no podemos
hacer o de lo que otros hacen mejor que nosotros. En este sentido, lo
importante es focalizarse, centrarnos en lo que podemos hacer mejor que
los dems.

Y llegados a este punto, tambin se plantea la duda acerca de qu sucede

cuando pretendemos adentrarnos en un sector poco explorado o de
evolucin todava impredecible. Hay ciertos entornos en los que es fcil realizar
predicciones, por tratarse de mercados maduros, de sobra conocidos y
estudiados. Pero pensemos, por ejemplo, en el caso de YouTube: pocos
meses despus de haber lanzado el proyecto, Google se hizo con l a cambio
de una cantidad astronmica. Seguro que a sus fundadores jams se les pas
por la cabeza incluir esta posibilidad en su plan de negocios, si es que alguna
vez llegaron a hacer una proyeccin a cinco aos vista
Qu sucede con esa nueva generacin de planes de negocio, en los que se
utilizan nuevas frmulas para ajustarse a negocios emergentes y mercados
en constante transformacin? En tales casos, los inversores tienden a
cuantificar el riesgo de la inversin en funcin del concepto que se plantea, de
la estrategia que se deriva de dicho concepto y de si se est cubriendo una
demanda real del mercado. Tampoco hay que destacar el aspecto personal:
los inversores se fijan en personas motivadas y entregadas a su idea.
Y qu no incluir?
Algunos de los errores ms comunes en un plan de negocios se producen por
alguno de estos motivos:
Abusar de la teora y prescindir de los hechos: un plan de negocios
requiere datos concretos. Hay que especificar plazos, fechas, objetivos o
responsabilidades.

Ser demasiado ambiciosos: no debemos intentar abarcar ms all de

nuestras posibilidades. Hay que tener en cuenta que cualquier recurso
es limitado, y que si se destina a un fin deben descartarse otros.

Centrar el inters en los precios bajos: no por parecer una ganga,

nuestro plan de negocios va a resultar ms atractivo a un inversor. Al
contrario, el precio debe ser utilizado como un indicativo de calidad.

Evitar excesos de optimismo: el futuro es siempre impredecible, y

muchos planes de negocio se equivocan al anticipar los ingresos que
conseguirn y el tiempo que les llevar. Es preferible pecar de
conservador que de vivalavirgen.

Confundir ingresos con beneficios: un tpico error en el apartado

financiero que ha conducido al desastre a ms de uno.

Falta de transparencia: ocultar o deformar la informacin es la mejor

forma de asegurarnos la falta de apoyo y confianza de socios e
inversores.

Cambios de estrategia: es preferible mantenerse fiel a una estrategia

mediocre que cambiar cada seis meses a planes presuntamente
brillantes, pero que a menudo resultan contradictorios.