FLUJO DE CAJA

¿QUE ES FLUJO DE CAJA?

El flujo de caja ( cash flow, en ingles) es la proyección que relaciona los ingresos y
egresos de efectivo previstos durante un periodo presupuestal.

¿PORQUE ES IMPORTANTE EL FLUJO DE CAJA?

El flujo de caja es importante, porque le permite al gerente financiero prever sus

necesidades de efectivo a corto plazo, es decir tener una visión anticipada de los
ingresos y egresos de efectivo esperados durante un periodo determinado.

A su vez, se debe indicar que el flujo de caja, se utiliza como una medida de control de
los gastos de efectivo de una empresa.

¿QUE PERSIGUE EL GERENTE FINANCIERO, AL APLICAR EL FLUJO DE

CAJA EN SU EMPRESA?

El aplicar el flujo de caja, hace que este le indique la fecha en en que la empresa
necesidad efectivo, con el fin de que el gerente financiero puede negociar con el
proveedor de manera anticipada, o solicitar prestamos sin pasar apremios financieros y
cumplir de esta manera con las obligaciones corrientes.

A su vez el flujo de caja, también le indica al Gerente Financiero, que cantidad de

dinero tendría disponible para poder aprovechar los descuentos que le otorgan sus
proveedores, pagar sus pasivos en el momento oportuno, formular sus políticas de pagos
de dividendos, o tratar de adquirir bonos o acciones en la Bolsa de Valores, con la
finalidad de ganar algún tipo de interés.

¿QUE TIEMPO DE DURACION TIENE EL FLUJO DE CAJA?

En cuento al tiempo y periodo de proyección, flujo de caja puede ser:

a) A CORTO PLAZO

Cuando el planeamiento se efectúa generalmente en periodos mensuales, semanales

o diarios, lo que permite evaluar las necesidades financieras a corto plazo.

b) A LARGO PLAZO

Cuando el horizonte de tiempo es generalmente para varios años, dividiéndose la

proyección en periodos anuales.

A manera de sugerencia se recomienda elaborar el flujo de caja cada seis meses.

¿CUAL ES EL PRESUPUESTO MAS IMPORTANTE QUE SE DEBE TOMAR EN
CUENTA, PARA ELABORAR EL FLUJO DE CAJA?

El presupuesto base de elaborar el flujo de caja, es el presupuesto de ventas, porque

muchas de la variables que se utilizan en el flujo de caja tienen relación directa con el
presupuesto de ventas.

Cabe indicar que dicho presupuesto lo proporciona el departamento de ventas de la

empresa y teniendo como base dicho presupuesto el Gerente Financiero elabora el Flujo
de caja.

¿QUE CONTIENE EL FLUJO DE CAJA?

El flujo de caja contiene los ingresos o entradas en efectivo y los egresos o desembolsos
en efectivo.

El flujo de Efectivo o de caja debe presentar los ingresos y egresos de efectivo para el
periodo de proyección establecido por la empresa. Los ingresos están presentados por el
presupuesto de cobranza por ventas y demás ingresos presupuestados, del mismo modo
los egresos se basan en el presupuesto de pagos por compras y otros egresos
presupuestados.

Los datos obtenidos en dichos presupuestos parciales y datos adicionales se integren,

obteniéndose el flujo de efectivo, el cual mostrara los ingresos a deducir periódicamente
de los egresos de efectivo.

A. INGRESOS DE EFECTIVO

Las entradas o ingresos de efectivo se derivan principalmente de las ventas al

contado, las cobranzas o recuperaciones de los créditos otorgados de la empresa, los
prestamos bancarios, sobregiros, nuevos aportes de capitales en efectivo, dividendos
cobrados, ventas de activos fijos, venta de valores negociables y otras fuentes de
ingresos, etc.

Las ventas es un factor muy importante en el desarrollo del flujo de efectivo.

Para presupuestar los ingresos por las ventas al contado, así como las cobranzas, se
debe tomar como base la política de créditos y cobranzas establecidas por la
empresa.

B. EGRESOS DE EFECTIVO

Los egresos, o desembolsos de efectivo se derivan principalmente de las compras

proyectadas y pagos de: sueldos y salarios, gastos de administración, comisiones de
vendedores, compras de activo fijo, amortización de prestamos, interese,
dividendos, impuestos o tributos, etc.
Cabe indicar que, dentro de los egresos de efectivo no deben considerarse aquellas
cuentas que no requieren desembolsos de efectivo, tales como la depreciación de
activos fijos, la amortización, la desvalorización de existencias, etc.

¿QUE COMENTARIOS LE MERECE EL FLUJO DE CAJA?

El flujo de caja es un claro indicador del comportamiento de liquidez de la empresa,

por ello el Gerente Financiero, como responsable del manejo del efectivo, debe
mantener un adecuado control sobre dicho efectivo, para determinar cuales son las
variaciones con lo presupuestado.

Estas variaciones son debidas principalmente a cambios en los factores que afectan
el efectivo, o circunstancias emergentes que afectan las operaciones normales del
negocio o a una falta de control adecuado.

Para lograr un adecuado control del efectivo, se recomienda preparar flujos de Caja
a corto plazo y evaluar en forma diaria la situación del efectivo o posición de caja y
reprogramar mensualmente el presupuesto de efectivo de la empresa.

El control de los recursos a través del flujo de caja o cash flow permitirá a la
empresa:

a) Poder invertir en el mejoramiento o implicación de las líneas de producción

o de servicios.
b) Pagar mayores dividendos, mejorando así la rentabilidad de la inversión de
los accionistas.
c) Mejorar la imagen de la empresa, ante instituciones financieras y
proveedores.
Por lo tanto, es muy importante como meta, el lograr mejorar el flujo de caja y
para ello se pueden utilizar diversas medidas, como por ejemplos:

1. Control del nivel de las existencias o inventarios.

2. Control de las cuentas por cobrara de los clientes
3. control de los créditos
4. control de la facturación.
5. Asegurar pagos a través de descuentos por pronto pago.
6. acelerar el deposito de los cheques de los clientes
PROCEDIMEINTO PARA ELABORAR EL FLUJO DE CAJA

1. Elaborar el Presupuesto de Ventas 5

2. Elaborar el Presupuesto de Cobranzas FLUJO

3. Elaborar el Presupuesto de Compras. DE

4. Elaborar el Presupuesto de Gastos Administrativos y de Ventas CAJA

CASO PRÁCTICO

PAREDES EIRL

El 15 de agosto de 1996, el S.r. Ruben Zavala recibio el pago de sus beneficios sociales
de una importante empresa del país y de inmediato pensó en organizar un pequeño
negocio que le produzca un ingresos adicional a su pensión de jubilación. Observando
el mercado, decidió dedicarse a la venta de abarrotes, en razón de que existe demanda
en forma permanente para estas clases de productos.

En consecuencia planeo la organización de su pequeña empresa a la que denomino

PAREDES EIRL.

Consulto para ello, a un intimo amigo, comerciante en ejercicio, el que escucho con
mucho interés la exposición de sus ideas, a tal punto de que se mostró interesado
interesado en los alcances del negocio y le sugirió que si llegaba a necesitar un socio le
seria de mucho agrado participar, aportado una parte alícuota del capital que la empresa
requería.

Transcurrido algunos meses el SR. Zavala, luego de arreglar el funcionamiento del

negocio dándole forma legal, determino que le hacia falta mayor apoyo financiero, por
lo que decidió buscar amigo, el SR. Luís García para recordarle su ofrecimiento
anterior. El cual manifestó que mentía su propuesta pero que era necesario formalizar la
empresa como sociedad Anónima para facilitar su manejo.

Además sugirió que se le indicara el monto de su aportación y que se elaborara una

proyección del negocio. Con miras a determinar en que se se iba a invertir el dinero,
materia de las aportaciones y lo mas importante,, cuales eran los resultados que se
esperaban para fines de 1997.
El promotor Zavala, le sugirió que juntos preparaban el flujo de caja, para lo cual
recopilo la siguiente información:

1) Compras y ventas programadas para 1997 eran:

Ene… 5,000 unds MAY… 4.000 unds SET… 3.400 unds

Feb... 4.300 unds JUN... 4.500 unds OCT... 2,000 unds
Mar... 3,800 unds JUL.. 4,800 unds NOV... 3,500 unds
Abr... 5,500 unds AGO... 4,700 unds DIC... 4,500 unds

2) Precio de venta s/. 15.00 la unidad.

3) Precio costo s/. 10.00 la unidad.

4) Las ventas se efectuaran de la siguiente manera:

• 50% al contado
• 30% cobrado al mes siguiente al de la venta
• 20% cobrado en el mes sub- siguiente al de la venta.
5) Las compras pagarían al contado en el mismo mes de la operación.

6) Los gastos de operación fueron estimados en s/ 75,000 anuales, los que

incluían los cargos por depreciación de activo fijo, estimados en s/ 15000
anuales.

7) Los gastos de venta se estimaron en 5% de las ventas, distribuidos

uniformemente cada mes.

8) Los gastos financieros se estimaron en s/ 250 mensuales y se consignarían en

el flujo de efectivo.

9) Los impuestos locales se estimaron en s/ 250 mensuales y se consignarían en

el flujo efectivo.

10) Se. Programo el pago de dividendos en el mes de agosto con carácter de

adelanto por un monto total de s/50,000.

11) Se programo la compra de un automóvil marca LADA por s/ 20 000

pagadero en dos armadas mensuales iguales en Marzo y Abril.

12) Pagos a cuenta de impuestos a la Renta se programo a partir del mes de

febrero por s/ 2,500 mensuales.

13) El saldo inicial de caja seria de s/ 32 000

14) Los déficit se cubrían con préstamos bancarias, en múltiplos de 100 y con
un interés financiero del 3% mensual. A su vez debe mantenerse en caja un
saldo mensual no inferior a s/ 5,000.
¿QUE PODEMOS DECIR DEL FLUJO DE CAJA?

El flujo de Caja es la figura central del proceso de planificación a corto plazo y un

instrumento indispensable en la administración de la liquidez de la empresa, y
constituye el nexo entre los planes de la gerencia, representado por los presupuestos
funcionales y operativos (ventas, producción, inversiones, administración) y los estados
financieros proyectados, en los que se analiza la factibilidad de estos planes de
desarrollo de la empresa.

La elaboración del flujo de caja comienza, en general, con la predicción de las variables
macroeconómicas y su efecto sobre la situación de la industria en la cual espera la
empresa y sobre las actividades de la empresa en particular. Con esa información y con
los objetivos financieros y estratégicos de la gerencia, se procede a elaborar un plan de
operaciones a largo plazo, generalmente de cinco años. Ello permite elaborar un
presupuesto de ventas en el se estima las ventas por producto y por región a lo largo del
tiempo. Para cumplir con este pronostico de ventas, se elabora un presupuesto o plan de
producción y de compras, en el que se determina cuando y como se efectuara la
producción para satisfacer la demanda estimada. Con el esquema de producción se
puede determinar si la capacidad instalada es suficiente para satisfacer la demanda y, en
caso de no serlo, proceder a elaborar el presupuesto de nuevas inversiones en Activos
Fijos para tener la capacidad necesaria, tanto a corto como a largo plazos, o determinar
las necesidades de arrendamiento de maquinaria, equipo, edificaciones, etc.; en este
presupuesto de inversiones, también se considerara la renovación o reemplazo de las
instalaciones existentes. De manera simultanea, se determina o establece cuando y
cuanto se gastara en labores de administración de la empresa y en la ejecución de las
ventas, así como se toman las decisiones de inversiones en investigación de nuevos
productos y otras gastos de carácter discrecional. De este modo se tiene esquematizados,
a lo largo tiempo, las posibles entradas y salidas en efectivo que permitirán determinar
un programa detallado de los flujos de efectivo.

El pronóstico de ventas constituye el punto de partida, la clave y la elaboración de este

presupuesto. En general, se elabora mediante la combinación de los pronósticos del
personal que directamente participa en el mercadeo de los productos y servicios y
aquello de las oficinas de planificación. Los primeros conocen el mercado en todos sus
detalles y se pueden elaborar, con base en su experiencia o en modelos cuantitativos, un
pronóstico de ventas por productos y por región para agregarlos y refinarlos a nivel de
gerente de mercadeo y tiene en cuenta los cambios percibidos en la actitud del
consumidor por medio de la experiencias y el contacto directo; sin embargo,
lamentablemente suelen ignorar los efectos de la variables macroeconómicos que
afectan a la industria y a las decisiones que puede tomar la gerencia general que afectan
las ventas. De tal manera, para obtener predicción es conveniente combinar estos
pronósticos con los de la oficina de planificación que si tienen en cuenta dichas
variables, pero suelen ignorar las peculiaridades del mercado. Muchas veces, todo el
proceso se combina con modelos cuantitativos o econométricos del mercado y la
economía.

El pronóstico de ventas determinara la gran parte de las entradas de efectivo. Con estas
proyecciones se elaborar el plan de producción se detallara cuando y cuanto se
producirá, y se determinaran las necesidades de mano de obra, materia prima, servicios,
etc. Estén plan de producción puede variar desde estar en perfecta sincronización con
las ventas hasta ser constante al nivel proyectado de las ventas esperadas. En el primer
caso, casi no se tiene inventario, pero si gran variabilidad en el consumo de los recursos,
ya que se producen productos inmediatamente antes de venderlos; esquema quizás no
sea factible o antieconómico cuando se tiene un personal inmovible con pocas
posibilidades de despido y reenganche. En el segundo caso, el volumen de producción
es constante y la fluctuación en las ventas se absorbe con el inventario. Estos dos
esquemas de producción darán lugar a necesidades de efectivo y de inversiones en
espacio de almacenaje muy diferente; el tipo de plan de producción que se escoja tendrá
un profundo efecto en los flujos de efectivo y, por ende, es importante considerarlo al
elaborar el flujo de caja.

La información obtenida sobre las ventas estimadas determina la mayor parte de los
ingresos, en tanto que el presupuesto de producción (o de compras en el caso de una
empresa de comercialización) determina las salidas de efectivo; sin embargo, existen
otros movimientos de efectivo que en algunos casos pueden ser de importancia. Así, la
empresa deberá detallar los desembolsos como consecuencia de las nuevas inversiones
en planta y equipo, resultado de los niveles de producción estimados; aunque tales
desembolsos están a discreción de la gerencia, en el sentidote efectuarse a su
conveniencia, solo pueden posponerse por lapsos relativamente cortos. En forma
análoga, deberá prepararse el esquema de desembolsos de inversiones y gastos en
proyectos de investigación, desarrollo expansión, en caso hacerlos otros componentes
importantes de ingresos y egresos son las actividades financiera de la empresa, como las
emisiones de acciones y bonos, la deuda bancaria a corto y largo plazos y el pago de
dividendo, entre otras; en el flujo de caja, aunque sea elaborado a corto plazo, se deben
considerar aquellas decisiones de largo plazo que se llevan a cabo dentro del periodo de
estudio.

Otro componentes importante es la determinación del flujo de caja son los gastos
administrativos de ventas. Estos egresos incluyen desembolsos comprometidos o
contractuales (como la nomina de personal), pero incluyen además desembolsos
discrecionales (como gastos de propaganda, bonos a directivos e inversiones en equipo
e instalaciones administrativas, entre otros). En esta categoría se incluirían, además, los
pagos por concepto de impuesto sobre renta, ya sea los incurridos en periodos anteriores
a los estimados sobre el periodo en estudio que deben pagarse a medida que se incurren.

El flujo de caja recopila las proyecciones de entradas y salidas de efectivo presentadas

en los presupuestos funcionales que, además de servir base para la elaboración de los
estados financieros proyectados, tiene como, objetivo determinar las necesidades o
excedentes temporales de efectivo en el transcurso de las operaciones, a fin de
establecer y planificar con anticipación ya sea las necesidades de financiamiento a corto
y largo plazo, o prepararse para la inversión de los excedentes e instrumentos
negociables de relativa liquidez. Permite determinar los momentos en el tiempo, los
montos y la duración de las necesidades o excedentes de efectivo, con lo cual
contribuye a administrar en forma eficiente el financiamiento y la liquidez de la
empresa, mediante la planificación de la tesorería.

El lapso para lo cual se prepara el flujo de caja depende de actores tanto propios de la
empresa como otros fuera de su alcance.
En particular, el tamaño, los recursos administrativos y financieros, las relaciones con el
mercado financiero, las necesidades o excedentes de efectivo, con lo cual contribuye a
administrar en forma eficiente el financiamiento y la liquidez de la empresa, mediante la
planificación de la tesorería.

El lapso para lo cual se prepara el flujo de caja depende de factores tantos propios de la
empresa como otros fuera de su alcance.

En particular, el tamaño, los recursos administrativos y financieros, las relaciones con

el mercado financiero y de capitales y la complejidad del proceso, productivo, son
algunos de los factores que determinan el lapso y la frecuencia con que se prepara el
flujo de caja. Entre los factores externos se pueden mencionar la predictibilidad de las
entradas y salidas de efectivo, el costo del, financiamiento, el costo de oportunidad del
dinero, financiamiento, el costo de oportunidad del dinero ocioso, y los requerimientos
de las instituciones financieras y accionistas de la empresa.

Las empresas que poseen mejores técnicas administrativas y con mayor variabilidad en
los flujos de efectivo preparan los presupuestos para lapsos anuales, con una frecuencia
que puede llegar hasta diaria para los meses siguientes a la elaboración del presupuesto.
Lo mas común es encontrar presupuesto mensuales por periodos de seis meses, pero
llegan de hallarse presupuestos diarios para una semana, particularmente cuando el
costo del dinero es elevado. Los factores determinantes del lapso y frecuencia son en
este orden; recursos administrativos y financieros, predictibilidad de los flujos, y costos
del financiamiento a corto plazo las razones de la influencia, del primero y ultimo
factores, son obvias; no obstante, suele pensarse que cuando menos predecible sena los
flujos de caja, menores serán las necesidades, el lapso y la frecuencia de la elaboración
del flujo de caja, cuando en realidad debe suceder lo contrario. En la medida en que las
discrepancias entre las entradas y salidas de efectivo sena menos anticipables, mayor
será la necesidad de determinar su potencial magnitud, para preparar las posibles rutas
de acción y de proteger la liquidez de la empresa.

Se puede alegar que ante las incertidumbres que enfrenta la empresa, lo ideal es
mantener un saldo de efectivo elevado que permita hacer frente a las eventualidades. El
lector no tardara tiempo en convencerse de lo caro que esta estrategia de protección
puede costar a la empresa, en términos del financiamiento requeridos para mantener
esos saldos, sobre todo en los últimos años de inflación acelerada y altas tasa de interés.
Adicionalmente, en esta época de escasez de fondos, a cualquier precio, esta puede ser
una estrategia no factible y la empresa se vera forzada a mantener saldos protectivos que
tal vez lleguen a ser inferiores a los deseables.

En estas condiciones precisamente es mas necesario el presupuesto de efectivo para la

planificación y administración de la liquidez.

Para aprender a formular un flujo de caja mensual(o semanal, o diaria) tal vez sea lo
mejor seguir cada uno de los siguientes cinco pasos.

1) Estimar los ingresos de efectivo por mes. Se incluyen las entradas de cja de
todas las fuentes de recursos por ejemplo, ventas al contado, cobranza de
cuentas por cobrar, venta de activos, emisión de acciones, etc.
 2) Estimar las salidas de efectivo por mes. Se incluyen las salidas de caja por todo
los, concepto por ejemplo, pagos por compras, gastos en efectivo, desembolsos
en efectivo para comprar activos fijos, retiro de acciones preferentes, etc.

3) Calcular la diferencia neta de caja por cada mes. Restando la salida recopiladas
en el paso 2 de las entradas obtenidas en el paso 1.

4) Resumir los tres primeros pasos con el objetivo de mostrar la extensión de la

necesidad y/o el exceso de caja acumulado. Esta cantidad acumulada se obtiene
sumando en un total horizontalmente las cifras de los movimientos de caja netos
obtenidos en el paso 3.

5) Adjuntar la columna de acumulaciones por la diferencia entre el efectivo

disponible al principio de l periodo que se pronostica y el importe deseado en
efectivo.

L proyección de los estados financieros requiere una serie de supuestos sobre los
principales parámetros que van a afectar al comportamiento de los ingresos, costo y
gastos.

En el caso de ejemplo se necesita pronosticar el comportamiento de la inflación, ya que

se afecta tanto a los costos y gastos como a los precios que determinan, conjuntamente
con las unidades vendidas, los ingresos del negocio. En situaciones mas elaboradas
habrá necesidad de proyectar el comportamiento de la evaluación y realizar pronosticó
de ventas, con base en estudios del mercado de la estimación de parámetro básicos
como las elasticidades e ingreso de demanda.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Errores en las estimaciones.

Debe enfatizarse de nuevo que cuando se elabora un presupuesto de efectivo se esta

pintando con una brocha no muy fina. Estas estimaciones dependerán de un alto grado
de la exactitud de las estimaciones originales de las ventas. Por esta razón es ridículo
efectuar los cálculos mensuales hasta el nuevo sol aproximado.

La falta de exactitud también implica que en el administrador financiero deba comparar

periódicamente los resultados realmente obtenidos contra lo presupuestado. Si la
variación es revelante, posiblemente se pida que se ajuste el presupuesto. Si la variación
es revelante, posiblemente se pida que se ajuste el presupuesto para los siguientes
meses. Los presupuestos solo ayudan a orientar y nunca podrán sustituir al buen criterio.
Puesto que las predicciones rara vez son completamente correctas, los presupuestos que
se derivan de estas predicciones deberán administrase con cierta discreción y
compresión de sus limitaciones.
Periodo de cumbre

Aun considerando el hecho de que los presupuestos son tan solo estimaciones, debemos
tener muy en mente las posibilidades de que el periodo cubierto por las por las
estimaciones puedan ser apropiado. O sea, existen ciertas limitaciones inherentes en la
mecánica de su elaboración. El flujo de efectivo que representa desglosa el periodo
anual en segmento mensual. El haber elaborado una estimación resumen para el año
completo, tanto en las entradas como en las salidas de efectivo habría sido muy
engañoso y podrá haber tenido consecuencias fatales. El administrador financiero no
deberá dejarse llevar por la aparente confiabilidad de las cifras que aparecen en el
presupuesto de efectivo, manteniendo siempre una situación alerta.

Problemas humanos.

El presupuesto es elaborado y operado por seres humanos. Esto trae consigo muchos
problemas, especialmente cuando por primera vez se establece un sistema presupuestal.
Para muchas personas dentro de una organización, el presupuesto puede representar un
reto. Por ejemplo, el gerente de producción podrá haber estado acostumbrado a elaborar
sus propios presupuestos; sin embargo dicha función no será ahora de estar utilizando el
sistema presupuestal, posiblemente estemos restringiendo ciertos derechos de las
personas y es natural que los seres humanos se resistan a tales cambios. La fueraza con
la que muchos grupos hacen resistencia al cambio es superior a la fuerza con que la
administración exige tales cambios.

Estados Financieros Proyectados

Una vez que se hayan elaborado los presupuestos de ventas, producción, gastos de venta
y administración, inversiones y flujo de caja, el último paso será efectuar un análisis del
estado de ganancias y perdidas y un balance general proyectado. Estos estados
financieros proyectados proporciona mayor luz al analizarlos que los estados
financieros históricos, si los resultados que se espera obtener no son satisfactorios,
entonces tendremos aun la oportunidad de efectuar las correcciones para modificarlos.
 SOLUCION
PAREDES EIRL

1) PRESUPUESTO DE VENTAS

CONCEPT ENE FEB MAR ABR MA JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
O Y
Pago
Ctdo. 50% 37500
C.tado 50000 43000
32250 38000
28500 55000 3000
41250 4000 450
337 480
360 4700
3525 340
255 2000
1500 3500
2625 450
337
30/d. 30% 22500 19350 17100 24750 0 00
50 00 0 00 0 0 50
00
60/d 20% 15000 12900 11400 16500 1800 202 216 2115 153 900 1575 202
0 50 00 0 00 0 0 50
1200 135 144 1410 102 600 1050 135
0 00 00 0 00 0 0 00

75000 64500 57000 82500 6000 675 720 7050 510 3000 5250 675
0 00 00 0 00 0 0 00

CONCEP EN FEB MAR AB MA JUN JUL AG SET OCT NO DIC ENE

TO E R Y O V

Ctdo. 375 3225 28500 4125 3000 3375 3600 3525 2550 1500 2625 3375
30/d. 00 0 19350 0 0 0 0 0 0 0 0 0
60/d 2250 15000 1710 2475 1800 2025 2160 2115 1530 900 1575 1050
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1290 1140 1650 1200 1350 1440 1416 1020 600
0 0 0 0 0 0 0 0 0

375 5475 57000 6615 6000 6825 6825 7035 6105 4446 4545 5550 1050
00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2) PRESUPUESTO DE COBRANZAS

3) PRESUPUESTO DE COMPRAS Y PAGOS

FUENTE:

CENTRO DE ESPECIALIZACION EN CONTABILIDAD Y FINANZAS E.I.R.L.

“CECOF ASESORES- EL ASESOR “
-CONACO –REVISTA SEMANAL SENTISIS.
4) FLUJO DE CAJA